百貨業發展問題分析論文

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就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。【摘要】本文首先介紹了世界百貨業的發展現況，效益滑坡、市場萎縮，百貨業的市場主導地位早已被超市連鎖業取代，各國的百貨公司為了生存下去，競相進行戰略調整；然后對照美、日、歐和中國百貨業的發展狀況，對我國百貨業發展所存在的問題進行了分析；最后，就發展我國百貨業，促進我國經濟發展，為正處于低谷階段的中國百貨業的發展提供一些可操作性的建議。【關鍵詞】百貨業主題百貨信息技術品牌戰略購物中心1【Title】Chinesegeneralmerchandiseindustryproblemanalysisandcounterplanresearchthatdevelop【Abstract】Thistextintroducedtheworldgeneralmerchandisetheindustry''''sdevelopmentcurrentconditions,theeconomicperformancedrops,markettoatrophiedfirst,andthemarketofthegeneralmerchandiseindustrypredominatethepositionisalreadyquiltsupermarketcatenatheindustryreplace,allcountriesofdepartmentstoreforexisttodowngotoing,proceedingstrategyadjustment;ThencheckagainstAmerica,Japan,EuropeiswiththedevelopmentconditionoftheChinesegeneralmerchandiseindustry,rightourcountrygeneralmerchandisetheproblemthatindustryexsitswhendeveloppingproceedsanalysis;Finally,developtheourcountrythegeneralmerchandiseindustry,andpromotetheourcountryeconomythedevelopment,fortheChinesegeneralmerchandiseindustrythatbeplacedinlowvalleystagethatdevelopmentsuggestionthatprovidesomemaneuverabilities.【Keywords】generalmerchandiseindustry;Topicgeneral;【文獻綜述】一、選題的目的及現實意義馬克思在政治經濟學中提出:生產、交換、消費、分配這四個環節構成了整個經濟體系運行的主要部分。百貨業是商品交換實現的重要平臺，鏈接了生產企業和消費者。在我國經濟體制轉軌的大背景下，賣方市場轉向了買方市場，企業的銷售成為了市場競爭獲勝的法寶。百貨業構成了銷售渠道的主體，對百貨業的發展的研究和探討，有利于企業管理者對銷售渠道的了解，更深層次挖掘有利于企業經營的要素。因此，本文在理論和現實的背景下，對百貨業進行研究。自1997年開始，我國零售業開始步入微利時代，大型零售企業的經營狀況發生了巨大變化，進入處境艱難的狀況。銷售增長幅度降低，并且低于社會消費品增長速度；流通費用不斷增加，利潤大幅度下降。根據原國內貿易部商業信息中心統計，全國249家大型商場1997年商品零售總額770.5億元，同比增長6％，扣除物物上漲因素，實際僅增長5.2％，增長速度遠遠低于社會水平；在249家大型商場中，有133家的利潤呈現負增長，占53.4％，有31家虧損，虧損面為13.4％。