集團企業資金管理論文3篇

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第一篇

一、集團企業資金管理的現狀和模式

（一）集團企業概念及資金管理的現狀

從目前的實際工作來看，大部分的集團企業都是采用多級的法人形式，從組織結構上看，層次多樣，不少的集團企業都是沒有采用資金集中管理模式，這樣一來就會造成各個成員企業各自為政，只會從自身利益最大化出發，而忽視整體利益，也會造成集團企業利益受損的局面，而且，資金管理作為財務管理的核心，并沒有引起該有的重視，不少的企業高管都忽視了資金管理的重要，資金平臺分散、資金使用分散、資金結算不及時等等矛盾叢生，最終造成的影響就是集團總部無法準確的了解子企業對于資金的運用信息，子企業存貸規模、賬戶數量等情況。

（二）集團企業資金管理的主要模式分析

目前來看，集團資金的管理模式主要可以分為分散管理和集中管理，如果按照行業特點以及企業的運營模式又可以分為總部財務統收統支模式、總部財務備用金撥付模式、內部銀行模式、財務企業模式等等。這些集團企業資金管理模式各有所長，也各有所短，一般來說，統收統支模式可以最大限度的調動企業資金周轉的靈活性，盡可能的減少資金閑置，從而進一步降低資金的使用成本，但是對于集團企業的成員企業來說，這樣就失去了開源節流的積極性，同時，對于成員企業的日常經營也會產生牽制，成員企業經營的自主性大打折扣。撥付備用金模式有既可以鼓勵企業資金預算管理活動的積極實行，還可以保證成員企業的部分資金自由，主要的缺點就是資金預算不一定能夠靈活適應瞬息萬變的市場環境，這樣也不利于業務的發展，綜上所述，這兩種資金管理模式都有可操作性的特點，但是都不適用經營范圍大、業務規模大的集團企業。內部銀行模式主要是指將商業銀行的那種資金管理模式與企業內部管理制度進行結合進而形成的一種資金管理模式，這種管理模式主要是講企業集團內部常見的資金往來以及調撥都在內部進行管理，這種資金管理模式實現了集團內部資金管理的集中化，可以極大地加強集團總部對于集團內部資金的風險控制，還可以極大的盤活企業內部閑置資金，進而降低整個集團對外部資金的依賴，但是這種資金管理模式會使得企業投資管理能力被弱化，所以說，這種模式只適合在高速發展中的集團企業。還有一種專門的財務企業管理模式，通過完全化的市場操作，進一步增強資本運作能力和風險防范能力，這樣可以降低集團企業內部的融資成本，同時，通過合理的投融資，提高集團企業的資金使用效率，不過這種模式需要經過嚴格的程序審批，同時還需要大量的人才作為技術支撐。

二、集團企業資金管理方面面臨的問題

作為企業的集合體，集團企業資金管理方面面臨的問題比單個企業面臨的資金管理要更為復雜和不可測，具體表現在以下幾個方面：第一，各個子企業都會設立屬于自己的賬戶，資金分散存放，這就會造成集團企業存款和貸款割裂，資金使用的成本更高，閑置資金明顯。第二，總分企業之間存在著信息不對稱，沒有一致的資金信息平臺，信息傳遞緩慢，同時，子企業的資金運用缺乏外部監督。第三，子企業對資金的使用擁有較大的權限，對外投資主要是由子企業高層決定，沒有必要的約束機制，很多投資具有盲目性，沒有進行科學分析，這樣就出現了投資回報率低，回款困難的現象。第四，集團企業沒有一個統籌規劃，分子企業在進行對外投資的時候也沒有專門的審批手續，這就使得集團的規模優勢極大的被限制，同時，很多集團企業的籌資方式不夠科學合理，形成了高昂的企業融資成本，同時還存在很多子企業沒有經過集團同意就為集團外企業提供擔保，一旦這些擔保企業到期不能償還債務，被擔保企業就得承擔債務，這樣就增大了集團企業的或有風險，第五，缺乏資金預算管理制度，子企業在付款方面缺乏嚴謹性，這就造成了資金周轉緩慢。

