集團公司職能定位范文

導語：如何才能寫好一篇集團公司職能定位，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

     論文提要兗礦職業教育自上世紀年代開始以來，逐漸發展成高等職業教育、中等技工學校教育、職工培訓等多層次、多種形式的完整的教學培訓體系，本文在分析了兗礦目前職業教育發展現狀的基礎上，分析了當前職業教育所面i臨的5個方面的問題，提出了作者對兗礦現代職業教育的發展理念，發展定位、管理體系運行模式的認識和見解，供決策者參考。

    充州礦區開發始于上世紀60年代末期，1976年7月成立充州礦務局，1996年3月整體改制為國有獨資公司，1999年5月成立充礦集團。經過40多年開發建設，已發展為員工近10萬，以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主業，跨地區、跨行業發展的國際化的特大型煤炭企業集團。職業教育也從70年代末成立充州煤炭建設指揮部技校開始起步，由原來的單一技工教育，發展到后來的職大、電大、函大等高等職業學歷教育、高級技工教育、崗位技能培訓和安全培訓等多種形式的職業培訓教育，至今已經形成由職工大學、黨校、高級技工學校為主體的多層次的教育體系。職業教育培訓也從以集團公司為主，深人到基層各單位。30多年來，充礦職業教育體系為充礦培養和培訓了近10萬名優秀員工，其中不少已成為中高級管理人才和技術骨干，為充礦的發展做出了巨大的貢獻。總結這30多年來集團職業教育培訓事業的發展，可以用四句話、20個字來概括，即“形式多樣，層次完備，體系龐大，功能齊全、成績斐然。”

    1目前集團職業教育體系現狀

    (1)目前集團公司擁有完備的職教學校2所:黨校、山東工貿學院籌備處(包括職工大學、技工學校、環保安全培訓中心)。其中，黨校以干部培訓為主，學歷教育為輔;職工大學以學歷教育為主，培訓為輔;技工學校以職業技術和技工教育為主;環保安全培訓中心全部為培訓業務。教職工1200人左右，辦學規模8410人，設備總價值1570.57萬元。

    (2)獨立設置的礦處培訓單位17所:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心、濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心、鐵運處職教中心、唐村公司教培中心、三十七處教培中心、新陸公司教培中心、機電廠教培中心、水泥廠教培中心、焦化廠教培中心、濟東新村教培中心、鐵東社區教培中心。這17所礦處培訓單位有獨立的機構、場所、設備。教職工287人，辦學規模4530人，設備總價值534.82萬元。

    其中有一所國家一級煤礦安全培訓基地一“中國煤炭工業環保安全培訓中心”;一所國家二級地面安全培訓基地;四所國家三級煤礦安全培訓基地，即:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心，四所國家四級煤礦安全培訓基地，即:濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心。

    (3)未獨立設置的礦處職業教育部門6個:物資部勞動人事科、開發公司人力資源部(教培中心)、地質公司教培中心、大陸公司人力資源部(培訓)、魯南化肥廠人力資源處、華聚能源公司人力資源部(職教辦)。這6個未獨立設置的職業教育部門有專職教育人員20人，辦學規模880人，設備總價值24.3萬元。其培訓計劃列人集團公司總計劃。

     2集團公司現行的職業教育管理體制

    集團公司教育培訓工作實行“一級決策”、“兩級管理”的體制。一級決策:教育委員會是公司教育的一級決策機構，對教育培訓的重大問題進行統一研究部署。兩級管理:一級是公司教委和教育培訓部，二級是公司所屬各教育部門。

    3目前集團公司職業教育存在的問題和困境

     3.1管理體制不順，運行機制不暢

    集團公司從2002年進行了專業化改革，將集團教育體系劃為物業公司管理，使得原先建立的“一級決策”、“兩級管理”的體制難以實施，教育委員會名存實亡，職能缺失。集團公司教育培訓部也掛靠在物業公司，難于在全集團公司實行統一管理。

   3.2集團公司職業教育定位不準，過分市場化導致職業教育失去應有的方向

    集團公司職業教育定位應該是為集團公司發展提供人才支撐和保障。為此，應該承擔起員工職業培訓、文化素質水平的提高以及為集團公司輸送所需要的具有一定專業技能和水平的初中高級技術工人的任務，這是企業自身發展所必須做好的一項工作，也是企業對員工應該承擔的責任和義務。但從這幾年的運行體制來看，集團公司職業教育沒有把握好這個責任定位，過分強調教育要面向市場，而把集團公司職業教育全面向市場化推進，導致職業教育失去應有的方向。學校不去想如何設置專業、改進教學內容、提高教學質量以滿足集團快速發展對各類人才的需求，而是花費很大的精力去想著創收，用創收來維持職業教育的運行，千方百計的尋找生源、財源和安排學生的去向，以維持學校的生存，事實上已嚴重的影響了正常的職業教育工作，迷失了職業教育發展的方向。

   3.3職業教育經費不足，職業教育發展面臨極大困境

    由于職業教育定位不準，教育市場化理念的引導，導致集團投人的教學經費嚴重不足，教學設施得不到改善，教師工資待遇相對其他學校差距很大，甚至難以保障，這嚴重的影響了教師們的教學熱情和積極性，教學質量下滑嚴重，職業教育發展面臨著極大的困境。

    3.4職業教育發展與集團人才發展規劃要求脫節

      由于管理體制機制的原因，分管人力資源部門與分管卑  業教育部門不歸同一領導管理，也不歸屬于同一管理部門，招  此之間沒有溝通機制，使得職業教育發展與集團人才需求}r  劃相脫離，技工學校和職工大學招生專業、招生規模、課程is  置以及培養方向難以與集團發展要求相統一，與社會需求性  難以適應，許多學生畢業后難以就業，礦區大量的畢業生在易  待業，嚴重影響了礦區的穩定和發展。

    3.5人才資源配里體制住化，導致從事職業教育人員數龐大、結構失衡

    全集團公司人才資源管理條塊限制嚴重，人才資源配置體制僵化，流動不暢，職業教育領域大量行政人員及富余教歸  閑置不能發揮作用，而一些緊缺的專業教師引進不進來，導彩從事職業教育人員數量龐大，結構失衡。

    這些問題的存在已嚴重地制約著充礦的發展，不利于伍進集團人才的成長和礦區子女就業，影響礦區的安全和穩定不利于科學發展。

    4新時期充礦職業教育發展的理念和模式探討

      當前我國正處于工業化中期，工業化、城鎮化建設進程力「快，一方面帶來了對煤炭等能源資源的需求量不斷加大，另一方面也加劇了我國長期存在著的人口眾多，就業壓力大的傾題，同時我國的環境問題也越來越嚴重。未來“十二五”期間，我國將實施高效低耗減排的低碳經濟，并建設資源節約型私環境友好社會，對我國能源產業特別是煤炭行業，將產生深遠的影響。他要求我國煤炭等能源產業，一要加快發展，保障能源供給;二要轉變發展方式，節能減排，保護環境，實施低碳經濟，三要優化調整產業結構、產品結構，大力發展新能源等新型戰略性產業。在煤炭行業特別要求加快產業結構調整，加快大基地、大集團建設，淘汰落后的中小煤礦，提高產業集中度。伴隨著“十二五”煤炭產業布局和結構的調整，資源和市場爭奪將進一步加劇，競爭激烈。面對這快速變化的形勢和要求，充礦集團職業教育必須做進行相應的調整，加快管理體制機制和發展觀念的轉變，盡快建立適合集團快速發展需要的職業教育體系，以適應新形勢的要求。針對充礦目前職業教育發展存在的問題，本文對新時期充礦現代職業教育發展的理念和模式提出作者自己的一些觀點作為探討，以期得到決策者的關注。

    4.1職業教育理念

    貫徹“以人為本，教育為先”的思想，樹立“教育興企，教育立企”的理念，通過加強職業教育，提升員工的素質和技能水平，為員工發展提供機會，為企業發展提供所需的各類技術和管理人才，做好人才和知識的儲備。

    4.2職業教育的定位

    突出充礦現代職業教育的特色，以現代采煤技術、現代機電加工制造、現代煤化工、電力、電鋁、建筑、物流等專業為主，圍繞著充礦集團和當地經濟、社會發展的需求，以內為主，以外為輔，為充礦和社會培養大批具備良好職業道德，具有初中級以上知識和技能的技術工人，同時為在職員工提供各種繼續教育服務，為集團發展提供人才和智力支持。

    4.3發展思路

    貫徹落實“科學發展觀”，以服務為宗旨，以就業為導向，以能力培養為本位，堅持職業教育為促進集團公司產業發展服務，為經濟結構調整和技術進步服務，為促進就業和再就業服務，堅持體制創新、制度創新，深化辦學體制、管理體制和教育教學改革，著力構建職業教育服務網絡體系，認真實施技能型人才培養培訓工程、實用人才培訓工程、成人繼續教育和再就業培訓工程，全面提高礦區勞動者的綜合素質，為推動充礦集團又好又快發展提供人力資源保障。

    4.4集團公司職業教育體系管理運行模式

    鑒于目前充礦職業教育存在的管理體制和運行模式不適應集團發展的問題，本文作者認為，應結合集團公司管控體系建設與調整的契機，抓住當前充礦大發展的機會，調整和理順好充礦現代職業教育管理體系，建立起功能完備、體系完整、管理運行順暢、教學效果有保障的良好的現代職業教育管理運行模式。為此，本文作者提出以下模式供決策者參考。

    充礦現代職業教育管理運行模式見圖1:

    幾點需要說明的問題:①充礦職業教育應以滿足集團發展為根本目的;②辦學方式:以集團統籌為主、市場化為輔;③管理方式:集團統一管理，礦處分級負責;④教育資源分享方式:職業教育資源全集團共享，培養對象面向全集團公司所有員工及其子女，集團內各單位員工均享有職業再教育培訓的權利，各單位用人均可跟集團職業教育機構簽訂委托培養協議，獲得培訓合格的技術工人;⑤招生及培養方式:高等職業學校面向社會招生，自主就業;高等技工學校實行“訂單式”培養、以內為主，以外為輔，優先滿足充礦集團發展對各類各級技工人才的需求。⑥教學質量評估:以人力資源、技能鑒定單位和用人單位評價考核為準。

    關于教學經費問題需要說明的是:充礦集團職業教育是支撐企業發展的一項重要工作，其經費來源應該主要由集團公司承擔，集團公司每年應根據辦學規模、教師數量以及招生人數，在保障教師工資水平的基礎上，根據辦學規模和需要增減辦學經費。

篇2

一、財務集中管理模式下集團公司預算管理組織體系構建

集團公司預算管理組織是公司實行預算管理的基礎，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經營運行體系的重要基礎，要構建集團公司預算管理組織體系需要優化組織結構，科學定位職能。

（一）集團公司預算管理組織機構與職能 具體如圖1所示：

（1）預算管理決策機構――董事會。董事會是公司預算決策結構，《公司法》規定董事會擁有財務預算的制定權，股東大會行使預算的批準權，但實際工作中公司的年度財務預算一般由預算管理部門制定，董事會行使審批權。

（2）預算管理組織機構――預算管理委員會。目前普遍采用的三種預算管理組織模式有專門的預算管理委員會、經理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預算管理小組。財務集中管理模式下公司預算管理的范圍進一步擴大，編制、協調、監督子公司、分公司及公司職能部門預算管理的工作量大大增加，對預算管理的系統性和權威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預算管理領導機構更能符合集團公司財務集中管理模式下預算管理對預算權威性、系統性的要求。

預算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預算管理委員會來系統負責公司預算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責，另一種是由公司財務總監直接領導。由董事會領導預算管理部門，雖然在形式上具有更高的權威性，但是董事會并不負責企業的日常經營管理活動，對于企業預算管理的執行情況并不完全了解，相比之下，財務總監作為公司整個財務運行體系的負責人，熟知公司財務運行狀況，以及公司預算管理運行情況，能夠實行“動態”、“全面”的預算管理，使預算管理成為實現企業經營目標的有效工具。

預算管理委員會的職能。預算管理委員會作為預算管理的核心管理機構主要履行以下職能：制定集團公司的預算管理制度，圍繞公司經營目標和年度發展計劃制定預算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預算管理工作，審議調整和協調公司年度預算方案，審議集團公司及下屬公司的預算執行分析和評估報告等。

（3）預算管理日常管理機構――預算管理辦公室。從預算管理委員會的職能來看，預算管理委員會主要針對預算管理的重大問題、關鍵環節進行決策和審議，例如年度預算的調整和協調的具體方案并不是由預算管理委員會制定，而是由負責日常事務的預算管理辦公室，預算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調整方案，預算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務部門行使相關職能，將預算管理辦公室作為預算科來運作，另一種是設立獨立的預算管理辦公室，由財務經理負責，財務部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預算管理限于財務部門，而在集團公司內部推行真正意義上的全面預算管理，因此，更加符合現代預算管理的發展要求。預算管理辦公室的主要職責包括擬定集團公司年度預算編制方案，為預算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預算及預算調整草案并進行初步調整協調，組織預算分析小組開展預算考評。

預算管理委員會屬于非常設的議事機構，一般下設一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務部門履行職責，二是依托財務部，設立預算管理辦公室，由財務部門經理擔任辦公室主任，相關部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業內產生“預算是財務部門的事情”的現象，并形成預算與業務脫節；后者一方面便于與預算工作協調和對預算管理的業務指導，另一方面有利于預算與業務相協調，并能有針對性地提出預算改進意見。預算管理辦公室主要負責預算管理的日常組織工作。

（4）預算管理執行機構――各預算責任中心。預算管理執行機構是指負責執行預算的各級預算責任中心，包括集團公司的各個職能部門、業務部門以及下屬子公司、分公司的相關部門。

（5）預算監控機構――財務部和審計部。預算管理委員會具有監督預算實施的權限，但由于預算管理委員會并非常設機構，其日常職能的形式一般由財務部門和審計部門來完成，財務部門主要負責信息的實時反饋，以讓決策部門了解預算執行的真實情況，而審計部門則負責預算執行過程的監察和預算執行結果的審計。

（6）預算分析機構――預算分析小組。集團公司財務集中管理模式下，預算管理與公司業務緊密結合，預算范圍擴大到整個集團公司，企業面臨的內外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復雜的經營環境下，預算分析必須具有動態性、實時性，預算分析需要做好三方面的工作，一是通過設定預算指標及預警線來發現偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協助解決偏差。

（7）預算考評機構――人力資源部。預算管理以企業戰略規劃為指導，以企業績效考評為支撐，前者形成預算管理的引力，后者形成預算管理的推力，預算考評的任務就是分析預算執行結果是否達成預期目標從而符合企業發展戰略，而將預算與績效考核結合起來則是保證預算得以執行的必然要求，因此，預算考評應作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據設定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。

（二）財務集中管理模式下集團公司預算管理結構 財務集中管理模式下，預算管理委員會參與公司長期戰略規劃和年度經營計劃的制定，在全面分析公司戰略的基礎上制定集團公司預算管理目標，并分解到部門、業務層面，組織集團公司預算管理的編制，做好預算編制過程中的溝通、協調工作，在預算執行過程中，發揮監督管理職能，適時進行調整，組織預算管理考評等工作。子公司、分公司預算管理部門負責完成集團公司預算管理委員會分配的預算管理任務，全程參與本公司、部門的預算編制、執行、考評工作。由此形成一個以集團公司預算管理委員會、子（分）公司預算管理部門、公司職能業務部門組成的三級預算管理結構。如圖2所示：

圖2 財務集中管理下集團公司預算管理結構

二、財務集中管理模式下集團公司預算管理基本流程

財務集中管理模式并沒有改變公司預算管理的基本流程，只是對預算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預算管理的基本流程進行分析。

（一）預算編制 具體如圖3所示：

（1）預算編制原則。預算編制要與公司財務集中管理模式相適應，就要按照以下原則進行預算編制：

一是全員參與全程管理。集團公司財務集中管理模式下，預算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業務部門、職能部門的支持，依靠財務部門或者預算管理部門的人力、物力無法實現預算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預算管理貫穿集團公司整個業務流程，實現全程預算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預算管理工作的基本要求，這樣便于協調集團公司預算目標與子公司、分公司的目標，保持預算口徑的一致，使得預算更加具有合理性、權威性。財務集中管理為實現預算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團公司預算管理涉及的預算項目多，由于經濟、市場等因素變化導致預算編制基礎發生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預算執行過程中可能遇到的問題以及不可預知的突發事件，保持預算留有適度的彈性，既要避免預算管理僵化，也要避免預算管理失控。

（2）預算編制流程。預算編制要按照“自上而下、自下而上”相結合的原則，先由預算管理部門制定各部門的預算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調整的由各部門提出申請，由集團公司預算管理委員會審批，申請通過的予以調整，未通過的按照原預算執行。預算編制的內容主要包括：收入預算、費用預算、采購預算和項目預算等。

一是收入預算。收入預算主要由銷售部門根據以往的銷售數據，結合市場環境的變化，分析集團公司確定預算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠實現，具體內容包括主營業務收入預算、企業業務預算、營業外收入預算、投入收入預算等。

二是費用預算。費用預算包括企業為開展生產經營活動而發生的期間費用、研發費用，其中，業務招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預算的重點，應詳細編列。具體由預算責任部門根據集團公司的年度費用計劃，根據以往年度的數據來編寫，經預算管理委員會批準后實施。

