中國企業跨國經營的文化準備

導語：中國企業跨國經營的文化準備一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：企業文化對中國企業在邁向跨國公司的重大轉型過程中將發揮極為重要的作用。從企業文化的哲學與理念體系的構建、企業跨文化的溝通與管理兩個方面論述了中國企業在邁向跨國公司過程中文化準備的重要意義，認為企業中的文化因素走企業管理的核心因素，企業的核心能力就是企業的理念體系，中國企業應下大力氣進行企業理念體系的構建與完善，同時有意識培養跨文化的經理人，增強員工的文化敏感力和文化適應性。

1跨國經營文化準備的兩個重要方面

新的世紀，中國經濟迎來了一個重大的發展機遇和挑戰，這就是中國正式加入世界貿易組織(WTO)。一般而言，跨國經營是一個國家加入WTO后經濟發展的必然趨勢，從事跨國經營將是中國企業在全球化世界經濟中生存和發展的必然選擇。

目前，為適應經濟全球化的趨勢，中國政府已明確鼓勵有條件的企業全方位開展海外投資，中共“十五大”提出并確定了鼓勵能夠發揮中國比較優勢的對外投資、更好地利用“兩個市場、兩種資源”的戰略方針。1998年主席在中共十五屆二中全會上明確指出：“在積極擴大出口的同時，要有領導有步驟地組織和支持一批有實力有優勢的國有企業走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠，從事境外加工貿易，擴大出口，實現成熟產業的國際轉移”。

事實上，經過“改革開放”20年的發展，中國不少企業已經初具規模，已經具備了開展海外投資的條件。據外經貿部統計，自1979年至1999年的20年間，中國已在160多個國家和地區設立了5793家貿易和非貿易型企業，協議投資總額約100億美元，其中中方協議投資額65億美元。中國已被聯合國評為新興的海外投資國，中國有數家公司已經被聯合國列入來自發展中國家最大的50家跨國公司行列。中國一批優秀企業，如海爾集團、上海廣電、萬向集團、杉杉集團、新希望、華為、科龍、格蘭仕、森達、東方集團等，都已不同程度地走向跨國經營。

在討論企業跨國經營文化準備的有關問題時，一般企業很容易想到文化沖突、跨文化溝通、文化變革等與跨文化溝通和管理相關的事項，但本人認為，企業文化與理念體系的構建是更加重要的一方面，它對企業在邁向跨國公司的重大轉型過程中將發揮更為重要的作用。

因此，本文將中國企業跨國經營的文化準備分為兩個部分，一為企業文化的哲學與理念體系的構建，二為跨文化的溝通與管理，下面分別對這兩方面作一探討。

2構建適合的企業哲學與理念體系是事關企業跨國發展時期生死成敗的核心問題

決定企業生死成敗的核心問題是企業的戰略決策和內部管理，這是現代企業管理的公理與常識之一。但文化因素對企業命運的重要意義許多企業界人士認識不夠，不少人認為企業文化就是幾句口號加一些職工文娛活動，不能沒有，但意義不大；而國內學術界則對此缺乏切身體會。因此，對這一問題目前還有論述的必要。

2000年中期，筆者有幸與國內優秀的高科技企業――華為技術有限公司副總裁、黨委書記陳珠芳女士就企業文化的有關問題進行交流。言談間，這位前華中理工大學教授說了一句令人印象至深的話――企業的核心能力就是企業的理念體系。

華為公司是中國少有的在電子信息領域技術與生產規模方面都達到世界級水平的民營高科技企業，更是少有的“在管理思想上有很多創新，形成了自己獨特管理哲學”的企業。其四萬余字的《華為基本法》標志著華為公司的核心價值體系和基本經營政策體系的確立，也標志著其接班人確立原則與機制的確立，標志著華為公司由創業者個人色彩濃郁的企業家型管理向職業型管理的重大轉變。

2000年，華為技術有限公司實現銷售額超過220億元，管理員工16000余人，其中85％具有大學本科以上的學歷。目前，華為在全球建立了40多個海外代表處，產品進入40多個國家和地區，并在美國和印度設立了研究機構和生產基地。根據國家信息產業部公布的2000年“中國電子信息百強企業排行榜”，華為技術有限公司實現利潤總額29億元，在利潤排行榜上超越聯想、方正等知名企業居百強首位。