三、集團資金管理模式的構建建議

（一）完善集團現金池管理模式

所謂的現金池管理主要是指將企業賬戶進行集中，來實現資金的高度集中，主要適用于利息對沖，賬戶余額分開的情形，具體來說就是，集團總部可以在開戶銀行單獨開立一個母企業賬戶，然后在這個母企業賬戶之下設立一些子賬戶，設立之初就應該對每個子賬戶進行額度限制，然后在每日結束的時候，通過銀行系統對各個子賬戶的余額掃描，并一起清零，一旦個別子賬戶出現了透支，從集團現金池中進行劃撥，當做集團對子企業的借款，按期計息，一旦出現了余額，則自動劃轉到集團賬戶，當做對集團的貸款，按期收取利息。

（二）完善企業資金管理流程

針對下屬企業盲目投資、私自擔保的情況，我們可以從以下幾個方面進行完善：第一，將子企業對外籌資的權力集中到集團總部，子企業不得通過自己對外籌資，集團總部可以通過集團授信的方式來掌握整個集團籌資情況，然后通過銀行的財務杠桿來降低風險，第二，可以通過組織專門的人員對投資項目立項進行可行性評估，運用數理模型來科學分析整個投資項目的投資報酬率、內含報酬率、凈現金流量等指標，同時對于項目進行事后審計，一些非常重大的投資項目，需要經過股東大會的授權，第三，對于對外擔保，企業應該建立起擔保授權制度，子企業只有在自己的權限內進行擔保，沒有得到授權就不應該辦理擔保業務，擔保業務的審批應該收回集團，進行審批。

（三）加快完善集團企業的信息化管理的進程

對于集團企業而言，信息化不僅僅是總部與子企業財務信息的共享，更為重要的是將信息系統、控制系統、業務系統進行整合，提高集團管控水平。這樣就可以讓集團及時的掌握到內部的資金沉淀情況、應收應付款情況等等，并且可以全方位的反映企業的經營信息，在建立過程中，可以根據企業的發展戰略，采用多方的評價體系，完善整個信息管理流程，加強信息集成，除此之外，還應該重視關于企業生產經營的外部信息，通過科學的分析和整理，盡快的將信息傳遞給企業的管理層，同時建立起反舞弊的信息建設，可以建立起投訴信箱，積極鼓勵對舞弊行為的舉報。

作者:周海紅單位:浙江衢州公交集團有限企業

第二篇

一、集團企業資金管理的意義

(一)可以實現資金的集中與統一

資金管理使管理者把分子企業的印鑒、賬戶、各種票據等都集中起來管理，由一個內部控制銀行來負責資金的合理安排，把資金管理變成了集中統一的管理模式。資金統一運行，資金規模效益就會變大，集團在銀行的信譽也得到提升，開戶和貸款都帶來了方便。

(二)可以實現領導者對資金的直接監督

同一企業的賬戶須在同一家銀行開設，領導者對資金直接監督和控制，使資金的流動性和支付風險降低，也避免了財務信息作假。

(三)可以使資金營運效益得到提高

集團企業的經濟效益主要靠管理與經營，管理與經營不得當，資金就會流失，只有兩者相結合才能保證集團獲得良好的經濟效益。并且集團要不斷開發出新產品和新項目，資金內部控制制度發揮出最大作用，資金營運效益就能得到提升。

二、集團企業資金管理存在若干主要問題

(一)資金管理往往滿足只短期目標，忽視了長期目標規劃

伴隨集團企業成員的增加，企業經營規模擴大，組織結構、產權結構日趨復雜，為滿足各分子企業日常經營和投資需要，由于資金不能得到充分歸集，出現了分子企業多頭與銀行聯系的現象，各分子企業為了短期資金需要盲目融資，使集團企業的長期利益受到損害。

(二)預算管理方面弱化

1、全面預算體系不健全

集團企業在組織體系方面設置不健全，沒有專門的預算管理委員會，缺乏強有力的預算管理牽頭部門和協調機構，各個部門配合協調程度嚴重不足，存在責任不明晰、相互推諉的現象，不能形成有力的預算管理體系。同時，財務和業務部門的配合存在的問題較為突出，資本性預算和損益性預算以及資金預算的細度明顯不足，沒有發揮預算管理的作用，使得管理工作無法落實到細處存在很多管控死角。