三是采購預算。采購預算包括材料采購、商品采購、大宗設備采購等，采購預算應由使用部門提供采購標準，由預算管理辦公室、財務部門審核，以確定預算范圍及預算價格。

四是項目預算。專項建設支出應該立項建設，并在財務部門按照項目建立專門的預算，預算編制過程應由預算責任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內容。

（二）預算執行 預算執行過程包括預算申請與支付、預算分析、預算調整等四個方面的內容，是整個預算執行的核心。

（1）預算申請與支付。集團公司預算編制完成之后應將最終的年度預算下達到各個預算執行部門，但是，預算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預算申請有專門的申報流程，應由執行部門申請，預算管理辦公室報預算管理委員會審批，然后再由預算辦公室將批準的預算下達至申請部門執行、下達至財務部門備案，并作為日后核算預算執行是否符合規定的依據。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預算申請部門，二是預算管理辦公室，三是財務核算部門，預算申請部門的采購、市場開拓、項目研發等活動需要在預算批準的范圍內進行，并且項目支出金額需符合預算規定。例如，研發部門擬采購一套研發設備，需要研發部門向預算管理辦公室提出采購申請，并向財務部門提供相關材料，說明采購的型號、用途、價格等，預算管理辦公室主要審核采購是否符合預算已經審批的范圍，財務部門主要審核預算支出是否超額，經預算管理辦公室、財務部門審批通過后交由采購部門辦理，設備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經預算管理辦公室、財務部門批準的預算支付申請不予辦理。

（2）預算分析。預算分析是預算執行過程中非常重要的環節，其目的在于保證預算管理體系的動態性、實時性。預算分析由預算辦公室下的預算分析小組在財務部門以及其他相關部門的支持下開展。預算執行過程不可避免會出現預算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預算目標的實現，預算分析就是通過預算指標的觀測及時發現新問題、新狀況，會同財務部門、預算責任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發部門的一項未經預算管理辦公室、財務部門批準、未經采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關系公司發展的重大項目，在經預算管理委員會批準后，預算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發部門向預算管理辦公室補交申請，并將采購的相關資料提交財務部門，如果符合預算規定的從預算中劃撥，不符合預算規定的列入預算外支出。

（3）預算調整。預算的作用是保證集團公司的生產經營活動按照既定的計劃來執行，但是，由于公司面臨的內外部環境的諸多變化，在企業據以進行預算編制的基礎發生變化時，再按照原有的預算可能不利于公司預算目標的實現，因此，在這種情況下，預算責任部門可以提出預算調整的申請。預算調整申請應詳細闡述預算執行的情況、客觀因素的變化以及對預算造成的影響、預算調整的初步方案等（見圖4）。例如研發部門按照預算管理流程申請采購的一套研發設備在實際采購時，該設備價格上漲，此時，就需要研發部門向預算管理辦公室提出預算調整，說明設備價格的上漲情況，預算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經預算管理委員會審批，最后，由預算管理辦公室將審批后的預算調整方案下達至研發部門執行。

（三）預算考評 預算考評的目的在于促使預算責任部門更好地改進預算、更好地執行預算，預算考評由人力資源部門統一組織，并將預算執行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優掛鉤。為保證預算考評對預算單位的促進作用，集團公司預算考評可以按季度來開展，季度考評由預算分析小組根據預算執行實際情況匯總編制預算考核表報送人力資源部門備查，預算管理辦公室根據預算考核情況向預算責任部門提出預算整改方案，并在下一季度重點審核預算的整改效果。年度預算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預算，季度考核的任務是根據預算考評結果貫徹獎懲措施。要執行領導問責制度，并將業績考評層層分解落實，動態監控，確保各級預算指標的實現。集團公司的績效考評指標多、范圍大，可以采用“4R”業績評價體系優化業預算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預算考評體系將預算考評指標貫穿于企業經營管理全過程，通過與標桿企業的對比制定獎勵方案，根據不同的業務執行情況制定差異化的獎勵懲罰機制，形成正向激勵與負向激勵相結合的預算考評體系。

篇3

1.1組建鄭州煤電股份公司，上市公司實現股權多元化

鄭煤集團公司以其下屬的超化礦、米村礦、東風電廠的優良資產發起設立“鄭州煤電股份有限公司”，經中國證監會批準，公開發行A種股票8000萬股，鄭州煤電股票在上海證券交易所成功上市（股票簡稱：鄭州煤電；股票代碼：600121）。鄭州煤電成為國有煤炭企業第一家上市公司，也是第一家混合所有制經濟的煤炭企業。鄭州煤電公司總股本30000萬股，其中鄭煤集團公司持國有法人股22000萬股，占總股本73.33%；社會公眾股8000萬股，占26.67%。上市發行的股票面值1元，發行價5.50元，上市后成功募集資金44000萬元。組建股份公司，發行股票并上市，實現產權多元化，由國有經濟改變為混合所有制經濟。鄭州煤電公司通過募集資金建設了告成煤礦和東風電廠二期工程，新增煤炭產量90萬t，發電量4億kWh[1]。鄭州煤電股份公司上市發行的社會公眾股中，經批準，其中10%可由公司高管和職工購買。股份制企業職工購買本企業股票，確認了對企業資產擁有了與其份額相應的部分所有權，使職工依此分享企業的經營利潤，加深了企業職工與企業相互依存的關系，也增強了職工的主人翁責任感和對企業經營行為約束的意識。股票上市從證券市場融資，是發展混合所有制經濟的最佳選擇。上市公司最大的特點在于可利用證券市場進行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴大企業規模，促進企業快速發展，同時，使國有企業產權多元化，成為混合所有制經濟，為企業增強活力。鄭州煤電上市時，由于受證券市場發行規模限制，當時只將兩個煤礦和一個電廠的資產投入上市公司，另外還有5個煤礦沒有上市。2011年，上市公司與控股股東鄭煤集團公司實施重大重組和增發新股同時進行。一是向社會投資者增發1億股，每股10.19元，可募集資金10.19億元；二是將趙家寨、白坪煤礦等價值44億元的煤炭資產裝入上市公司，把上市公司中的房地產資產，經評估價值11億元置換給集團公司，使上市公司煤炭主業更加精干，實現集團公司煤炭類資產整體上市。整體上市后通過增發新股再次募集資金，擴大了社會公眾股的股份，鄭煤集團公司持有股份由73.33%降為63.83%。國有股份逐步降低，使混合所有制經濟成份更趨合理化，更加有利于企業發展[2]。

1.2新建煤炭企業實現股權多元化

新建礦井項目實行投資主體多元化，吸收社會股東參與煤礦建設。由集團公司與外部法人采取股份制等多種形式，共同組建有限責任公司，通過內部職工持股，吸收法人投資向社會募集資金，引進資本，是發展混合所有制經濟的又一種形式。鄭煤集團白坪煤礦是首個采用股份制形式建設的新井，注冊資本2億元。鄭煤集團公司控股55%，出資11000萬元，其余45%由社會股東和公司職工共同投資。白坪公司按投資比例，組建公司董事會和監事會，以確保各方股東利益。企業重大事項由股東大會和董事會作出決議。各方股東都派人員參與企業管理。白坪礦井概算94647萬元，各方注冊資金2億元，礦井建設資金不足部分由新公司向銀行借款，各股東按比例對貸款進行擔保。白坪礦井建設由于采用新模式、新機制，僅用45個月建成年產180萬t的礦井，且當年投產、當年達產，3年實現利潤4.5億元，股東都得了豐厚的回報，創造了混合所有制經濟建設新井的典型范例。此后，鄭煤集團所有新建礦井都采取股權多元化形式建設[3]。1.3輔業改制單位國有股份退出或部分退出國有大中型企業在進入市場中，還面臨經營范圍過寬、主業不突出、核心競爭力不強等問題。按照企業的戰略目標，煤炭企業以煤為主業，也可以發展煤、電、煤化工等為主業。主業確定后，其他如水泥廠、修造廠、建筑公司等多種經營單位為輔業。根據國家相關政策，為了使主業盡快做大做強，企業產品結構、資產結構、人員結構得到優化，對輔業進行改制。通過改制，輔業單位國有資本退出或部分退出，國有企業改制成為混合所有制經濟，促使輔業單位走向市場，自負盈虧。自2005年起，鄭煤集團公司對確認的25家輔業單位先后進行了改制。在改制過程中，確定改制形式及股權設置方案是關鍵環節。1）國有股權退出方案。具備一定市場生存能力的改制企業，但與集團公司主業關聯度不大，可直接改制為非國有企業，國有股份全部退出。集團公司不再參股和入股，由改制企業員工持股，經營者管理層持大股，改制后的企業為獨立法人、獨立核算、面向市場、自負盈虧[3]，如商業公司、燃氣公司、印刷廠等。2）國有股份部分退出方案。部分企業與集團公司主體企業有關聯，其產品還要依賴主體企業的內部市場，如機械加工、礦山配件、水泥制品等。改制時要考慮企業的生產狀況和發展前景，可以保留部分國有股份，一般在20%左右，給企業較大的經營權。股權設置要以調動持股者的最大積極性為原則，一方面股權不能過于集中，管理層不能超過50%，過于集中不利于調動廣大職工積極性或可能損害小股東利益。另一方面也不能過于分散，股東人數太多影響企業重大決策，也可能導致在監督、控制方面缺乏動力和激勵[4]。經過5年的時間，25家輔業單位與改制前相比，銷售收入大幅提高，增長9.7倍；企業實現利潤大幅提高，由虧損全部扭虧為盈；職工收入大幅提高，增長2.7倍；企業從業人數下降2%。實踐證明，國有企業改制為混合所有制經濟是成功的，而股權結構、持股比例及法人治理結構是改革成功的關鍵。

2煤炭企業深化國企改革是解危脫困的必然選擇

經過多年的探索，鄭煤集團公司在集團層面或者在上市公司實現了股權多元化，企業生產規模迅速擴大，走向了良性發展道路。但還要看到，由于煤炭企業自身特點和歷史形成因素，集團公司內企業間還存在著發展不平衡，很多問題在此次產能過剩危機中暴露出來。鄭煤集團公司與大多數煤炭企業一樣，產品結構單一，沒有形成產業鏈條，抵御市場風險能力差。當煤炭市場出現波動，對集團公司的生產和經營造成很大影響。非煤產業規模小且未形成規模生產，沒有完全和真正走向市場。另外，部分“僵尸企業”和因去產能而關閉的資源整合企業，涉及大量負債，這些債務都是集團公司統借統貸，礦井關閉退出后，留下大量負債，集團公司背起了大量債務，導致集團公司財務狀況進一步惡化。當前，盡管煤炭市場呈階段性企穩向好的態勢，但煤炭企業生存發展嚴峻復雜的局面并沒有得到根本性好轉。面臨著改革脫困和轉型發展的雙重壓力，必須站在戰略高度，繼續推進國企改革向縱深發展。繼續深化改革，也成為鄭煤集團公司的必然選擇。

3煤炭企業要在重點領域和關鍵環節取得突破

當前，國有企業改革正從頂層設計邁向施工階段，處于關鍵時期。2017年在產權制度改革、組織結構改革、僵尸企業處置、過剩產能化解、企業兼并重組、剝離企業辦社會職能等重點改革工作，必須加大力度，有序推進。深化改革以產權制度改革為核心、以法人治理結構建設為關鍵，在重組盤活資產上有新招數，在管理創新上有新突破。基本工作思路是：堅持“以煤為主”，煤炭主業通過優化生產，去雜歸核，擴大利潤，做好加法；化解過剩和落后產能，分離企業辦社會，處置不良資產，清理欠款債務，做好減法；構建創新驅動機制，提高質量效益，提升運營水平，做好乘法；樹立人均功效概念，分流安置富余人員，倒逼減人提效做好除法。

3.1全面深化改革與解危脫困、轉型發展相結合

1）繼續發揮鄭州煤電在證券市場的融資優勢。鄭州煤電作為鄭煤集團公司控股的上市公司，已經實現煤炭板塊整體上市，要充分發揮鄭州煤電在證券市場的融資平臺，加快發展，做大做強。鄭州煤電總股本10.15億元，其中集團公司持有6.48億股，占總股本的63.83%。目前鄭州煤電國有股份在絕對控股的情況下，仍有13%的減持空間，待股票價格達到一定高度，再減持股票，在證券市場出售，預計可再融資10億元，使國有股權戰略性減持。同時上市公司規范經營，業績良好，創造條件，可以再次配股和增發新股，再次募集建設資金。推進資產證券化，拓寬融資渠道。擬將鄭州煤電應收賬款7.3億元資產證券化，發行債券。2）堅持新建項目實現股權多元化，建立相適應的法人治理機構。推進煤電一體化戰略，已與華潤電力簽訂登封電廠和告成煤礦煤電一體化合作項目，與大唐集團簽訂合作建設三門峽1×100萬KW機組項目。積極推進內蒙古錫盟煤電基地2×100萬KW超超臨界空冷低排放坑口電廠建設。這些新建項目，一開始就是股份制企業，混合所有制產權。全面深化與電力企業的戰略合作，以資產資本為紐帶，建立完善“供煤、供水、供熱＋煤炭供需長期協議”合作模式，積極發展“煤炭＋優勢產業”，推進與其他電力企業、燃煤電廠、地方供暖企業資產重組。大平礦鋁資源開采項目已完成資產評估工作。本項目擬出售49%的產權，引進主業匹配、管理規范、具有資金和技術優勢的戰略投資者，組建股份公司，實現股權多元化。以上國有控股企業，在實現投資主體多元化的同時，完善國有企業法人治理結構，實行外部董事派出制度和外派監事制度，培養一批德才兼備、業務精通、勇于擔當的董事和監事隊伍；打造一批政治堅定、善于經營、充滿活力的職業經理人。

3.2加快化解過剩產能工作

鄭煤集團公司已關閉礦井29對，去產能516萬t，完成國家下達計劃。在保證生產經營秩序、職工利益、企業穩定的前提下，通過內部分流、外部就業、內部退養、分離移交、離崗長休等措施，多渠道、多途徑分流安置職工，努力做到轉崗不下崗，轉業不失業，已經分流安置8475人。其中，內部退養3865人，轉崗安置1276人，解除勞動合同1651人，其他（退休、再就業中心托管、傷病致殘）1683人。

3.3以改革促管理，以創新促管理

鄭煤集團公司轉變管理職能邁出關鍵步伐。進一步明確集團功能定位，集團層面管戰略、管方向、管指標、管考核、管監督，職能定位是服務基層，支持基層。集團公司將構建“決策中心——利潤中心——資金中心”組織體系。總部職能部門實行大部制，機關實行4大部管理，即生產部、經營部、政工部、后勤部，部處室減少90%，機關管理人員由598人減至100人，壓減83%。處級領導干部由71人減至10人，壓減86%。每年可減少管理費用近4000萬元。從一般職員到部門領導，全部公開招聘，打破行政級別，實行任期制，按崗定薪，崗變薪變，年度考核，末位淘汰。全面清理和規范集團公司管理職權，簡政放權，放管結合，優化服務。分批下放安全生產、人事管理、薪酬管理、物資采購、銷售管理等11個方面管理權限。激發二級單位自我改革、自主發展的積極性。

3.4處置“僵尸企業”

鄭煤集團公司下屬企業戶數123家，其中二級單位84家，三級以下的非煤產業多數處于停產、半停產狀態。經過摸底排查，決定重組整合一批，股份制改造一批，轉讓一批，剝離移交一批，依法清理一批，堅持有進有退，加大國有經濟布局戰略調整和企業戰略性改組力度。把處置“僵尸企業”作為深化企業改革、提質增效和結構調整的重點工作，集團公司成立了處置“僵尸企業”工作領導小組，負責研究“僵尸企業”相關對策，指導和組織有關單位開展處置“僵尸企業”工作。制定了工作方案，力爭用2年的時間基本完成“僵尸企業”處置任務。對關停企業逐一進行排查梳理，研究論證，初步確定15家企業為“僵尸企業”，分別按照4種類型處置。1）兼并重組類。通過股權轉讓，引入戰略投資者，設施兼并重組，盡快盤活有效資產，如龍力水泥公司等。2）轉讓退出類。對資產規模較小的企業，經過評估公開轉讓，職工安置要到位；對資產規模較大的企業，利用河南省資產經營公司處置不良資產平臺，運用市場化方式進行處置，實現資產價值最大化。如商丘中亞化工公司、穎青化工公司、連云港療養院3家。3）清算注銷類。對嚴重資不抵債、沒有前景的企業，按照“養人不養單位”的原則，對有效資產進行盤活處理，對職工進行分流安置，對債權債務進行清理，對公司進行清算后依法進行注銷。如水泥廠、特種水泥廠、錦都飯店、輕化公司、鄭銀礦業公司等。4）破產清算類。對已關閉退出的兼并重組礦井，依法加快破產清算工作進度，通過人民法院實施關閉破產程序，完成破產程序后依法注銷。

