建筑企業人力資源管理的研討

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一、建筑施工企業人力資源管理中存在的問題

1、職位管理規范化水平不高

施工企業對職位分析認知度較低，據相關調查表明，施工企業只有48.7%的做過職位分析，職位分析結果主要用于績效考核和薪酬設計，用于招聘和人員崗位調整較少，用于培訓和職業發展的更少。

2、缺乏規范的招聘錄用制度

人員招聘程序不規范，很多企業沒有進行崗位職務分析，沒有編制工作說明書，招聘成果不高，在被調查的施工企業中，只有少數的企業有規范的招聘錄用制度并按制度執行，施工企業尤其是國有施工企業退出機制缺乏。另一方面在招聘配置實際執行過程中，缺乏計劃性，招聘渠道單一，人員甄選方法有待豐富。

3、培訓的制度化、規范化程度較低

國有施工企業對在員工培訓經費投入普遍較低，據統計我國施工企業職工每年每人用于培訓的費用只有60元人民幣，雖然國家設立了職工技能發展基金，規定培訓費為職工工資總額的1%-3％，但實際上繳額不到1％，這與發達國家用于培訓的費用相比差的很遠，培訓的投資收益不明確，對培訓問題觀念陳舊，缺乏對人力資源培養的系統性、計劃性、超前性，用于企業員工培訓的時間較少，培訓的深度、廣度不夠。培訓缺乏系統的計劃，課程設計與實際脫離，對培訓效果的跟蹤與評價重視不夠，對改善員工工作績效作用不大，培訓與其它人力資源職能模塊缺乏橫向聯系。

4、薪酬管理體系設計不合理，缺乏激勵性

施工企業薪酬結構不合理，主要表現為:不同職位類型之間(項目管理人員、項目承攬人員與行政后勤人員)薪酬標準、等級之間薪酬差距不合理:施工企業薪酬與績效聯系不大，特別是對項目經理、高層次的技術人才、項目承攬人員的激勵作用不大，對提高員工接受培訓和改進績效的激勵作用不大。員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

二、建筑施工企業人力資源管理對策分析

1、建立市場化的人員招聘及配置體系

1.1人力資源獲取渠道。施工企業核心人力資源要求具備較高的綜合素質。一個真正的專業項目管理人員必須具備以下幾方面的基本能力:范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、合同管理、交流管理。優秀的項目管理人才在中國屬緊缺人才，再加上中國建筑行業人力資源市場還很不成熟，人才需求和供給信息流通不暢，因此施工企業核心人力資源的獲取一般依靠內部渠道，即是通過有計劃的培訓和開發提升現有員工的素質以及工作輪換和內部晉升來獲取所需人才。

1.2人力資源獲取和配置的客觀依據。人力資源獲取和配置的客觀依據是職位描述、任職資格以及素質模型。中國施工企業在職位分析和素質模型構建方面做得遠遠不夠，使得人力資源獲取和配置缺乏客觀依據，導致施工企業的適崗率較低。因此施工企業要加強職位分析和素質模型構建等基礎工作，從而增強人力資源獲取和配置的有效性。

1.3人員甄選技術選擇。目前中國施工企業人員甄選技術過于單一，主要用筆試、面試方法，對應試者的個性、心理特征測試缺乏科學工具，因此中國施工企業應加強人員甄選技術開發或借助外部力量來提高人員甄選有效性。另外，為了確保能夠招聘選拔到適應企業發展需要的高素質員工，企業必須運用嚴格規范的評估錄用程序進行人員評估。評估活動應按標準化、程序化的模式進行；評估中，對個人品質和工作技能的考察應并重。因此，在錄用員工時，既要看重其工作能力，更要關注其個性品質。

2、加大員工培訓力度完善培訓體系

2.1培訓與開發需求分析、培訓計劃制定。施工企業培訓開發需求分析應從以下幾個方面來考慮:企業發展戰略、潛能評價與素質模型的結果、任職資格標準體系以及績效考核結果。培訓需求分析之后需要進行培訓計劃的制定。在制定員工培訓計劃時，要以來自人力資源其他業務板塊或直線主管提供的信息為依據，培訓組織管理者要將這些信息轉化為培訓可以實施的語言，經過匯總后形成計劃表。