繼幾年前的北京信特、沈陽協和、廣州國豐、天津亞細亞等四大商場的停業、整頓之后，至1998年全國又有數十家商場或是停業整頓，或是關門倒閉。百貨商場作為傳統業態，一直是零售業中的老大。1996年全國215家重點零售企業無一例外都是百貨商店，但從經歷了1996年的盲目擴張和1997年的降價大戰，隨著更具優勢的新業態的不斷涌現，又遭外國零售王國的猛烈沖擊，漸漸陷入了負增長的低谷，其所占市場份額愈來愈小，業績下降，面臨著愈來愈大的困境。許多學者認為，百貨商場與其它業態相比。其自身的缺陷正限制著它的發展，百貨商店的輝煌時期已過，正步入零售生命的衰退期。這種狀況嚴重制約了國民經濟的發展，對我國百貨業的發展進行對策研究，使之再度顯示勃勃生機、步入輝煌，立于商業世界的不敗之地，將是十分必要的了。二、國內外相關理論的發展狀況1、零售業發展的規模經濟論目前，國內外百貨零售業的理論研究主要集中在規模與效益的關系上。規模經濟或規模效益是經濟理論中的一個重要假設，其基本含義是：在其它條件相同時，生產或銷售的產品越多，產品的單位成本就越低，效益就越高。西方學者的有關研究表明，零售商店的規模會在以下幾個方面影響商店的成本與效益：（1）固定成本的分攤。（2）風險抵御能力的提高。（3）單位面積交易量的增大。（4）采購成本的節約。盡管規模效益這一概念已廣為人知，但是西方學者對于零售企業規模與效益的至今仍沒有一個統一的結論：一些學者的研究支持二者的正相關關系，另外一些學者的研究則沒有發現二者有顯著的正相關關系（關于此問題的理論回顧，可參看Shawetal.,1989）。p西方學者認為，零售企業的規模經濟主要有兩個層次：一個是整體企業的規模經濟，另一個是企業各個網點的規模經濟(Shawetal.,1989)。當零售企業只有唯一一個網點時，如我國傳統零售業的情況，或如我國目前的一些小型零售企業的情況，這兩個層次合而為一。但當零售企業通過開辦連鎖店的方式擴大規模或涉足其它行業時，這兩者就不一致了。我國學者李譽明發表的論文《中國百貨零售企業規模經濟的實證分析》，從本質上講屬以網點為元素的研究（即第二個層次），而實際上也是以企業為元素的研究（即第一個層次），因為文中所采用的樣本企業大多只有一個網點，只涉足零售一個行業。文中主要應用有關數據資料及定量分析的方法對中國零售企業規模與效益的關系進行了實證研究。2．零售業態發展的循環論循環論的支持者認為，零售業態以循環的形式向前發展。循環論又包括以下三種理論：（1）車輪理論。零售業態發展的車輪理論是由哈佛商學院的零售學權威麥克內爾教授首先提出來的。這一理論認為：創新型零售商在開始進入市場時總是以低價格、低毛利和低定位為特點和優勢，從而在與業內原有零售商的競爭中取得優勢。而隨著這一業態的進一步發展，它們會不斷購進新的昂貴設備，不斷增加新的服務，從而不斷提高其經營成本，逐步轉化為高成本、高價格和高毛利的傳統零售商，并最終發展為衰退型的零售商，同時又為新的零售業態留下了生存和發展的空間，而新的業態也以同樣的模式發展。（2）生命周期理論。這一理論認為，零售業態具有象人一樣的生命現象，即存在一個從產生到消亡的過程，而在每一不同階段，零售業態表現出不同的特征。生命周期理論將零售業態的發展分為四個階段：①創新階段。在此階段，出現新型的零售業態，由于新型的零售業態的許多特點都與傳統的零售業態不同，因此，新型業態具有差別優勢。企業的投資回報率、銷售增長率和市場占有率都迅速提高。②加速發展階段。由于新型的零售商在競爭中獲得優勢，因此有大批模仿者開始效法，而最早進入市場的新型的零售商也開始進行地區擴張。市場競爭異常激烈，市場占有率和收益率達到最高水平。③成熟階段。在此階段，更新型的零售業態進入市場，原有業態失去朝氣和生命力，市場占有率和收益率降低。