3.5剝離和移交企業辦社會職能

1）企業退休人員移交社會化管理。企業退休人員社會化管理是指職工辦理退休手續后，其管理服務工作與原企業分離，人員移交街道（鄉鎮）和社區實行屬地管理，由社區提供養老金領取資格認證、退休人員重癥慢性病申報、走訪慰問、社會公益、困難救助等服務。原則上按企業退休人員的戶口所在地或常年居住地進行移交。通過推進社會化管理服務，使退休人員晚年生活質量得到組織管理和服務上的保障。鄭煤集團公司現有退休職工25508人，分布在全國17個省（直轄市）和104個縣，僅河南省內就分布在79個縣（市）區。所有退休人員都要按照《企業退休人員移交社區管理花名冊》《企業退休人員移交地情況調查表》《企業退休人員社會化管理服務基本信息表》三表規定逐一進行信息填寫核對，且要與本人見面、簽字確認。企業退休人員社會化管理是解決企業辦社會問題，增強企業活力和競爭力的重要措施，也是2017年深化國企改革，剝離企業辦社會職能的重點任務。此項工作計劃2017年8月底前完成。2）“三供一業”分離移交。是指國有企業將家屬區水、電、暖和物業管理職能從國有企業剝離，轉由社會專業單位實施管理。國有企業職工家屬區供水、供電、供熱（供氣）及物業管理分離移交，是剝離國有企業辦社會的重要內容，有利于國有企業減輕負擔，集中精力發展主營業務，也有利于改善職工居住環境。鄭煤集團公司的“三供一業”移交工作，供水涉及25613戶，供電涉及38489戶，供熱涉及12139戶，物業25662戶。結合實際情況研究制定了《“三供一業”維修改造管理辦法》《“三供一業”維修改造資金管理辦法》，明確維修改造資金實行專戶、專賬、專人、專管、專審、專用，明確管理責任，加速推進。目前，“三供一業”維修改造工作正在有序進行，21個家屬區11404戶居民已完成物業改造設計及方案會審。“三供一業”維修改造共爭取中央和省級補助資金7.03億元，資金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，盡快移交。3）企業的醫療機構改革。隨著國企改革的深入推進，對煤炭企業特有的職工醫院也要加快進行，作為深化改革、剝離企業辦社會的一項重要工作來抓。經過多方調研，最終選定天津民生醫院管理有限公司作為集團公司總醫院混合所有制改革的合作伙伴，雙方舉行了合作簽約儀式。通過引進天津民生醫院管理集團的專業管理、學科建設、品牌植入、資金支持，使鄭煤集團總醫院的產權多元化，同時獲得長期發展所需的優質醫療品牌、專業的醫院管理、充沛的資金和醫師隊伍等，引進國內外優質醫療資源，快速提升鄭煤集團總醫院的醫療服務水平，從而形成“大綜合”“強專科”的現代綜合醫院，把鄭煤集團總醫院建成鄭州西區的區域醫療中心。合作協議還約定了兩個保持：保持現有總醫院管理團隊及職工隊伍穩定，職工待遇在現有基礎上只增不減，逐步提高；保持醫院服務于鄭煤集團的職責不變，繼續全力以赴為鄭煤集團安全生產、應急搶險救援、離退休人員提供醫療保障服務。總醫院作為改革的試點，另有7家職工醫院的改革都在抓緊推進中。4）幼兒教育剝離改制。幼兒教育剝離改制工作方案制定，7家幼教機構將全部在產權交易中心掛牌，出讓股權。

作者:張玉東 單位:鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司

參考文獻：

[1]張海鵬，張玉東.新常態下煤炭企業完善法人治理結構的對策探討[J].煤炭經濟研究，2015，35（11）：36-40.

[2]張玉東.多元融資做大做強——鄭煤集團全方位融資轉型模式[J].煤炭經濟研究，2013，33（1）：57-59.

篇4

內部審計是一種獨立、客觀的確認工作和咨詢活動，它的目的是為組織增加價值，并提高組織的運作效率。他采取系統化、規范化的方法對風險管理、控制及治理程序進行評價，幫助組織實現其目標。這是國際內部審計師協會（英文簡稱IIA）的最新定義，定義明確了內部審計通過確認工作和咨詢活動幫助企業實現目標，可見現代企業內部審計的兩大核心職能是確認和咨詢，其他傳統意義上講的經濟監督、評價是通過這兩大功能來實現的。

1.確認職能是一種為了對組織的風險管理、控制或治理過程進行獨立評價而客觀的審查證據的行為。例如，對財務、績效、合規性、系統安全和應盡責任的審查等，確認不同于會計的計量及其他業務具體職責的履行，內部審計可對這些活動進行再次測試或評價，判斷其真實性和準確性。

2.咨詢職能即提供建議以及相關的客戶服務活動，這種服務的性質與范圍是與客戶協商確定的，目的是在內部審計師不承擔管理層職責的前提下，增加價值并改進組織的治理、風險管理以及控制過程，例如顧問、建議、協調、培訓等。隨著市場環境變得越來越復雜，風險難以捉摸，集團下屬企業自身判斷能力的不足，以及企業各部門業務知識的狹窄，集團或企業內部咨詢變得較頻繁，內部審計作為獨立的一方比較適合擔任這一角色。

二、內部審計機構設置

(一)單一領導模式

內部審計機構只對一個上級主管負責，具體又分三種情況：

1.內部審計設在決策層。也就是在董事會下設置內部審計機構。董事會是公司的經營決策機構，職責是執行股東大會決議、決定公司的生產經營策略以及總經理的任免等。在這種組織模式下，內部審計機構能夠保持較高的獨立性和地位。但是，由于董事會實行集體討論決定制，將會影響內部審計的工作效率。為了解決這一問題，可以在董事會下設審計委員會，由執行董事和內部審計師組成。內部審計機構在審計委員會的領導下進行工作。

2.內部審計設在監督層。即將內部審計機構設在監事會。監事會是公司的監督機構，由股東代表和職工代表組成，監事會的職權主要是對董事、經理在執行公司職務時是否違反法律、法規和章程進行監督。監事不能兼任公司經營管理職務，沒有經營管理權，因此，它不能直接服務于經營決策。監事會是制約董事會、管理層的有效機制，但對于我國國有企業以及大部分上市公司而言，目前監事會的權利和地位并不能保證其職責的有效履行，更多的時候，監事會是一種政府公共治理的形式而已。內部審計師設在監事會不僅不能強化內審的監督職能，反而會極大削弱內部審計的其他職能，如咨詢服務職能，也就不能實現通過內部審計達到改善經營管理，提高經濟效益的目的。3.內部審計設在執行層。（1）總經理領導下的內部審計，審計機構是獨立于財務部門的管理部門。這種組織模式保持了審計的獨立性，也有利于通過內部審計提高經營管理水平，但是這種模式難以對本級公司的財務和總經理的經濟責任進行監督和評價。（2）由財務副總經理或總會計師領導下的內部審計模式，在這種模式下，內部審計部門與財務部門受同一人領導，獨立性不是很強。（3）內部審計機構與紀檢、監察部門合署辦公，一般受黨委書記領導，這種模式只是簡單地把內部審計看作是企業經濟監督部門，并沒有真正認識現代內部審計的實質。

（二）雙重領導模式

由于內部審計工作性質的廣泛性，單一領導模式下，領導職權的有限性限制了內部審計的職能作用。而與單一模式相對應的是：在董事會下設審計委員會，在企業行政統一經營管理系統設置內部審計機構，在此基礎上，理順內部審計的報告關系：職能性審計報告向審計委員會報告，而行政審計報告向管理層報告。這樣的雙向報告關系能夠在最大程度上發揮內部審計的各項職能，這樣的組織模式是目前比較理想的模式。內部審計機構的人事管理、資源計劃決策權屬于審計委員會。從目前現實情況考慮，此種模式是最為科學、有效的內部審計機構設置模式，它也是IIA所倡導的內部審計機構設置模式。

內部審計機構的合理設置和職能的有效發揮，對于集團公司治理結構的優化有著不可忽視的影響。通過構建層次分明的公司內部審計體系和對下屬成員公司各有側重的審計框架，可有效防范集團企業的內部失控，增強集團控制力，形成更有利的集團競爭力。

三、內部審計資源配置

內部審計為達到為組織增值的目的，將自身的業務擴展到公司的各個不同領域，因此內部審計部門需要由精通組織各個領域知識的專門人才組成，內部審計人員不再單以財務或會計專業人員為主，而是知識面更加廣泛，知識結構更加復合化。新西蘭衛生部的內部審計長SteveBrazier認為，內部審計師需要學習專門能力，以應對行業中發生的變化，這些能力包括：（1）深刻理解客戶的需要；（2）在審計工作中運用其他學科知識的能力；（3）在關鍵問題出現時提出建議的能力和預見可能出現的關鍵問題；（4）強調審計師作為創造價值的企業內部顧問的作用，這就需要內部審計人員具有多元化背景。

四、工作環境

要吸引企業中其他部門的精英到內部審計來，或者在短期內留住那些年輕有為的經理，就要使內部審計工作具有創造性和挑戰性，審計人員能夠獲得公司其他部門的重視和尊重，并擁有氣氛融洽的工作環境。為了保證提供的產品和服務具有不斷的創造性，內部審計人員需要一個積極的工作環境，他們需要感覺到自己是公司決策過程中必不可少的一部分。這種環境的創造需要整個公司的努力。

重視內部審計的作用，加強內部審計的資源配備，并不是意味著要將所有資源專屬于內部審計部門。內部審計只是對資源的一種合理運用，將其變成大而全、小而全的特殊部門只會造成資源浪費，增加成本。總之，內部審計不是一個孤立的經濟實體，而是作為一個特殊的職能部門為整個企業目標服務的，因此，不能過分追求形式上的完整性，而應該考慮企業的整體利益，以增加組織價值為最終目標，完善內部審計部門，合理整合內部審計資源，提高組織運營效率。

【摘要】本文主要從內部審計的職能定位、機構設置和資源配備三個方面，介紹了內部審計工作如何在企業發揮作用，幫助企業提高運營效率，增加價值。

篇5

內部審計是一種獨立、客觀的確認工作和咨詢活動，它的目的是為組織增加價值，并提高組織的運作效率。他采取系統化、規范化的方法對風險管理、控制及治理程序進行評價，幫助組織實現其目標。這是國際內部審計師協會（英文簡稱IIA）的最新定義，定義明確了內部審計通過確認工作和咨詢活動幫助企業實現目標，可見現代企業內部審計的兩大核心職能是確認和咨詢，其他傳統意義上講的經濟監督、評價是通過這兩大功能來實現的。

1.確認職能是一種為了對組織的風險管理、控制或治理過程進行獨立評價而客觀的審查證據的行為。例如，對財務、績效、合規性、系統安全和應盡責任的審查等，確認不同于會計的計量及其他業務具體職責的履行，內部審計可對這些活動進行再次測試或評價，判斷其真實性和準確性。

2.咨詢職能即提供建議以及相關的客戶服務活動，這種服務的性質與范圍是與客戶協商確定的，目的是在內部審計師不承擔管理層職責的前提下，增加價值并改進組織的治理、風險管理以及控制過程，例如顧問、建議、協調、培訓等。隨著市場環境變得越來越復雜，風險難以捉摸，集團下屬企業自身判斷能力的不足，以及企業各部門業務知識的狹窄，集團或企業內部咨詢變得較頻繁，內部審計作為獨立的一方比較適合擔任這一角色。

二、內部審計機構設置

(一)單一領導模式

內部審計機構只對一個上級主管負責，具體又分三種情況：

1.內部審計設在決策層。也就是在董事會下設置內部審計機構。董事會是公司的經營決策機構，職責是執行股東大會決議、決定公司的生產經營策略以及總經理的任免等。在這種組織模式下，內部審計機構能夠保持較高的獨立性和地位。但是，由于董事會實行集體討論決定制，將會影響內部審計的工作效率。為了解決這一問題，可以在董事會下設審計委員會，由執行董事和內部審計師組成。內部審計機構在審計委員會的領導下進行工作。

2.內部審計設在監督層。即將內部審計機構設在監事會。監事會是公司的監督機構，由股東代表和職工代表組成，監事會的職權主要是對董事、經理在執行公司職務時是否違反法律、法規和章程進行監督。監事不能兼任公司經營管理職務，沒有經營管理權，因此，它不能直接服務于經營決策。監事會是制約董事會、管理層的有效機制，但對于我國國有企業以及大部分上市公司而言，目前監事會的權利和地位并不能保證其職責的有效履行，更多的時候，監事會是一種政府公共治理的形式而已。內部審計師設在監事會不僅不能強化內審的監督職能，反而會極大削弱內部審計的其他職能，如咨詢服務職能，也就不能實現通過內部審計達到改善經營管理，提高經濟效益的目的。

3.內部審計設在執行層。（1）總經理領導下的內部審計，審計機構是獨立于財務部門的管理部門。這種組織模式保持了審計的獨立性，也有利于通過內部審計提高經營管理水平，但是這種模式難以對本級公司的財務和總經理的經濟責任進行監督和評價。（2）由財務副總經理或總會計師領導下的內部審計模式，在這種模式下，內部審計部門與財務部門受同一人領導，獨立性不是很強。（3）內部審計機構與紀檢、監察部門合署辦公，一般受黨委書記領導，這種模式只是簡單地把內部審計看作是企業經濟監督部門，并沒有真正認識現代內部審計的實質。

（二）雙重領導模式

由于內部審計工作性質的廣泛性，單一領導模式下，領導職權的有限性限制了內部審計的職能作用。而與單一模式相對應的是：在董事會下設審計委員會，在企業行政統一經營管理系統設置內部審計機構，在此基礎上，理順內部審計的報告關系：職能性審計報告向審計委員會報告，而行政審計報告向管理層報告。這樣的雙向報告關系能夠在最大程度上發揮內部審計的各項職能，這樣的組織模式是目前比較理想的模式。內部審計機構的人事管理、資源計劃決策權屬于審計委員會。從目前現實情況考慮，此種模式是最為科學、有效的內部審計機構設置模式，它也是IIA所倡導的內部審計機構設置模式。

內部審計機構的合理設置和職能的有效發揮，對于集團公司治理結構的優化有著不可忽視的影響。通過構建層次分明的公司內部審計體系和對下屬成員公司各有側重的審計框架，可有效防范集團企業的內部失控，增強集團控制力，形成更有利的集團競爭力。

三、內部審計資源配置

內部審計為達到為組織增值的目的，將自身的業務擴展到公司的各個不同領域，因此內部審計部門需要由精通組織各個領域知識的專門人才組成，內部審計人員不再單以財務或會計專業人員為主，而是知識面更加廣泛，知識結構更加復合化。新西蘭衛生部的內部審計長SteveBrazier認為，內部審計師需要學習專門能力，以應對行業中發生的變化，這些能力包括：（1）深刻理解客戶的需要；（2）在審計工作中運用其他學科知識的能力；（3）在關鍵問題出現時提出建議的能力和預見可能出現的關鍵問題；（4）強調審計師作為創造價值的企業內部顧問的作用，這就需要內部審計人員具有多元化背景。

四、工作環境

要吸引企業中其他部門的精英到內部審計來，或者在短期內留住那些年輕有為的經理，就要使內部審計工作具有創造性和挑戰性，審計人員能夠獲得公司其他部門的重視和尊重，并擁有氣氛融洽的工作環境。為了保證提供的產品和服務具有不斷的創造性，內部審計人員需要一個積極的工作環境，他們需要感覺到自己是公司決策過程中必不可少的一部分。這種環境的創造需要整個公司的努力。

重視內部審計的作用，加強內部審計的資源配備，并不是意味著要將所有資源專屬于內部審計部門。內部審計只是對資源的一種合理運用，將其變成大而全、小而全的特殊部門只會造成資源浪費，增加成本。總之，內部審計不是一個孤立的經濟實體，而是作為一個特殊的職能部門為整個企業目標服務的，因此，不能過分追求形式上的完整性，而應該考慮企業的整體利益，以增加組織價值為最終目標，完善內部審計部門，合理整合內部審計資源，提高組織運營效率。

篇6

[關鍵詞]管控模式 效應 規劃 戰略

一、管理方式

母公司以房地產為主業務單一,子公司涵蓋建筑安裝、物業服務、裝飾廣告、酒店、幼兒園、康體健身中心和農場等行業,服務對象從相對單一,技術和目標市場相對穩定,到目前涉及多個領域和相關行業。

(一)子公司一切決策權均由子公司制定,報母公司審核,審核通過后由子公司負責執行;

(二)子公司董事、經理人員由母公司現有人員選拔、派遣、任命;

(三)子公司采取母公司的會計體系;分公司采取總公司的會計體系。

二、管理模式的基本分類

隨著“某時代花園”高端社區和五星級“某國際酒店”等項目的相繼啟動,不僅產品、服務變得日益復雜,產品、服務的標準化程度也相應提高,而且因客源市場分布廣泛帶來的經營環境不確定性風險增多,故宜采用集權與分權相結合的管理方式。

(一)集權管理

1、子公司關鍵的決策和經營活動高度集中于母公司,母公司對重大的投資、融資決策進行會簽制,母公司對子進行戰略控制;非關鍵重大的決策則下放給子公司,子公司擁有日常經營自。

2、子公司的高層人事由總公司統一安排。

3、子公司的項目投資、資金籌集、分紅方案以及自由資本金的籌集等都集中于母公司。

4、子公司財務主管由母公司統一委派,接受母公司的財務監督,并在集團公司內部對資金調劑余缺、統籌使用,以減低整體財務成本費用。

5、母公司按考核標準對子公司的經營業績進行考核評價。

6、公司成員信息、技術、知識是共享的。

(二)分權管理

對子公司非核心業務或業務活動,可采取:放松監管,減少投資,資產剝離,在市場中優勝劣汰自生自滅;對那些能耗高、收益低的項目,以市場外購等方式來實現。

三、具體管理內容

(一)戰略發展

以資本運作為龍頭,以傳統產業為主線,以創新力和團隊合作為兩翼,深入分析核心業務目標市場,改善核心業務運營管理,挖掘現有財務業績的提升力,采取集中的市場滲透策略,開拓相關業務,樹立品牌和聲譽的新形象。

