國際體育的治理架構和外部環境

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1國際體育組織的治理架構

1.1重要性

體育組織有許多不同的形態及扮演多種功能，有袖珍型、以社區為基礎的義工型組織，如地方上區域聯盟的曲棍球或板球俱樂部，或是大型事業體育組織，如國際奧委會或是國際足聯等經常舉辦大型體育賽事，有些足球俱樂部像曼徹斯特聯隊屬于上市公司，一些西方國家鄉村地區的足球隊則是靠酒吧支持，一些體育用品商家則是由個人經營或是全國的連鎖店，如耐克、銳步等則是國際性的體育服裝用品公司。體育經紀公司則是個人出資擁有并屬于小規模的形態，部門國家體育組織具有一定規模且財力雄厚，如英格蘭足球協會。相對地部分則屬于規模小且收入不多的組織，如英格蘭沖浪協會，不論這些組織規模大小，財力雄厚與否、組織是義工組成或是公司股東持有，所有體育組織的經理人都面對一些共同的問題［1］。為能夠深入理解國際體育組織的治理架構，需運用一些方法評估組織的架構，以協助對國際體育組織的功能與發展進行跨國比較，在主流組織理論及體育組織研究中，最常見的方法具體包括審視組織層面的復雜性、正式化與集權化。

1.2復雜性

以英格蘭橄欖球聯合會組織治理為例，除總教練各配置一名技術教練、戰術教練及體能教練，其他還有為數不少的物理治療師與醫師、營養專家及體育心理咨詢師，這個俱樂部聯合會在英國有46家分店，協調聯系的工作則由總部統一處理，包括工作的職能劃分與管理。前者是依據工作性質作區分，后者則是以地理區域作區分，這些都使得每個分支組織治理的復雜性增加，組織的復雜程度是由執行工作可以分配給不同的子單位或是技術人員完成。這個組織程序就是著名的分化理論，分化主要是提升組織效率，不管是垂直、水平或是空間管理層面。水平管理可能出現在專業化或部門化，前者指的是雇傭專門技術人員完成作業，英格蘭橄欖球聯合會就是一個案例，后者則是出現在當一些組織的工作需要一個單位負責時，如營銷、財務及通訊傳播等。技術人員或是部門愈多，復雜程度越高。一個組織垂直分化的程度由組織層級的數量決定，層級越多，溝通、協調監督就越比較困難，復雜程度也隨之增加［2］。空間管理是指組織的部門位于不同的地理區域，就像一些大型連鎖的健身俱樂部分店遍布世界各地，有些情況則是洲際之間的聯系，或是全球性的，這些都增加組織內部溝通協調的難度及經理人工作的復雜程度。

1.3正式化

一個組織的正式化程度是由組織政策、程序、規定及法令規范組織成員言行舉止的方式加以決定，正式化通常與直接、復雜性有關，越復雜的組織越需要正式的協調機制。不同組織的差異性也使得正式化的情況隨著部門或是層級而不同。以耐克產品項目制造團隊為例，工作范圍從一個體育鞋誕生的想法或是創意到最后成品的行銷，這個團隊運作的正式化程度要比在亞洲的制造商減少許多，由于工作性質的緣故，這些制造商的角色就是局限在公司內部及合約的范疇，耐克團隊的彈性空間比單純的職務說明要更廣泛。同樣地，耐克公司很清楚地了解組織每日工作流程，從向顧客問候到用餐時間都有明確規范［3］，決定組織內角色的正式化是另一項重要的治理角色。

1.4集權化

組織集權化的程度是由決策的位置決定。如果都由資深主管做決策，這個組織可以說是非常集權化，假設是決策權下放給基層職員的情況，就可稱為非集權式。以體育用品零售店來看，店經理有足夠的權利依據該分店情況而建立制度，另一方面，分店必須遵守公司品牌、形象、店面擺設及定價的政策與程序，李寧體育用品公司的分店加盟營銷模式即是典型案例［4］。換言之，即使自主性的存在，也不難看出一個經理做決策的范疇與屬性依然是受到相當多的限制。無論如何，這個不確定性不能犧牲集權式或非集權式決策架構的基本原則，一個傾向中央集權的組織允許一小群最有經驗的成員共同參與決策，避免出現重復的決策，這也是符合經濟效率的基本原則。相對地，非集權式的決策可以面對區域性的變化做出最快應對策略。或許對于一個大型組織而言，這可以預防資深主管因為認知、時間及資源的限制，而無法處理所接受的過多信息。

