集團企業資金管理范文

導語：如何才能寫好一篇集團企業資金管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：集團企業 資金管理 問題研究 對策

一、集團企業資金管理中存在的問題分析

目前，隨著我國市場經濟體制的不斷深化，我國集團企業的規模和數量越來越大，其資金管理發展也取得了很大的成績，為我國經濟以及企業財務管理活動完善都做出了貢獻。但是，與此同時，集團企業資金管理的發展過程中也存在一定的問題，本論文將這些問題總結為以下幾個方面：

（一）資金分散管理模式導致集團企業資金的利用效率不高

我國很多集團企業采用的都是多級法人化的組織機構，這種組織結構的組織層次比較復雜，加之集團企業下屬的子公司地域分布往往比較廣，導致企業的管理鏈條非常長。集團的下屬企業一般都是多頭開戶，資金存在體外循環的現象，資金周轉的速度慢，使用效率低下，投資比較隨意。例如，有的集團下屬企業存在資金大量閑置和沉淀的情況，資金利用效率低下；有的企業缺存在資金嚴重短缺，經營管理都難以維系的狀況。這種狀況表明了集團企業的資金從整體上沒有達到資源最優利用，資金集中管理的需要以及各單位資金分散占用的矛盾已經成為集團企業資金管理最需要解決的問題。

（二）全面預算管理尚沒有得到有效的落實

全面預算管理是一種先進的資金管理模式，尤其對于大型的集團企業而言具有重要的意義。盡管我國的大多數集團企業都引入了全面預算管理，但是由于各種因素的制約，全面預算管理沒有得到有效的落實。很多集團企業內部還存在產權不清晰的問題，內部控制監督力度不足。集團企業與下屬機場之間的歸屬關系往往沒有理清，內部的聯系比較脆弱，經營管理的職能和邊界沒有厘清，集團企業的發展往往偏重于規模的擴張而忽視效益的提高。在這種背景下，很多集團企業的全面預算管理體系無法有效建立，事前計劃、事中控制和事后監督都難以執行，全面預算管理形同虛設。

二、加強集團企業資金管理的對策建議

資金管理屬于企業財務管理的重要組成部分，針對上文中進行的問題分析，作者提出了加強集團企業資金管理的對策建議如以下幾個方面：

（一）集團企業管理人員以及工作人員都需要樹立重視資金管理的意識

集團企業一定要不斷增強資金管理意識，探索適合企業自身的資金管理模式。首先，集團企業要認識到資金管理在企業財務管理中的地位，僅僅圍繞資金管理這條線，來制定企業資金籌集、安排和使用的制度。企業還要加強資金管理制度的靈活運用，根據市場的情況以及企業生產經營狀況的變化來對資金管理制度進行完善和改進，從而提升企業資金管理的效率和效果。另外，集團企業一定要探索建立符合自身實際的資金管理模式，根據企業生產經營的特點，結合相關財務數據的分析，為企業量身定制一套資金管理模式。

（二）建立集團企業適度集權的資金管控模式

資金管理與控制是財務管控的重要組成部分，通過資金這一紐帶，集團企業能夠有效的對下屬各機場企業進行有效的管理與控制。目前，結合我國集團企業運營的實際情況，企業應該建立適度集權的資金管控模式，比較常用的有財務結算中心和財務公司兩種模式。例如，財務結算中心主要是指集團企業在母公司的財務部門設立專門的內部資金管理機構，行使資金結算、資金管理、資金風險防范以及資金運作等職能。其主要特點在于一方面能夠適度的實行資金集中管理，又能夠讓集團企業的下屬子公司具有一定的財務獨立性，其通過統一的信貸管理、稅務結算、內部融資等方式，既有效的控制了下屬成員企業的資金運用，又能夠減少集團企業資金占用的情況。這種模式能夠優化企業集團的資金配置，有效的實現了資金的體內循環，提高了資金的利用效率。

（三）推行落實集團企業的全面預算管理

全面預算管理作為一種先進的管理模式，對集團企業的資金管理有著非常重要的意義。集團企業應該逐步建立一整套全面預算管理的體系，將收入成本預算、費用預算、利潤預算等納入其中，通過預算編制、預算下達、預算執行以及預算評估等程序來實現對所有下屬企業的控制。集團企業首先要根據下屬各企業的經營發展狀況，制定合理的預算指標作為企業的經營目標；其次，集團企業要嚴格監督保證全面預算管理在企業內部的執行和應用，并對預算執行狀況進行考核；最后，集團企業要在每個年度末對各個企業的預算執行情況進行評估，以此為依據進行績效考核。

三、結束語

資金管理對于集團企業來說是至關重要的，對完善其資金管理、財務管理等費那個面都起到決定性作用。本文作者從集團企業資金管理中存在的問題出發，對如何加強集團企業資金管理進行研究，。通過兩個大方面的問題分析，提出了策略建議――推行落實集團企業的全面預算管理、建立集團企業適度集權的資金管控模式、集團企業管理人員以及工作人員都需要樹立重視資金管理的意識。通過這些策略建議旨在提升集團企業的資金管理效率，使得集團企業可以發展的更長遠。

參考文獻：

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關鍵詞：資金管理 集團企業

一、資金管理的定義與內容

資金管理是指企業依據市場環境和公司經常目標和財務目標的要求合理配置企業資金，優化企業資金的籌集、日常使用、項目投資等，以保證企業的正常生產經營，并盡可能的提高企業資金使用效益。資金管理的內容主要包括籌資管理、投資決策與計劃，建立資金使用和分管的責任制 ，檢查和監督資金的使用情況，考核資金的使用效果等。

二、資金管理的原則

資金管理的原則主要是：劃清固定資金、流動資金、專項資金 的使用界限，一般不能相互使用；實行預算管理 ，對各項資金的使用，既要適應國家計劃任務的要求，又要按照企業的

經營經營狀況 合理有效的使用資金；統一集中調配與分級管理相結合，建立資金使用的責任制，促使企業內部各單位合理、節約地使用資金；專業管理與群眾管理相結合，財務會計部門與使用資金的有關部門分工協作，共同管好用好資金。

三、集團企業模式下資金管理機制

集團企業資產多、資金量大、分布散，如果不重視資金管理，就有可能出現資金大量閑置、財務費用過高，內部舞弊等，因此集團企業必須建立一套嚴謹、高效的財務管理機制：“兩統一分，二級管理”。

“兩統”即制度、資金的統一。“制度統一”即各單位財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由集團公司制訂，各單位依據集團公司制度可制訂本單位實施細則，但需上報審批方可實施，集團公司對各單位財務制度執行情況進行檢查。“資金統一”即集團公司對各單位的各項資金實行集中管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等環節實行重點監控，企業重大財務收支全部通過集團公司決策，按預算實施、監收、控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了各單位各行其是和不按制度亂開支現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。

“一分”就是核算分離，各單位的生產成本和經營成果進行獨立核算，自負盈虧。

“二級管理”就是集團公司對各單位進行一級管理，而各單位財務機構按照“兩統一分”的原則對企業內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金，二級管理的核心是進行成本費用控制。

四、集團企業切實加強資金管理的一些舉措

（一）建立健全資金全面預算管理體系

預算是公司生產經營過程中資金支出的依據，為避免資金使用的隨意性，在資金支付審批中，財務人員和各級領導應做到無預算的活動不允許發生資金支出，強調預算執行的剛性，使資金的支出有章可循。

集團企業為充分發揮預算對資金管理的作用，提高企業經濟效益，應建立科學、有序、高效的預算管理體系，制定預算管理辦法，使預算管理更加的科學化、程序化、規范化。管理辦法要明確預算管理組織機構、預算管理的范圍和內容、預算的編制和審批（一般按“自上而下，自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序）、預算編制的時間（原則上一年兩次）、預算調整的原則、預算控制與監督的方法、預算考評與激勵機制等。

（二）加強銀行帳戶管理，靈活運用“收支”兩條線

集團公司下屬單位較多，為加強銀行帳戶管理，下屬單位開立銀行帳戶必須報經集團公司批準，避免下屬單位多頭開戶，造成資金管理失控。

“收支兩條線”是指集團內各單位將資金的收入和支出兩個資金流分開，實行兩條線管理，收入存入專戶，不得留存或坐支，工資、費用等支出在預算內通過費用專戶結算。

“收支兩條線”徹底解決了過去資金分散，不及時解繳，資金調配難的弊端，有效提高了資金運作效率。

（三）集團內應用統一的財務軟件，推進財務與業務一體化以及銀企互聯

企業要以財務管理為中心推進企業計算機網絡技術的應用。集團內企業應用統一的財務軟件和資金監管理系統可以為資金集中管理、監督控制、規避風險提供可靠保障，從而實現企業管理信息化，財務業務一體化，銀企互聯等，保障企業預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化。

（四）推行會計的委派制度和內部審計制度，以強化財務的監督

實施“會計委派制”實現一級對一級負責的有效監督機制，對下屬單位重大財務事項實施監督，確保會計信息真實，防止國有資產流失。委派的財務人員既對企業總財務負責，行使所有者會計職能，又對經營者負責，行使企業內部會計職能。該項制度的實行，強化了事前、事中的及時監督、確保企業內統一的財務政策有效的運行，有利于資金管理和運用。

強化財務監督與控制的另一有效的方法是完善企業內部審計制度。企業的內部審計制度是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節，是強化監督約束機制，使預算取得實效的保障。目前，我國企業內審力度不夠，因此，要建立高層的內 部審計制度，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內部審計監督考核制度，保證企業財務信息的真實可靠。同時，要加強企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督，變“事后監督”為事前、事中和適時監督。