(二)人事管理

當企業越辦越大時,企業發展的動力也必須越來越大,這時,企業發展的主要動力和內部管理的首要責任就演變成了“培養分擔管理責任的新創業者”。控股子公司董事長、總經理統一由母公司任命,績效考核和管理每一年為一屆,每半年述職一次,根據業績實行動態聘任制。其它人員則由子公司負責任命。績效考核和管理每半年考核一次,開展競聘上崗制,根據工作業績,實行末位淘汰制。勞動工資總額由母公司總量控制管理。

(三)財務管理

母公司負責制定財務管理體系,包括母公司對子公司所擁有的財務權限、財務制度、預算管理控制的基本原則和編制內容以及考評辦法;并適時監督子公司的財務活動,提出財務改進意見,以達到提高企業的舉債能力和資信等級之目的,使企業能抓住機會,迅速行動,創造價值。

(四)投資管理

對子公司的對外投資實行集中管理,子公司只有對外投資的建議權,沒有對外投資的決策權。

四、母公司與子公司的管理控制模式

(一)管控模式的組成部分

主要由核心層企業和緊密層企業兩部分組成(見圖l一1)。

圖中B1一B4為母公司持股(50一100)%股權。業務不僅具有上下游關系,且價值鏈(橫向、縱向)一體化傾向明顯。母公司核心企業由兩部分組成,大寫B和小寫b構成。

C1一C4為母公司持股50%以上且業務具有相關多元或無關多元特征的緊密層企業。

其中:A為某房地產開發有限公司(母公司附加其上)是管理中心和投資利潤中心。

B1一B4對外為獨立法人企業,對內為A的二級核算單位或虛擬法人,它主要從事生產經營活動,是A的經營中心或利潤中心。

b1一b4是生產、服務中心,是屬于B的成本中心或費用中心。

具體:

B1為某房地產開發有限公司;

b1為若干個開發項目――如:商品住宅開發部;

B2為某建筑工程有限公司(子公司);

b2為若干個建筑項目部;

B3為某物業服務有限公司(子公司);

b3為n個住宅小區物業服務部;

B4為某廣告裝璜有限公司(子公司);

b4為經理負責制下的施工班組。

C1 C2 C3 C4 C5 C6…為已成立的或將要成立的緊密層子公司。

(二)管控層級的組成部分

集團公司內部采取:董事長――運營委員會――子公司――項目部四級模式

1、公司以董事長為最高領導者;

2、運營委員會負責公司的重大經營活動。包括戰略規劃、人事任免、投資決策、市場定位、產品、服務、資源與能力組合,子公司經營計劃審批等。成員主要由公司總裁、總經理、副經理總、財務總監、稅務總監、技術總監、子公司董事長、子公司總經理以及外聘專業顧問組成;

3、規模較大的子公司擁有職能部門和業務部門;規模較小的子公司只設業務和職能人員;

4、子公司是母公司的生產經營性單位,在市場中優勝劣汰、自生自滅;

5、集團公司職能部門主要職責:

策劃規劃部:市場調研、整體策劃、項目規劃、項目開發研究、整體系統設計、系統維護等;

計劃財務部:項目資金的籌集、融資、投資項目的清算、稅務申報、外部報表報送;

行政人事部:文秘、后勤、人力資源檔案、法律事務、公關接待、黨、團、工等;

內審監察部:內控方案的設計、制定、稽核辦法的實施、采購流程、預算方案、統計等;

消防安保部:負責消防安保制度的制定、執行;

客服中心:品牌維護、客戶資源管理、電子商務等。

6、對子公司更多地培育并開發那些能夠帶來增殖效應和利潤的業務活動,以保持企業持續的競爭優勢。也就是企業更集中于它們擅長的核心業務領域,以提高對企業特有知識或資源的積累。

(三)完善與管控模式相配套的管理內容

1、規范運營委員會的決策行為。根據企業現實情況設計溝通機制,減少內部交流成本,形成不同層次的信息傳遞制度、業務匯報制度、權限約束審批制度,使子公司經營運作在“陽光下”充分發揮。

2、完善獨立責任和有限責任原則,母公司是獨立的法人實體,在法律地位上獨立承擔責任。子公司對外同樣獨立承擔債務和責任,子公司破產時對外的債務等都由子公司獨立承擔,破產時不涉及母公司。母公司對子公司的責任以出資額為限,承擔有限責任。

3、針對子公司管理者的職責、權限、權利、義務等相關內容進行規范化管理,同時梳理相應的管理程序和業務流程,把縱、橫向管理流、財務流、信息流等進行程序化設計。

4、公司本著“精簡高效、柔性生產、敏捷服務、快速反應”的管理思路進行偏平化組織設計,對具體部門崗位要求,達到因事設人、一人多職、一職多能。

5、完善“四定”(定編、定崗、定責、定酬)工作。

五、母子公司的管控模式

母子公司管控模式既是一個理論問題,又是一個操作性很強的實踐問題,所涉內容很多。母子公司通過多年對這種管控模式的探索,使各子公司從不同角度進行對比,從而對整體構架進行調整。避免新成立的子公司出現致命的缺陷,使用統籌學的方法對企業管控模式進行研究,并不斷反饋總結,確保企業整體平衡發展。以上所涉及的有關問題仍有待于通過實踐進一步深入探討驗證。■

參考文獻:

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近年來，在省委、省政府及省國資委的正確領導下，集團公司領導班子帶領全體員工，緊緊圍繞“創業富民、創新強省”的戰略思想，抓住改革、創新、管理等關鍵環節，加快推進我省鐵路現代化建設，大力推進經營性產業資源的整合和增量開發，努力打造主營突出、管理先進、運作高效、效益良好的多元化經營的鐵路產業集團。尤其面對此輪金融危機，集團公司堅持以科學發展觀為引領，圍繞“搶抓機遇履職責，轉型升級上水平，著力推進鐵路建設與產業經營兩跨越”的實踐活動載體，以“保增長、調結構、促創新、克困難”為工作主線，進一步夯實鐵路建設主業與經營性產業“雙輪驅動”的產業格局，努力推進集團公司新一輪的又好又快發展。

一、以改革促發展，經濟效益穩步增長

集團的改革經歷了兩次開先河的歷史挑戰。一次是**年集團班子調整以后啟動實施的“兩大調整、五項改革”。這次改革與調整的涉及面之廣、難度之大、任務之重開了發展集團組建以來的先河，特別是所屬公司產業結構調整、出資人財務體系建立、投資管理體制理順等改革舉措的實施，在集團上下引發了理論與實踐的深層裂變。在兩級班子的舉力推進下，通過兩年時間的努力，確立了集團公司“四個中心”地位（戰略決策中心、資本經營中心、財務管理中心、人力資源管理中心）、實現“四個統一、四個到位”目標（財務管理統一、對外投資統一、人事管理統一、對外形象統一；角色到位、功能到位、權利到位、管理服務到位），凸顯了集團的整體效能與效率，并在系統內有效樹立了“改革觀念、整體觀念、企業觀念、績效觀念”。另一次是06年從發展集團到鐵路集團的歷史性飛躍。在新一輪省屬國有企業改革的浪潮中，集團班子堅定做強做好國有企業的信念和決心，主動請纓，勇挑重擔，創造性地提出了“雙輪驅動”的產業運作模式，開全國省鐵集團之先河，得到了省領導的認可和支持。在整合金溫公司及其他省內鐵路資源，組建省鐵路投資集團公司的過程中，做到了工作平穩、思想平穩和隊伍平穩。

經過近三年的運營，集團在加快推進我省鐵路建設方面已經發揮了重要作用，得到了有關各界的充分肯定；產業板塊穩步發展，實力增強，為集團鐵路建設運營提供重要支撐。**年末，集團公司總資產144億元，比04年的58.6億元增長1.45倍。前三年，集團實現利潤總額分別為2.35億元、5.69億元、7.83億元，盈利能力高速增長。

二、創新體制機制，增強企業內生動力

以增強企業競爭力與系統協同為目標，堅持管理機制創新，不斷提高企業軟實力。財務管理上，集團公司從出資人委托的角度出發，建立了出資人財務管理體系，通過實施全面預算管理、成立內部財務結算中心、委派所屬公司財務負責人、建立銀企合作機制等舉措，統一資金“進口”。繼在07年在全國地方性鐵路集團中首開先河發行12億元短期融資券后，二期總額14億元的短期融資券已于09年6月獲準發行，集團公司的財務管理狀況得到極大改善。目前，集團公司在我省主要金融機構的授信額度已經達到240億元。投資管理上，根據國有投資控股公司的特點，嚴格按照三個層次的關系來界定母子公司的職能定位，即：集團公司是投資中心，子公司是利潤中心，孫公司是成本中心，實行投資一體化管理體制，統一資金“出口”，并通過出資人產權代表報告制度、項目投資指導準則、項目后評價管理等制度的實施，強化投資監管力度。績效管理上，建立與完善經營業績考核體系，突出“以生產經營為中心、以經濟效益為目的”的理念，改革集團系統的薪酬分配和考核機制，通過“所屬公司經濟責任制、安全責任制、黨風建設責任制和部門管理目標責任制”這“四大責任制”的實施，建立了有效的激勵與約束機制。管理制度與流程上，四年來共制定、修訂各類制度80多項，梳理、繪制管理與業務流程圖24張，并匯編成冊，形成體系，有效促進了管理效率的提高。2007年開始，為進一步提升管理水平，規避經營風險，集團從戰略、決策、財務、經營、法律、人力資源等方面出發，著眼于風險識別、監控、分析和應對等視角，著手實施全面風險管理體系建設。經過兩年多循序漸進的持續努力，集團公司已建立由組織體系、風險內控體系、風險戰略、預警應急反應機制和信息平臺構成的全面風險管理體系，形成《全面風險管理工作手冊》。產權制度改革上，按照“企業發展、因企制宜、以人為本、國有資產安全”的改制原則，以“推進企業發展”為最終目標，嚴格規范運作，著力推進二、三級企業的改制工作。到目前為止，已完成4家所屬公司的改制，分別實現了國有股全部退出、國有股和經營團隊共同持股等產權多元化的形式，國有全資的僵局得以破解，企業的激勵和約束機制得以有效實現，員工對企業的關注度大大提高。

三、抓住“四個重點”，全力推進我省鐵路建設進程

集團緊緊圍繞“爭取在**率先實現鐵路現代化”的總目標，以“三個體現”為工作指導，即“體現我省鐵路現代化的要求、體現融入長三角的要求、體現省委省政府對鐵路集團公司職能的要求”，抓住“在建鐵路形象進度、擬建鐵路前期推進、鐵路建設資本金籌措、合資鐵路安全運營”這四大重點，各有側重地發揮技術、管理、協調三方面作用，有力地推進了我省鐵路現代化建設進程。

目前，集團公司已經代表我省與鐵道部合資建成了金溫鐵路、蕭甬復線、新長鐵路和衢常鐵路等四條鐵路，省內總里程467公里。在建的有溫福鐵路、甬臺溫鐵路、滬杭客運專線、寧杭客運專線、杭甬客運專線、錢江鐵路新橋和杭州東站擴建工程等“五線一橋一樞紐”項目，**境內總建設里程709公里，至7月底開累已完成投資360.6億元，占總投資959.8億元的37.6%。其中，沿海鐵路**段（溫福鐵路**段、甬臺溫鐵路）工程建設正處于最后收官階段，目前正在進行動車聯調，計劃10月1日正式開通客運，將成為我省境內第一條時速達到250公里的高速鐵路。同時，根據省部明確的計劃目標，杭長客專、金溫擴能、九景衢鐵路和寧波鐵路樞紐等新“三線一樞紐”項目將于2009年內開工，杭州至黃山鐵路項目力爭早日開工，各項前期工作正在穩步推進中。

隨著上述鐵路項目的相繼建成，到2012年，我省鐵路運營里程將接近2800公里，其中時速200公里以上高標準鐵路約1800公里，形成全省鐵路2小時交通圈和長三角1小時城際快速通道。

根據規劃，2020年前我省還將適時建設滬乍嘉湖鐵路、金臺鐵路、湖蘇滬鐵路、蘇嘉城際、寧波至金華、衢州至寧德、衢州至麗水、杭州灣跨海通道等項目，省內建設總里程近900公里，投資估算1000億元。

四、做大做強產業板塊，為鐵路主業提供有力支撐

在科學發展觀的指引下，集團公司圍繞精細化工、裝備制造、現代服務、房地產四大產業板塊，致力于打造核心產業，構筑了相互依托、梯度推進的多元化產業發展平臺，資產規模不斷擴大，資產結構不斷優化，盈利能力不斷增強。經過大力培育，形成了一批具有核心優勢的企業。

江山化工，逐步形成年產28萬噸DMF、年產4萬噸DMAC和年產15萬噸混甲胺等生產能力，主導產品產能位居世界第一，是目前國內主要有機胺生產基地，公司于2006年8月在深圳證券交易所上市。寧波鎮洋化工，具有年產26萬噸離子膜燒堿、6萬噸高濃度離子膜燒堿、4萬噸雙氧水、3.5萬噸氯化石蠟的生產能力，產品質量達到國際先進水平，氯化石蠟擁有兩項專利技術，產能亞洲第一。杭州機床股份公司，**年10月建成投產，總投資8億多元，以發展大型、精密、成型、高效、成套成線等高新技術產品為主導，可年產精密數控機床1200臺，將成為亞洲最大的平面磨床生產基地。房地產板塊已成功開發“今日嘉園”、“盛世豪庭”、“翡翠城”、“留莊”等知名樓盤，取得了良好經濟效益。截止08年底，集團科技化工、裝備制造、房地產和現代服務業四大產業板塊已占資產總量的47.6％，整體經濟效益貢獻度達到88％，對主業的支撐作用明顯,“雙輪驅動”的產業布局得到進一步夯實，這一管理模式不僅成為國內省鐵集團成功運作的范本，也為集團謀求科學發展奠定了堅實基礎。

**年下半年以來，全球性的金融危機給集團的產業經營帶來了較為明顯的沖擊，產品銷售困難，經濟效益下滑。集團公司及時采取“五大舉措”，確保企業經濟穩步增長。一是強化戰略管理，明晰產業調整方向。通過戰略評估，加大執行力度，提高集團戰略管理的硬約束，實現戰略協同。二是加快產業布局調整，致力打造核心產業。抓住國家實施產業振興規劃的機遇，對接我省加快發展現代服務業、裝備制造業的產業導向，結合集團現有產業的實際，制定《集團重點產業項目的振興實施計劃》，明確相關舉措和政策，將要素和資源向優勢企業、優勢板塊傾斜，逐步降低強周期性產業在集團公司產業布局中的比重。三是扎實推進科技創新，加快產品升級改造。以提高技術實力、增強市場競爭力為目標，大力推進產品開發和生產過程中的重大關鍵技術創新，找到一條自主研發、儲備與引進消化相結合的有效途徑，努力實現集團產品向現代高端、高附加值制造的逐步轉變，以產品升級推動產業轉型。四是審慎把握和控制投資節奏，謀劃低成本擴張。面對宏觀經濟形勢的瞬息萬變，集團連續進行宏觀經濟走向和各產業板塊環境及趨勢調研，進一步強化了風險控制的意識，并確定了穩健的投資基調；抓住世界經濟形勢變化帶來的行業洗牌、資產定價回落等機遇，以集團產業發展為核心，通過有效對接資本市場和產權運作的手段，伺機開展企業的收購與重組，實施低成本擴張。五是加強生產經營管理，拉動經濟平穩增長。針對當前形勢，充分認識到企業可能面對的各種困難和挑戰，重點在經營策略調整、內部管理挖潛方面下功夫；加強銷售管理，積極研究市場的替代與拓展；加強成本費用控制，牢固樹立“過緊日子”的思想；提出增產增收、節能降耗的具體措施，確保重點企業、重點項目的平穩經營。

五、構建科技創新體系，打造發展新動力

第一，統一部署，加強領導。**年，集團公司提出了由投資驅動向創新驅動轉變的思路，全面啟動科技創新工作，針對系統內科技創新的六方面重點工作進行了動員部署，把科技創新作為提高企業競爭力、推動產業發展的第一手段。集團公司成立科技創新工作領導小組，加強創新工作的領導與推進力度。制訂下發《關于加快集團企業科技創新的若干意見》，對子公司科技創新工作進行指引并提出具體要求，啟動實施設立“科技創新專項基金”、高技術含量項目投資扶持、鼓勵生產型企業加大研發費用投入、建立科技人員收入與創新成果掛鉤激勵制度等四大激勵政策，大大增強了企業科技創新的活力和動力。集團公司多次組織系統內企業開展科技創新經驗的交流學習，召開專題會議，全面提升企業創新能力與水平。