成熟期可能持續很長時間，處于此階段的業態可以進行創新以維持中等贏利水平，從而避免被市場淘汰。④衰退階段。市場范圍明顯萎縮，反應遲鈍，最終退出市場。（3）綜合化與專業化循環理論。這一理論認為，在零售業態的發展過程中，存在著商品種類由綜合化到專業化，再到綜合化的循環往復的過程。也就是說，商品系列從注重深度，再到注重寬度的循環往復過程。按照這一理論，可以將美國的零售業發展分為五個階段：①雜貨店時期——綜合化；②專業店時期——專業化；③百貨店時期——綜合化；④方便店時期——專業化；⑤商業街、購物中心時期——綜合化。3、零售業態發展的進化論在西方，零售業態發展的進化論主要包含兩種理論，即辨證過程論和自然選擇論。（1）辯證過程論。這一理論由美國的吉斯特首先提出，得到馬羅尼克和沃克的支持。該理論主要來自于黑格爾的辯證法思想，與我國古代哲學家老子的思想也有異曲同工之妙。該理論認為，任何觀念，就其本性而言，均會導致對其本身的否定，起初提出觀念，稱之為“正”，對它的否定稱之為“反”，其結果稱之為“合”，又稱之為“正”，從而又開始新的辯證過程。（2）自然選擇論。此理論以達爾文的“適者生存”為基礎，認為零售業態的發展必須與社會環境的變化相適應，只有那些能夠適應消費者需求，社會、文化和法律環境變化的零售商才能生存下來。4、零售業發展的連鎖經營論。1991年諾貝爾經濟學獎獲得者科斯，在他提出的市場交易理論學說中，從市場交易成本大小的角度論證了連鎖經營的先進性和優越性，為連鎖經營在零售領域的飛速發展奠定了基礎。后經眾多學者的發展與補充，連鎖經營理論已成為零售領域的重要分支。pp三、本文的主要內容及創新之處本文第一部分主要介紹了世界百貨業發展的現狀，讓我們對世界百貨業發展的局勢有一個初步的了解；對照美、日、歐和我國百貨業的發展狀況，第二部分著重分析了我國百貨業發展所面臨的問題，如市場形勢的變化、過度競爭導致行業贏利水平下降、新型業態的猛烈沖擊、經營理念、管理技術落后、國外零售巨頭進入中國等問題；第三部分就上面的問題提出了一些解決方法，如更新經營理念，向現代百貨、主題百貨轉變，實行信息化技術改造，變更業態，改變經營模式，向綜合性商業廣場、購物中心轉變，加快重組，打造商業航母，創立自有品牌，實施品牌戰略，向規模經營、連鎖經營轉變等。現代百貨零售企業最重要的問題就是要妥善解決規模與效益的關系。因此本文主要從規模和效益兩個方面入手，用規模經濟理論作武器，對如何發展我國百貨業，提出了一些意見。中國零售業的發展趨勢是連鎖、規模和低價，百貨業在價格上和其他業態相比沒有任何優勢，所以本文主要就連鎖和規模兩大趨勢，提出了一些相應的辦法，希望能夠對我國百貨企業有一些實際的幫助。【參考文獻】1、王國進、王駿翼《論中國商品零售業的出路》，經濟縱橫2001/102、田旭《對我國零售商業發展方向的戰略性思考》商業研究，2001/013、[美]布倫達?史丹瑰詩特，《美國百貨業夾縫求生》中國商貿2001.13.60~614、鄒文旭，《論零售王國——沃爾瑪公司垢競爭戰略及其運用》商業研究，2000/025、劉倩、游夢華，《零售王國》，廣東旅游出版社，1998/106、暮利普?科特勒《營銷管理——分析、計劃和控制》，上海人民出版社，19947、宋學寶，《中國零售業的機遇與挑戰》，銷售與市場，2001/98、華通人市場信息公司《中國零售業主要業態發展狀況》銷售與市場，2001/99、柴國君，安俊美，《大型零售企業市場競爭優劣態勢分析及對策思考》，商業研究，2001/410、李譽明，《中國百貨零售企業規模經濟的實證分析》，中國商貿，1999/3[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。【正文】一、世界百貨業發展現狀縱觀世界零售業，百貨業的主導地位已經被超市連鎖業取代是不爭的事實。