陳珠芳女士所言的“企業的理念體系”就是廣義的企業文化，而“核心能力或稱核心競爭力”(CoreCompetence)這一概念源自80年代后期歐美學術界。當時，面對日本企業咄咄逼人的進攻態勢，美國不得不放下架子去研究日本。經過埋頭研究與思索，他們發現日美管理的根本差異在于對管理因素的認識有所不同。美國管理過分強調技術、設備、方法、規章、組織結構、財務分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素。美國人發現這些差別后，又回過頭研究美國經營成功的企業，發現美國的成功企業也同樣注重這些“軟”的因素。他們最終得出結論：這些“軟”的因素，即企業中的理念體系和文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意義就在于明確了企業中的文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素，廣義的企業文化――企業的理念體系即構成企業的核心能力。

美國著名管理學家德魯克在《管理學》中也將管理與文化明確地聯系起來。他認為，管理不只是一門學科，還應是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價值系統、管理哲學等文化變量。

在這里，我們有必要明確兩個問題，一是文化因素在企業發展的不同階段具有不同的意義，二是文化因素中企業哲學和理念體系是兩個不同的概念。

文化因素在企業發展的不同階段具有不同的意義，在公司創業初期，重要的是生存與擴張，是產品和市場，企業文化并不是一個必須探討的問題，因為它不構成企業發展的重要變量。但當一個公司的規模擴展到相當程度，即它參與社會經濟活動的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會力量”的時候，文化的探討就具有極為重要的意義。此時對企業文化的探討既成為內部管理問題，也成為對外營銷問題。對內而言，隨著企業的擴大和員工的增加，企業領導者迫切需要一個發揮增強企業內聚力、形成企業思維以統一員工思想、確認工作評價標準、確認接班人標準等作用的企業自身價值體系――即企業的文化體系、理念體系；對外而言，此時隨著企業在業務過程中觸及的社會利益日益廣泛復雜，人們已從文化的角度評價其合理性和利益的得失，企業文化中的使命與宗旨、服務精神、社會意義等因素凸現出來，文化又成為對外營銷問題，部分企業甚至以自身的企業哲學作為營銷主要述求點之一，使之成為企業形象的重要部分之一。

因此，世界許多成功的企業發展到跨國公司階段時都已形成自己獨具特色的“管理文化”或“管理哲學”，并發展出一整套“企業理念體系”。如IBM公司“尊重個人、服務、追求卓越”企業哲學；日本松下的“自來水哲學”及由此而來的企業定位；美國麥當勞的“質量、服務、清潔、價值”的理念及由此而來的標準化操作體系和銷售歡樂的營銷特色；美國通用電氣公司“構筑無界限的組織、成為所進入行業內數一數二企業”等獨特理念體系。

這里必須強調的是企業文化因素中企業哲學與企業理念體系的區別。企業哲學是企業理念體系的綱領，而企業理念體系是企業哲學的具體細化，它既包括諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素，也包括工作評價標準、操作要求標準、工作方法、組織構建原則等這些與企業實際運作直接相關的“硬”的因素。

如美國麥當勞公司的企業哲學可以簡單表述為“質量、服務、清潔、價值”(QSC&V)，但其企業理念體系則十分復雜，包括厚達385頁的《營運手冊》(即《麥當勞手冊》)，包括“細心、關心、愛心”、“顧客永遠第一”、“大膽、充滿興奮”、“立即動手”等七項基本政策，也包括質量管理的標準化、創造歡樂的就餐氣氛、每晉升一級都必須接受的職業訓練課程(共計有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多種)等管理方法，在此理念體系的指導、激勵下，麥當勞井井有條地管理著全球超過15萬家連鎖店、200多萬名員工，成為全球第一品牌。

又如在《財富》雜志近年組織的“全球最受推崇的公司”評選中連續數年名列榜首的美國通用電氣公司(GE)，其企業哲學可以簡單表述為對下屬企業要求“數一數二”、對內部管理要求“精簡、速度和自信”，以構筑“無邊界”的大型企業集團。但其企業理念體系則更加復雜，不僅包括其“通用電氣價值觀”，即痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化對領導人的要求等，還包括其全球化、服務和六個西格瑪質量標準等三大增長措施、對領導人的4E品質(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及對管理的三手段T(技術)、P(政治)、C(文化)的同等重視等。其中，僅六個西格瑪質量標準就是一個頗為龐大系統的、規范化的工作方法，該方法規定了GE員工應如何工作，以使其產品與服務的滿意率達到統計學中正態分布的“六個西格瑪(即Z值所對應的面積)”。在正態表上，一個西格瑪是68．27％，兩個西格瑪是95．45％，三個是99．73％，四個是99．9937％……六個西格瑪與100％已差別很小，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。至于其具體方法與操作，外界則難以詳細了解。