第二，明確創新的方向與目標。集團公司提出了“一個目標、兩個領域、三個重點”的科技創新工作思路，即以把集團建設成為具有強大驅動力的創新型企業為目標；著力在“先進裝備制造、高端精細化工”兩個重點領域盡快實現突破；以產品研發、技術革新、產研合作為重點，打造集團的科技創新優勢。在集團的統一領導下，所屬公司科技創新工作目標明確，工作舉措清晰。金溫公司以在機車和客車行使安全、辦公自動化、線路設備的安全監控、行車調度、設備管理為創新重點，努力打造綠色生態環保節約型鐵路。江山化工確定了2年內解決副反應和腐蝕控制、污水處理等行業共性問題，每年完成難題攻關項目不少于20項，每年產生5～10項專有技術成果,每年有2～3項新產品（技術）儲備，建成國家級技術中心的創新目標。鎮洋化工擬通過科技創新大力發展精細化工、適時進入生物化工，逐步建設成為技術特點鮮明、經濟效益較好的綜合性化工企業；重點通過集成創新與引進消化再創新，將ACS、氯蠟70項目培育成新的產業，對MIBK裝置進行改造提升，大力開發耗氯、耗氫新產品。杭機股份的創新目標為深化產品結構調整，發展自主品牌，以不斷挖掘產品核心技術和研究開發自主知識產權作為提高產品競爭力的主攻方向；產品發展方向遵循“精密數控、成形高效、大型專用、成套成線”的方針，加強產品設計的系列化、模塊化、集成化，磨床產品向高速高效、多軸復合、大型精密化發展。

第三，建立科學的工作機制。集團公司出臺《科技創新工作管理辦法》，在上下聯動、分級負責的原則下，對科技創新項目實施統一計劃、動態管理，并進一步落實創新經費保障，明確相關激勵措施，如設科技創新成果獎，表彰創新成果突出的項目完成人，提高技術人員的創新積極性；設科技創新貢獻獎，與年度經營責任制考核相結合，對在研發投入、創新工作推進等方面表現突出的企業經營班子予以表彰獎勵，切實提高企業的重視程度與創新能動性。經過兩年多的深入推進，子公司的科技創新機制不斷完善，業已形成符合企業實際需要、卓有成效的工作機制：金溫鐵路公司成立了科技創新評審委員會，制訂了較為完善的合理化建議、技術改進管理辦法，明確了科技創新的主要內容、評審程序與獎勵措施，營造了良好的創新氛圍；江山化工通過“難題攻關”、“技術革新”、“主任工程師課題”、“工人技師課題”等多種形式的技術攻關機制，解決了大量的生產技術難題，**年公司開展的較大技術課題攻關達到40余項，通過推行干部競聘上崗、主任工程師評聘、技師評聘、星級員工管理“四通道”成才，將個人職業發展與科技創新緊密結合，充分激發了技術人員的創新熱情。

第四，提升科技創新能力。自實施創新興企戰略以來，集集團系統專項資金投入達到了歷史性的8000多萬元，實施技改項目16項，實際產生經濟效益2300萬元，集團整體朝著創新驅動邁出了堅實的一步。

集團企業依托三家省級技術中心、兩個博士后工作站，與國內外知名企業、院校廣泛開展合作，科技創新成果突出：集團系統現有兩家高新技術企業，擁有27項專利；多次主持制定DMF、平面磨床的行業標準；擁有兩項**省名牌產品。多項科技創新成果獲得國家與省級榮譽——江山化工的“超低水份的N,N-二甲基甲酰胺”別列為國家級“重點火炬計劃”項目，**年獲得**省科技進步二等獎；杭機股份的MK-4020數控龍門平磨獲得**省科學技術二等獎，中國機械工業科學技術三等獎、列入國家級新產品，MKL7150×16/2七軸五聯動葉片葉冠圓弧強力成形磨獲得中國機械工業**年度科學技術二等獎、杭州市科學技術二等獎、**省國內首臺套項目；MKLD7140數控強力雙頭成型磨獲得中國機械工業2004年度科學技術二等獎、**省科學技術二等獎、優秀軍工合作項目；HZ-078CNC數控直線導軌磨床列入杭州市重大裝備首臺套項目。

江山化工被評為“**省第二批創新型試點企業”、“**省技術進步優秀企業”、“中國化工500強企業”。鎮洋化工2007年度被寧波市評為“年度區十強企業”、“年度經濟效益先進單位”。加西貝拉公司**年獲得“聯合國示范項目貢獻獎”、“**省優秀創新企業”。金溫鐵路公司作為國內第一條合資鐵路，以“服務航空化、環境賓館化、工作標準化、經營市場化”的經營理念，開拓創新，建立起了一套富有特色的管理體系和經營機制，取得了良好的企業經濟效益和社會效益，成為目前全國效益最好的合資鐵路公司之一，樹立了行業典范，2006年被評為中國服務業企業500強，2007年榮獲“全國五一勞動獎狀”，2002年至**年連續7年被評為全國“安康杯”競賽優勝企業。

六、以創新為主線，推進產業結構升級

集團在強化鐵路主業發展的同時，積極謀劃經營性產業發展的新路子，提出了推進“兩大轉變”，實現“三大目標”，建設“四型企業”的總體思路。“兩大轉變”即指鐵路主業由單純的鐵路投資、建設進一步向鐵路運營管理、多種經營，乃至逐步形成鐵路產業鏈方向轉變；非鐵產業由單向放大增量向增量投資與存量挖潛結合，強化深度開發和技術升級，打造具有核心競爭力的產業集群轉變。“三大目標”即指在鐵路投資建設的帶動下，全面實現集團2007--2010年發展規劃所設定的目標，做大企業；通過集團內資源的整合并向優勢產業、優勢企業聚集，做強企業；通過自主研發和科技、管理創新，提高核心競爭能力，做優企業。建設“四型企業”即指把集團公司建設成為管理科學、治理完善、適應市場機制的現代型企業集團；主業突出、結構優良、綜合實力較強的大型企業集團；自主研發、科技領先、競爭優勢明顯的創新型企業集團；環境友好、發展協調、企業文化先進的和諧型企業集團。

在上述思路和原則的指導下，集團采取扎實有效的舉措，以實施技改項目為重點，提高裝置的內生效率；以新產品研發為主體，推進產業結構調整。

大力實施技改項目，實現小投入、大產出。集團公司**年實施技改項目約50多項，技改投入約3000萬元，當年產生經濟效益2300萬元。金溫鐵路公司**年通過計算機系統技術改造方案，整合了貨運計算機管理系統，規范了貨運系統管理,綜合利用到發確報、清單信息、電子貨票，提高了貨調、內勤辦理效率，目前工作效率提高了80%左右;所有運輸生產數據都進入溫州西站貨運數據中心數據庫，對制定公司運輸生產指標、調整貨物經營方式、增強企業核心競爭力具有重要意義。同時還更新改造了公司貨運計算機網絡，完成了公司倉存管理系統，大大減少了對低值易耗品管理的工作量，提高了工作效率。公司的《山區合資鐵路安全的強化管理》研究課題在鐵道部和上海市企業管理現代化創新成果評比中先后榮獲三等獎。

江山化工多年來堅持技術改造，已給公司帶來豐碩成果，生產裝置在行業中創造多項第一：甲胺老線創造同行業單條生產線最高產能；DMAC產品酸度（雜質）值穩定達到小于20PPM，躋身全球最好質量水平；攻克了CO2煤氣脫除有機硫的行業難題。在裝置創新改造過程中，形成了《通過調節合成進料的N/C比以改變甲胺產品結構，提高二甲胺選擇性》等多項專有技術，獲11項專利。鎮洋化工，氯化石蠟差異化生產技措項目大幅度降低產品成本，膜法除硝項目降低了燒堿成本和“三廢”排放，12噸/小時氫氣鍋爐項目提高資源綜合利用效率等等，大幅度提高了裝置經營效率，主要生產指標排行業前列，產品綜合能耗遠低于行業與省內能耗標準。

新產品研發成果突出，產業結構得到優化提升。杭機股份把握全國高速鐵路建設的行業機遇，先后承接了京滬高鐵、石武高鐵、津秦客運專線等12臺軌道板數控磨床訂單，目前有4臺已順利下線，首臺在8月已成功磨出第一塊軌道板，試磨結果得到了使用單位的充分肯定；通過技術引進和合作開發，完成了德國ABA公司SL500、SL800、EL1506產品本土化與二次開發，已投入批量生產；與日本SKTD株式會社合作開發的MGKF600數控高精度立式復合磨獲得國家專利，擁有自主知識產權；與**工業大學合作開發的MK7132A數控平面磨床，獲得實用專利。杭機股份的產品技術含量得到大幅提升，以滿足國內市場對中高端數控機床的需要為導向進行的產品結構調整，將為公司發展打開全新的空間。江山化工，依靠技術創新，從單純的合成氨廠發展為擁有合成氨、甲醇、甲胺、甲醇鈉、DMF、DMAC等多種產品群，對部分客戶開展了DMF、DMAC、環氧樹脂的一站式供應，并積極謀劃吡咯烷酮系列產品，爭取在甲胺衍生物開發方面取得更大實效。鎮洋化工通過集成創新，積極推進ACS中試與氯蠟－70項目的小試，著力開發連續本體法苯乙烯系樹脂合成、改性與工業化技術，著力培育與發展化工新材料產業。作為苯乙烯系樹脂首選產品ACS樹脂，經過中試，產品檢測結果已達到或超過日本昭和電工標準，被列為寧波市新產品、寧波市產學研平臺項目、**年**省重點技術創新項目計劃（A類）。連續本體法苯乙烯系樹脂合成、改性技術開發已由寧波市科技局立項列入寧波市工業類重大、重點攻關項目。集團化工板塊向高技術含量的精細化工邁出了一大步。

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[摘要]目前，開發公司的發展模式與成立初期在出貴人、發展速度和組織特征方面已呈現出截然不同的特征，在我國開發區，尤其是國家級開發區“二次創業”的發展階段，開發區的主要開發主體――開發公司應遵循其發展規律，構建與公司發展戰略相適應的組織結構模式，為國內開發公司確定自身的發展模式提供依據和參考。

[關鍵詞]國家級開發區；開發公司；發展模式

[中田分類號]F276．44　[文獻標識碼]A　[文章編號1003-3890(2006)05-0020-04

經過20多年的發展，國內各類開發區為國家或地方經濟建設發展作出了巨大貢獻，而開發區的主體――開發公司在開發區中則發揮著基礎和中堅的作用。但隨著環境的變化，開發區在國家經濟建設和發展中的作用也將發生一些變化。開發區運作模式的變化，將會對開發公司產生哪些影響?如何在新的條件下確定其自身的發展模式?筆者將對此進行分析，以期為國內開發公司確定自身的發展模式提供參考。

一、開發區運作模式簡析

(一)研究對象

中國的開發區從1979年年深圳特區、蛇口工業區和1984年沿海城市的經濟技術開發區起步，歷經20多年，現已發展到184家國家級開發區，其中經濟技術開發區54家，高新技術產業開發區53家，出口加工區38家，保稅區13家，旅游度假區11家，金融貿易區1家。根據朱曉明等(2005)的研究，按照開發區各種職能的承擔主體不同，可將中國開發區運作模式大體劃分為五類：管委會主導型、公司運作型、管委會協調型、中外合作型和委托管理型。在這五種運作模式中，除政府主導型沒有設立開發公司外，其他四種模式都設立有專門的開發公司，只是開發公司在其中所承擔的職能范圍不同而已。通過考察全國54家國家級經濟技術開發區，筆者發現，采用政府主導型運作模式的開發區屬少數，如沈陽、秦皇島、煙臺、威海、南昌等10家左右，大部分采用管委會協調型模式，并有部分采用公司運作型和中外合作型模式，采用完全公司化運作模式主要是上海的幾家國家級開發區，如虹橋、閔行、漕河涇等。

二、開發公司發展模式研究

筆者所談的開發公司發展模式主要是指，開發公司在承擔職能、組織特征、主營業務、業務空間布局和發展戰略等方面所呈現的一系列特征。

(一)開發公司成立初期發展模式主要特征

1．從成立時間上來看，開發公司成立時間與開發區成立時間基本統一，說明開發公司在初期成立的主要目的是為保證開發區的正常運行提供相關配套支持和服務。

2．從承擔的職能角度來看，開發公司成立初期承擔的一般職能包括：基礎設施建設、土地經營(國有土地使用權批租、合作、合資等)、工業標準廠房開發建設、商品住宅開發建設、賓館酒店等商務功能設施開發建設、其他相關配套服務性產業等。

3.開發公司成立初期的主要資人是開發區區管理機構，公司性質多為國有獨資或尚未改制的企業。

4.開發公司成立初期的組織結構與形態相對單一，一般只是在總公司下設不同的職能部門，必要時成立分公司。

5．開發公司成立初期的業務范圍呈現出單一化(主要從事工程建設或房產開發等)或盲目多元化特點(不僅限于基礎設施建設、房產開發，還涉獵其他關聯度不大的業務)，主營或核心業務不突出，業務結構安排不合理。

6．開發公司在成立初期，業務空間布局非常固定，即在規劃的區域范圍或拓區范圍內開展業務，一切都是為開發區服務。

7．成立初期的開發公司缺乏明確的發展戰略。應當說開發公司是非常明確的，就是為開發區服務，但由于開發區自身體現出“試驗性”的特點，因而開發公司的經營行為也表現出短期化的特點，從總體上而言，是缺乏明確發展戰略的。

(二)開發公司當前發展模式主要特征

經過多年的發展，當前開發公司的發展模式與成立初期已呈現出截然不同的特征。

1．從出資人來看，大部分開發公司已建立現代企業制度，但從主要控股股東來看，開發公司仍主要由所屬開發區管委會或管委會國資管理部門或所在地市國資委出資，同時吸納一些社會法人股東。

2．從發展速度來看，后期設立的一些開發區及開發公司發展速度要快于先期設立的一些開發區及開發公司，如上海金橋出口加工區與上海金橋集團、蘇州工業園區與中新蘇州工業園區開發公司等，盡管晚于首批國家級開發區近10成立，但發展速度很快。

3．從組織特征來看，大部分開發區的開發公司已不再是單一的組織，而是分立出以總公司或集團公司為控股公司、全資、控股或參股多家分子公司，同時，有多家開發公司在優化重組組織結構的基礎上設立股份公司，并尋求上市。據統計，目前已有上海金橋出口加工區(金橋股份)、天津經濟技術開發區(泰達股份)等8家開發公司實現重組上市，3家即將上市，上市公司近20家。

4．從主營業務布局來看，有的開發公司繼續發揮多年開發建設經驗所形成的自身優勢進行區域性土地開發、房地產開發作為主營業務，并以此為中心，在主營業務上下游業務鏈進一步拓展；有的開發公司則圍繞開發區的產業定位，繼續服務于開發的發展，提供與開發區功能相配套的服務性產業，如進出口貿易、物流倉儲、賓館酒店和綠化工程等。

5．從主營業務空間布局來看，一些開發公司為尋求公司的更大發展，在組織結構中分立或重新組建一家或多家子公司專司區外項目的拓展。

6．從公司的發展戰略來看，當前大部分開發公司已具有較明確的發展戰略，如明確的公司使命、企業文化、業務布局和組織形態等，為公司未來中長期的發展奠定了基礎。

7．從實施的管理手段與管理方式來看，有相當的開發公司已不僅建立了現代企業制度，而且在具體企業管理中，也采取了現代企業管理的一些先進的手段和方式。如人力資源管理、目標管理、全面預算管理、激勵機制與績效考核、流程管理和內控機制等等。這些先進管理手段和方式的采用提高了開發公司的運作效率。

三、開發區運作模式變化對開發公司發展模式的影響

(一)開發區運作模式變化

1．開發區開發建設不同階段職能轉換。中國開發區開發建設大致要經歷三個階段：(1)開發前期：開發區的開發建設主體都是開發公司。早期的開發建設除少量的注冊資本金和啟動資金外，主要是以土地(使用權)資產為基礎，通過財政的貼息和擔保，由開發公司通過借貸進行市政基礎設施開發，快速招商，引進項目。(2)開發中期：隨著入區企業建成投產形成稅收，管委會利用國務院給予開發區

的稅收返還政策，將留存的稅收按比例撥付給開發公司用于市政基礎設施和土地征用開發。開發公司將土地轉讓收入和財政撥款兩部分資金捆綁使用，用于區內土地開發和基礎設施建設，實現了“滾動開發，良性循環”的運作。(3)開發后期：隨著開發區建設達到一定的規模，開發區管委會逐漸替代開發公司的主體地位，一方面，開發區管委會逐漸成為開發區規劃控制及招商引資主體和負責人，同時也成為開發區市政及公共配套建設的投資人，規劃審批與控制、招商引資由管委會有關職能部門主導完成；另一方面，開發公司的運作更加市場化。

2．開發區管理體制變化。隨著體制環境的變化，開發區未來的體制職能將可能發生重大變化。城市化的推進、開發區規模擴大，工業房地產的外部性正日益內部化，越來越多的開發商，包括外資開發商和民營企業也都表現出進入這一領域的興趣。建設職能的外包已經有了存在的基礎和經濟合理性。

3．開發區發展用地問題的限制。經過20多年的發展，當初國家確定的開發區用地面積基本開發完畢。一些開發面積較小、綜合效益較好的開發區都遇到發展空間不足的問題。盡管國家對經營較好的國家級開發區在擴區方面給予一定的政策支持，但從長期來看，開發區用地受限將是必然存在的問題。