（五）建立健全企業資金管理制度體系、強化日常資金管理

首先集團企業應根據企業實際經營狀況，編制企業資金管理制度。企業資金管理制度應當包含資金預算制度、資金審批制度、資金籌集制度、資金日常使用制度、資金投資制度、資金核算制度等。集團企業應將企業資金管理制度體系運用于企業資金管理的全過程，做到任何資金環節都有有章可循且必須按章辦事，保證資金收支的高度集中，確保資金安全。

其次是應強化資金的日常管理。（1）首先要確保不相容崗位的相互分離，相互制約，各單位在資金結算過程中，嚴格按操作規程和審批制度辦理各項業務。（2）加強對銷售貨款的管理，銷售貨款必須當天足額存到收入帳戶，不得以任何理由拖延，對沒有及時存入的，馬上查明原因，追究責任。（3）銀行預留印鑒分離保管，財務專用章由財務保管，法人章由專人保管，各單位應對每一次印鑒使用做詳細登記。（4）嚴肅對系統密碼及證書的管理工作。（5）及時與銀行對帳，對未達帳項要弄清楚，做到帳帳相符（6）專款專用，杜絕大額付現。（7）加強費用支出及應收款的管理。（8）提高固定資產利用率，充分利用起閑置資產

（六）、提高財務人員素質

當前，財務人員工作重心已經由傳統的財務核算逐步轉向管理分析和決策支持。財務人員的管理與控制職能更加突出和有效，在經營管理和經營決策中的作用和地位不斷提高，從事后反映企業經營狀況更多地轉向事前預測和事中監督控制，工作范圍進一步拓展。更重要的責任和更豐富的工作內容，對財務人員的素質提出了更高的要求。任何核算方法和內部會計制度的成效都取決于設計水平和高素質的人員貫徹執行。為此，加強對財務人員對多種業務實施全面的制度設計與遵循性訓練，同時經常檢查和評價每個職工的工作成績，會大大有助于提高會計核算和內部會計控制制度的成效。

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關鍵詞：集團企業；內部資金集中管理

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02

企業管理的核心是財務管理，財務管理的核心是資金管理。資金猶如血液滲透于企業的每一個組織，構成了縱橫交錯的網絡。如何在資金管理上調劑余缺，保障重點項目的需求，提高企業的信用度，降低財務費用，實現高效率運轉，取得較好的經濟效益，是當前財務管理的重要內容。隨著信息網絡技術的發展與廣泛運用，越來越多的企業希望通過采用內部銀行、結算中心、財務企業等形式對資金實行集中管理，實現資金結算、銀行貸款、所屬單位內部周轉、定期存款、利息管理、擔保管理、票據貼現、賬務處理等多種功能。

一、集團企業資金管理的現狀

目前，集團企業資金一般分散在總部及所屬各單位，資金狀況表現為：同一時間各單位資金盈缺不平衡；各單位之間交易通過外部銀行結算，產生大量的資金體外循環；集團企業的總部不能有效監控所屬單位資金支付；不能迅速掌握集團企業整體資金的存量、流量、流向；所屬單位的籌資、投資決策不規范等。這些問題直接影響著集團企業資金運動的效率、效益，制約著集團企業進入市場的能力與競爭的后續保障能力。無法及時、有效地集中所屬單位的資金，控制、盤活資金存量，并且顯著地降低負債規模。

二、集團企業實行資金集中管理的必要性

企業管理的目標是生存、發展和獲利，而貫穿于企業管理全過程的就是資金，缺乏資金將喪失最基本的生存權利，更談不上企業的發展和獲利。當前，推行以資金管理為核心的財務管理有利于實現集團企業的管理目標，而加強資金集中管理能使集團企業有效控制資金并使資金使用最優化，不僅可以加速資金的周轉、降低資金成本、提高資金的使用效率、實現資源的優化配置，而且能夠有效地實現集團企業總部對所屬單位的財務監控，保證集團企業整體戰略目標的實現。

(一)集中存量資金，實行內部投融資

集團企業所屬各單位在當地開設銀行賬戶，進行資金結算，銀行賬戶中會留存一部分資金。從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團企業層面看，其總量可能是一筆可觀的資金。實行資金集中管理能夠有效地使用全集團企業的資金，使集團企業內部的投融資變得更加簡單，資金結余的單位只需將其在集團企業結算中心的活期存款轉為定期存款，而資金緊張的單位只需向結算中心申請一筆內部貸款，通過集團企業結算中心的日常業務即可處理；也可以由兩個單位進行協商達成一致后通過集團企業結算中心委托貸款方式進行。省去了外部銀行貸款所必需的大量繁雜手續和融資費用。

(二)集團企業集中籌資，費用低效率高

沒有一個企業能夠長期依靠自有資本經營，它們或多或少需要通過銀行、供應商、客戶等籌集它們發展過程中所需的資金。企業的籌資能力主要取決于其償債能力，同時與其收益能力、資產管理能力及其市場發展機遇也有一定關系。通常情況下，單個單位的償債能力不會大于整個企業的償債能力。當前，集團企業將資金集中管理，其整體償債能力較強，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。各單位通過集團企業結算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了與外部銀行大量的協商、簽約、擔保等繁雜手續和籌資費用。采用集團企業資金集中管理方案，還能夠對全集團企業的內、外擔保行為進行管理，避免出現無序對外擔保造成的信用能力下降，有效防范信用風險。

(三)資金內部周轉，費用低劃轉快

各單位內部資金結算業務，不需要通過外部銀行進行，減少了中間環節。通過先進的網絡技術，采用內部交易的網上結算，收付款業務在同一時間達成，沒有任何中間環節和時間間隔，不產生任何在途資金，劃轉效率高，能夠有效提高集團企業資金周轉速度。同時，由于使用集團企業內部網上結算系統，不需要支付任何額外費用，能夠節約大量財務手續費。

(四)資金全面管理 ，輕松監控

集團企業資金管理的一個重要方面是對資金的流量、流向實行有效控制，確保資金使用行為規范、合理，達成整體戰略目的。實現集團企業資金集中管理，所屬單位不設外部銀行賬戶或者只設對應的受集團企業控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團企業的管理和控制之下。通過設立收款責任制強化所屬單位收款責任，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證所屬單位具有與其經營管理相匹配的資金管理權，有效控制資金支付行為，防范集團企業資金浪費，降低集團企業經營成本。同時，由于能夠對全集團企業資金實行全程管理，就能夠對全集團企業資金實行有效的計劃管理，使資金使用計劃與戰略規劃、預算有效地協調，產生資金的聚合效應。

三、集團企業實行資金集中管理的條件是否成熟

(一)集團企業實行緊密型管理體制，對人、財、物進行統一管理，所屬各單位以分集團企業形式設立，沒有體制上的障礙；

(二)在預算內資金管理到位的同時，對于預算外的合理支出也能及時安排。原則性和靈活性相結合，避免了各單位在所謂“經營靈活性”上故意找借口的可能；

(三)資金管理信息系統的開發運用將加快資金繳撥的效率，消除工作效率因素的制約；

(四)網上在線操作和現代網絡信息技術的支撐，為企業財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息創造了條件，同時也給企業帶來了安全、便捷的網上金融服務，使得企業的資金集中管理和控制更加有效。

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關鍵詞:企業集團;資金管理;集中

資金如同企業的血液,對集團公司來說,資金作為連接母子公司最重要的紐帶,發揮著極其重要的作用,控制管理好資金就等于把握住了企業的生命線。資金對企業的生存和發展具有極其重要的意義,企業的資金狀況代表著企業資源的配置狀況、資源的數量和質量,是對各方面經濟活動的財務反映。實現資金均衡、有效、順暢的流動是企業集團生存和發展的基礎。企業集團擁有適量的資金,并使資金流轉順暢,能夠保證企業具有一定的流動性,可以較好地應付市場中各種競爭因素的變化,滿足生產經營過程中對各項費用的支付要求,提供進行營運資產和固定資產投資所需的資金,滿足企業各類投資者對企業收益索償權的要求,保證企業的順利發展。同時,資金也是整個企業運轉的劑。企業一旦缺乏劑的,就可能會引發財務危機乃至癱瘓。因此,資金可以作為一種信號,它是關于企業財務狀況是否危險或惡化的征兆。資金應該能夠與公司的成長相配合,否則,企業往往會錯失良機,如在市場高度需求時期,企業如果沒有足夠的資金去投資擴大生產能力,提高產量,推進營銷,就無法把握機會;相反,若企業在資金充裕時,沒有大力投入研發,沒有及時推進制度創新,沒有進行及時必要的投資,不能有效發揮閑置資金的作用,也同樣會失掉良機。企業集團應重視資金的管理,以資金為紐帶或鏈條,將企業內部各層次、各部門的管理對象和業務職能緊密地聯系在一起,以系統科學的觀點保證集團公司實現資金管理整體效果的最優化。

一、企業集團資金管理中存在的問題

目前,我國相當一部分企業集團對資金管理缺乏足夠的認識,管理手段還比較落后。我國很多企業集團總部對下屬業務單位缺乏系統有效的管理辦法,在過松與過緊中搖擺,管理也缺乏針對性。而且我國企業集團大多采用多級法人制,地域分布廣、組織層次復雜,管理鏈條過長。在這種環境下難以有效地監控集團內部成員企業的經營活動,尤其是資金運作。具體表現如下:

1.資金分散,導致資金利潤率降低。在一些企業集團中,由于其內部各二級單位都設有財會機構,都開有銀行賬戶,都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,導致資金周轉速度慢,資金利潤率低。

2.資金管理失控,影響公司信譽。在一些企業集團中,各下屬業務單位都掌握一定數量的資金,而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當貸款到期時,如難以在各下屬業務單位及時調回,會使總部財源枯竭,影響公司信譽。