有“20世紀最偉大的經理人”之稱的韋爾奇認為企業文化與價值觀是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰性的一環，它關系到如何指導組織行為，有難以言傳的價值和意義。每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，價值觀的形成是長遠的挑戰。

朱?基總理曾于2000年5月組織中國20多家中央直屬超級國企領導人赴GE設在美國克羅頓維爾的培訓基地，接受杰克?韋爾奇及其管理團隊為期兩周的培訓，以學習通用電氣公司卓越的管理之道。

國內企業對文化因素重視不夠的主要原因是混淆了企業文化中企業哲學與企業理念體系的區別，將企業文化等同為幾句口號和一些職工文娛活動，以致許多人認為搞企業文化就是“玩虛的”，不實在，不能賺錢，沒用；此外，還有一個現象是有相當多企業對于提出幾句口號、整理幾句價值觀等文化活動還是頗為熱衷，認為這就是重視企業文化，卻忽略了扎實、艱巨的企業理念體系的構建。

事實上，企業理念、價值觀等企業哲學實質已成為企業文化中的顯性部分，主要發揮企業文化中的對外營銷作用，社會大眾較為容易接觸并了解；而企業理念體系則是企業文化整體冰山海平面下的隱性部分，發揮著對內的管理、指引、協調等功能，是構成企業管理獨特性的重要部分，其中有些管理方法和系統甚至是企業知識產權與KNOW-HOW的重要部分，外人一般難以詳細了解與掌握。

綜上所述，企業的核心能力就是企業的理念體系，企業中的文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素，處于跨國發展時期的企業，在注重企業規模與效益擴大的同時，必須付出艱辛的努力以加強企業文化的建設，特別是加強與企業實際運作密切相關的企業理念體系的構建。否則，如果沒有適合自身的“理念體系”、“管理文化”，或僅有幾句口號，或者“理念體系”不符合企業與社會經濟發展規律，企業就難以獲得長久穩定的發展，較易發生各種意外事件而崩潰，或在越來越激烈的市場競爭中逐漸消亡。

3加強跨文化的研究與管理以適應企業跨國發展的需要

企業要跨國發展，除必須了解進入國家的市場及其運作規則外，還必須了解其社會文化、人際交往規則、企業管理模式及其背后的文化因素等。為此，我們需要對影響企業管理活動和管理模式的文化層面進行分析。

根據荷蘭社會心理學家霍夫史特德(Hofstede)的研究，對管理活動和管理模式有影響的文化層面主要有五個方面，它們是：①個人主義與集體主義；②權力差距；③不確定性的規避；④陽剛與陰柔；⑤長期導向與短期導向。它們分別表明人們對他人、對權威、對不確定性、對自我、對時間的價值觀。

個人主義是指一個松散的社會結構，假定其中的人們都只關心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個緊密的社會結構中人們分為內部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內部群體照顧自己，而自己則對這個內部群體絕對忠誠。

權力距離是指“一個社會對組織機構中權力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權力距離大的文化中，下屬對上司有強烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨裁者；在權力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規定的職責范圍內有相應的自主權。

所謂“不確定性的規避”，是指“一個社會對不確定和模糊態勢所感到的威脅程度，試圖保障職業安全，制訂更為正式的規則，拒絕越軌的觀點和行為，相信絕對忠誠和專業知識來規避上述態勢。”

陽剛與陰柔是指：“社會中‘男性’價值觀占優勢的程度，即自信、追求金錢和物質、不關心別人、重視個人生活質量”；其反面則是“女性”價值占優勢。

長期導向性、短期導向性表明一個民族對長遠利益和近期利益的價值觀。具有長期導向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態的觀點去考察；注重節約、節儉和儲備；做任何事均留有余地。短期導向性的文化與社會則面向過去與現在，著重眼前的利益，注重對傳統的尊重，注重負擔社會的責任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中國的大陸、香港與臺灣均屬于“儒家文化圈”的范圍，它們的文化層面和管理形態受儒家文化的影響很深，傾向于集體主義，保持了較大的權力距離；從不確定性規避方面看，臺灣屬中等，香港較低，大陸在由低向高的方面發展；從男性與女性價值觀方面看，港臺更傾向于男性價值觀，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價值觀。

美國和加拿大是高度實用主義的國家，強調利潤最大化、組織效率和生產率。它們是個人主義化和行動導向的國家，對風險具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規避的傾向。美國屬于高成就需求型，強調個人的自我成就，重視民主領導方式，傾向于集體決策與參與，權力距離很小，男性化的指標是中等的，傾向于體貼人的、關系指向型的領導。