(二)開發公司運作模式變化對開發公司發展模式的影響分析

1．對開發公司職能的影響。中國大部分開發區都已經歷多年的發展，開發公司初期階段以開發建設為主的職能逐漸出現了弱化的現象。那些已發展到一定規模、并有良好品牌形象的開發公司要想繼續生存，就必須在自身優勢的基礎上重新界定公司職能，拓展發展空間，找到新的利潤增長點。

2．對組織結構的影響。隨著開發區開發建設職能的逐漸市場化，開發公司必須在市場競爭中求得生存和發展，必須提升自身競爭力水平，構造出符合自身實際，并具有較強市場競爭力的組織結構。

3．對開發公司主營業務范圍的影響。隨著開發區行政管理機構職能的逐步強化和開發主體逐漸市場化，開發公司必須重新構造自身的主營業務，調整優化投資結構與資產結構，向專業化公司方向過渡，形成主業突出、資產狀況良好的現代公司。

4．對開發公司主營業務空間布局的影響。上述多種因素的影響，必然要求開發公司在主營業務的空間布局上不能僅限于開發區內，要勇于走出開發區，從市場中獲取資源，從而在空間上進一步拓展開發公司的生存與發展機會。

(三)開發公司發展趨勢探討

1．與中國的工業化進程相適應，中國開發區，尤其是國家級開發區仍將在相當長時期內存在，開發區用地受限問題仍可通過擴區方式來解決。因而，定位于開發區概念的開發公司也仍將在相當長時期內有生存和發展的空間。

2．隨著開發區開發建設不同階段功能角色的轉換，以及開發區開發建設的逐漸市場化，原有的開發公司應通過組織結構調整、改善管理、重整業務布局等多種方式，不斷增強自身的市場競爭力，以獲取在市場中進一步生存與發展的空間。

3．對于已經處于較高平臺和良好發展基礎的開發公司，應突破固有的開發區概念，勇于走出開發區，制定更高的發展目標，尋求公司的更大發展。

四、幾點思考

通過對國家級開發區及其開發公司初期發展模式與當前發展模式的比較，以及開發區運作模式變化對開發公司發展模式所可能產生影響的探討，筆者認為，完善國家級開發區開發公司發展模式應做好以下五方面工作。

(一)繼續樹立開發區理念

隨著經濟增長方式由粗放式向集約式轉變，作為開發區重要資源的土地，國家將會實施嚴格管理。但對于各方面發展都取得重要成就的國家級開發區，國家則應給予大力支持，包括優先考慮擴區、繼續給予優惠政策等。因此，開發區概念，尤其是國家級開發區，在未來將是非常稀缺的資源。國內開發公司應繼續貫徹立足于開發區、定位于開發區、服務于開發區的宗旨，充分利用好自身資源，把握好發展的良機，實現在“二次創業”中的跨越式發展。

(二)堅持走市場化道路，不斷增強自身實力與市場競爭力

隨著開發區與開發公司在開發建設不同階段職能角色的轉換，開發區管理的行政化與開發建設的市場化趨勢日趨明顯，國內開發公司應堅持走市場化的道路，不斷增強自身實力與市場競爭力。對于那些立足于做強做大的開發公司應充分把握開發區職能逐漸市場化的趨勢，勇于從市場中獲取資源，以實現公司快速擴張、不斷做強做大主業的戰略目標。

(三)構建公司主業，形成主業突出、結構合理的業務布局

國內大部分開發公司目前已基本形成以區域性土地開發、房地產開發為主營業務，同時涉足其他相關產業的業務結構。但由于區域性土地開發與房地產開發都屬于資金密集型行業，前期投資金額巨大，而回報期很長，對開發公司穩定的現金流有強烈要求，因此在開發公司現有的投資結構與資產結構方面有進一步完善空間。在主營業務的定位與選擇上，應充分考慮業務之間的現金流搭配，通過前瞻性的研究與改進管理手段規避風險。在主業布局方面，對于區域性土地開發應通過擴區、積極突破開發區母區開發完畢的限制；對于房地產開發業務，應充分利用各種資源，堅持區內區外聯動，積極拓展區外房地產項目，不斷增強和鞏固公司主業的地位，從而形成主業突出、結構合理的業務布局。

(四)構建與公司發展戰略相適應的組織結構模式

在長期發展中，大部分開發公司已基本形成一定的組織結構模式，但與其自身發展戰略尚缺乏適應性，尚有進一步改進的空間。特別是要進一步理順集團公司與分公司的管控關系，確立明確的組織結構模式。同時，在組織結構模式中，要考慮構建開發公司新的發展平臺，特別是投融資平臺、資本運作平臺，以實現公司的快速發展。條件成熟的開發公司，可考慮組建股份公司，并進入資本市場，以拓寬融資渠道，完善公司治理結構，提升自身的品牌形象與影響力。

(五)繼續推進企業改革，加強企業管理

按照“抓大放小，有進有退”、“退而有序，進而有為”的國有企業改革指導方針，繼續對開發公司資產結構進行優化調整，同時在改革的基礎上，加強企業管理。努力將開發公司構建成制度健全、機制靈活、優勢突出的現代企業。

[參考文獻]

[1]朱曉明，等．開發區規劃、建設、發展和管理[M]上海：上海交通大學出版社,2005．

[2]厲無畏，等．中國開發區的理論與實踐[M]．上海：上海財經大學出版社,2004．

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策劃經理是指能夠以戰略的眼光，全方位、多層次地對企業進行全面分析，為企業未來的發展尋求機會的高級管理者之一。下面就讓小編帶你去看看策劃經理個人年度工作述職報告范文5篇，希望對你有所幫助吧

策劃經理個人述職報告1尊敬的各位領導、同志們：

大家好!

時光如水，光陰似箭，充滿機遇與挑戰的____年即將過去。一年來因為有了上級領導的正確領導，有了公司同仁的關心幫助，第一營銷服務部各方面的工作均取得了可喜的成就，有了長足的進步。看到公司業務蒸蒸日上，我的內心感到無比欣慰和驕傲，因為這其中飽含著我們全體員工辛勤的勞動和汗水，是我們與時俱進，奮發有為精神風貌的體現，也是我們兢兢業業，齊心協力，迎難而上，扎實工作的結果。

在這里我要感謝分公司能夠給我這樣一個開創事業的機會，可以讓我親身參與和見證一個新的部門的成長，我想一個人只有經過不斷努力，不斷奮斗，才能克服自身的缺點，才能不斷超越自我，實現理想和人生的價值，這些經歷對我今后的工作和生活來說都將是寶貴的財富。現就我自____年12月任第一營銷服務部經理助理以來所做的在主要工作向大家做一簡要陳述，不妥之處請批評指證。

一、深化思想認識，明確職責定位。

我一直認為，干好工作的前提是不但要對自己的能力有客觀的估量，而且對自己的崗位職責也要有相當清醒的認識。作為一名副職，我給自己的定位是：顧全大局，聽服從安排，積極協助正職開展日常工作，此外要充分發揮主觀能動性，為業務發展和內控管理出謀劃策，同時不斷提高自己個人的業務能力。

有了這一明確的定位，在工作中我就完全可以做到有的放矢，張弛有度，全身心的投入。目前我和張經理的職能分工還不是很明確，下一步還需要再加以細化，這樣才能避免出現職能死角，有效提升工作效率。

二、努力學習政治、業務理論，不斷提高業務素質和管理水平。

進入保險公司多年，一直都是在從事機關工作，缺乏管理和一線銷售的經驗，新的工作崗位又要求我要盡快完成角色轉換，能夠在以前不太熟悉的領域有所建樹。在實際工作中，其實有很多問題都不是很難解決，但恰恰是知識與經驗上的不足使得我只能摸著石頭過河，事倍功半。

現代社會是一個快節奏，重能力的社會，稍有不慎就會被淘汰，我必須知恥而后勇，時刻心存危機感。因此一年來我幾乎所有的業余時間都在學習和充電，營銷、管理、策劃、政治、法律、金融，我如饑似渴的補充一切有用的知識。

為了能夠勝任這個崗位，為了能夠做出更大的成績，為了以后不再出現書到用時方恨少的尷尬，我需要加倍的努力。在這個過程中，我清楚的意識到，干一份工作很容易，但想要干好就絕不是那么簡單了。

三、嚴格履行公司的各項規章制度和紀律要求。

沒有規矩，不成方圓，己所不欲，勿施于人。規范的制度，嚴明的紀律是我們一直都在強調的。作為管理人員，必然要在遵章守紀上做出表率。俗話說：“喊破嗓子，不如做出樣子”，如果在臺上說的是一套，在臺下做的又是一套，就會對下屬造成非常不好的影響。

因此，任職以來，在日常工作中，我非常注重自身言行一致的形象，要求下屬做到的，我自己首先堅決做到，要求部屬不能做的，我帶頭不去違犯。

在這一方面，我受到了比較高的評價。同時我自己也要克服長期從事機關工作形成的惰性，嚴以律己，戒驕戒躁，把飽滿的工作熱情和良好的精神面貌展現在大家面前。

四、不斷改進工作方法，在管理藝術上尋求新的突破。

在機關時，可能習慣了一個蘿卜一個坑的分工，多少有一些人浮于事的工作態度，現在初次創業，這才發現凡事都要親歷親為，而且工作開展缺少頭緒，所以有時候會覺得無從下手，在屢次受挫后甚至產生了一些消極沮喪的情緒。

經過反思，我發現，作為一個管理者，個人的力量畢竟有限，很多時候都使不上勁，要想達成一個大的目標，則必須充分整合、調動所有人的力量，用集體的智慧解來決問題，這就需要管理者懂得去協調，懂得去平衡，從這個角度來說，管理絕對是一門學問。

然而由于經驗的缺乏，我的工作方法顯得簡單而粗糙，最初并不能有效的調動員工的積極性。隨著自己對業務工作的逐步深入，慢慢才了解到一線銷售人員的甘苦，我覺得，一定要站在員工的角度，設身處地的為他們著想，才能贏得信任和支持。

本著這樣的理念，我開始嘗試走進員工當中去，不斷與他們加強溝通交流。我們經常坐在一起探討業務，聊聊家常，不但了解到了員工的想法和需求，而且加深了彼此的感情和信賴，我也從中得到了不少新的啟發和靈感。

在這種溫馨的氛圍中，部門上下變得就像一個大家庭一樣，誰有了困難大家都會伸出援手，誰有了成績大家都會為他喝彩，隊伍變的更加團結，更加富有力量，這樣工作也能夠較為順利的開展下去了。

五、業務發展的基本情況以及存在的問題。

年初，在分公司確定的“一個目標，兩個堅持，六個關鍵”的總體思路指引下，我配合張經理對全年的工作做了周密的部署，從任務的下達、營銷隊伍的建設、新職場的籌備等方面，都做了詳盡的規劃，就目前來看，這些工作安排基本上都得到了落實，各方面的舉措也均取得了一定的成效。

分公司下達的168萬計劃任務已經提前一個月完成，全年力爭沖刺180萬;在冊營銷員已達四十余人，營銷團隊基本成形;新職場順利搬遷，優越的辦公環境讓大家雀躍不已;業務發展的具體情況，在張經理的報告中已有詳細的說明，在這里我就不再贅述了。

肯定成績的同時也要善于發現問題。雖然我們已經完成了分公司年初下達的任務目標，但客觀的說，這個保費量并不高，甚至可以說與投入的成本不成正比，而且這是分公司在考慮到我們新部門各方面的實際情況后，為不使我們負擔太重所下的保守任務。

看到第二營銷部成立的比我們晚，完成任務卻比我們早，說實話，我真的感到很慚愧。就我個人的業務來說，今年完共成保費 萬，有效增員人，從我自己所處的位置來看，也不是很理想，遠遠沒有達到應有的水平。

過去一年我們業務發展滯后的原因是多方面的。重點來說，客觀上，一年來我在從業務員嘴中聽到最多的話可能就是：“這個保險咱們又不能辦啊?”，“我辛辛苦苦跑來的業務怎么說劃就劃走了?”。這兩種疑問很典型的反映出了我們當前所面臨的主要困境：業務限制太多，劃分不合理。

這個時候我除了耐心的解釋別無他法，因為這種情況也常常發生在我自己身上，我十分理解為他人做嫁衣的無奈與憤懣。

主觀上，我們的營銷員新手居多，缺乏經驗，加上我和張經理剛從機關轉型到業務，工作性質發生了很大變化，業務知識和管理經驗的缺乏一下子成為了我們的軟肋，同時大量的業務關系資源還有待重新建立、發掘和梳理，這在無形中就延長了業績的等待期，在業績低迷的時期，我常常寢食難安。

從整體上看，我部發展的態勢是健康向上的，但魔鬼往往又總是存在于細節之中，在創業過程中暴露出的種種雜亂的、或多或少制約著發展的問題不得不引起我們的高度重視，因為問題的性質一旦發生變化，就有可能非常致命。能否保持警省，并且具有高度的預見性，將顯得尤為重要。

六、工作中的欠缺

回顧一年來的工作，在一年的工作中我取得了一定的成績，但也存在著極大的不足。例如工作方法過于簡單，看問題不夠全面，在一些事務的處理上顯得略為草率，在業務理論水平和組織管理能力上還有待于進一步提高，自己在綜合素質上距公司要求還有一段距離等等。

從好的方面來看，所有的這些缺陷都給我的不斷進步留下了充足的空間，會鞭策我更加努力的工作與學習，而且，能夠清醒的認識到自己的不足本身就是一種進步。

七、下一步的打算和努力方向

業務方面，我們必須要痛定思痛，認真總結過去一年的經驗和教訓，客觀分析成敗與得失，以長遠的眼光制定方針，尋找對策，并且盡快卸下思想包袱，理清工作思路，為____年的負重前行做好充分的準備，確保完成全年計劃任務。

隊伍是業績的基礎，____年的工作首先應當解決的就是壯大營銷團隊的問題，俗話說：“人心齊，泰山移;多增員，多舉績。”因此，要及早制定新的增員計劃任務，強調其重要性，落實責任到人，還要在過去的增員的經驗上積極探索更為有效的增員模式，增員理念。爭取____年營銷人員總數達到__名。

學習是一個人、一個企業、一個國家和一個社會不斷前進的智慧源泉。不斷地加強學習，切實提高學習的能力，汲取更多的知識，是現代企業管理者必須具備的基本素質。

____年，我在這方面對自己將提出更高的要求，要在學習管理知識、專業技術知識、政治理論知識的基礎上，虛心向其它同志學習工作和管理經驗，借鑒好的工作方法，還要向先進的同業公司學習，把先進的經驗和成功的做法運用到實際工作當中去。

我還需要要進一步強化敬業精神，增強責任意識，為人處世高標準、嚴要求，務必使自己的全面素質再有一個新的提高。

總之，在一年來的摸爬滾打中，我不敢說自己真正勝任了現在的這份工作，但我的確是一直在朝這個方向努力著。在這個新的舞臺上，雖然我現在還做不到長袖善舞，游刃有余，但我堅信伴隨著部門的成長，我自己終究也會逐漸成熟起來。

在此，我有信心和部門成員一道，牢記使命、把握機遇、開拓創新、奮力拼搏，為第一營銷服務部20____年的穩定和發展做出更大的貢獻。

個人述職難免片面，懇請大家對我多提意見和建議。

謝謝!

策劃經理個人述職報告2歲月不居!本人在工作已經三個年頭，感謝公司一直以來對我的栽培、指導和提拔，在今年2月份晉升為策劃部副經理，我非常珍惜公司給我的學習機會和成長、發揮的平臺，也不負公司對我的期望，一年下來，本人對工作盡心盡力，憑著多思考勤做事的路線前進;此外，對大觀園的這份恩情我時刻牢記于心!

時間催促我告別20____年，憧憬激勵我在20____年開創事業的新高。為了更好地完成工作，總結經驗，揚長避短，現將過去的20____年崗位工作匯報如下：

一、思想匯報：

20____是我真正走上本部門工作的最前沿，以前的工作想法也得到了主導，我通常會從兩個角度去把握并加強自已的思想脈絡。

首先是心態，“態度決定一切”;有了正確的態度，才能運用正確的方法，找到正確的方向，進而取得正確的結果。

其次，是能力問題，包括本職工作能力，自信力，協助能力，承擔責任能力，以及發展潛力等，都是直接決定工作的生命力。一個在事業上成功的人，必是兩種能力能夠很好地協調發展和運作的人。

我對工作的態度就是盡自已的努力，我一直認為工作不該是一個任務或者負擔，應該是一種樂趣，是一種享受，這樣才能懂得如何成功!