2、預算編制不夠科學

在編制程序方面，總部確定預算時較少考慮分子企業上報的預算，調整幅度相對較小，不進行整體調整。在編制依據方面，有些指標確定不科學。分子企業領導為了能夠確保預算任務切實履行，另有一套下發本企業執行的預算，多是為完成指標不考慮實際情況制定的預算。這必然存在財務信息失真的隱患和風險。在編制方法上，只采用傳統的預算方法，降低了預算科學性和適用性。

3、預算控制和調整不夠嚴格

管理層關注的只是業務實際需要，不對預算嚴格控制，不按照預算制定的指標嚴格執行，不建立起集成的系統管控體系，預算的權威性受到質疑。制定預算指標時的指標粗放，預算成了擺設。預算調整也沒有嚴格按照規程來操作，沒有嚴格指標和制度進行考核，各分子企業為了業務處理便捷，舍去調整上報批復的復雜程序，人為調節平衡。同時也存在管理上漏洞，經營管理不嚴密。

(三)資金的監控和評價體系不健全

資金的監控是對資金使用情況進行監督和控制，對資金合規、合法性進行控制、評價。監控手段是資金使用效率和效益提高的重要手段，但集團企業在這方面的重視不高。

1、沒有形成科學的資金監控和評價體系

集團企業在財務、審計及各業務部門的配合、協調不完善，彼此監控標準和方式不統一，而且在出現爭議時沒有相關最高決策機構進行決策，造成一些問題不能解決，成為歷史問題。

2、財務功能弱化

財務部門在資金監控中主要是進行事中監控，很少參與事前監控和事后的分析與評價。即使在事中監控，由于各部門協調性差，信息不能及時的溝通，財務部門很難全面了解業務真實情況，對資金使用情況及工程進度難以嚴密監督，難以全面堵住資金使用中漏洞和浪費。同時，沒有建立起資金使用效益的評價體系，不能對資金使用效果及出現的問題進行分析與評價，導致企業資金預算數據不準確、不真實，沒有預算管理體系提供的基礎數據支持，資金預算變成空談，數據無實際意義及價值。

三、集團企業資金管理問題解決對策

(一)正確處理集團企業戰略管理和資金管理的關系

集團企業要立足于長遠發展，在制定短、中、長期戰略同時，要制定對應的服從整體戰略需要的資金管理戰略。必須考慮集團在未來的發展戰略中是否有并購需要；是否有項目投資、業務發展等需要。資金管理要最終實現增加經營、投資、籌資規模的規劃，確保集團企業的所有分子企業實現資金平衡，從戰略角度突出了資金管理的重要意義。要研究資金在不同分子企業、不同的產品和項目等的配置戰略，推動集團的整體戰略得以實現。

(二)在集團企業預算控制的組織機構方面

1、建立預算決策機構-預算管理委員會

預算管理委員會是董事會下屬的最高預算決策機構，該機構是組織領導企業預算管理的最高權力機構，受董事會直接領導，由企業董事長或者經理擔任主任委員。

2、建立預算管理職能機構-預算管理小組

預算管理小組是分子企業設立的常設預算管理職能機構，處理日常與預算有關的事務。預算委員會接到企業的全面性生產經營計劃即預算方案后由預算管理小組具體負責預算的匯總編制，并處理日常事務。這樣使部門滿意又能形成最優預算執行結果，預算的執行控制、差異分析、業績考核等環節，也達到了整體協調一致。

3、集團企業要加強預算編制和審批控制

預算編制是預算控制的首要環節,各類預算編制要符合要求。如：預算編制要編制經營、投資、籌資預算等方面的要求。預算審批是預算控制的關鍵環節。集團企業的預算委員會在對預算方案進行審批時，要堅持預算目標服從集團企業發展戰略；預算編制的方法符合企業實際業務情況；預算編制要全面等原則。

4、集團企業預算執行以及調整的控制

在進行預算執行時預算指標應按部門進行分解，按時間進行分解，在進行預算調整時要嚴格規定調整預算的條件、程序。預算分析與考核目的是預算計劃有效的執行，預算執行過程也是預算分析、考核的過程。集團企業應建立預算執行情況分析制度，定期進行預算執行情況分析。集團預算管理委員會及預算執行單位要客觀的分析預算差異產生原因，提出解決措施，最終提交高層決策機構進行研究。