前50強中，超市和大型連鎖超市銷售額占銷售總額的35%，如果加上折扣店等新業態，比重超過了40%，而百貨店的銷售額只占銷售總額的14%。2001年，由于效益滑坡，英國最大的百貨公司瑪莎(M&S)先后退出了歐洲大陸和北美市場，專注于英國國內的業務，重返英國最受歡迎的服裝零售商的行列。與之相反的是，英國最大的超市連鎖公司特斯科(Tesco)2001年仍然以21%的速度增長，并加快向海外擴張的步伐。美國百貨業也正在萎縮。在美國零售王國里擁有悠久歷史的第四大零售商西爾斯?羅巴克百貨集團近年來市場份額逐漸萎縮，企業形象也在消費者心目中越來越模糊。西方媒體稱西爾斯公司已是行將就木。而沃爾瑪2001年以2180億美元的銷售額躍居500強之首。法國百貨業景象可觀。面對超市、專業店和郵購商業等的挑戰與競爭，“春天”、“拉法耶特”等法國大型百貨商場在爭取生存與發展的激烈拼搏中并沒有敗下陣來，反而加強了自身的優勢，鞏固了在零售商業網絡中的不可替代的地位，2000年的營業額卻平均增長了5.9%。日本百貨業正在積極進行調整。日本大榮百貨，曾經是“主婦的寵愛”，但在與其它業態如超市、百元店的激烈競爭中，其原來奉行的“以規模優勢和價格優勢參與競爭”的經營理念受到了嚴峻挑戰，并逐漸失去競爭優勢，陷入經營困境。目前大榮正在推出改革計劃，更新經營理念，確立新的企業形象，以贏取消費者的信賴。其它幾家百貨公司如依勢丹、松屋、尼奇等都轉變了其經營理念。二、中國百貨業發展現狀及存在的問題1.中國百貨業發展現狀1998年全國174家大型商場實施利潤總額26.6億元，比上年下降8.9%，與上年降幅相比，均有所擴大。在174家大型零售企業中，僅有不到三分之一的企業效益有所增長，三分之二強的企業均為副增長，其中有17.2%的企業為凈虧損。目前，我國國有大型零售企業運營效益低下已是不爭的事實。大型商場的效益滑坡現象始于1996年，至今不但沒有好轉，而且在總體上有繼續加劇之勢。面對這一局勢形成的原因及相應對策，業中人士見仁見智，眾說紛紜。有的說與政企不分的體制有關，有的說與歷史包袱過重有關，等等。2000年我國前十位零售企業中，連鎖超市公司就占有5席，上海聯華超市公司以112億元的業績取代了一直穩坐中國零售業龍頭地位的上海第一百貨，標志著數十年來百貨店的主導地位開始動搖；在前50強的零售企業中，連鎖超市企業達到17家，占到總數的34%，然而其中增長最慢的10家企業中，其中有9家是大型百貨店，且均為負增長；從銷售增長幅度看，超市公司和大型綜合超市公司的增長率遠遠高于傳統百貨商店。2001年，增長幅度最大的是以經營大型綜合超市和便利店為主的北京物美商城有限公司(達169.6%),而上海第一百貨的增長率為負3.8%。2.中國百貨業發展所面臨的問題(1)市場缺乏消費熱點80年代后期到90年代初的大商場投資熱潮是“需求拉動”式的。十年改革，經濟高速發展，消費者收入迅速增加，80年代中期出現了以家電等新興耐用消費品為中心的消費熱潮。隨著消費者個人消費水平的提高和消費觀念的轉變，消費結構和消費預期也發生了變化。特別是進入90年代后，住房、醫療、社會保障等制度的改革措施陸續出臺，消費者在住房、子女教育、養老保險等方面的投資比重逐年增大，分流了相當一部分購買力，這導致消費者的收入預期和消費預期與80年代大不相同。被稱為現代三大件的電腦、汽車和住房，在當時尚未形成消費熱點，消費者以此為目標提高了儲蓄率，這反倒抑制了即期的消費。投資過剩的大型商場缺乏消費熱點的支撐，以往那種“開一家火一家”“閉著眼睛賺錢”的時代一去不復返了。另一方面，國家宏觀經濟的緊縮政策也是大型商場衰落的因素之一。(2)行業盈利水平下降。多年以來，百貨行業一直是進入壁壘相對較低的行業。由于我國沒有類似日本那樣的“大店法”或英美等國嚴格的城市規劃，形成了過度擴張。從近幾年的發展情況看，多數城市的百貨零售企業建設速度遠遠超出了居民實際購買力的增長水平。