日本社會和企業高度重視集體主義，在權力距離方面，保持了一方面擴大、另一方又縮小的兩種傾向；日本人具有高度的對不確定性進行規避的傾向；在男性化與女性化價值觀方面，日本人保持了一個高度男性化的文化價值觀。

歐洲的情況比較復雜，大體上可分為英國系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等幾種類型。

因此，中國企業在實施跨國發展的過程中，應詳細了解擬進入國家的市場與文化情況，根據所在國家不同的文化層面特點，有針對性地調整自身的管理措施與策略，具體建議見本文下一節。

此外，企業在國際化的過程中，往往會遇到母公司與分公司利益沖突、外國分公司負責人國籍選擇等問題，根據帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨國企業都經歷了三個不同的發展階段。

(1)跨國企業起步時屬于“種族優越主義”階段。企業赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國發號施令，指揮在外國文化下的分支機構如何行事。

(2)跨國企業進入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，必須轉向“多軸心主義”階段。外國據點的營運重任愈來愈由當地管理階層主導，他們比單純的外國人更受到當地政府及文化的左右，但也能掌握母國公司的文化精髓。

(3)進入第三個階段，公司開始“以地球為中心”(geocentric)階段。也就是說，只要和企業成長及生存相關，都是從公司利益出發，任何國家(包括母國)的壓力和其他國家一樣，公司不會特別優先考慮。此時，經理成為公司的一員，他的國籍反而不被重視，任何人可以憑功績在全球化企業中步步高升，不會因國籍而有不同待遇。新的企業文化誕生，經理人不再擔負任何包袱，其中包括國家文化方面的包袱。

4關于文化準備的幾點具體建議

(1)下大力氣進行企業理念體系的構建與完善

由于中國實行市場經濟的時間較短，中國絕大多數企業在企業理念體系的完善與創新方面都僅處于萬里長征的開始，大部分企業在企業文化方面所做的工作，主要只是關于目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素，而在工作評價標準、操作要求標準、工作方法、組織構建原則等這些與企業實際運作直接相關的“硬”的因素方面，細化具體的東西較少，形之于文字且直接指導操作的，就更少。

在管理的諸多環節，中國許多企業仍處于粗放經營階段，而跨國公司是一種高度組織性的超巨型企業，客觀上需要有高度嚴密的管理，世界上跨國公司早發展國家已經積累了上百年的經驗，具有成熟而不斷創新的管理理念體系和規范化的管理技術。因此，要真正實現中國企業跨國經營的目標，我們還有大量工作要做，還需付出艱辛的探索和努力。

(2)確定合適的國際化發展思路，確立“以地球為中心”的國際化經營理念，盡量縮短企業文化的成熟過程，在開始階段盡量減少文化沖突。

具體措施包括：選擇進入地區與國家時考慮文化因素，以香港為橋梁，或先與國外企業組建合資企業介入跨國企業經營等。

(3)有意識培養跨越文化的經理人，增強員工的文化敏感力和文化適應性，在人力資源管理工作中充分考慮到文化因素。如對方國家權力距離指數較低，則應選派民主型、關懷型領導；反之，則選派權威型領導。如對方國家不確定性回避指數高，進入該國后首要工作就是樹立穩定、專業、規范的企業形象，并制訂好各項規章制度；如對方國家不確定性回避指數低，則可以優先考慮市場機會等。

(4)積極引導企業內部的文化變革，適度降低權力距離指數，提高個人主義指數?！肮珓諉T之家”版權所有

企業文化只是社會文化的一部分，必然具有社會文化的特征。因此，國內企業的內部文化往往具有“權力距離大、個人主義指數低、長期導向明顯”等特征，在跨國經營的過程中，中國企業不僅需要充分了解對方的文化，還必須適當調整自己，使自身的企業文化特征具有足夠的包容性與可塑性，讓不同文化背景的合作者和工作人員感到適應與親切。

為此，中國企業應積極引導內部文化的變革，使之與國際主流文化趨同，適度降低權力距離指數，提高個人主義指數。具體措施包括：鼓勵經理人員的參與式、協調式、平等交換式風格與系統有條理的工作作風，講究實際，鼓勵員工的不同意見，鼓勵個人的創造性和主動性等。

(5)加強跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓，有意識地培養跨越文化的經理人，大力提倡、推廣應用國際化工作語言，在公司內部形成學習與使用多種語言的風氣，采取多種措施增強員工的文化敏感力和文化適應性，以加快企業國際化的進程。