2國際體育組織的治理形態

2.1簡單結構形態

國際體育組織采用簡單結構形態的治理方式在體育產業領域普遍存在，在這種組織治理形態中，策略執行占據最重要的角色，執行工作則交由營運核心處理，技術結構與支援幕僚則是完全消失，中間直線的存在則視情況而定。許多業余體育組織正是屬于此種形態。

2.2一般科層結構

在生產多項產品的大型組織中最容易看到，大量生產體育器材的企業較傾向采用此種設計，目的是為了提升產品的生產效率，這種組織治理形態通常有嚴謹的正式架構，明確規定了所有角色與責任。總經理扮演整個監督的角色，中間直線的職員在協調生產線工人的活動中扮演重要角色，職員結構協助生產程序，包括秘書、財務人員、安全人員等，強調技術結構的組織連帶其主要協調機制在于工作流程的標準化過程［5］。

2.3專業式科層結構

專業式科層結構是一種強調專業服務的組織設計，體育物理治療診所、體育行銷公司與體育法律事務所很明顯地是屬于這種形態的組織，這種組織關鍵在于營運核心，是由提供服務的專業成員組成，這可以協助具備專業資格的人員提供廣泛的服務。

2.4變形蟲組織

變形蟲組織是具備創新想法的組織。它能配合外界環境的變化，適合存在于瞬夕萬變的產業之中，由于輸出的標準化不多，也就沒有技術結構成員。事實上，營運核心的成員、中間直線與技術幕僚具備民主的角色，特別是專門方案團隊集合在一起解決獨特的問題，創新環境要求更需要彈性的運作方式，包含設計者、開發人員以及行銷專家等團隊成員獲得需要的資訊，以及在一個非受限的環境中運作。

3國際體育組織治理的外部環境

3.1政治環境

一個國家或地區的政治形勢對體育政策有直接影響，以英國為例，保守黨政府上次實施強制性競標后對于民間休閑服務業者開創出一個新市場。1997年選舉之后，保守黨強制廢除競標并以最低標取代，這個規定降低了地方政府的負擔，將服務合約給出價最低的得標者，同時這也進一步提升了投標者的體育市場投資信心［6］。

3.2經濟環境

國際體育組織所存在的經濟環境也會影響組織運作，就經濟環境對體育組織造成的影響，耐克公司財務主任，在財務報告中提出他們所面臨的兩個財務風險分別是利率及匯率的膨脹。英國銀行只要提升一般利率就有可能增加企業貸款所須償還的金額，相反地，歐盟對于貨幣政策的決定也會減少匯兌所產生的損失，這些案例都說明了一般經濟環境對于組織有可能產生的深遠影響。

3.3法律環境

管制組織活動的法律架構在于限制組織的行為，健康與安全的法律提供消費者與員工在安全服務商中扮演一個重要的角色，特別是一些危險的場所，如游泳池的經營與服務。健康與安全的法律適用于所有組織，有些法律是針對體育的領域，例如，曾經舉辦英超聯賽的場館因為泰勒報告上的安全建議而進行整建。最明顯的就是所有英超聯賽的職業足球俱樂部，必須在提供全部座位的球場進行比賽。有些法律上的規定是保護青少年以防遭到教練不當對待。還有就是強調球員工作權利的博斯曼法案，該法案主旨在于保護球員自由選擇的權利［7］。

3.4社會文化環境

社會文化環境如體育傳統與消費者趨勢要素，可能對于國際體育組織的成功或失敗有一定的影響力。例如，英國廣播公司于2001年嘗試解除美國職業橄欖球聯盟的合作者關系。媒體機構控股職業俱樂部戰略必須尊重球隊的歷史傳統和延續球迷的身份認同，老牌職業俱樂部在尋求新的商業合作伙伴時總會權衡球隊傳統這份關系，其本質上是為了保留球隊歷史傳統，讓社會文化要素扮演球隊營銷的核心競爭力角色［8］。

3.5生態環境

生態環境如天氣，會影響許多戶外運動組織的獲利能力。例如，斯卡堡板球俱樂部支付一筆費用給約克夏郡板球俱樂部，以便保證俱樂部參與冠軍錦標賽比賽，俱樂部原本希望利用在那一周的比賽進行門票銷售、企業招待及飲食銷售等獲利。然而，氣候就成為比賽活動能否順利進行的重要因素，改變氣候固然是不可能的，組織也許可以準備更多元化的活動積極應對。生態環境逐漸受到重視的同時，環境保護也成為國際體育組織規劃活動時需要思考的議題。