3.下屬業務單位長期占用資金,導致應收賬款難以收回。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施,企業集團內下屬業務單位不斷成立。但這些下屬業務單位有的經營資金完全靠母公司支持,長期占用母公司的資金進行運轉,影響了母公司的資金周轉。

4.由于下屬業務單位擁有資金量較大,造成其獨立思想較強,對母公司的資金管理要求敷衍應付或不予理睬,使母公司難以控制下屬業務單位,產生“尾大不掉”的惡劣影響。

二、資金集中管理是企業集團資金管理的出路

(一)資金集中管理的利弊

企業集團資金管理主要目的是保證資金安全、降低資金成本,資金的集中管理是解決這個問題的一個有效的辦法。

1.資金集中管理的優勢

資金統一管理降低了公司平時保持的總現金資產,從而擴大了可用于投資的資金,增強了公司的盈利能力;公司總部的現金管理人員統攬公司經營全局,能夠發現許多單個子公司所想象不到的困難和機會;一切決策都以追求集團公司總體利潤最大化為目標,有利于公司全球經營戰略的設計和實施;可以促進公司內部現金管理專業化,提高管理效率。而統一借貸和結算還可以增加融資能力,提升企業集團的信用等級;減少大量的銀行賬戶,方便管理;自然形成內部資金調劑能力,減少利息支出;下屬業務單位資金往來不需要實際現金流出,降低銀行頭寸,減少利息支出和結算費用;自然形成對下屬業務單位的資金監管,確保資金安全;使實現資金的事前計劃、事中監督、事后分析成為可能。

2.資金集中管理的弊端

(1)資金集中管理中“小集團”利益阻力大。資金集中管理的其中一個重要環節是把下屬業務單位的資金上劃到集團,而某些下屬業務單位為了自己的利益沒有按照要求收攏資金,留有小金庫。

(2)資金集中管理可能使內部資金分配不合理。有些集團內部存在下屬業務單位之間的競爭,而內部競爭可能造成資金分配不合理,損害集團內部弱小成員利益。

(3)資金集中管理抑制了一些下屬業務單位的發展和自由。資金集中管理把下屬業務單位的資金上劃到集團后,相對下屬業務單位來說,“自己”的資金比較少,減少了自,抑制了其獨立自主、自由發揮、革新創造的空間。

雖然存在一些問題,但是從企業長遠發展角度,資金集中管理是必須的,資金集中管理帶來的弊端通過優化管理程序,提高管理部門的服務素質和管理水平,集團決策層從戰略發展的眼光對其進行調控,這些問題就會迎刃而解。資金集中管理給集團公司帶來的利是大于弊的。

(二)企業集團資金集中管理前的準備工作

1.建立健全企業集團的各項規章制度和內部控制制度。充分利用內外部審計和計算機網絡。使集團內部形成信息相互融通、無障礙傳遞的局面。從而使監督機制充分發揮作用。

2.集團公司總部對下屬業務單位的資金管理采用等級制度。企業集團都擁有多個下屬業務單位,在資金集中管理的模式下,由于下屬業務單位沒有自留資金,所需資金都需要集團公司劃撥,而資金是有限的,如何確定劃撥標準呢?平均制肯定是最不可行的,重點單位應獲得更多的資金支持,所以等級制是治病的良方。具體實施辦法是把下屬業務單位分為A、B、C三級。剛開始時把所有業務單位都定為B級,也就是中級,這是一個平均的概念,也就是給予劃撥和該業務單位應保留的資金量都是一個根據企業集團情況確定的平均值。其后半年一次進行重新評定(特殊情況下財務負責人提出、總經理批準后可作調整)詳見圖1:

3.控制下屬公司財務人員。使公司總部對下屬公司現金狀況有清晰了解,易于發現下屬公司現金上的不規范操作。具體做法是統一加強培訓;工資及人事關系屬總部;獎金小部分與業務單位業績掛鉤。

4.逐步進行資金集中管理。先是有選擇的集中,繼而將主體資金集中,最后將全部資金集中。循序漸進,積累經驗,最終達到目的。

(三)企業集團資金集中管理模式

1.收支兩條線模式

在這種模式下,各企業在集團指定的銀行開立兩類賬戶:收入賬戶和支出賬戶。其中收入賬戶的用款控制權歸集團,它只是供企業對外收款用。支出賬戶不能作為收入帳號使用,它的資金唯一來源是集團根據資金預算計劃的撥付(備用金撥付)。在收支兩條線模式下,收入賬戶的資金原則上定時歸集到集團賬戶。其企業的支出賬戶只是小額的支出和備用金支付。大額的款項由集團支付。 收支兩條線模式適合于企業分布在不同地域的集團。

2.結算中心模式

結算中心,是指在集團母公司財務總部下設置的一個相對獨立的職能機構,該機構結合企業的實際情況,參照銀行業務的運作辦法,給母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業提供資金結算、資金存貸和外匯買賣等業務,同時進行必要的監控管理。結算中心僅是集團的一個職能管理部門,它不具有法人資格。

集團公司結算中心的組織形式按其開戶方式的不同分為緊密型和松散型兩種模式。在緊密型模式下,集團成員單位在結算中心統一開設賬戶,結算中心在銀行開立賬戶。緊密型結算中心模式適用于集團成員單位分布在同一城市或者地理位置比較集中的集團公司。在松散型模式下,集團成員單位在結算中心開設賬戶的同時,還可以在外部銀行開立賬戶。松散型結算中心組織形式適用于集團成員單位分布在不同城市或者地理位置比較分散的集團公司。在結算中心這種模式下,具有以下顯著特點:

各企業的資金運作權不變,其資金的所有權不變;各企業將結算中心當成銀行,原來到銀行辦理的金融業務,基本上轉到結算中心辦理;結算中心為每個企業開立結算賬戶和貸款賬戶;結算中心為每個企業在指定的銀行開立賬戶,便于企業對外的經營活動使用,但其銀行賬戶的控制權歸結算中心;結算中心統一對外融資;結算中心統一內部放貸和調劑;結算中心負責對內結算和銀行結算;結算中心對企業成員單位來講,它是銀行,而對銀行來講,它代表企業與銀行進行結算。

3.財務公司模式

財務公司是由大型企業集團出資建立的,以幫助本企業進行內部資金管理、促進產品銷售、以資本運作為主營業務的具有獨立法人資格的金融服務機構。其經營范圍除抵押放款以外,還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。

財務公司的特點是:財務公司和開戶單位之間是同一集團的平級下屬企業,財務公司沒有對開戶單位資金的控制權;開戶單位可以根據需要將閑置的資金存入財務公司,并可向財務公司申請貸款;由于財務公司可享受同業拆借利率,開戶單位在財務公司的存款利率可適當高于商業銀行的利率;由于貸款資金來源于其他開戶單位存款,貸款利率也可適當低于商業銀行;由于財務公司和開戶單位所在地可能不一致,開戶單位通常也要在當地的商業銀行開戶,資金集中的程度有限;財務公司是資金操作的執行機構,不能對資金支出提供監控;財務公司通常是獨立核算的企業,在運作過程中難以兼顧集團整體利益;財務公司需要銀監會批準,新成立財務公司比較困難。

企業集團設立財務公司,是將一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到企業集團的資金管理中。財務公司通過在企業集團內部進行轉賬結算,加速了資金周轉,同時,通過為集團成員公司提供擔保、信息服務、資信調查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務,此外,財務公司通過買方信貸和融資租賃,注入少量資金,解決了集團內部產品購銷等方面的問題;運用同業拆借、發行債券或股票、外匯及有價證券交易等手段,為集團開辟廣泛的融資渠道,充當企業集團的融資中心;利用集團內部暫時閑置的資金進行短期投資,提高剩余資金的投資收益,使資金運用效率最大化。 財務公司對企業資金集中管理具有如下的好處:

(1)發揮財務公司作為集團信息中心的作用。通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內的經濟信息,為集團各分公司投資、融資活動提供重要參考。

(2)發揮財務公司作為集團投資中心、投資顧問的作用。財務公司應該為集團內各分公司籌集資金,并將其投入到關系集團長遠發展的具有深遠意義的重大項目上,促進技術進步,增強后勁,還要合理安排好集團各分公司流動資產與固定資產的合理比例,同時憑借自己的信息優勢、理財優勢,幫助投資主體開展咨詢評估,參與企業的投資決策、當好參謀。

(3)發揮財務公司作為集團金融中心的作用。通過財務公司和集團成員公司的相互持股和控股,可以實現產業資本和金融資本的結合,使集團各成員公司之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系,充分發揮其金融職能和管理職能。

4.模式的選擇

以上三種模式都是比較成熟的、各有其特點。收支兩條線的模式是比較簡單的方法。但是功能太少,也不能適應企業集團的長久、健康發展,適合做臨時、短期的措施。結算中心的模式是比較全面、比較實用的方法。適合于不能申請財務公司的現代企業集團應用。財務公司模式功能更加強大,擁有多項職能,對企業集團的管理發展都有著很大的促進作用。資金集中管理是最佳的資金管理模式,而結算中心和財務公司是企業集團資金集中管理的較好選擇。其中結算中心適用于不合適建立財務公司的企業集團,財務公司適用于大型和特大型企業集團,是集團長遠發展趨勢。

三、案例:以諾基亞集團公司的資金管理模式說明財務公司的作用

(一)諾基亞集團公司財務公司的作用

企業沒有不想發展壯大的,企業集團更是把目光瞄向全球,諾基亞集團是聞名全球的大型跨國集團公司,其先進的管理制度值得我們借鑒。諾基亞集團對全球所有子公司都做到統一管理,業務方面協調一致,集團的意識非常強;諾基亞集團公司資金管理的目標是以最小的成本充分保證集團企業的資金的靈活性和效率最大化,并規避財務風險,使集團的利益最大化。