二、工作崗位職能匯報：

我所工作的策劃部作為公司的宣傳部門尤為重要，是公司品牌的建立和發展運作重要的形象窗口之一;對外宣傳的每一份廣告資料都代表著公司的形象;對內做好企業文化和視覺識別系統的無形服務也是致關重要。所以，我在實際工作中，時時嚴格要求自已，做到謹小慎微。在公司領導的正確引導、部門同仁的配合下，使我的工作能力有了很大的提高，方向明確，態度端正。從而，對我的工作發展打下了良好的基礎。

首先，過去一年工作取得的進展：活動推廣方面，我認真有效完成了相關的對外報紙廣告、宣傳單傳、雜志版面廣告、戶外廣告、氛圍布置等工作，對內部做好各部門下單設計制作工作;嚴格遵守服務行業視覺VI系統的正確操作為前提，對每個新項目制作由思維觸動、全面和反復研究，通知成品的成效去定尺寸、材料、款式、數量、成本節約，更重要是平面設計過程的運用;達到有效的制作;

其次，作為一個策劃設計人員，永無止境地更新專業知識和提高個人素質以及審美觀是必須的。為達到這一要求，我十分注重學習。工作之余，我利用可利用的時間來學習。另外，我覺得公司的每位同事都是我的老師，每一個人都有自己的優勢，只有不斷地向他人探討求教，我才得以提高，工作才能做好。

在這個職位上，我配合公司各兄弟部門完成了董辦、總辦下達的任務設計制作，與同事的工作協調上，做到真誠相待，互幫互學。

三、自我總結：

在這一年的工作中接觸到許多新的事物、學習到了許多新知識、新經驗，使自已在思想認識和工作能力上有了新的提高和進一步的完善。當然，有收獲也有不足，如事情把握上仍然欠缺審判力度，在管理跟執行的角色中無法把握好的平衡，經常會陷入項目的實際操作中而忽略對整體把握力度。因此，20____年是希望的一年，有新的氣新也有新的挑戰，但無論如何我都會以新的面孔，采取更積極主動的態度迎接新的挑戰，用更大的努力在崗位上為公司做出更多貢獻。

以上是本人對崗位工作的陳述總結!謝謝各位領導的垂聽、歡迎指正!

策劃經理個人述職報告3尊敬的董事會各位領導：

您們好!

我是____，現任____物業管理有限公司經理一職。首先很高興在此給各位領導匯報我一年來的工作，同時也從內心由衷的感謝____集團及各位董事給我帶給了這么一個展現個人潛力的工作平臺。

20____年是不平凡的一年，從20____年元月擔任物業公司執行經理，到20____年7月正式任命成為____物業公司經理，我深知自我身上肩負的職責是何等的重大，還有集團公司各位領導對我的信任和殷切期望。我有很多感恩，也有很多感觸，其中不僅僅有來自實踐工作中與各位同仁共同成長總結出來有利于公司后期經營發展供參考的經驗成果;同時也有來自各位領導在我實踐工作中對我的指導和教誨，讓我學到了更能勝任這一職位的寶貴財富。

物業公司瑣事繁多，很難有時間靜下心來總結自我的成績和不足之處，這天，我想借這個機會，靜思總結針對自我一年來的成績和不足，特向董事會各位領導匯報如下：

一、履行崗位職責的工作實績：

一年來，我能嚴格按照集團公司成立____物業的初衷，嚴格按照董事會的指導思想及董事會各位領導對我的要求，扎扎實實開展物業公司的各項工作，為____地產做好后期服務工作。

1)嚴格執行____集團公司和物業公司董事會的決議，全面按照20____年年初制定的經營思路“以人為本，注重細節，提升潛力，穩步拓展“實施公司的經營方針，全面主持公司的日常生產經營與管理等工作。理解集團公司及物業公司董事會的領導，負責物業管理公司全面工作，對公司負責。

20____年，____物業公司實現經濟效益和社會效益雙豐收，截止20____年____月31日，經公司財務報表統計：(不在此反映，見諒)。在自____物業成立以來，公司的各項經營工作取得了質的突破，不僅僅沒拉集團公司的后腿，同時還超額完成了集團公司下達的各項任務指標。全年做到安全生產保和-諧發展。

2)透過擬訂物業公司經營計劃、經營目標，組織公司各方面的力量，實施集團公司確定的各項工作任務和各項生產經營經濟指標，推行行之有效的經濟職責制，保證各項工作任務和經營指標的完成。并透過定期召開工作例會，總結、檢查前期工作，布置今后工作任務。指導各部門經理開展日常管理工作，并考核各部門經理工作績效，對升、降、調及獎懲作出決定。確保公司的各項利益不受損失。

20____年，作為____物業的一名當家人，凡事總是站在公司的角度，從公司的大局出發，處理方方面面的關系，做到善盡職守，從內心深處珍惜集團公司各位領導給我帶給的這么一個事業平臺，心懷一顆感恩的心，強化職責心和敬業精神，對工作認真負責，按照集團各位領導的辦事風格，誠信做人，踏實做事，不斷提高自身的駕馭和管理潛力，并具有奉獻精神，不在小事上斤斤計較，但在處理大事時也絕不含糊。

特別是在處理公司原則性的問題上，首先確保公司的利益不受損失，同時做到作為總經理要敢于擔當，為老板分憂解難。

透過20____年處理的幾次人事糾紛，讓我明白了許多做人的道理，做人就應對得起自我的良心，要做到以“誠”待人、真誠做人，決不能做一個表里不一的人。同時也讓我明白了作為公司的當家人，必須要充分明確個人的使命，將個人價值傾向與企業文化之間存在的可能沖突化解融合好，擔負起企業發展的重擔。在人事細節管理上要多一個心眼，在公司的勞資關系處理上多進行預見性思考和防范意識，妥善處理好公司的勞資風險。

3)擬訂物業公司內部經營管理組織結構配置方案，擬訂公司員工工資方案和獎懲方案，決定公司員工的聘用、升級、加薪、獎懲與辭退。根據物業管理公司職能，決定人事架構與部門人員調配、運籌、策劃物業公司各項經營管理工作。

20____年度根據____物業公司的實際運行狀況，根據該行業的特點，保安人員和保潔人員流動性較大，開拓思路想具體辦法，擬定并出臺推行《星級員工薪酬激勵機制》，不僅僅穩定了基層員工的人心，還充分調動了基層員工的用心性，為公司的良好發展起到了推進作用。同時對各小區客服中心增加了工齡工資，對每滿一年的員工每月工資遞增二十元。對調動員工的工作用心性和歸屬感起到了很好的作用。

4)注重分析研究市場信息，注重革新，增強公司的市場應變潛力和競爭潛力。

20____年3月，透過對夷陵區物業市場行情的摸底，成功完成香山。鳳凰城____#樓的物業服務費提價備案。同時，透過市場化加大物業盤活存量，實施重點項目“突圍”戰略。20____年8月相繼完成了“____東郡“及“香山。福久源”兩大物業方案的擬定及前期物業服務合同的簽訂，完成年初制定的項目拓展目標。至此____物業管理規模將到達____萬方，為進一步提高____物業品牌及公司市場競爭力帶給了有力的保障。

5)注重做好對外溝通、對內協調工作，持續與政府及有關部門之良好關系。咨詢和聽取業主各種寶貴意見，與業主建立良好關系。督導各部門實行優質服務，維護業主權益和物業管理公司的品牌和聲譽。

20____年，____物業公司不僅僅實現經濟效益豐收，也在____市和夷陵區多次獲獎，實現社會效益和品牌建設雙豐收。今年以來，物業公司用心響應各級政府號召，堅持科學發展觀，緊緊圍繞禮貌單位建立目標，深入推進“安居____，成就夢想”品牌的建設，在服務業主、精細管理、品牌建設上下功夫，公司取得了一系列榮譽稱號。

①香____小區在20____年1月被房地產管理局、房地產協會聯合評定為“優秀物業服務小區”。

②20____年3月，公司所托管的香山。____小區被____市____區政府和____區委聯合評定為“禮貌小區”。

③20____年4月，____物業公司所管理的香____因“門前三包”工作突出，榮獲“____區門前三包先進單位”。

④20____年6月公司被____區區委、區政府聯合評定為“三城聯創先進單位”。

⑤20____年____月，____物業管理公司憑借良好的社會形象被夷陵區房管局和區房地產協會聯合表彰為“行業先進單位”，并作為行業先進單位代表向全區房地產行業作了工作經驗匯報。

⑥更可喜的是在一年一度的____市物業管理協會20____年度大會上，用心發揮“帶給服務、反映訴求，規范行為“的職能，____物業公司以其活躍的行業表現成為全市一百八十家物業企業中僅有的二十家獲獎單位之一，被授于20____年度____市物業管理協會“優秀會員單位”。

同時，在處理與業主的關系上，崇尚一個“和”字。始終把“提高業主滿意度，建立和-諧社區”放在首位。

一是協調配合集團公司按要求依法在成熟小區組建選舉業主委員會，在共同學習相互幫忙的同時，與業委會搞好關系，共同為小區業主謀福利。20____年____月28日，及時簽定了香山花園的后期物業服務合同合同，約定責權利關系，并按報批的新的物業服務費實施收費，使該小區在20____年的工作打開扭虧為盈的局面。同時領導各小區用心參與社區事務，“愛國愛家愛主人”(業主)的良好風氣己在公司構成，良好的社區合作及親密的業主關系，讓____物業公司的全體職員對物業服務工作的未來充滿了信心。

二、存在的不足之處和管理中的經驗教訓：

回顧一年來的工作，感覺到自我還存在很多不足，主要表此刻：

1)在人力資源的開發與利用上，還需進一步下功夫，提高管理隊伍的工作潛力與水平，使管理與服務逐步走向標準化、規范化、科學化。在培訓、督導各級管理人員，加強對員工的培訓和教育，充分調動員工的用心性，提高員工隊伍的整體綜合素質上還需進一步強化。

20____年，公司發展太快，管理面積和人員突增，辦公室和財務人員力量薄弱，此刻管理面積37萬多平方米，住宅近3000戶，還有超多的商鋪與車庫，____的介入與投標預算等前期工作，固定人員____0多人，今年流動人員近100人，人員的進出給公司辦公室和財務帶來很多的工作不便，工資的考核，費用的結算，工作的移交，特別是小區和部門主管新來人員的上崗，對工作環境和工作流程需要花費精力進行崗前培訓，比方說，小區前臺收費員，工作性質實際上是公司的分出納，進行日常的收費、記帳、水費充值以及小區業主投訴報修等等工作，人員的離職，存在著給公司造成經濟損失的隱患，對此應加強重要崗位的人員社會狀況摸底，加?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌檔牟莆竇喙埽檔凸靜莆衤┒醇白式鴟縵鍘?/p>2)在組織推行全面質量管理體系上，還需多花心思和精力，嚴格按照國家優秀示范小區標準帶給服務，提高物業管理質量水平和服務水平。把打造____地產服務品牌創____市一流服務企業作為我們努力的方向。進一步強化各級管理人員的安全職責意識，健全各類安全、消防制度，嚴格落實各項防范措施，保障所管轄物業及人員的財產和生命安全。同時在擬訂物業公司基本管理制度上，還需下必須功夫，在實際工作中，還需逐步總結出一套適合____物業公司發展的管理制度和考核制度，做到審核各部門具體操作流程，實現管理的科學化、規范化。

3)在制定物業公司月、年度財政預算上，還應做到更加精細化，合理使用資金，監督費用收支狀況。開展多種經營，彌補物業經費不足，提高物業管理公司經營效益。在公司的財務管理上，還應進一步加強擬訂物業公司年度財務預決算方案，審核財務報表，在董事會授權的額度內審批公司日常經營管理中的各項開支，合理控制費用支出，健全內部監控制度，合理、合法運用資金，提高公司增收節支的潛力。

4)在推廣____物業服務品牌上，還需進一步樹立品牌服務，發揮“弘客會”及《弘》雜志的特點，在市場競爭中取得優勢，充分發揮自身優勢、品牌優勢，創造機會在從先進的物業公司學習其先進的管理、經營方法和經驗，在全面提高服務水平的基礎上，打造出本市乃至湖北省的物業管理新品牌。

三、今后的工作設想及對自我的簡要評價，并證明自我的態度：

____物業公司發展到這天這個地步，對一名稱職的總經理來說，既是機遇，也是挑戰。因為公司有著良好的物質基礎，如果說有欠缺的話，那就是管理的整體優勢沒有得到充分調動和體現。而要合理解決整體優勢的充分調動和體現，又不是一朝一夕之功。

“一個偉大的理想，一顆善良的心“，20____年，作為物業公司的經理，我將從下方的問題上下工夫：

首先，進一步強化明確總經理的職責。在董事會的指導下，全面處理公司的各項事務，兼顧股東、員工、客戶等各方利益在市場上競爭，同時對董事會負責。

其次，加強自身修養的提煉學習，進一步提高個人的潛力，不僅僅要有高-瞻遠矚的經營眼光;不畏風險，敢作敢為的魄力;允許員工出錯，勇于擔當的包容之心;能充分調動下屬和員工用心性的人格魅力。

第三，在日常工作中，我會從以下方面具體著手：

1、牢記企業的命脈是利潤。

如果不緊抓這點，那么公司即便有最完善的制度、最佳的產品、最優秀的員工、最好的企業形象，公司也會陷入困境的。在這方面，如何有效調動全體人員的用心性，幫忙他們開拓市場;加強財務管理，使資金周轉到達最佳狀態;居安思危，嚴把風險關;提高服務質量意識，保證公司應對市場的潛力;協調各個部門，努力使公司運作成本最小化等等，都是總經理需要關注和控制的。

2、團結班子。

“認真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。”只有持續團結精神的團隊才會用心去做事。超多的事實證明，企業發展到必須階段，經營的成功不僅僅取決于總經理，中層管理的水平也起到很大的作用。一個優秀的企業已經絕對不能再是“一個人”的企業，而就應是一個‘團隊’的企業。在我們公司各個部門之間，雖然大的派系沒有，但小的部門主義還是存在的。經常會出現為圖本部門辦事方便，而強硬的要求其他部門配合的現象出現。

因此，在實際工作中，做到善于傾聽部門負責人的推薦和抱怨，站在全公司的角度妥善處理，而不是一味的責備和壓擔子。實際工作中，超多的工作是需要部門間的配合才能夠順利完成的，當出現問題和抱怨的時候，肯定是在某個環節出現了弊端，如果不及時和妥善安置，往往會管理程序埋下隱患。還有，在完善的管理制度面前，注重發揚和提倡管理的靈活性和人性化。

3、啟發下屬，培養下屬。

在做這方面工作的時候，避免出現一味在物質面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。也盡量要求和引導下屬勇于承擔份內工作職責、善于思考的工作作風。讓員工明白____物業公司是一個公平的群眾，公司能夠為每一位有志向的員工晉升機會，與公司同發展、共進步。

4、抓大放校在今后的工作中，做到對于有才能的人要委以重任，對于那些有才干但沒有機會發揮的年輕人要大膽地用。

自我的工作重點在于協調各部門間的關系，檢查工作進度及結果。

作為一名總經理，在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產生的根源，然后去尋求解決辦法。如果總經理成天被瑣事困擾，就會使下屬喪失創造力。在總經理的位置上，把握做什么事情都有一個整體概念;給下屬一個游戲規則，一個思路，讓他們放手去做，這樣就能夠避免總經理“一把抓”的局面。同時注意把握權力下放并不等于放下權力，管理不是放任自流，聽之任之。對人對事，應選賢舉能，論事責功，一切以成果為重。

5、按標準實施管理，20____年的工作重點將圍繞全面完成公司的資質升級和ISO9000質量管理體系認證，讓所有的工作都有流程和程序。

同時做到發揮總經理的職責之一就是透過管理者代表檢查其運行的有效性，發現問題，解決問題。非特殊狀況出現，絕對不能輕易改變已經制定的標準和規則。

6、善于平衡各部門間的關系。

部門之間的工作基本上都是互相聯系的，在平時的工作中，難免會產生矛盾。而這種矛盾大部分時候都是出于要做好本部門工作的良好愿望產生的，這就要求總經理藝術的處理和平衡這種關系。

在新的一年里，我將在集團公司的領導下，在物業公司董事會的帶領下，與班子成員和全體同志們團結一致，扎實工作，聚精會神抓學習，精雕細刻抓管理，發揮長處，克服不足，以主人翁的精神，為____物業公司的發展做出更大的貢獻。

以上匯報，如有不當之處，敬請董事會各位領導批評指正。

策劃經理個人述職報告4總結回顧這四個月來的工作，我在公司彭總、潘總和企劃部尹總領導下，萬經理親臨指導下及各位同事的支持與幫助下，嚴格要求自己，以提高服務質量為主題的指導方針，突出公司的經營理念

“顧客是上帝”;按照公司的總體部署和要求，緊緊圍繞營銷中心制定的各項宣傳工作目標和事件營銷，狠抓執行力，努力工作，積極做好宣傳，不斷創新，圓滿地完成了自己的本職工作。通過幾個月來的學習與工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了較大的改變，現將工作情況總結如下

工作質量

在整體設計中突出了公司的經營理念、弘揚了公司的企業文化;每次設計都有吸引顧客眼球的亮點，抓住了顧客的心理需求。促進了公司的發展!通過此階段的鍛煉，我現在已可以很好的完成工作任務，嚴格遵守公司的規章制度、工作規范和流程，對市場反饋的意見和建議也能夠很好的考慮和分析，設計的作品質量也比以前有所提高。

工作技能

團隊精神：做為平面設計人員，對團隊協作要求比較強，及時向領導匯報和同事溝通，有問題及時向他們請教，與他們取長補短，共同完成工作任務。

溝通能力：和商戶溝通、認真聽取商戶的意見，是增長業務知識、提高能力的辦法。尤其是當商戶的問題不明確或是錯誤的時候，溝通的重要性更加體現出來。虛心接受領導在工作上的指導和意見建議，要及時與領導匯報，有問題及時向同事請教，積極的聽取他們的意見和建議，不斷努力學習調高自己。

當然個人在工作中也存在不足之處，如在工作中時間科學安排、統籌方面尚有欠缺，沒有制定一個合理工作計劃;有時領悟領導的意向欠佳等。

工作感悟

只有有共同的信念、才能有效的溝通;有效溝通才有理解，有理解才有更好的合作;有好的合作才能建立高效的團隊;有高效的團隊才有強大的專業公司。

行成于思毀于惰。相信在以后的工作中，我會彌補這些不足努力、提高我的業務技能，完善我的工作，為公司的發展盡自己的綿薄之力。

展望新的工作年度，希望能夠再接再礪，爭取做出更大的成績!最后，祝公司能像龍馬般騰飛，像磐石般堅強穩固!也祝愿每一位同事馬年身體健康，幸福快樂!