4國際體育組織治理的內部環境

4.1領導能力

領導能力的研究長期以來是社會學研究者熱衷的議題，可惜不少研究被認為難以符合實際情況。領導能力研究包括體育行政管理人員必須具備的分析能力、堅定、語言表達能力、記憶能力及個人魅力。對于領導者是天生特質的說法保持保留態度，每個人在接受訓練后都可以成為一位好的領導者，比較成熟的研究工具就是領導行為描述問卷，這個領導行為描述問卷是以下屬的觀點探索領導者的行為，借由這個觀點可以找出一些特定的優先領導行為，如注意員工經驗及授予員工更多自主權。認識到這些研究方法的缺陷后，即開始考慮個人情境并引導出權變研究方法。例如，一個屬于壓力、無聊且無自主空間的工作環境，如體育用品代工生產線，支持或是表達對于員工關懷的領導行為就顯得很有效果，當組織不強調正式化而且工作性質非結構化，例如體育服裝專案設計團隊，參與式的領導行為就比較能接受。新的領導方法就是之前融合提倡轉換式領導與交易式領導的研究，交易式領導重在交換，通常是以金錢或是權威取換順從，當雙方關系的指標是由領導者與追隨者間的合約所訂定時，這個方法則是行之有效的［9］。相對地，轉換式領導者帶動追隨者的熱情和欲望，這個方法則在體育治理研究受到廣泛重視。

4.2權利問題

與領導能力密不可分的是組織內個人體育權利以達成預期目標的過程，我們一般認為權利是由正式領導地位所掌握，外界的個人也可以因為在組織所扮演的角色而獲得權利。之前已經說明國際體育組織設計功能的差異決定組織架構的不同。因此，任何的組織架構都有優點與缺點。換言之，因為他們的組織地位問題，有些體育團體會比較具有社會影響力，相對應的也更具有權利。因此，權利問題就好像是植入社會關系的資產，這種關系則是來自于工作分化而非個人魅力。除了了解組織內部權利基礎，同時對于體育經理人很重要的就是知道權利的合理使用，體育權利流動的過程就是參與政治行為以達成組織發展目標的過程。

4.3決策能力

國際體育組織的決策能力可以形容為最關鍵的治理工作。理性決策就像是一個線性系列的組織治理，包含了認知行動的需要、分析問題、找出解決方法及實施所選擇的方案。這個背后的邏輯認為，組織決定可以以量化來呈現。例如，采用一套隨機計算模式分析美職籃聯賽的特定戰術運用情況，盡管合理線性方法有其科學的合理性，與實際比賽情況比較接近時就會頗受好評。決策者受限于本身組織的復雜性、個人認知能力、情緒及有多少時間能夠下決定。許多議題不是很明朗，經常無法精確地預測結果，個體對于如何完成預期目標持有不同意見。由于時間與資源的限制，對某一決策的分析在無法尋找最佳決定的情況下，決策者在過程中選擇能夠符合某些最低要求的選項，然而一些少見或是特殊的非程式化決策都是屬于最重要的策略性決定，必須在組織內部決定。

4.4組織文化

組織文化就如同是這個國家、地區或城市的文化，這個文化賦予這個組織特定涵義與身份，文化可以包含許多事務，信仰、語言、意識形態、傳統、神話、儀式與分享理解。簡言之，任何被組織成員接受并視為組織一部分的事物皆可稱之。組織文化議題的研究興起于20世紀70年代，特別是當美國經理人與理論學者試圖找出日本企業的表現超越西方競爭對手的原因，結果顯示日本企業成功的主要原因就是在于其組織文化與美國企業的差異［10］，這也引起不同觀點檢視文化如何影響組織的功能，乃至國家體育治理現代化進程中的功能定位問題［11］。組織實際上是由多元次級文化組成，影響組織文化應該包含現實因素的考慮，如薪資、組織階層、組織管理的政策與程序等，分化觀點包容差異及承認利益的沖突［12］，目前針對體育組織次文化的研究仍在萌芽階段。例如，在歐盟國家體育組織中存在著不同的團體，以及這些團體產生沖突的方式，雖然他們不使用次文化這個名詞，但很明顯歐盟國家體育組織的形式，是依據技術與行政責任、承諾提供優秀運動員或是全民參與體育機會、特定賽事的喜好以及英文為第一語言等因素來做出組織決策［13］。

5小結

在職業體育發展與運行的過程中，國際體育組織扮演了重要的角色，其治理架構和外部環境具有一定的研究價值。國際體育組織的治理架構具有復雜性、正式化、集權化等特點，其組織治理形態又體現在簡單結構形態、一般科層結構、專業式科層結構、變形蟲組織等若干方面。國際體育組織的發展環境包括外部環境和內部環境兩個方面。

作者:謝嵐嵐 單位:西南石油大學體育學院