(三)集團企業資金監管部門的職責需明確

1、優化集團企業資金監控體系

首先從對企業治理構成重大影響的董事會和經理層面進行優化，從管理組織體系上下功夫，從根本解決企業資金監控薄弱問題。企業治理組織結構的合理及有效可以確保企業決策有效性、權威性、科學性。要完善董事會制度，規定董事會對資金監控的相應職權。董事會應定期召開股東會，將一些重要的資金管理和監控事項報請股東會決議、審批。為了有效的進行資金監控活動，經理層應設置總會計師或財務副總崗位，主要負責財務管理和資金監管的日常事務處理，對總經理負責。其次建立健全集團專業監控機構。建立一整套的資金監控體系，進行統一管理。資金監控機構要符合國家規章制度的要求，充分發揮監控功能，改善企業控制，規避風險的機構功效。同時審計部門應向“制度基礎審計”及“風險導向審計”靠攏。

2、優化集團企業資金監控方式

集團企業應通過事先預算、事中監控、事后分析的方法，實現總部對分子企業生產經營活動管理，在財務層面上，主要是對資金使用的監管，要具有較強的可操作性。其次健全集團企業資金監控制度體系。資金監控制度本身屬于一個體系，具有層次性，考慮集團總部、分子企業以及企業的各部門之間的不同層次，根據不同層面的需要制定資金監控制度，資金監控制度要為資金監管提供行為準則，對工作流程規范化管理，減少監管工作沖突，為分子企業相互間的協調奠定了一定基礎。

3、優化集團企業資金監控維度

管理層要重視日常監督和專項資金的監督。日常監督和專項監督共同構成整個資金監控體系，是一個組織完善的系統，這兩個維度存在依賴性、平衡性。一旦平衡破壞，就會出現管理漏洞，增加企業經營風險。所以管理層要一并進行維護，加強日常監督活動時主要對日?；顒又猩婕暗馁Y金業務執行證據的監控；專項監督主要對特定事件的有效性直接進行評估。

四、結束語

資金管理能夠實現資金的集中管理，使資金的使用效率提高。本文主要分析了集團企業資金管理中存在的若干問題，提出合理的集團企業資金管理解決對策。使企業獲得了經濟效益，確保資金運轉規范化，對集團有重要意義。

作者:張建偉單位:徐州開放大學

第三篇

一、集團企業內部存在的資金管理的相關問題

集團企業當前在管理上存在一定的突出問題，面對這些問題如何找尋合理的問題點，對資金管理進行合理的現實應用，保證現有資金的有效控制，從而加深資金投資的集中化處理，多角度、多環節的資金籌劃管理，提高調度能力的控制能力，保證管理的松緊制度，完善集團企業的內部資金管理調控。

1.集團企業的資金不集中。集團企業的內部資金短缺主要表現在流動資金中的存貨應收貨款占用較多，在建工程中由于工期占用資金過多，物價上漲等多個因素造成工程的不斷超預算和概算，導致貨款的期限不合理，銀行不愿意完成長期的貸款業務，只有合理的完成短期的貸款保證長期的使用，每年通過不斷的短期的貨款結轉保證下半年的資金使用，造成資金的壓力逐步增加，總量吃緊，不能及時有效的完成資金的有效周轉過程。集團對其內部的投資無序，主要是因為財力得不到集中的投放造成的重大的項目問題，不能及時的進行集中化的技術改進，使有效的資金不能分散的完成資金鏈的有效投放，致使資金投放效率低。

2.集團企業的資金短缺。集團在資金籌劃上統一對銀行進行借款，缺乏籌資的集團意識，導致企業對銀行的借款存在主動出擊的現象。集團內部的企業不能進行資金調劑，為了保證局部利益的有效控制，集團企業只好通過多頭貸款完成企業資金內部的調劑，通過銀行對企業進行借款，彌補資金的缺口，只能多付利息，而現金流對銀行借款各個進行主動出擊，保證集團內部企業之間可以有效的資金調控，形成局部的利益控制，保證集團企業的多頭貸款業務。

3.集團企業的資金調度的管理不足。企業集團的資金管理松散，集團管理缺乏一定的管理平臺和手段，對集團整體的資金流動程度把握不準確，存在較多的資金管理缺失。其主要表現在缺乏有效的資金管理過程，缺乏有序的調劑方法完成集團資金的管理機制，缺乏集團資金的相關管理制度，缺乏合理的集團資金管理配置手段，無法合理的完成集團資金的權益管理，致使集團對企業的整體資金出現監控管理上的不作為，資金調控失誤，集團資金企業的管理制度混亂等等。