為此,在具體實施集團資金管理方面,諾基亞集團采取了資金集中管理的模式,成立了負責全球資金管理的財務公司,也稱Nokia treasury centers(TC),在重要國家和地區,諾基亞財務中心都派有管理人員協助當地進行資金管理,這些派駐在當地的財務資金管理人員都是經驗豐富的專家,一方面協助當地子公司或者區域進行資金管理,另一方面負責與財務中心總部進行溝通與協作,通過這種模式,將諾基亞在全球的幾十家公司聯系在一起,形成了資金統一管理協調一致的架構和體系。

諾基亞財務中心的使命是確保用最小的財務成本來保證在任何時間的資金流動性,識別和評估財務風險并與業務部門密切配合來轉移風險。其具體工作職責包括如下幾項:

1.外匯交易風險控制。在1997年東南亞金融危機發生時,諾基亞沒有受到一點損失,是與其外匯風險管理到位密切相關的。在中國這樣實行外匯管制的國家,諾基亞除了提供常規的套期保值外匯風險規避措施之外,還與其全球合作銀行的國內分支機構進行協商,通過其母公司在國外將國內無法規避的風險在國外市場上進行出售,諾基亞財務中心進行協助。

2.融資與資金流動性管理。諾基亞財務中心為子公司提供低成本的融資,同時,也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司,并擔保風險。

3.結算管理。諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統BankLink(NBL)和本地集中清賬系統Netting(CDN),在象中國大陸這樣外匯管制的地區,本地企業之間要先清算,以減少外匯收付的繁瑣程序,然后參與全球BankLink清算。

4.銀行關系。結算中心負責與銀行談判,以最低的成本獲得最好的結算服務和融資服務,甚至是為企業量身定做的服務。諾基亞在全球設立了兩個統一結算中心,一個在瑞士的日內瓦,一個在亞洲的新加坡,諾基亞公司在全球與其戰略合作伙伴銀行美洲銀行達成協議,美洲銀行為諾基亞公司量身定做的優質服務,包括內部企業清算、外部企業結算、外匯市場風險規避、短期投資、短期融資等等,整個諾基亞公司的資金在兩個結算中心進行匯總,并在銀行下班之前匯往另一個結算中心以繼續工作,銀行與公司可以休息。

5.客戶信用管理。制定信用政策和提供技術支持,確保子公司在經營中理解每一樁業務的客戶和利益,在此基礎上才能做交易以及按照政策和經驗進行賒銷;而且要避免違法行為比如不自覺參與洗錢活動等。

6.應收帳款貼現。負責協助子公司對應收帳款進行轉賣,在可以接受成本的情況下,將應收帳款出售,諾基亞要以最低成本來規避風險。

在案例中可以看出諾基亞公司通過其高效的財務公司為諾基亞公司的順利發展奠定了堅實的基礎,給公司的經營活動帶來的好處良多。而這些結果正是許多公司孜孜以求而未能實現的。在案例中財務公司的工作職責值得我們借鑒,當然我們應該有選擇的學習

(一)從諾基亞集團資金模式看財務公司

首先是利用財務公司來進行內部融資,融資難度和所付出的財務費用都將大大降低。如果下屬業務單位A急需資金,可以馬上向財務中心申請低于銀行利息的貸款,使用之后,隨時歸還。而財務中心的這筆資金可能就是來自于有資金富余的下屬業務單位B,這樣,下屬業務單位B就獲得了高于銀行存款利息的收入。在通常情況下,企業很難在銀行獲得如此快速的融資并且只付出如此低廉的利息,而考慮到現金的流動性問題和風險問題也很難決定進行對外短期投資。利用財務公司來進行內部融資解決了以上問題并使企業集團內部的資金得以流動,而各個下屬業務單位也都獲得了相當的好處。

其次從財務公司作為結算中心來說,如果由企業集團中各個下屬業務單位之間互相結算,過程將極其繁瑣,而通過財務公司來進行統一的結算實現了每一家下屬業務單位只有一次性收款或者付款的動作而已,終結了紛繁復雜的過程,而且各個下屬業務單位之間原來需要動用大筆資金的動作,現在完全不必要了,統一在每個月的一天清賬,根據系統計算的數據,需要付款的業務單位按照結果準備資金,其余的業務單位等待資金到帳即可。

最后,諾基亞在全球設立了兩個統一結算中心,這不是每個企業集團都能做到的,尤其是對于國外業務較少的某些企業集團來說,但是設立一個財務公司所帶來的簡便是顯而易見的。由財務公司來與銀行交流,使每個業務單位都不用投入太多的人力和物力來與銀行和金融市場周旋就可以獲得專家級的服務,成本低,風險小;每家公司只要做到與財務公司配合,進行自己的風險規避和資金流預測,匯總到財務中心統一安排處理就行了。

財務公司可以以企業集團的身份與銀行、合作伙伴和客戶對話,從而獲得集團的最大利益。在政策法規上,財務中心的專家會起到至關重要的作用。他們會專門投入精力研究比較各地的政策法規,并多方斡旋、談判,以保證集團的最大利益。手續簡便快捷的資金管理系統保證了整個集團內部穩定迅捷的現金流。提高了整個集團的抗風險能力,最大限度地實現了集團效益的最大化,這應該是集團企業追求的最高境界。

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篇5

摘 要 集中式資金管理是實現集團管理最重要的突破口特別是在一些大型的企業集團及跨國公司，充分利用企業集團資金規模大的優勢，強化和集中資金管理，實行統一管理、統一調配的模式，極好地發揮了資金在企業管理中的重要作用。

關鍵詞 企業集團 集中式資金管理 結算中心 財務公司

一、傳統資金管理面臨的主要難題

現金流是企業的血液，“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展來看，大型企業集團的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業由于缺乏必要的技術手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。大型企業集團由于成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控，監控缺乏手段，資金使用率低，已經成為我國大型集團公司管理中迫切需要解決的問題。其突出表現是：企業集團缺少統一集中的資金管理系統，各個子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難于有效監督，風險較大；部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業集團的資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環，匯總費用過高。資金管理是是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。如何使資金管理資金循環周轉順暢、高效迅速，是財務管理者所普遍關注的問題。

二、集中式資金管理的概念

有人認為：資金集中管理，也稱司庫制度，是國際上普遍采用的一種大型企業集團的資金管理模式，其含義是將整個集團的資金完全集中到總部，由總部統一調度、統一管理和統一運用。實踐中主要有報賬中心、結算中心、內部銀行和財務公司四種模式，這些模式從其功能上來說，都在不同程度上發揮了內部資本市場的作用，是內部資本市場發揮作用的組織載體。也有人認為集中資金管理體現的是集權管理思想，是要保證在集團內迅速而有效地控制資金，并使這些資金的保存與運用最優化。

然而集中資金是為了有效管理，而不僅僅是為了收權。在母子公司體制建立的過程中，企業集團資金管理方面出現過這樣一些難題：如何解決好母公司資金集中管理與子公司獨立運作的矛盾？如何處理好集團內部各成員問的利益關系？如何發揮集團整體資源優勢？如何將資金平衡與最優資本結構和資金成本問題有機結合起來？此外，如何發揮集團財務公司的功能，使其更好地為集團企業服務也是管理的一個難點問題。而提高管理效率和企業經營效率是資金管理的一項重要任務。

三、集中式資金管理是實現集團管理最重要的突破口

集中式資金管理把資金集中管理與資金利用效率、風險控制、優化資本結構、降低資金成本，加強日常管理有機結合起來，創建集中式資金管理模式。其主要做法是：

（一）在資金管理方面：集中管理、適度放權

在資金由母公司集中管理的情況下，子公司也必須有一定的資金自主管理權限，而且母公司對子公司的資金管理只能是通過制度和授權直接行使或通過董事會間接行使。在集團母子公司架構下，只有將集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理結合，才能發揮資金的最佳效用。

1．明確母公司資金管理權限，有效運用多種方式實施控制。在集分權有機結合的原則下，集團母公司實行集中式資金管理的內容包活：

（l）重大資金投向集中管理。對于子公司的新建或技術改造項目，子公司應按規定程序向母公司申報立項，母公司按規定的投資審批程序辦理。對于子公司超出集團外的對外投資或資本權益變動，按國有資本金財務管理規定，統一由集團母公司集中管理并上報國家政府管理部門。

（2）信貸集中管理。集團公司實行信貸集中管理的方法是：凡涉及對外籌資事項，統一由集團母公司行使對外籌資職能。集團內部各成員單位的資金需求統一由財務公司提供貸款支持。

（3）銀行賬戶集中管理。為保證集團母公司集中式資金管理權限的實施，集團公司實施控制的主要方式包括：

①通過董事會控制。母公司作為最大的出資者，子公司董事會中絕大部分董事包括董事長可由母公司直接委派或任命，母公司資金集中管理權限可以通過董事會間接實施。

②委派財務負責人。企業集團母公司目前實行三種形式的財務委派：一是對二級單位或分公司，實行財務人員全員委派制；二是對全資子公司實行財務負責人委派制；三是對部分控股公司實行財務總監委派制。

③預算控制。首先是以最佳現金流量為核心建立一套資金管理指標體系；其次是將資金管理指標和目標作為管理責任分解并下達給各二級單位和子（分）公司，并制定相應的激勵約束制度。通過對預算的跟蹤、管理、控制，確保集團資金管理目標的實現。

④審計控制。集團公司對子（分）公司的審計控制主要體現在三個方面一是內部審計監督。集團母公司設立獨立的內部審計機構，獨立于財務系統之外直接對總經理負責，對全集團財務會計資料和經營活動實行再監督。二是聘請會計師事務所審計。三是接受國務院派出監事會的檢查。