策劃經理個人述職報告5歲月不居!本人在工作已經三個年頭，感謝公司一直以來對我的栽培、指導和提拔，在今年2月份晉升為策劃部副經理，我非常珍惜公司給我的學習機會和成長、發揮的平臺，也不負公司對我的期望，一年下來，本人對工作盡心盡力，憑著多思考勤做事的路線前進;此外，對大觀園的這份恩情我時刻牢記于心!

時間催促我告別20____年，憧憬激勵我在20____年開創事業的新高。為了更好地完成工作，總結經驗，揚長避短，現將過去的20____年崗位工作匯報如下：

一、思想匯報：

20____是我真正走上本部門工作的最前沿，以前的工作想法也得到了主導，我通常會從兩個角度去把握并加強自已的思想脈絡。

首先是心態，“態度決定一切”;有了正確的態度，才能運用正確的方法，找到正確的方向，進而取得正確的結果。

其次是能力問題，包括本職工作能力，自信力，協助能力，承擔責任能力，以及發展潛力等，都是直接決定工作的生命力。一個在事業上成功的人，必是兩種能力能夠很好地協調發展和運作的人。

我對工作的態度就是盡自已的努力，我一直認為工作不該是一個任務或者負擔，應該是一種樂趣，是一種享受，這樣才能懂得如何成功!

二、工作崗位職能匯報：

我所工作的策劃部作為公司的宣傳部門尤為重要，是公司品牌的建立和發展運作重要的形象窗口之一;對外宣傳的每一份廣告資料都代表著公司的形象;對內做好企業文化和視覺識別系統的無形服務也是致關重要。所以，我在實際工作中，時時嚴格要求自已，做到謹小慎微。在公司領導的正確引導、部門同仁的配合下，使我的工作能力有了很大的提高，方向明確，態度端正。從而，對我的工作發展打下了良好的基礎。

首先，過去一年工作取得的進展：活動推廣方面，我認真有效完成了相關的對外報紙廣告、宣傳單傳、雜志版面廣告、戶外廣告、氛圍布置等工作，對內部做好各部門下單設計制作工作;嚴格遵守服務行業視覺VI系統的正確操作為前提，對每個新項目制作由思維觸動、全面和反復研究，通知成品的成效去定尺寸、材料、款式、數量、成本節約，更重要是平面設計過程的運用;達到有效的制作;

其次，作為一個策劃設計人員，永無止境地更新專業知識和提高個人素質以及審美觀是必須的。為達到這一要求，我十分注重學習。工作之余，我利用可利用的時間來學習。另外，我覺得公司的每位同事都是我的老師，每一個人都有自己的優勢，只有不斷地向他人探討求教，我才得以提高，工作才能做好。

在這個職位上，我配合公司各兄弟部門完成了董辦、總辦下達的任務設計制作，與同事的工作協調上，做到真誠相待，互幫互學。

三、自我總結：

在這一年的工作中接觸到許多新的事物、學習到了許多新知識、新經驗，使自已在思想認識和工作能力上有了新的提高和進一步的完善。當然，有收獲也有不足，如事情把握上仍然欠缺審判力度，在管理跟執行的角色中無法把握好的平衡，經常會陷入項目的實際操作中而忽略對整體把握力度。因此，20____年是希望的一年，有新的氣新也有新的挑戰，但無論如何我都會以新的面孔，采取更積極主動的態度迎接新的挑戰，用更大的努力在崗位上為公司做出更多貢獻。

篇10

論文關鍵詞：經管類專業；工學融合；校企深度合作

校企合作是目前培養應用型人才最為成熟的模式，我國一些高職院校在校企合作和工學結合方面進行了許多有益的嘗試，特別是一些理工類專業還取得了驕人的成績，提供了不少成功的經驗。同時我們也看到，由于高職經管類專業的特殊性，高職經管類各專業在開展工學結合、校企合作時，給人的感覺是蜻蜓點水，有如碟子里的水深不下去。高職經管類專業真正做到工學結合、搞好校企合作還有很長的路要走。

高職經管類專業培養的是經濟與管理方面的高級應用型人才，專業主要包括工商管理、旅游酒店管理、人力資源管理、物流管理、財務會計、金融保險、市場營銷、國際貿易等等，相對理工科而言，這些專業有些“抽象”。目前，高職經管類專業的學生人數在我國各高職院校基本上都是最多的。抽象的專業與眾多的學生人數兩個特點，給高職經管類專業的工學結合、校企合作帶來了相當大的難度。

從目前各高職院校經管類專業開展工學結合、校企合作的實踐來看，除了旅游酒店管理等極少數專業與企業的合作能夠良性循環運行外，其他專業都不同程度地存在著學生與企業“雙不滿意”的現象：企業能夠提供給高職經管類專業對口的實習、實訓崗位十分有限，企業對沒有實踐經驗的學生不會滿意，當然不會接收一般的學生到對口的經理、會計等崗位實習、實訓，而沒有實習接收單位，學生們對整天“蝸居”在學校而不能接觸社會實踐自然是十分不滿意；有時，有了實習接收單位，但往往對被當作普工在生產流水線加班加點工作，不能按所學專業實習、實訓，學生們也還是不滿意，隨之帶來的消極怠工等情形又使企業非常不滿意。即使在各高職院校經濟管理類專業與企業所簽訂的“訂單班”，通常也只有極少數的優秀學生能夠到企業對口的專業崗位實習、實訓。

要改變高職經管類專業在工學結合、校企合作方面被動尷尬的局面，必須要有新思維、新舉措，在深度和廣度上下功夫，創新校企合作的方式。

一、立足學生職業生涯，讓學生自覺在“普工”崗位實習

學生到企業生產經營第一線當“普工”，進行一段時間的生產勞動，應該也算是一種必不可少的工學結合。學生在生產勞動中能夠直接得到企業文化的熏陶，學習企業員工守紀、吃苦耐勞等優良品質，有利于學生養成良好的職業道德品質。學生不愿當普工，正好說明他們必需首先過好“勞動者角色”這一關。

當然，安排學生到生產經營第一線進行與所學專業完全不相關的實習、實訓，要想收到好的效果，時間不宜過長，也不應該讓學生簡單地在工廠的流水線上整天勞作，或在公司整天打雜，要讓學生獲得在學校無法得到的收益。應該讓學生熟悉企業的整個生產經營環節，接受企業的文化價值。要充分利用企業有關人生價值觀的教育資源，采取調查訪問、請企業勞模現身說法等活動，加強對學生在責任意識、服務意識、團隊意識、遵紀守法意識、敬業精神、誠信品質、使命感、崇高感等方面的培養，提高學生的職業競爭力，從而為他們奠定科學的可持續性發展的職業生涯基礎。

即使在與所學專業相近或相同的企業崗位實習、實訓，學生們也往往是做基層最簡單或繁重的工作，與學生們從事“管理”、“白領”的角色期望有很大的距離。以酒店管理專業為例，在酒店的實習、實訓崗位是，餐飲服務、客房服務、前廳服務、娛樂部服務、酒吧服務，做的是具體的服務，也還是一個“普工”。肯定很少有人被分配到管理崗位。酒店專業的實習期一般達半年之久，這自然會使一些實習生萌生退意。

要讓“準經濟管理者”們自覺過好“普工”關，還應有配套的管理制度和激勵機制。在學生實習期間，學校要派出帶隊老師負責學生的思想教育和日常行為管理工作。企業要派出實習指導教師對學生在生產經營第一線進行指導和管理，并進行相應的考核和評價。學生實習期滿后，企業根據學生實習的表現簽發實習鑒定，作為學生實習成績的依據。

每個學生都希望今后就業能學有所用，如果能夠將學生的實習表現與今后就業掛鉤，就會收到事半功倍的效果。我們廣東嶺南職業技術學院在這方面深有體會。比如安排學生在企業實習時，我們與企業簽訂合同明確規定：“學校學生在企業實習、實訓經考核合格后，可免試用期優先入職企業，優秀實習生經考核后可直接聘為專業對口崗位的管理人員。”目前，我校06級人力資源管理專業、金融保險專業、酒店管理專業、工商管理專業、市場營銷專業有近30位同學得到了這一實惠，成為后來我院經管類專業07、08級學生進入企業實習當好“普工”的榜樣。

二、承辦、協辦專業社會項目，調動企業合作積極性

目前，我國愿意接納經管類專業學生實習的企業為數不多。如前所述，安排到專業對口崗位實習的除了勞動密集型的如酒店服務等企業外，大多數專業實習生只能是當“普工”。即使是接納“普工”實習，由于時間安排等原因，企業也要做出一定的犧牲，最終，所謂的校企合作只能是一錘子買賣。

要想企業積極參與到學校人才培養模式的改革中來，承辦、協辦專業社會項目，不失為一條有效途徑。

企業與學校合作一般出于三個目的：一是在學生中發現并儲備對其有用的人才，二是在校企合作中能給企業帶來好的聲譽和社會影響，三是讓實習生參加生產經營第一線勞動，或宣傳、推銷其產品，降低相應的費用成本，為企業帶來一定的經濟效益。企業的這些動機與目的無可厚非，我們應在理解的基礎上盡量滿足企業的需求，爭取做到校企雙贏，讓學生得到“實惠”。

對需要宣傳、推銷新產品的企業，學校應主動組織學生積極參與宣傳、營銷全過程，其形式可以多樣化，比如承銷、包銷、與企業聯合舉辦相關比賽等。這對引導學生自主學習，增強社會經驗，提高職業素養和就業能力，能起到積極的促進作用。

我校2009年9月與廣州創匯科技有限公司聯合舉辦了一期“創匯·雷柏杯”營銷大賽，由學院營銷協會承辦。我校負責參賽團隊的組建、對銷售過程的監督和指導；廣州創匯科技有限公司提供雷柏電腦鼠標鍵盤等產品供營銷實戰，配合做好參賽團隊的監督和考核，設立獎金和證書，并為獲獎團隊提供優先就業的機會等。比賽為期三個月，校企雙方真誠合作，學生在制定營銷方案、展示創意理念和產品實戰營銷各環節中，鍛煉了創新思維，培養了溝通能力，提高了銷售技巧，增強了競爭意識，為他們適應社會生活打下了較好的基礎。

對企業在社會上開展的專業活動，比如會展、招聘會、行業協會活動等，學校要抓住機會，積極承辦或協辦，讓學生得到專業上的培養和鍛煉。

我們利用每年在我校舉辦的廣東省高職高專畢業生招聘會的時機，安排人力資源專業和中小企業創業與管理專業的學生當志愿者，積極協助與會的約300家企業開展招聘等工作。在招聘現場，學生們一方面仔細觀摩招聘的方式方法，了解企業的用人需求，明確今后自己努力的方向，另一方面利用工作間隙調查訪問，或將自己設計的招聘崗位甄選方案向企業工作人員請教，等等。

2009年9月，我們還安排物流管理專業、國際貿易專業和市場營銷專業的學生以志愿者的身份，協助第六屆中國國際中小企業博覽會暨中西中小企業博覽會的相關工作。同學們在協助過程中對商品知識、會展知識和物流管理知識，有了更深入的了解和直觀的感受。此外，我院和物流協會還于2009年11月承辦了廣東省物流行業協會主辦的“嶺南杯”高校聯盟物流知識競賽。參與協辦或比賽的同學們，不管是在組織能力還是在專業知識上都有不同程度的提高。

三、搭建學生創業、就業平臺，讓工學完美融合

既然安排經管類專業的學生到企業工學結合受到種種條件的限制，如果能在學校給學生搭建學生創業、就業平臺，就能事半功倍，還能做到工學完美融合。

（一）可以成立虛擬性企業，讓學生按照實體企業模式運作

我們學院成立了現代服務集團公司，并根據學院目前的專業對應下設8個子公司，除集團公司正副總裁由學校老師推薦學生外，其他集團公司職能部門負責人與子公司總經理等職務都由學生競聘后擔任，老師則擔任“導師”角色。

（二）可以引進企業資源，與企業共建實體性企業

我們與廣州順豐速運公司在廣東嶺南職業技術學院共建了嶺南順豐快遞店，讓物流專業的參與實習，優秀實習生還可優先被選派到該公司培訓以及到廣州其他網點和部門實習，畢業后直接轉為正式員工。校企合作運作模式是：校方提供場所及網絡配套設施，專業教師負責溝通協調和快件的安全并參與指導；企業引入順豐速運的管理模式，負責對實習生的崗前培訓，實訓過程指導和考核，派一名常駐店長負責日常管理工作。目前各項業務開展順利，基本上做到了學生、企業和教師三滿意。一俟條件成熟，該快遞店將開展信件、托運、包車等一系列物流服務，并逐步發展成為面向整個廣州科學城地區的快遞中心。

我們還與廣州人力資源市場共青團勞動力分市場共建“嶺南工作站”，聘請企業人力資源專家為導師，以真實的項目運作人力資源管理的六大模塊，讓學生邊做邊學。較好地解決了人力資源專業學生實習、實訓和就業難的問題。

（三）可以借船出海，讓學生在游泳中學會游泳

我們與鄧老涼茶公司的校企合作項目沒花學校一分錢，之所以能運作成功，正是企業相中了廣東嶺南職業技術學院擁有位于廣州科學城的區位優勢和15000多名在校學生的規模優勢，學校才得以借巨輪遠航，學校、企業各得其所。校企合作運作模式是：校企聯手在學校內建立實習基地，基地具有法人地位，資產所有權歸企業所有。基地設董事會，董事會成員由校企代表組成，企業代表履行執行董事職責。除企業一名代表外，所有崗位均為經管類各專業學生自由組成的經營團隊隊員，專業教師負責各個專業崗位的指導。學生經營團隊競爭上崗，每制輪換一次。上崗各團隊在銷售額、建章建制能力、團隊合作狀態、創新能力、推廣能力和成本控制能力等項目上展開競爭，優勝團隊可獲得董事會頒發的獎金。工商管理、市場營銷、人力資源、物流管理、會計等專業的學生都在這個基地得到了鍛煉。

相類似的我們還與廣州豪森威市場研究有限公司進行了成功的合作，金融保險、國際貿易、市場營銷、旅游管理等專業的學生，通過參加電話訪問、市場調查等業務，在溝通、禮儀、表達等職業基本能力方面都有了較大的提高。

四、面、線、點一體化，校園里營造企業文化氛圍

高職院校的校園應有別于普通院校，要充滿企業文化。尤其是經管類專業，努力營造企業文化氛圍更為重要，要把這項工作當著大事來抓，要抓出特色，要抓出成效。

（一）首先要抓好“面”

面，就是面向全體學生，就是大環境。要通過請企業人士走進校園舉辦講座或參加專業訓練營、企業面試實習生、舉辦各種專業性質的文化節、實訓實驗室仿真布置等活動，讓學生在學校也能與企業人士零距離交流或感受企業的文化氣息。

在我們學院平均每周都有企業人士開辦的各種專業講座或前來招聘實習生的小型面試會，如淘寶大學廣州紫藤石培訓中心舉辦的“網店運營專才”講座，把不少學生帶上了網上創業之路。我們還根據企業的需求，策劃組織了“廣東金銀卡集團銷售精英執行力訓練營”、和“廣州銀河證券銷售精英訓練營”。企業的精英們走進校園接受學校專業教師的培訓，提升自身的執行力，增強企業的核心競爭力；同時與企業合作開辦“香港曈訊金融投資訓練班”和“紅日人力資源管理培訓班”等；我們針對專業系統安排的各種培訓活動開展得有聲有色，學生耳濡目染，對終生學習、團隊合作都有新的認識。我們每年舉辦的旅游文化節、每學期舉辦的大學生創業周等大型活動，由于有企業的參與指導，也為學生提供了感受企業文化的好機會。

（二）在“線”上要抓出特色

線，就是從學校到企業的路線。要充分發揮學生社團的作用，并為他們成功邁向企業牽線搭橋。我們安排所有專業性社團與企業掛鉤，讓社團成員參加企業的相關培訓、實習。如物流協會與廣州韻達快運科學城分公司，學生利用課余時間到掛鉤企業的網點頂崗實習。我們還逐步對學生專業性社團進行企業化改革，讓學生自己學會創建企業文化。

要通過課程外包、參與橫向課題等方式，縮短專業知識從書本到實際的距離，讓學生學習運用上最新最有用的專業知識。我們在金融保險專業將一部分專業課程外包給美國友邦保險廣州一家企業，團隊方式授課，課堂企業化管理，學生仿佛置身于企業之中。我們讓會計電算化專業的學生積極參與學校申報立項的關于小企業會計制度的廣州市社科課題，要求學生完成到企業調查、收集最新企業會計案例等任務，讓學生直接或間接地感受企業文化。

（三）重點是抓出“點”的成效

點，包括每一個訂單班、每一場專業比賽等等。要將每一個點企業化，讓企業文化成為每一個點的重要元素。