2.2培訓活動組織實施

（1）課程與教材開發。課程與教材開發要力求符合企業的實際情況，盡可能多運用本企業的實際案例和素材，還應逐步建立起教材編寫審核的機制，加強對教材開發工作的監督，提高教材編寫的質量。

（2）培訓師資開發與管理。內部講師理應成為企業培訓師資隊伍的主體，企業人力資源部門在著力培育內部講師隊伍的時候，要特別重視選拔與培養工作。對于外部講師要拓寬選擇范圍，并嚴格遴選程序。另外可以嘗試“外部講師助手”制度，即為每一個簽約的外部講師配備專門的內部助手，向外部講師提供本企業的案例故事和實際素材，豐富外部講師講課內容，強化其授課內容的針對性、適用性，就外部講師的授課內容和授課方法得出建議。

2.3培訓效果評估。培訓評估要通過不同測量工具評價培訓目標的達成度，并據此判斷培訓的有效性以作為未來舉辦類似培訓活動時的參考。它是一個系統地搜集有關人力資源開發項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是便于企業在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值的時候做出更明智的決策。培訓評估常用方法有訪談、問卷調查、直接觀察、測驗和模擬、檔案記錄分析。施工企業在培訓效果評估方面幾乎是空白，因此急需建立培訓效果評估的制度和程序，以增強培訓有效性。

3、施工企業人力資源管理中的績效管理

績效管理的實施，首先必須確定組織的任務和戰略目標，這為績效管理過程提供了出發點。制定目標與任務的意義在于指向性與激勵性，指向性是指確保企業運行中的每個活動都能以相同目標為基準，有明確的方向，避免南轅北轍與混亂無序局面的出現;激勵性是指在目標的指引下，組織及員工能更有效地開展工作，爭取早日完成指標。在企業確定整體的任務與目標之后各部門至個體都可以此為參照標準，一層層地分解并建立起自己的目標。第二，確立績效和發展的協議，這是個人與其管理者、下層組織與其上一層組織就目標和責任所達成的一致意見。這樣的協議可以是書面的形式，也可以是(甚至更多的是)一種心理契約的形式。在這一過程之中，雙方要考慮應如何操作去提高績效，探查上一層管理者能夠提供什么樣及何種力度的幫助、指導等各種支持，并探究承擔者對此目標成功完成的可能與難度，這樣的協議應當建立在充分的論證基礎之上，這一論證應當包括:目標承擔者做過什么、正在做什么以及有能力做什么，工作目標的實現過程對個體有何種要求(包括知識、技能及所有投入)所期望獲得的工作成果是什么等內容。

第三，確定計劃，付諸實施。

在這一過程之中，績效管理幫助并促使組織及員工去行動。這一過程也是企業目標能否得以完成的最關鍵環節，在這里企業及所有員工必須注重過程與方法，在獲得成功的旅途上，量化的、階段明確的指標具有重要意義。

第四，監督與反饋。這是績效管理中最為重要的觀點之一。監督與反饋在企業為達到目標而奮斗的過程之中，必須不斷地被重復進行，隨時糾正業已出現或可能出現的偏差，引導組織按照正確的方向使用正確的方法前進，反饋的信息是企業行為的重要參照。以此理解，事實上，績效管理并不是某種特殊的必須去做的事情，更不必強加給企業或個體。

它為企業提供了一種模型或框架，在這一框架中，企業的全體共同努力，從而沿著正確的路線去實現企業目標。在監督與反饋過程中，敏銳的洞察力與制度化的措施極為重要，前者是正確認知的過程，后者是合理充分應用的保證。反饋的方式具有多樣性，可與個體的薪酬、任用相關，可是企業理論性的總結，更可表達為操作方式方法的研究。

三、結束語

有效的人力資源管理和開發活動，可以有效地提升企業的競爭力。人力資源管理對企業競爭力的促進作用貫穿于人力資源管理和開發的全過程中。通過有計劃的人力資源開發與管理活動，最大限度地調動和發揮企業員工的積極性和創造性，從而幫助企業提高經營績效，創造競爭優勢。