2．賦予子公司適度資金自主管理權限。子公司作為獨立法人，擁有生產經營自，在資金日常管理方面，其自主管理權限包括：

（1）限額內的投資權。除重大投資項目、對外投資或需集團母公司協調的項目外，生產經營中的維檢修項目，子公司可自行平衡資金計劃，進行資金投放，母公司實行備案管理。

（2）部分采購自。在同等條件下，集團母公司可以要求子公司優先采購集團公司內部市場的物資，對于大宗采購物品，集團公司可以要求集中采購，以規模采購降低采購成本。

（3）日常資金收付調度管理權。子公司擁有日常的資金收付結算，現金流量控制，生產經營活動中的資金計劃使用權限。

（二）在籌集資金方面：有效平衡、結構優化

在資金籌集中，將資金的平衡工作納入的全面公司預算管理和中長期發展規劃，對籌資規模做出科學系統的安排，確保資金相對平衡。資金缺口一旦確定，公司即利用多種渠道、采取最有利的籌集方式，實施全方位的資金籌集。在資本結構優化方面，公司重點是沿著一條主線，分兩個層次、通過多個渠道實施的。一條主線是指在確定籌資方式上，堅持以企業凈資產收益率的最大化為基本原則。一般根據金融市場資金供求狀況決定的市場利率來調整企業資本結構。兩個層次包括：第一個層次是總體資本結構的調整，即在企業總資本中權益資本與借入資本比例的調整；第二個層次是指權益資本和借入資本的內部結構調整。在權益資本結構的調整中，主要尋求籌資可能性與籌資成本的均衡。在借入資本結構調整中，一是通過籌資渠道和方式的正確選擇降低籌資成本，二是控制債務融資的節奏，避免債務的集中到期以降低債務償還壓力。多個渠道是指在籌資過程中，注重建立穩定的籌資渠道，注重籌資種類結構的合理安排。

（三）在使用資金方面：目標控制、過程管理

集團公司對資金占用的控制，重點放在應收賬款和存貨資金的控制上，采取目標控制與過程管理相結合的方式，即集團公司對各二級單位和子（分）公司的資金占用制定下達預算目標，并通過對預算執行過程的跟蹤、分析、考核以及各二級單位和子（分）公司的自主控制和管理，保證資金占用預算目標的實現。

1．加強應收賬款余額控制，加速貨款回籠。為控制應收賬款帶來的財務風險，公司可采取的防范措施包括：

（1）集團公司成立專門的清欠機構，負責組織、協調公司各部門、各有欠款的子公司和二級公司的日常清欠工作。

（2）實施“先款后貨”的銷售結算政策，在對外銷售中堅決實行不付款不簽合同，沒有合同不組織生產；不還欠款不簽合同的政策，極大地加快了貨款回籠。目前除以產頂進銷售的產品外，不允許新的欠款產生，公司對各單位執行銷售結算政策情況進行定期檢查。

（3）加大老欠款的清收力度。針對欠款企業的不同情況，對老欠款采取簽訂還款協議、以物抵欠、法律清欠等靈活多樣的方式進行清收；特別是較多采用法律清欠的形式。

（4）對于債務人為虧損企業，無力還款的情況，采取債務重組或兼并方式，直接接管企業，達到重振企業，減少損失的目的。

2．全過程、全方位加強存貨資金的控制和管理。公司對存貨資金的控制和管理除了日常的預算管理，還要堅持對存貨資金進行全過程、全方位的控制和管理。在物資采購階段，通過推行招標議標的方式，降低物資采購成本；通過與分供方建立良好的合作關系，利用分供方庫存，以及運用現代化的管理手段，對某些物品實行零庫存管理；通過科學的預測分析，并結合集團公司生產經營特點，確定最佳存貨采購次數和采購量。

在生產管理階段，與銷售系統緊密配合，以銷定產，產銷結合，堅持按合同組織生產。集團公司統一對各生產工序特別是主體大規模流程化作業的組織協調，及各種資源的最優配置和有序調度，提高作業效率。對銷售部門實行產成品庫存量和應收賬款的雙重目標控制，銷售部門利用遍布全國的營銷網絡優勢以及精良的營銷隊伍，加強銷售力度，最有效地將產品轉化為現金回籠。

3．強化子公司資金運作過程管理。子公司成立之初，在資金管理方面存在不少問題：一是資金存量大，母子公司之間、子公司之間資金欠付的情況嚴重；二是資金使用效率不高，母子公司及子公司之間的資金都是無償占用，與資金運作的市場化要求相悖。所以理順母子公司、子公司之間的債權債務關系，使子公司成為產權明晰、權責明確、自主經營的獨立法人實體就成了當務之急，公司可采取：核定鋪底流動資金、統一內部貸款、建立綜合評價系統等制度。

（四）在資金核算方面：以財務公司為載體進行資金結算

隨著集團母子公司體制的構建和完善，集團內各成員單位的交易都體現為法人之間的交易。即推行以財務公司為載體的資金結算中心制度。

1．公司資金結算中心制度的一個顯著特點，就是將結算中心設在集團財務公司內。這種以財務公司為載體的資金結算中心是資金結算中心制度與財務公司金融功能的有機結合。它可以回避目前多數企業難以解決的資金結算中心性質定位和稅務處理問題。以財務公司為載體的資金結算中心模式，其優勢主要體現在：

2．財務公司辦理資金結算業務更有利于協調銀行與銀行、企業與銀行之間的關系。由于受所屬行業的限制及自身利益的影響，企業在對外結算過程中發生問題時，銀行有時難以進行協調。而財務公司的雙重角色使它在與各銀行的交往中更具超脫性和靈活性，更有利于維護集團公司的整體利益。

3．財務公司辦理資金結算是外部商業銀行無法取代的。外部商業銀行辦理資金結算還停留在傳統的收付業務上，主要體現支付職能。財務公司資金結算除了體現支付職能外，還具有協調和監督的職能。

這樣的資金結算中心成立后，集團各成員單位之間的結算以貨幣資金方式進行，對結算票據的審核更規范、結算規則更完備、結算紀律更嚴格。

四、總結

企業在發展壯大過程中，需要拓展業務、防范風險、降低成本、改善管理、樹立品牌、資源整合等若干類工作要做，但資金管理會像血液一樣滲透到企業的各個環節，因而企業的發展壯大需要資金管理的完善與發展，推出與其業務相匹配的、高效的集中化資金管理。通過建設智能式信息化資金結算中心集中管理資金，可以充分發揮資金集中優勢，有利于提升企業財務管理水平，增強企業競爭力，提高企業集團對成員企業的資金管理能力，增強企業集團的融資能力，增強企業集團的信用擴張能力，盤活企業集團的內部資金等。

參考文獻：

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關鍵詞 企業集團 財務公司 發展 資金管理

一、企企業集團財務公司的含義

企業集團是一群在經濟上有一定聯系的企業群體，他們以大企業為核心，在經濟技術或經營聯系的基礎上，在集權與分權互相結合的體制下，實現多元化經營的企業聯合組織。然而不同的國家對財務公司的定義也不同，企業集團財務公司的定義主要有廣義與狹義兩種。廣義的定義就是我們所經常說的除銀行以外的專業金融機構，它可以進行貸款業務以及其他許多類似銀行所能提供的金融服務。我們所說的廣義上的財務公司主要是企業附屬的財務公司和非企業附屬的財務公司。顧名思義企業附屬的財務公司就是主要為本企業提供金融方面的服務。

二、企業集團財務公司的運作模式

我國企業集團財務公司按照功能定位主要有三種運作模式，分別是司庫型財務公司、信用型財務公司、全能型財務公司。總的概括有四種。一是金融控股公司運作模式，就是財務公司發展為了集團資本運營的核心，通過股權投資和資金借貸，產融結合等來實現對集團企業股份的控制。二是商業銀運作模式，就是在企業內部銀行的基礎上實現財務公司向商業銀行方面的轉變。三是投資銀行運作模式，就是財務公司通過不斷的研究、探索逐漸嘗試向投資銀行方向發展。四是特定范圍內的混業經營運作模式，財務公司在內部商業銀行業務的基礎上加入投資銀行的業務。目前企業集團財務公司的資金管理有集權式與分權式。集權式是將資金由集團公司統一管理發放，這樣一來加強了對下屬公司的財務監管力度，降低了資金成本，最大限度調配了可使用的資金。但也存在會使下屬公司失去自主能力的弊端。分權式是下屬成員公司對自己的財務資金采取自主管理，對資金的發放有自，這樣一來下屬公司的自主創新性有了提高但在日益競爭激烈的市場上這種模式越來越不受歡迎，集權式的管理作用越來越突出。

三、企業集團財務公司資金管理的內容

（一）資金的預算管理

任何項目在開展之前都要做出一個有效的預算，一個好的成功的預算能使企業獲得更高的生產效率和獲利率。對于財務公司來說，雖然附屬于大型企業之下但是它也有獨立的法人代表，因此它在保證集團的資金管理有效性的同時也要通過各種渠道來擴展自己的業務量從而實現自身利益的擴大。這樣看來預算對財務公司科學合理的安排資金是十分重要的。

（二）資金的籌集管理

財務公司的籌集管理是對資金來源、規模、結構以及渠道進行管理。有內源性籌資管理和外源性籌資管理兩種。財務公司要發揮統籌全局的作用，把企業上下各個成員單位的資金籌集問題考慮在內，在保證整體的資金運行正常的情況下，也要保證資金的成本最小，這樣才能實現利益的最大化。這里所說的內源性籌資就是在集團內部各個單位之間進行資金流動，將富余的資金調到資金不足的單位去。這是由于各個成員單位發展速度不同處于的生命時期不同而造成的資金需求不同的局面，通過內源性的籌資是各個成員單位保證了自己正常運行的同時，整個集團在不用對外貸款的條件下正常運作。外源性籌集就是在平衡了內部各個成員單位的資金后出現的資金短缺，再由對外的資金籌集來補缺。