據統計，在大中城市年銷售額在1.2億元以上的大型商場由1992年的98家擴大到2001年的1000家以上。即使從1996年起一些大商場開始倒閉，仍然有許多商場繼續新建或擴建。這種超飽和狀態必然造成競爭過度激烈。結果是同一區域內大型零售商店只能競相打出降價牌，把利潤降到最低限度。激烈的價格戰大大降低了企業盈利水平。從深滬兩地交易所掛牌的商業類（以百貨商場為主）上市公司的年度經營指標(行業平均)看，百貨商場的凈資產收益率從1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%,接近銀行中長期存款利率。(3)經營理念、管理模式與管理技術落后盡管不斷新建或擴建大型百貨商場，但對經營百貨公司最重要的經營理念與管理技術卻一直在原地踏步，頂多是在擴大面積、升級裝修上做做文章。從目前情況看，大中型商場千店一面，定位雷同，忽視了自身特色，商品種類、檔次、柜臺陳列差異不大，呈現大而全的格局。管理方面大多沿用進銷一體、兩級管理三級核算的傳統管理模式，不僅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利潤流失大。技術方面，大多數商場配送技術、信息管理技術落后，極少百貨店建立了POS、條碼技術及后臺電腦分析系統,無法做到對企業的物流和資金流進行實時監控，無法有效控制商品庫存和營運成本。有的商場即使建立了POS系統，也只是起收銀作用。至于電子商務，雖然有越來越多的商場開發，但大多數商場的網站里沒有實質的電子商務內容，無法進行電子購物。(4)新型商業業態競相搶占市場份額從80年代末90年代初開始，超級市場、大型綜合超市、便利店、專業店、專賣店、購物中心、倉儲式商場等新型業態陸續進入中國，并在近幾年得到迅速發展，徹底改變了過去百貨商店單一的經營模式。同時，連鎖業的迅速發展也沖擊著傳統百貨業。據中國連鎖經營協會提供的數字顯示，2000年全國有連鎖企業2100家，店鋪超過32000個,連鎖企業實現的銷售額達到2300億元。而這一銷售總額，已占到當年社會商品零售總額的6.7%。大中城市連鎖店的銷售額已占社會消費品零售總額的15%以上。從2001年上半年全國商業連鎖業前20強看,上半年銷售額比上年同期平均增長48.8%，約為同期全社會消費品零售總額增長率10.3%的5倍。商業發達程度位居全國前列的武漢市，近年來連鎖超市業態發展迅猛，也呈現出超市連鎖業將“主打天下”、傳統百貨業退居其次的態勢。“洋超市”和本土超市發展均很迅猛。據最新統計資料，連鎖超市業態銷售額占全市社會消費品零售總額的10%以上。（5）國際商業巨鱷搶攤國內市場，競爭加劇據不完全統計，目前世界50家最大的零售企業，已經有70%在中國“搶灘登陸”，知名的如美國的沃爾瑪、法國的家樂福和歐尚、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等零售業巨頭，已經逐步在我國形成了一定的網絡規模，而且全都擬定了進一步拓展中國市場的計劃。入世后，為了搶占中國這一潛在巨大市場的份額，沃爾瑪等國際零售巨頭將加快開店的速度和數量，如沃爾瑪去年在中國新開8家店，家樂福擴張6家，麥德龍新開8家；而最早進入中國市場的外資零售企業百盛集團，計劃今后5年內在中國新開100家店。由于國外零售業擁有資金、人才、經營、管理等諸多方面的優勢以及先進的現代化營銷技術和管理經驗，國內零售業無法與國外零售業巨頭全面競爭。而且隨著入世后我國不斷取消對外資進入的限制，這種競爭會更加激烈。通過下面兩個表格，更能讓我們感受到外資零售企業的威脅。