二、集團企業的內部產生的資金相關問題的原因

1.資金短缺的相關原因。集團企業的內部資金短缺主要是由于結構性緊缺問題造成的。結構性的資金短缺表現在存貨和應收賬款占用量較多。伴隨著改革開放以來，市場的整體活動越來越多，競爭卻越來越激烈，某些集團企業對于市場沒有客觀的科學化認識，沒有合理的分析和相關可行性的研究方案，不能及時的完成生產產品的有效化發展，造成企業產品的大量積壓，活動資金編程死的資金。盡管銀行會將企業的相關貸款用于幫助企業的生產，但是企業無法積極的適應市場的整體變化過程，無法合理的調整市場的整體結構，造成銀行新發的貸款只能積壓下來，不能用于新紫金的流動和使用，造成貸款無法使用的惡性循環過程。由于不少企業在實際的采購和銷售中存在一定的控制力不足，不能進行合理的信用管理，造成應收賬款的乏力，紫金過多使用，伴隨著我國企業集團從生產型企業發展為營銷性企業的過程，企業從經營機制上將產品進行合理的外銷，在購銷中不少企業為了追求發展以品種為重要競爭核心，而忽略了產品生存的關鍵，就是質量的控制。采用讓利回扣的方式迎合客戶與市場的競爭。某些購銷人員為了提高自身的利益價值，追求高回扣、高讓利的銷售業績，不管材料好壞，補錄產品質量高低，不易企業和國家集體的利益為重，一再的詆毀資金的周轉速度，舍近求遠完成采購。采用這樣的方法是因為在當地采購就無法再價格上找差價，拿回扣，好處低，借著出差的機會可以到外地進行旅游，由于購銷風氣的不正，直接影響了生產企業的信譽，造成產品質量低、積壓庫存，資金長期沉淀，無法周轉。

2.管理疏漏的原因。資金管理主要是針對資金的整體運行過程特點研究的，通過對資金的集中化管理控制，保證低成本、低風險性的集中化管理，從而加深集團的資金管理意識，保證集團資金的高效化周轉速度，可以增加企業的總體資金成本，企業為了加強集團的整體經濟利益，配合集團資金的合理調度和控制，完善資金的統一化管理過程?，F集團企業在資金管理上仍然存在一定的管理疏忽意識，缺乏集團化的資金效益管理，無法建立良好的企業全局化管理觀念。集團資金的使用在一定程度上存在較為分散、無法保證資金流量的問題，造成資金成本過高，子公司與母公司之間缺乏良好的資金互通過程，造成集團資金上存在一定的乏力。伴隨著我國的改革快速開發，對于集團的整體發展，集團規模的不斷壯大，下屬的企業成員不斷的增加。因集團內部的治理不完善造成了企業的管理制度不健全，無法合理的完善集團企業制度的有效化安排，集團企業對于資金的管理和監控不到位，致使企業內部的結構不合理。集團企業疏忽資金的管理權限，給下屬的管理企業提供便利的自身利益管理和經營的便利條件，保證在資金、籌資和監控的有效化控制，而集團總公司又不能對集團的整體利益進行有效化的管理控制，造成集團無法對企業員工的資金流向和財務進行控制，造成資金的分散性、浪費性和成本較高的問題。一些集團雖然從總部到下屬企業的資金權限較為合理，但對于人治的集團重要資金投放卻沒有合理的控制，常常因為企業資金的管理上缺乏科學化的管理機制，造成監管體系和預算管理體系的問題，不顧相關管理規定，以個人的局部結算利益為重要的方面，對下屬的企業進行合理化的監控和管理，這些問題造成集團企業資金管理的局部混亂。加上集團企業在整體的資金管理上缺乏戰略規劃，沒有合理的手段和管理措施，造成企業資金的投放、結算和債務償還管理失去控制，喪失了集團整體規模的有效信譽優勢，加大了企業對于銀行的貸款難度，加劇了整體企業內部的不平衡現象，造成集團企業的整體資金管理存在一定的風險問題。