（三）資金的風險管理

向來金融業與風險是密不可分的，企業集團財務公司作為非銀行的金融機構所面臨的風險雖然相對銀行機構來說要小，但風險也是不可避免的固有存在。財務公司的資金風險主要包括產業風險，信用風險，市場風險，操作風險。財務公司所面臨的產業風險是由于財務公司附屬于企業之下，自身的命運與企業的發展密切相關，當企業集團擴大經營，財務公司的發展也會變好，當企業集團公司的發展越來越衰退，那么財務公司的業務也會變少。財務公司面臨的信用風險是指對各個成員單位的信任問題。由于各個成員單位都是企業集團的成員，財務公司對其了解基本停留于整個企業的概況了解的層面，但又由于他們都是企業集團的一部分，對他們的警惕心很小過分的信任導致一定的風險存在。

四、企業集團財務公司資金管理中存在的問題

（一）專業人才稀缺

根據中國銀行監督管理委員會的要求，除國家限制外部投資者進入并經銀監會事先同意的特殊行業的企業集團外，新設的財務公司應有豐富的行業管理經驗的戰略投資者作為股東，或者經營團隊中至少有一名有豐富從業經驗的高級管理人員和一名風險管理人員。以及其他的對員工工作年限的要求等，這都是財務公司對人才的需求度越來越高，然而財務公司的大部分成員來源于企業集團，相關的專業人員緊缺，這使得財務公司的發展受到限制，也是迫切需要解決的一個問題。

（二）資金管理意識薄弱

財務公司附屬于大型的企業集團，相比其他的銀行金融機構來說，資金的管理規范意識較薄弱，在實際的運行中有時會因為重效益而忽略一些規范性的管理的重要性，這樣雖然從表面上看為集團和公司謀得了福利，但整個企業的結構，管理層面就會出現許多問題，問題積少成多，最終會變成大的不可彌補的紕漏，給企業集團上上下下的成員單位以及財務公司造成大的損失，因此規范的管理很重。

（三）監控力度不足

企業集團財務公司在資金籌集和投放過程中缺乏監督力度，公司的資金管理混亂，相關的監督人員工作得不到有效的落實，在審批等過程中不嚴謹，造成一些成員單位借貸混亂，亂開支、亂投資、亂擔保的問題。企業的資金流向不明確，造成資金的整體把握不明確，這樣就會造成企業集團財務管理在這個金融市場日益更新變化的情況下，無法做到隨機應變，是資金的流動性降低，最后變成了死資金，這些問題會對財務公司造成很嚴重的影響。

五、探析企業集團財務公司資金管理的重要性

我國的企業集團財務公司起步玩，財務公司的資金管理模式還沒有一個統一的模式，不同的公司各有不同之處。但任何一個公司的資金管理部門都是其命脈，財務管理是企業管理的核心，資金管理管理是財務管理的核心，因此企業集團財務公司的資金管理關系著整個集團資金源的合理有效性。資金管理是財務公司的業務基礎，是財務公司的基本職能；資金管理能夠影響財務公司各項金融服務職能的發揮；資金管理能夠協調成員單位的利益關系增強集團凝聚力。

六、結語

企業集團財務公司的資金管理問題所涉及的范圍廣，內容多，資金管理對于企業的重要不可估量，資金管理的好壞影響著集團的發展，其間的關系并不是能用本人目前淺薄的知識所能剖析清楚的，我僅就財務公司資金管理的內容及其存在問題和重要性做了簡單的分析。未來的企業集團財務公司發展會越來越好，資金管理中的問題也會得到進一步的解決，體制也會越來越完善，經驗也會越來越豐富，業務范圍也會越來越廣，財務公司也會向著多元化的方向發展。

（作者單位為安徽省醫藥公司）

[作者簡介：丁靜（1974―），女，安徽合肥人，本科，會計師，研究方向：財務管理。]

參考文獻

[1] 劉琛秋.我國企業集團財務公司資金管理問題研究[D].武漢理工大學，2013.

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關鍵詞：大型企業集團；資金管理；資金集中管理模式

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

一直以來，在企業規模、綜合競爭實力、經濟效益等方面，作為國民經濟支柱的集團企業都占據著重要的地位，國家正在積極完善監管政策和辦法，以促進集團企業在資金管理、降低風險方面的發展，從而實現整體經濟的安全平穩發展[1]。2011年4月國資委《關于進一步做好中央企業資金保障防范經營風險有關事項的緊急通知》，要求央企“加強現金流入流出全過程預算控制，制定現金不足的應急預案，確保資金供求動態平衡，有效防范資金風險”。而大型企業集團一般分支公司眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級公司的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多大型企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。

一、大型企業集團資金管理的概述

大型企業集團資金管理是以集團總部為核心，通過對所控制的下屬單位實行統一的資金管理，提高資金使用效率，降低資金使用成本并防范資金使用風險[2]。目前，大多數集團企業以資金結算為主，主要側重于資金管理的業務操作，如資金劃撥、結算管理等業務，管理目標以實現資金管理操作系統化，以提高企業資金管理效率為目標。資金管理成為集團企業內部聯系各個企業業務、調配資源的重要手段和工具。

二、大型企業集團資金管理面臨的問題

目前，大型企業集團發展資金管理在需求應用、政策法規方面仍面臨眾多問題，主要表現在：

(1)企業集團需求方面。資金管理重視程度不夠，沒有發揮開源節流的作用。目前集團企業大多沒有實現資金管理與企業整體信息化的協同戰略發展；

(2)企業集團對資金管理的目標提升。以前是以資金網上結算為主、實現資金監控和集中管理，以提高資金結算使用效率主目標，現在是以向資金管理要效益、向資金均衡管理全面資金籌劃方向發展；

(3)企業集團面臨對資金管理業務需求提升。由于許多集團企業在前期沒有進行充分的規劃，企業發展過快對資金管理業務需求提高，現有管理無法滿足；

(4)企業管理層面主體職責問題，資金中心的定位問題。資金管理的主體責任和層級劃分不清晰，終端責任、職能界定、領導責任等亟需明確。企業下屬單位實現財務資金工作自主管理方面要做的工作還很多[3]。

三、大型企業集團資金集中管理模式

(一)大型企業集團資金分散管理模式的缺陷

大型企業集團資金分散管理是在集團下屬分公司都設立獨立的資金管理人員和會計賬簿，進行資金核算，層層上報，通過合并報表實現對整個大型企業集團資金管理情況的掌握。隨著集團企業規模的不斷擴大，業務的逐漸多元化，企業與銀行聯系越來越緊密，業務關系越來越復雜，同時參與國際競爭的集團企業日益增多，為集團企業資金管理帶來了更多的挑戰。而這種“分散式”資金管理模式暴露出越來越多的缺陷，主要體現在以下幾方面：集團難以掌握完整的資金信息；難以向集團迅速傳達資金信息；難以統一資金核算口徑；難以保證集團子公司財務人員的獨立性[4]。

鑒于資金分散管理模式的缺陷，目前，大多數大型企業集團都實行資金集中管理模式。資金集中管理是指集團企業各成員單位所收各類款項一律存入集團企業統一賬戶，成員單位的所有支出一律由該賬戶支付，各成員單位資金流向置于集團企業的指導和監控下。

(二)大型企業集團資金集中管理模式的優勢

現代大型企業集團由于其規模較大、多層次管理、產品與業務多元化、跨區域乃至跨國經營等特點，其資金管理面臨嚴峻考驗，在大型企業集團中實施資金集中管理模式，有利于最大限度地提高集團企業資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創造最大價值，從而實現整合優勢[5]。

(三)大型企業集團資金集中管理模式的實施要求

我國大型企業集團實行資金集中管理，在實際運作時采取的具體策略或方式應視各個集團的不同情況而有所區別[6]。資金集中管理模式需要對企業集團成立統一的資金管理制度，成立統一的結算中心對集團內各部門，子孫公司的資金賬戶統一管理。總的來說，在大型企業集團實施資金集中管理模式需要考慮一定的實施要求，包括：

(1)企業集團資金集中管理要符合法律、法規和制度的要求。

(2)資金集中管理要符合企業的發展戰略的要求。

(3)企業集團資金集中管理要符合企業核心競爭力提升的要求。

(4)企業集團資金集中管理必須消除企業集團內部差異的要求。

綜上所述，伴隨著我國大型企業集團的發展，資金集中管理模式受到企業的高度重視，只有不斷加強和完善企業資金集中管理模式，才能進而提高集團整體利益以及管理水平和競爭能力。總之，隨著集團企業在資金管理領域的深入發展，未來集團企業資金管理更加規范，面臨的問題也將逐步解決。

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[關鍵詞] 企業集團 資金管理 資金管理中心

資金是企業集團的命脈，要管理好規模巨大的企業集團，關鍵要樹立企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心的管理理念。資金管理貫穿企業集團生產經營活動的全過程，直接關系到企業集團經濟效益的高低。加強企業集團資金管理具有十分重要的意義。

一、企業集團資金管理的特殊性

集團資金管理的特殊性源自于財務主體的多級復合結構。我國集團大多采用多級法人制，地域分布、組織層次復雜，管理鏈條過長。由于成員企業與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業在理財過程中不可避免的會誘發謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，集團在財務管理上，必須從整體利益最大化出發，依據一體化財務戰略與財務政策，對集團內部各成員企業間的利益沖突與財務目標進行統一協調與統一規劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制。

二、企業集團資金管理的原則

資金管理是集團內部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關鍵內容。因此，集團資金管理是通過迅速而有效地控制整個集團的全部資金的同時，實行整個集團資金留存和運用的合理化。集團資金管理的原則有三:

1.集中性原則。從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。若集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算集中不起來，則集團總部難以及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。集中性原則就是要保證在集團內迅速而有效地控制集團全部的資金，為實現集團公司戰略發展目標提供資金支持與保障。

2.協同性原則。協同性原則有幾方面的含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關系；二是對不同產品之間的資金投放要保持合理的比例關系；三是戰術資金與戰略資金要有合理的比例關系；四是集團內部各部門之間的相互調劑相互融通資金的關系；五是與集團外部的企業或合作者共同協調和投放資金，達到成果共享，利益均沾。由于集團各要素之間相互依存、相互作用，因而，每一個要素的貢獻大小都取決于其他要素支持與配合的程度。

3.效益性原則。即企業集團應盡可能將資金投放到具有較高盈利能力的項目上，提高資金使用效益。

三、加強企業集團資金管理的舉措

1.設立資金管理中心，對資金進行統一管理。資金中心應以盤活存量閑置資金、加速資金周轉、發揮資金規模效益、為集團公司提高競爭力提供支持為宗旨，負責對各成員企業的資金進行統一管理。主要從集團整體資金政策及相關管理辦法的制定與落實、對外擔保對外融資業務的統一辦理、大額資金收支方案的評估、存量資金運作調劑方案的擬定、資金報告系統的構建、以各成員企業為基礎的統一內部銀行管理機制的建立,以及對各成員企業資金收支存業務的監督指導、內部資金借貸、資金業務培訓等方面做好工作,實時提供資金流轉信息,分析資金收支情況，提供集團經營決策所需要的資金信息支持。

2.加強融資管理，拓寬融資渠道。不同的籌資渠道，資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實現降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實現內部企業相互融資，充分發揮資金管理中心的資金管理作用。根據集團內部各企業的資金狀況，靈活調度資金，盡可能在集團內部解決各企業的資金缺口，減少集團外部貸款，節約利息支出，以降低集團整體資金成本;二是利用商業信用融資。商業信用，是指企業之間在商品交易中因延期付款或預收貨款而形成的借貸關系，是企業之間的一種直接信用關系。其具體形式主要是應付賬款、應付票據、預收賬款等，合理運用它們相當于取得了無息貸款;三是在相關法規允許范圍內，利用銀企合作控制資金。適當增加銀行等金融機構在資金管理中心參股的比例，充分利用銀行的融資優勢，使內部調劑和銀行融資有機結合起來，增加資金管理中心的資金實力。

3.健全預算管理機制，強化資金預算管理。應建立健全全面預算管理機制，切實改變以經營計劃預算為主的預算范圍單一、資金預算形同虛設的狀況，擴大到生產經營、基建、投資、籌資等在內的全面資金預算。同時，要大力加強現金流量管理，高度重視支付風險和資產流動性風險。通過對現金流量的預測、控制和分析，嚴格控制現金流入和流出；對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理，做到按計劃用款，按進度撥款，嚴格限制預算的資金支出；實施大額資金的跟蹤監控，保證支付能力和償債能力，從而形成事前預測、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

4.使用先進的管理技術和管理手段,搞好資金的及時管理。現代市場經濟條件下的生產經營活動日益復雜,市場遍布各地,產品千差萬別,需求多樣化,經營跨國化,由此形成的高度集中的管理模式,需要大量準確的基礎數據和相關信息做支撐，而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，傳統的管理手段是無法做到的。因此,集團公司在全面實現會計電算化的基礎上,應采用當前先進的計算機管理軟件，做到財務與業務一體化的管理,實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享。通過集團內部局域網或直接利用國際互聯網,使公司可隨時匯集財務會計信息，查詢各成員企業資金流向,保障財務會計信息傳遞的效率和質量，提高管理決策的水平。

參考文獻:

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資金是每一個企業的主要命脈，要做好企業，首先要管理好資金。資金管理的效果決定著集團財務管理目標的實現。因此，做好企業集團的資金管理，是企業取得發展的重要一步。簡要分析了我國常見的幾種資金管理問題，最后提出了改善資金管理的相關建議。

關鍵詞：企業集團；資金管理；常見問題；完善措施

中圖分類號：

F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）10012301

企業集團是指以資本為紐帶，通過持股或控股而形成的緊密連接、協調行動的企業群體。隨著全球經濟的發展，不斷出現各類跨國公司，各國出現眾多的企業集團。21世紀后，隨著改革開放步伐的加快，我國經濟快速發展，企業集團已經成為經濟發展的支柱和國際競爭的核心力量。但是，隨著企業的擴展，有些企業并未發揮現有規模優勢，反而造成為了管理困難，其中主要造成了資金管理困難。總之，進一步完善集團的資金管理，建立起有效的資金管理體制，是企業健康快速發展的基石。

1 集團資金管理遇到的問題

企業集團作為一個經營主體，資金管理具有統一性和全局性特征；各成員企業之間有著密切的協作關系，在資金使用上互助互濟，體現了互惠互利的精神。

1.1 缺乏完善的預算管理制度

在我國，大多數集團下屬的企業預算管理制度并不很健全，甚至存在部分集團企業預算制度形同虛設，造成預算管理脫離集團生產經營依據的局面；有些企業缺乏了包括現金收支預算、成本費用預算及生產預算等在內的各種預算。

根據相關調查發現，我國存在部分企業集團只對現金支出或者成本費用進行預算控制，從而帶來成本費用超支嚴重；部分企業集團缺乏虧損預算的意識，預算只有利潤預算的功能；還存在部分集團企業重視短期預算而忽視長期預算，預算銜接性差，從而限制了預算功能的發揮。

1.2 存在資金分散、使用效率低的問題

（1）由于集團本身存在特定的因素，企業重組、改組可以改變企業資金結構，這些情況均會造成擁有資金相對雄厚的企業因受到資金暫時短缺而喪失投資及經營機會、或者出現市場份額被搶占、甚至出現企業經營狀況出現倒退的情況。

（2）集團資金要求集中管理，但是很多子公司也要求資金分散管理，這就存在母公司的集中管理需求與子公司分散管理需求產生重大矛盾，并且這個矛盾越來越突顯。例如，越來越多的子公司開設多頭開戶，這就會導致資金分散甚至失控；多個子公司的管理層會存在發出隨意投資決策或者盲目投資，而不是從自身能力及其目標出發，就會使原本緊張的狀況變得更加復雜；有的集團甚至出現在一個大企業內，一方面有的子公司存在大量資金閑置，另一方面有的子公司卻需要從銀行貸款籌集生產所需資金，從而導致“存貸雙高”的現象，最終形成會計財務費用越來越高。

1.3 存在資金管理內部控制不嚴的現象

目前我國企業集團公司治理結構還不完善，特別在某些國有企業對其子公司資金使用監管不力，有部分企業甚至會出現內部人監管內部人的現象，導致擅自挪用與轉移資金的案例層出不窮；雖然有些集團設置了一些監督部門，并制定了許多制度，但最終因為沒能掌握財務資金的全局情況，從而難以及時有效地發揮重要作用，例如存在一些大型項目，因為需要多個子公司參與，造成集團企業沒辦法及時掌握全部資金的使用狀況，導致了資金流向與管理控制逐漸脫節。

2 完善資金管理的措施

現階段，隨著我國企業集團的不斷發展，越來越多的集團意識到由于缺乏管理知識、或者資金管理手段的落后，導致出現了傳統資金管理方法難以解決的問題。這些現象就迫切要求企業去思考并完善資金管理方式，以便能夠適應企業的發展。

2.1 出善集團資金管理制度

資金管理制度的完善，需要政府與企業緊密合作，一方面企業需要建立起符合自身的財務公司，另一方面政府需要出臺規范企業集團資金結算的詳細規章制度。

（1）從企業角度來看，企業需要根據我國出臺的金融、財政相關的法規，建立起符合企業現階段需要的財務公司；這樣一方面可以利用該組織為集團融資及投資進行高效、優質的服務，更好地為企業的發展和成長開辟多元化的融資途徑；另一方面可以把集團剩余資金投入到那些高收益的投資中，以便使得企業能夠進一步適應市場經濟的發展規律，從而提高企業的市場整體競爭力，最終實現企業的資金效率收益最大化。

（2）從政府的角度來看，相關政府部門需要進一步出臺一系列有利于企業資金管理的規章及制度，使得企業在資金管理的過程中做到有法可依、有法可查，以避免不必要的法律風險與稅務風險，更友好地促進企業資金管理的規范、資金管理體制的完善以及有序發展。

2.2 推行全面且集中化的資金管理方式

（1）統一調度資金。集團企業需要保持執行“限額控制、實時劃轉、超額上繳、不足下撥”的基本原則，一方面能夠保證將子公司多余的資金轉入到企業總部，這樣就有利于集團控制且留存足夠資金，從而確保集團資金能夠集中統一使用；另一方面方便集團行使統一調配的權利，從而保證子公司的正常資金周轉需求。

（2）賬戶集中管理。可以施行集團企業采用賬戶的集中管理方式，即各子公司都需要在總部的資金中心內設立相對獨立于其他子公司的專用賬戶，且需要注銷現有無用的商業銀行賬戶，保證存款源頭上的資金集中；根據自身現狀，部分集團企業可以根據自身的特點，可以依托各種軟件平臺，實現與多家金融機構建立起銀企直聯，保證資金“所有權不變、使用權歸己”的目標。

（3）完備結算制度。完善相關規章制度、建立起完整流程，這樣可以保持資金結算中心的流程正常運轉；在資金流轉過程中，一旦發現結算異常情況，需要立即從出現問題的

地方通過自下而上的方式查找原因，快速定位問題，對癥下

藥，保證整個資金鏈的完整銜接；另一方面，完備的預算制度是一個企業進行正常經營活動的根本保證，是一個企業完善法人治理結構的體現，也是該企業進行控制、監督、考核以及審計的基本依據。