p表1p沃爾瑪的發展歷程年份19601970198019901998銷售額140萬美元3100萬美元12億美元260億美元1332億美元利潤11.2萬美元120萬美元4100萬美元10億美元41億美元商店數93227615283000多家表2p沃爾瑪在成本控制方面的水平項目沃爾瑪行業平均水平進貨費用（占商品總成本的比例）3%4.5～5%由分銷中心供貨比例85%50～60%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）2天5天管理費用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%3～5%三、中國百貨業發展的對策面對眾多的發展問題，為走出困境，我國百貨業必須盡快適應新環境改變生存方式，從經營理念、管理技術、業態模式、連鎖經營等方面實現成功轉型。基于對國際、國內零售業狀況的分析，對如何解決我國百貨業所面臨的發展問題提出一些建議：1、更新經營理念，向現代百貨、主題百貨轉變。在超市等各種新興商業零售業態大舉蠶食百貨業“地盤”的今天，由于店鋪地段、連鎖經營、采購成本、管理方式等因素的影響，與擁有極其豐富的商品品種以及“天天低價”的倉儲式超市相比，百貨業的多年奉行的“品種齊全”、“薄利多銷”的法則已毫無優勢可言。因此，傳統百貨業必須重新審視自己，找出與其它業態的差異，重新定位，擯棄傳統的經營理念，向現代百貨、主題百貨轉變，確立“展示現代城市生活”和“勾畫新生活圖景”的新理念，體現現代生活主題。在新的市場環境下，百貨商場成了現代城市生活的櫥窗，它在很大程度上反映一個城市的生活水平。雙休日逛街已成為都市人重要的休閑方式之一，而逛街主要是逛百貨商場，到超市則只是直接購物。為什么呢？因為百貨商場不僅具有展示“新生活的畫卷”的功能，還勾畫著未來新生活圖景。人們流連于百貨商場的過程，也是人們勾畫未來生活藍圖的過程。這些正是百貨業與其它零售業態的差異所在。百貨商場貫徹的經營理念必須體現以下五個方面的特點：（1）貼近時代。要求百貨商場了解時代潮流、流行趨勢，并配合定期變化店內環境和裝潢，以成為市場矚目的焦點，成為消費者領略時代潮流、流行趨勢的櫥窗。（2）富有國際性。無論是商品種類、商品品牌、商品品質、店內環境、商品陳列，還是整體氛圍、服務水準，都力求向國際化方向發展。（3）專業性地反映新都市生活。應對科技發展帶來的生活方式的改變，要有專業性的眼光和專業性的對策，提供最新的商品信息。（4）具有鮮明的個性價值。時尚具有一定的區域性，不同的地區對時尚的理解是不同的，百貨商場必須合乎所在地域的特征，與周邊的經濟、文化環境相適應。時尚也具有階段性，不同年齡段的人對時尚的理解也是不同的，百貨商場應該準確把握自己的核心顧客群的時尚觀，體現鮮明的個性價值。（5）多打文化牌、休閑牌、運動牌、時尚牌、旅游牌，適應城市居民工作、生活與消費方式的新變化，滿足城市居民現代生活需要。2、導入信息化技術（1）網絡信息技術。因為百貨店經營的商品是以個性化商品為主，個性化商品的消費需求，無論是從需求信息的獲得，或是生產、流通都需要信息技術的傳遞，尤其連鎖店數量和規模的增大，信息技術更顯重要。每天各連鎖店的商品銷售信息以及從顧客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和準確的傳遞，通過零售店最先收集到信息傳遞集中起來，匯總到百貨店的連鎖總部，再由總部逐步把信息傳遞到商或直接到生產商那里，需要定制生產的，將以最快的速度生產出顧客需求的商品。（2）電子交易技術。隨著市場的發展，商品品質的提升，網絡技術的進步，更多的交易將是通過網上交易平臺來實現看貨、訂貨、網上支付等，因此建立比較大的全國乃至全球性網絡交易平臺是發展趨勢，買賣雙方可以通過這樣的交易平臺實現買賣交易。生產商的商品供給系統和零售商的商品需求系統都是通過電子技術交易平臺，通過電腦技術界面提供信息完成電子技術合同，物理運輸系統按合同要求運輸到零售商那里。這就要求通過電子技術平臺鏈接生產商局域網和零售商的局域網界面。