領導績效評價論文

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一、領導績效考核方法及不足

領導活動是非常復雜的社會活動，而領導績效考核同樣也非常復雜，到目前還沒有明確的關于領導績效考核的成熟方法和理論。

傳統的、通常的對于領導績效的考核主要集中在目標績效考核上，大多數人常常把組織績效和領導績效聯系在一起。如果不能為自己的組織帶來持久而眼亮的績效，就不算是個好的領導者。人們也習慣性的把組織績效看作是領導的個人績效，例如一位學校的校長的有效性則是要通過學生的升學成績來體現，而其過程則很少有人過問；領導特質也常被看作是影響領導績效的重要方面，特質理論認為有一組能用來識別有效領導的素質和特征，許多學者堅持把領導者的個人品質特征作為考量領導效能的因素，我們也常會用一些品質特征來描述一些成功的領導者，例如一提到張瑞敏大家都會想到海的特質——包容，自信，謙遜。

領導者作風對領導者績效的影響也是許多學者研究的重點，很多學者認為作風對于領導成效具有至關重要的作用，聯系現實，我們不難發現，不少的單位有很好的“硬件”，如有充足的財力，精良的設備，現代化的工具等，但由于領導的作風存有問題，而使這些設備空置、損耗，甚至浪費、流失，發揮不出應有的效益。也許還會因為領導的官僚作風、形式主義，人為地在操縱、運用這些資產的主體之間增加了內耗、沖突，從而帶來更大的損失和浪費。非智力因素是新出現的關于領導績效研究的提法，非智力因素是指人的智力和專業知識以外的素質，如人的情緒控制力、意志品質、性格特征人際交往、人際關系能力和社會適應能力等，這些因素對領導績效的影響往往超過智力因素，成為影響領導績效的重要因素和指標。

雖然對領導績效考核方法很多，各具特點，也都有獨到之處，但這些方法也存在著一些不足：

(1)對領導過程的考核不足

現行的績效考核方法大多對領導過程的考核重視不足，這也是領導績效考核存在的最突出的問題，領導過程在領導活動中起著至關重要的作用，僅憑績效結果來評價領導績效是明顯不夠的，如成本、利潤、GDP增長率，以及升學率、就業率和比賽結果等，而且還會造成許多嚴重的問題，如有些領導者雖然取得了不錯的業績，卻忽視了組織內部的人際關系，致使組織內部不和諧，從而影響組織的發展。

(2)多為定性考核，定量不足

現在對領導績效考核的方法和理論多為定性分析，定量考核不足，大多關于領導績效考核的方法只是存在于理論上，定量分析不多，對于領導績效的量化分析很少，沒有比較完善的領導績效考核的指標體系，也就更談不上對領導績效準確量化和考核。

(3)偏松趨勢

領導績效考核與其他績效考核不同，是對領導的考核，大多數下屬對自己的領導心存忌憚，在考核績效時總是對領導領導大加贊揚，而上級和同級對領導進行評價時，對實際情況大多不了解，也總是給出很高的評價，這就造成了對領導評價偏松的趨勢。

(4)考核內容籠統，缺乏明確的量化標準，不能全面反映干部的真實情況

現在對領導績效考核的指標模糊不夠明確，且沒有量化的指標，致使考核無從下手，許多考核都流于形式，不能真正反映出領導的績效。還有些領導為了多做出政績，大搞政績工程，不僅沒有達到考核績效的目的，還造成了極大浪費，得不償失。

目前我們國家正處于這樣的領導活動實踐階段。在改革開放初期，我們就是用單一的績效目標來衡量領導績效。現在，在科學發展觀指導下建設和諧社會是我們的核心目標，在這個過程中，領導活動的核心作用和關鍵性是勿庸置疑的，所以我們必須全面認識領導績效考核。因此，筆者認為，評價領導績效的一般性觀點應該是：領導者在領導組織實現目標的同時，很好地實現了組織的內部穩定性和外部適應性，并為組織持續發展做好了準備，這時的領導活動才是有效的，績效也是最高的。

二、領導績效考核模型及比例分配

1.領導績效評價模型

我們深入分析上述各種關于領導的定義，可以將領導活動的內容概括為幾個方面：領導是權力和結構的建立和運行；是群體互動和溝通過程；是基于職位權力和個人品行的影響力的運用；是組織氛圍的營造和調節；是目標和資源配置的設計與實施；是組織內外部聯系協調的橋梁紐帶；是角色、行為或手段；領導者的工作在于創造使團隊富有成效的條件；是在領導者和追隨者之間有影響力的一種關系，當他們試圖真正地加以改變并期望得到反映他們共同目標的結果時。可以說，以上任何一個方面的實現都是評價領導有效性績效的重要方面，但顯然是不全面、不科學的。