三、提高集團企業內部資金有效化管理的方法

1.構建合理的集團資金管理體系。集團企業的規范性管理可以有效的確保下屬的相關企業內部制度的有效控制和規范。只有集團總部的合理化規范管理，才可以對下級的各個管理規范進行有效的控制。在治理規范的條件下，消除人治的管理過程，保證各個管理部門之間的有效化監督和管理，形成合理的正規的、集團化的治理規范制度。構建合理的外部董事會監管模式，科學化的加深決策管理機制，保證合理有效化的約束控制機制，實現有效的權利制衡，加深集團子公司的有效制度監管，保證現代化企業組織的有效化管理。加強集團企業總部的決策和管理控制，從集團的組織管理制度和人事管理上，改變現有的制度管理過程，依據集團企業的管理制度完成下屬子公司的管理制度建立，建立起具有體系化的管理機制過程。構建良好有效的制度分管原則，完善整體制度的管理事項?？茖W化的加深各個管理權限的有效劃分，確定集團管理的事項，確定下屬公司管理的權限，確定各個部門之間管理的職責范圍。正確化的加深集團公司的而有效化財權控制，完善企業集團自凈權限的管理，保證資金管理的合理化發展和實行。

2.強化集團企業內部的結算管理過程。集團的財務結算中心應合理的加深監督和管理制度，保證集團結算中心對于下屬子公司的收支控制，保證子公司的一切應收賬戶管理，結算中心對于銀行內部的利率進行存款利息控制，子公司不可以隨便建立開戶賬戶，收支應當由集團統一化管理，保證預借賬款的中心集中化。結算中心對集團資金進行合理的掌控，保證子公司的資金的運行，避免出現資金分散現象，影響子公司的資金運作過程，監控子公司的內部資金流向，對子公司的每一筆支出進行中心審批管理，防止產生開支審核流程疏漏，造成集團管理控制的缺失，影響子公司不合理的資金運作。通過結算管理中心加強集團企業內部資金的有效化調控，降低整體的資金營運成本，對有結余的子公司采用貸款和定期存款的形式建立集團財務結算賬戶的管理，定期收取存款利息，當子公司一旦出現資金缺口，可以對結算管理中心進行資金預借工作，對結算中心內部進行資金調整，降低資金的整體成本。通過內部的資金控制調整，保證集團企業內部中有一定的結余，盡可能的滿足企業經營成本和資金的整體需求，減少銀行的借款控制和財務費用管理，降低企業資金的整體成本管理，深化企業的資金流向監控制度，保證資金的集中化管理控制，全面的監督和管理，完成企業資金集中管理的控制過程。

3.加強集團企業的融資化管理過程。通過合理的集團企業融資化管理過程，保證子公司企業內部投資需求備案控制，一旦出現違反集團企業的管理制度的時候，會對其下屬的子公司的主要管理人按規定完成投資程序的控制，加深企業投資的有效化審核和監督，保證管理制度的有效化控制。建立統一的管理口徑，規范管理制度，籌措合理的、規范的管理制度。加深企業的預算管理，保證集團企業對子公司的資金控制，完善細致的資金收支平衡控制，對子公司的車間、部門進行有效化的監督和管理，保證基礎資金預算過程，逐級完成審核上報控制。集團會對子公司進行有效化的定期預算審核，加深控制各個公司的借款數額、制定合理的收款范圍，合理的加強企業的預警限額標準控制，保證合理的預算數據分析，找出合理的措施解決方案，及時進行預算數據考核，保證企業資金的監督和管理的效果和作用。

四、結語

綜上所述，通過對企業集團資金上的相關問題的有效化研究，深入的完善資金管理問題中的各類問題的處理原則和方法，合理的加深集團企業的整體資金管理過程，保證規范化的集團治理過程，構建有效化的集團管理體系過程，實行科學化的綜合配置財務管理權限，建立良好的集團企業結算制度，實行高強度的集團結算管理條例，統一融資管理平臺，保證預算管理機制的有效化控制，制定集團資金的信息化管理平臺，從而制定完善的集團企業內部的相關報告，加深企業內部的審計和監管強度，保證集團企業與下屬子公司之間的資金管理溝通，建立二者在資金流向和資金管理上的有效化制度管理，保證合理化的企業集團市場監管過程，完成合理的集團企業資金發展制度的有效化控制，從而解決集團企業內部的各個管理問題。

作者:王蕊單位:遼寧師范大學海華學院