通過電子技術交易平臺實現商品的單品信息管理，完成供貨商的及時供貨，減少商品貨架空貨時間，最大限度地減少因柜臺商品斷檔機率。（3）配送技術。因為百貨店存在市場前提是滿足顧客個性化的消費需求，經營的是特色商品，所以百貨店連鎖在空間上跨度都比較大，同一城市的同一商號的百貨店最多也就是開個三到五家。這就要求未來百貨店連鎖經營中，特別注重個性化商品的配送技術。由于百貨店經營的商品個性化非常強，而且時間要求特別緊，如果配送技術跟不上，有可能當顧客訂制的商品到顧客手中時，商品殘損導致顧客拒收，也有可能是商品在途時間過長，期間顧客個性化需求已發生了變化，造成顧客退貨。所以，百貨店經營的商品不同于一般超市所經營的必需商品，他所需要的是針對個性化商品所經營連鎖的配送技術，包括個性化商品的儲存、運輸工具、運輸時間、方式等等都需要不斷的創新和發展以適應百貨店連鎖的發展需求。3、變更業態，改變經營模式，向綜合性商業廣場、購物中心轉變。在新的市場環境下，根據自身特點和周邊環境，更新業態、改變經營模式也是我國百貨業的出路之一。變更業態可以是以下幾種：一是對大中型百貨店完善功能，建設成為集購物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等為一體的綜合性商業廣場；二是對中型百貨店全部或者部分改造為大賣場(Hypermarket)或大型超級市場(GMS)；二是對小型百貨店改造為專賣店或專業店，專門經營某一類商品或同一品牌；三是對大型百貨店發展成為大購物中心，原百貨店成為購物中心的核心店。目前國內許多人把綜合性商業廣場這種業態同購物中心混同，雖然它們都具有購物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等多功能，其實是兩種不同的業態。綜合性商業廣場這種形式近幾年在中國比較普遍，特別是近幾年新建的百貨商場大多朝這個方向發展。它的最大特點是，在原百貨店唯一的購物功能基礎上通過招商引資、出租場地增加新功能，其購物功能由廣場法人以經銷、代銷和引廠進店等形式完成。如近幾年，很多大城市的百貨商場開始設有免費兒童樂園、噴泉、游藝中心、美食廣場、娛樂城、休閑咖啡廳、美容院、婚紗攝影等。而購物中心則是由開發商規劃，統一管理，擁有大型的核心店，多樣化商品街和充足停車場，能滿足消費者的購物需求與日常活動的商業場所。它從一建成起就具有多功能，而且與綜合性商業廣場最大的不同是，其各項功能特別是購物功能是由許多獨立法人的租戶通過租賃經營各類店鋪的形式完成。購物中心的開發商與各租戶的關系是物業管理關系，開發商不參與直接經營，主要從市場調查、租賃、供給、經營等軟件、硬件方面給予租戶支持。業內人士認為，按照中國目前的經濟發展狀況、零售業發展態勢、未來發展規劃、人均購買力水平、人們對生活質數水平要求的提高，在中國發展現代購物中心的條件已逐漸成熟，它的出現也是中國商業發展到一定階段，商業業態社會優化組合的必然趨勢。因此，大百貨商場可以利用其原有基礎，立足省會城市，輻射周邊城市，高標準、高起點建設中國尚屬空白但又極具發展潛力的購物中心。原大百貨店有條件的可以進行改造，向大購物中心演變，原百貨店作為大購物中心核心店。就現有商業形式而言，超市的主流消費群為周邊10分鐘車程范圍內的居家人士，輻射力不強，不適合作為核心店；大型超市作為核心店也只能適應中型購物中心，其出租面積應在1．5萬平方米以內；而便利店、專業店、專賣店只能作為輔助服務設施，唯獨大百貨方能適應大型(2至7萬平方米)或超大型(7萬平方米以上)購物中心的核心店的業態需求。4、加快重組，打造“商業航母”，向規模經營、連鎖經營轉變。近幾年法國百貨業通過兼并聯合、連鎖經營才形成了今天集團化的態勢。如拉法耶特經過80年代中期收購31家陷入困境的大眾商店和1993年兼并在全國擁有19家分店的“市府巴扎”商場，已經成為法國最大規模的單一大型百貨商場集團。