水利企業戰略監管會計

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隨著現代科技的進步、生產力的迅猛發展以及人們消費水平的提高，企業間的競爭愈來愈激烈，世界經濟逐步趨于一體化。加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，各種新的會計理論與實踐也層出不窮，不再局限于原有的理論框架與模式。在此背景下，20世紀80年代初，英國學者西蒙斯就提出了戰略管理會計的理念。

戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以分析研究企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”為核心，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面的、多元化的信息。所以說，戰略管理會計實際上就是把現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。

1戰略管理會計的特征。

（1）戰略管理會計關注競爭對手的信息。

關注競爭對手的信息是戰略管理會計的重要特征之一。企業應當注重收集競爭者的相關信息，如價格、成本、規模，以及能夠決定市場份額等相關信息。

（2）戰略管理會計關注挖掘成本降低的機會。

戰略管理會計站在戰略高度，面對競爭對手，著眼全球，盡力營造企業的競爭優勢。

而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢，誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。

（3）戰略管理會計能提供更全面的會計信息。

戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計信息資料。戰略管理會計是外向型的綜合信息系統，將視角更多地投向影響企業的外部環境。它圍繞“本企業、顧客和競爭對手”這三個有關市場的基本要素，廣泛收集、整理、比較、分析各個方面的信息，使企業管理者能夠了解其相對成本，掌握全局，知己知彼，采用相應的措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。

（4）戰略管理會計運用新的業績評價方法。

傳統管理會計忽略了相對競爭地位在企業獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的重要因素。

而戰略管理會計把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。

（5）戰略管理會計更注重企業的整體性和長久發展。

戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，以保證目標的實現。企業管理是由不同部門完成的，但各部門必須相互協調運作，減少內部職能的失調和損耗。戰略管理會計是從整體上分析和評價企業的戰略管理活動的。

企業應立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資。

戰略管理會計的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，使企業能夠長期生存和發展。

2戰略管理會計的主要內容。

（1）制定戰略目標。

戰略管理會計應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系，將企業價值最大化作為其最終目標。

戰略管理會計的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要是研究產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。

（2）實施戰略成本管理。

成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。

（3）經營投資戰略決策。

戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，以戰略的眼光提供全局性的、長遠的與決策相關的有用信息，為經營投資戰略的決策提供充分的條件。

（4）管理戰略人力資源。

戰略管理會計更要以人為本。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價等。它通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值和成本，進行人力資源投資分析。

（5）降低戰略風險。

由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題。因此，它必須經常考慮風險因素。

它通過在經營與投資管理過程中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等來分散或減少風險。

（6）評價戰略業績。

所謂戰略業績評價，就是在企業戰略目標和戰略的指導下，以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的。戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價指標。戰略業績評價不僅能改變原有管理會計的只重“結果”，不重“過程”，而且將業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。非財務性業績評價內容一般包括：質量評價、交貨效率評價、企業應變與創新能力評價、雇員評價、產品市場占有份額評價、機器運轉情況評價等等。

3戰略管理會計的操作運用。

（1）作業成本計算法。

作業成本計算法（簡稱ABC），是根據生產消耗作業、作業消耗資源等觀念，把企業的整個經營活動劃分為不同的作業，不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析，同時對所有產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”等。通過這些措施和方法，使企業能夠持久地生存和發展。

（2）價值鏈分析。

價值鏈分析是以價值鏈作為分析工具，確定企業的價值鏈，明確價值活動之間的關系，找出價值的關鍵環節，并通過價值鏈的重構，提高效率和降低成本，增強企業的競爭力。價值鏈分為橫向價值鏈和縱向價值鏈兩種。橫向價值鏈的內容包括：一般管理、人力資源管理、技術發展、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務等。縱向價值鏈是將整個行業的價值活動分解成一系列相關的戰略活動。價值鏈分析的重要意義如下：首先，分析企業內部價值鏈各環節之間的關系，可以優化企業經營過程。其次，通過將企業價值鏈和供應商，以及顧客連接在一起分析，可以改進企業的產品生產、技術運用和生產方式等。再次，通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。

（3）競爭對手分析。

競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動，是制定戰略決策的一種基本工具。戰略管理會計提出利潤不僅來自企業內部的效率，而且也來自競爭對手。

競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：（1）競爭對手是誰；（2）競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；（3）競爭對手的競爭優勢和劣勢；（4）面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。分析不是簡單的收集，而是一個理解競爭對手的過程。這樣，既有助于預測競爭對手的進犯，又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇，使企業在競爭中保持優勢。

（4）平衡計分卡。

平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統，包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面。其中，財務方面是最終目標，客戶方面是關鍵，企業內部流程是基礎，企業的學習和成長是核心。計分卡的四個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素，把企業能力的成長作為突出問題揭示出來，力求通過對顧客價值的關注，促進企業內部業務流程的改善，加速企業的學習和成長，獲得客戶青睞和競爭優勢，最終實現良好的財務目標。

（5）預警分析。

預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，以提醒管理者注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理者在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可以分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率等；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。

戰略管理會計目前還處于初創時期，其體系還在不斷研究和探討之中。同時，戰略管理會計的產生和形成是以企業生存環境的不確定性增強為背景的，隨著經濟浪潮的推動和競爭的加劇，這種不確定性將進一步加大，戰略管理會計也必將會有長足的發展。