（4）提升資金效率。企業總部通過集中起來各子公司分散的資金，能夠保證分散資金的增值與升值。也能夠解決“存貸雙高”的現象；通過種種手段是企業集團充分利用現有資金，進一步提高資金的使用效益，可以減少貸款利息；也可以根據企業的整體戰略意圖把不同資金調撥給所屬子公司，實現最大的經濟效益。

2.3 加強資金的內部管理

（1）加強內部審計制度。內部審計是企業資金管理的重要環節，內部審計在集團的資金管理中承擔著重要的作用。對企業資金利用進行嚴格的監督；一方面可以強化監督約束機制，使預算獲得最基本的實效保障；另一方也可以通過提高企業內部審計機構地位，明確其職能的重要性；另外可以完善內部審計監督的考核制度，對項目的資金使用情況變過去的事后監督為事前、事中監督；可以加強資金管理的使用，對集團重大資金項目的使用執行情況過程性審計和監督；根據集團的預算，對子公司的投融資、資金流向等現象進行實施全過程的跟蹤和監控，定期檢查，及時反饋預算執行中的突出問題。

（2）完善內部體系。一方面需要加強企業的控制體系，嚴格執行財務的管理規定，依據集團控制規范，建立起一套涵蓋銀行賬戶和企業網上銀行的審批流程；一方面需要強化網上銀行“數字證書”的物理介質和保管使用，使得每一筆資金都能夠監督到去向；另一方面需要定期評估、回顧資金管理的制度，特別是針對集團資金管理的內部控制制度，需要做專業的評估，從而查找薄弱環節，通過評估，從而發現問題；最后還要求企業集團不斷完善集團的實際目標，從而建立起資金管理過程中關鍵崗位人員教育、培訓及考核等環節，以強化資金管理中的內部控制制度的執行。

3 總結

綜上所述，隨著我國經濟不斷發展，為了能趕上世界經濟一體化的進程，我國大型集團企業一方面面臨著強大的外部競爭壓力，另一方面面臨著企業內部管理落后的壓力，為了實現企業集團競爭力的需要，必須強化資金管理，也就是說提高資金的使用效率是勢在必行的一項重要工作。因此，集團應該在資金的管理上做好相關工作，可以通過建立集團資金管理中心，用活、用好資金，努力提高資金的使用效率，為我國企業集團健康快速發展打下基礎。

參考文獻

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【關鍵詞】集團企業資金管理對策

資金如同集團企業的血液，在企業集團的發展中起著重要作用。集團企業具有分散業務風險、獲得較高利潤和規模化降低成本等優勢。可是，集團企業卻要面對財務和資金的管理挑戰，特別是對資金的管理。資金管理貫穿于集團企業的每一個環節，如何加強企業資金管理，充分挖掘資金的使用效率，決定著企業的發展和經營的成敗。本文通過分析加強集團企業資金管理的意義，指出了集團企業在資金管理上存在的問題，提出加強資金管理提高資金效益的措施。

一、加強資金統一管理對集團企業的意義

（一）有利于集團企業的融資

集團企業大多規模龐大，下屬子企業眾多，涉及的業務也很方才泛，組織結構較為復雜。子企業與母公司之間的資金往來比較頻繁、復雜，集團的資金管理水平決定了整個企業的資金使用效率。如果資金管理水平低，會造成集團控制乏力，直接影響資金的周轉率，導致各公司的盈利能力下降；如果資金管理水平高，就會保證充足的現金流，給企業帶來活力，提高集團企業的盈利能力和整體的償債能力，同時也保證了集團良好的信用等級，有利于集團進行銀行融資。銀行融資是保證集團企業再發展的一種常用方法，保證了銀行融資，也就是保證了集團的再發展。

（二）有利于監管集團的資金流向

集團企業通過資金結算中心掌握整個集團的資金流向、使用情況并加以管理，有效地監控和監督集團的資金流向，可以避免集團的資金流向與控制脫節，保障集團的重大投資，掌握子公司的資金變動情況，形成統一、有序的資金管理。同時，通過資金結算中心還能夠掌握子公司申請資金的目的和付款使用情況，有效地控制了子公司的盲目投資和不合理資金的使用。此外，集團資金的統一管理還有助于降低整個集團的資金管理成本。

（三）有利于提高資金的使用效率

集團企業想要提高經濟效益，就必須進行技術創新和投入，而創新的初期又需要大量的資金投入。做為集團下屬的子公司都會對資金有不同程度的需求，而有些子公司只求一味的投入，并不在意資金成本，所以集團必須充分考量，不會全部滿足子公司的需求。這就需要通過集團對資金實行統一、集中管理，對存量資金進行綜合、有效地使用和配置。將有限的資金用在最有可能帶來利潤的經營活動中，謹慎決策，用好、用準、用活資金，提高集團的資金使用率。

二、集團企業在資金管理中存在的問題

（一）資金賬戶不規范，資金使用效益較低

集團企業的子公司眾多，每個子公司都至少設有一個獨立的銀行賬戶，甚至有的子公司除基本戶以外，還設置了多個一般銀行賬戶。從而導致了集團內的資金分散，集團總部的財務管理部門很難掌握和了解集團內資金的具體情況，加大了財務的潛在風險。在欠缺監管的情況下，使得閑置資金占比較高，造成了嚴重的資金浪費，影響了資金的周轉。此外，由于各子公司的資金狀況不均，有些資金短缺的子公司無法得到進場資金的補充，影響了子公司的正常經營運轉，更嚴重的還會出現虧損，從而降低了集團企業的整體效益。

（二）信息不對稱、異地結算的時效性低

集團的結算中心是統一管理和監控集團內部資金進出的重要職能部門。隨著跨國、跨地區等的業務增多，使集團企業的結算業務難度加大。集團企業下設子公司分布較廣，集團會在子公司密集的地區設置資金管理的分支機構，進行較為獨立的管理。這樣就容易產生子公司為了保護本公司的利益，經常性的不及時向集團提供財務信息、票據等，使得集團很難在第一時間掌握下屬子公司的資金實際情況，造成集團的資金管理缺少時效性，在結算處理過程中導致結算滯后，影響集團企業的經濟效益。

（三）監督機制不健全

集團的監督機制不健全，不能夠滿足各子公司的實際情況。集團企業下屬子公司的業務范圍常常是多元化，業務往來款項品種繁多，每個子公司因為環境和地域的影響，發展規模也大小不一，對資金管理的需求也各不相同。如果集團企業不能夠制定規范的監督機制，缺乏對子公司資金有效的事前、事中和事后的監督，就會造成子公司在利益的驅動下擅自挪用或轉移資金；難以取得真實的財務信息等嚴重后果。影響了集團及子公司的發展，增加企業的資金管理成本，損害了集團各個相關者的利益。

（四）缺乏完善的預算機制

集團企業通常采用全面預算管理手段進行資金管理和財務調控，依據上年度的考核指標完成情況，制定下一年度的預算編制基礎。整個預算流程制定缺少科學的層層分解，沒有根據各子公司的實際情況和環境出發，造成了預算編制缺乏可操作性，僅僅是走形式。此外，各子公司經常性地出現預算外的資金使用情況，造成了資金的大量占用，影響了集團的資金使用效率。

三、加強集團企業資金集中管理，提高資金效益的對策

（一）增強集團資金集中管理意識

集團成立資金的集中管理的根本目的是為了利益最大化，資金結算中心應將收入統一歸集到集團賬戶，并采用相對自由、寬松的政策，方便下屬子公司的投資和融資。集團的資金結算中心，做為一個集團搭建的大平臺，可以用支付利息的方式吸收下屬子公司的閑置資金，然后以低于銀行利率的利息，對有業務需要的子公司提供融資支持，這樣可以節省子公司的財務費用，降低借款風險。在集團日常的財務管理中，對子公司的銀行月末余額集中分析，及時上存閑置資金，并從集團企業的整體角度去規劃資金收支，實現集權管理、集中使用、平衡全局的目的，使得集團的資金周轉率提高，最終達到利益最大化的目標。

（二）完善資金監督管理機制，提高資金使用效益

集團的資金經常會出現被無效、盲目的占用，為了避免類似情況的發生，集團的資金管理部門要對子公司的資金運用環節進行事中和事后的監督，確保資金被合理、準確的使用。首先要對集團的優化資金進行合理配置，避免內部資金分散管理，促進資金有效使用，以便達到為子公司創造更多利益的目的。其次，加強審批程序。通過對資金申請、支付采用審批程序進行管理，對子公司使用資金的過程和結果進行全面了解、掌握，實行自負盈虧，才能有效地避免盲目投資，防止投資風險，提高資金使用效益。

（三）推行全面預算管理機制

預算是一種控制工具，集團企業實行全面的預算管理，有利用保障資金的安全性、科學性和合理性。集團企業為了確保資金有序流動，需要對企業的收入和支出各環節進行預算編制、分析和考核，疏通企業資金流，量入為出，精打細處。明確把資金用在企業最需要的地方，本著輕重緩急原則，按照自上而下的程序，將資金進行合理分類、科學預算。

（四）實行資金管理網絡化

全面推行財務的ERP管理，對財務核算實行統一管理，推行標準的成本管理，實行網上撥付、劃轉資金，加強票據的簽發和轉讓等業務，確保每筆資金按預算投入，有序運做。網絡化的財務管理，可以有效地避免財務信息的不對稱，第一時間掌握子公司的財務狀況。同時也降低了財務成本，使資金的調度和運行更加安全、高效。

參考文獻

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