領導有效性受四個方面因素影響：

目標績效——包括經濟目標績效；產品和服務目標績效；顧客或公眾的滿意度等；

內部協調性——包括組織構建和運行的合理、和諧與效率；員工凝聚力和滿意度；組織制度、規范和文化的有效性等；

外部適應性——包括與外部關系的建立；對外部環境的反應；社會責任與形象；

可持續發展性——組織的行業地位與核心競爭力；學習與創新能力；愿景戰略；

目標績效，即業績結果的實現是領導有效性的基礎，也是最直接和顯性的。對于一些小型企業組織，或者處于創業初期的組織，目標績效是領導績效評價的最重要方面。用目標績效衡量領導績效，具有客觀、簡便的特點，并具有強烈的目標導向作用。但是功利主義可能會損害組織的長期利益。同時目標績效也存在缺乏整體目標的分解落實，沒有和員工的目標認同，缺乏過程中的檢查反饋，缺乏團隊目標配合等缺點。

內部協調性和外部適應性是領導活動過程的兩個方面，前者表征的是領導過程中組織內部的和諧和滿意程度，后者是指在領導者領導下組織與其直接外部環境和間接外部環境的關系狀況。對于處于成熟期的大型企業組織，尤其是行政組織和公共事業組織，關注領導過程是非常必要的。總結一些著名的大型組織的失敗經驗，極少有由于領導決策和戰略錯誤導致形勢急轉直下的，大部分都是一個領導問題日積月累的過程，最終積重難返。現實中，人們往往以業績結果作為評價領導績效的依據，對領導過程則很少考慮，甚至忽略掉，究其原因，除了上面提到的業績

結果具有客觀簡便、目標導向的優點外，還在于以下兩個方面原因，一是對領導過程的重要性認識不足，只要結果不要過程；二是領導過程非常復雜，難以評價。在筆者構建的領導有效性分析模型中，以內部協調性和外部適應性來分析領導績效，是一種嘗試，希望以“過程”來克服“結果”的片面性。

可持續發展性是從組織的長遠利益、長期發展來看領導的有效性，可以通過組織在行業中所處地位、組織自身具備的核心能力、尤其是組織的學習和創新能力來評價，也可以從組織的遠景戰略方面觀察。

以上四方面在內容上會有一定的交叉，因而在具體內容劃分上會有不同的觀點，但這并不影響模型的使用。在具體操作過程中，可以根據組織的特點，按照模型的四個方面建立指標體系并賦予權重系數，通過取樣調查打分，進行定量分析評價。

2.領導績效指標比例分配

在領導績效考核體系中，每一指標的地位和作用是有差異的。因此不能把每個指標都等量齊觀，必須把每個指標的重要程度確定下來，這就是權重。本文基于上述模型，把指標分為四大類，目標績效，內部協調性，外部協調性和可持續發展。確定權重的方法很多，這里用最常用的比較客觀的方法——層次分析法來確定四類指標的權重。

領導績效評價的四類指標權重估值和計算的具體方法是如圖1所示：

其中A代表目標績效；B代表外部協調性；C代表可持續發展；D代表內部適應性。當A與B比較，認為A比B重要，就在A行B列交叉處記3分，而在B行A列交叉處記1/3；當C與A比較時，若認為A比C高度重要，就在A行C列處記5分，在C行A列處記1/5；以此類推，直到完成比較。

通過上述計算我們可以將領導績效評價為：目標績效56%，內部協調13%，外部協調23%，可持續發展8%

總之，沒有對領導過程的科學認識，就不可能進行正確的領導績效評價。要實現鼓勵和回報的正確的績效評價導向，我們必須在重視結果考核的同時對領導者領導過程加以關注。如果我們不對此做出透徹的分析和正確的權衡，那么我們提拔的領導者可能是曇花一現的機會主義者；無能的但是善于耍政治手腕的人；只為眼前不顧長遠的功利主義者；以及沒有職業道德、沒有群眾基礎的人，等等。在他們的后面，任何組織的發展都是一句空話。

參考文獻：

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[3]理查德L.達夫特.領導學[M].楊斌譯.北京：機械工業出版社，2005.

【摘要】任何一個組織都需要一個好的領導，好的領導是以其領導活動的效能為標志的。無論在理論上還是在實踐上，人們對領導績效的認識都有很大的差異。現在有很多研究指向領導績效的評價，但是其重點主要集中在結果和目標上，對過程的關注不是很多，而過程恰恰是領導活動不可或缺的重要內容，也應該是領導績效評價的重要組成部分。

【關鍵詞】領導過程領導績效評價