近幾年，發展連鎖商店是它們的既定戰略。拉法耶特集團目前在全國擁有60家規模不等的連鎖店。春天商場擁有18家連鎖店。我國傳統百貨業必須克服單店經營、孤軍作戰、勢單力薄的弊病，由單體經營向連鎖經營轉變，并通過改組、兼并、聯合和連鎖經營，打造商業“航母”，才能與國外商業“巨無霸”抗衡。麥肯錫咨詢公司在一份報告中預言：在未來3至5年，中國零售業60%的零售市場將由3到5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下不到10%的市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中。從目前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界級的商業“巨無霸”在中國的發展勢頭和表現來看，麥肯錫的預言絕非危言聳聽，入世之后，中國零售市場必然面臨重新“洗牌”和座次排序。百貨業發展連鎖店可以借鑒法國百貨業的做法。在20世紀70年代拉法耶特曾試圖打入遠郊區的商業中心，與超市一決雌雄，但最后敗下陣來。由此它們意識到市中心才是大商場的用武之地。因此在法國，大型百貨商場無一例外都占據了各大城市的最繁華商業地帶，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市內大商場和市郊大超市各自雄踞一方的較為合理的商業布局，這樣既避免了野蠻競爭，又維護了市容。[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。5、實施品牌戰略，形成中華商業文化特色的大型零售企業品牌。提起美國Wal-mart、FederatedDepartmentStores、Sears，人們就知道它的規范管理、信息系統、物流配送、服務質量的特色。這就是品牌的力量。在它沒有進軍中國之前，它已經征服了消費者的心。以其說它是資本的擴張，不如說它是文化的擴張，這就是品牌戰略。中國傳統百貨業市場戰略的創新不能忽視品牌戰略。優秀的品牌是依靠長期培育、細節打造才能形成的。“春雨潛入夜，潤物細無聲”，文化靠沉淀，品牌靠忠誠。中國的百貨零售業如何持續有效地實施現代企業制度、現代管理技術、現代市場營銷手段、現代人力資源管理手段，提升綜合素質，是我們面臨的長期任務。打造中國的消費文化品牌，依靠我們全員奮起，主動改變思想意識，建立滿足內外部顧客期望的拼搏意識！用我們的忠誠和無私的勞動，把企業的供應鏈、價值鏈管理到每一個細節、每一個人。圍繞品牌戰略，百貨店必須把人力資源管理放到首位，除了引進優秀的職業經理人外，我們的零售企業更重要的是要建立自己的多層級人才培訓體系，把企業建立為全員學習進步的知識聯盟。有了造就知識聯盟的意識，才真正懂得了品牌經營的內涵。也才能為今后大量的企業購并和業務整合提供強有力的后勤保障服務，這是簡單資本購并做不到的。圍繞品牌戰略，百貨店必須改變已有“引廠進店”、做“二房東”的經營思路，除了組織“買手”隊伍，大力引進國內外知名品牌以外，還必須構建自己的自有品牌體系，保護品牌的顧客忠實度。自有品牌（又稱零售商品牌，PrivateLabelsorStoreBrands）屬于中間商品牌，是商業零于所經營的商品的品牌。當今的競爭，最重要的是爭奪顧客，只有贏得顧客，才能為資本保值增殖和商業利潤的投資回報提供全部的解決方案。6、經營定位從“正面競爭”轉向“錯位競爭”pp大型商場長期以來定位相似、商品經營雷同，這是計劃經濟時代商品短缺，貨源層層分配，居民消費差異不大所造成的。因此，即便在80年代中期，各地的大商場均以“大眾化”為市場定位，每個大中城市均由幾家龍頭商場共同“瓜分”市場。但到了90年代，隨著產品的供大于求。消費水平的不斷提高并日益多樣化，這個老的格局隨著一批批新興的國有商場、專賣店、連鎖店、貨倉式超市的涌現而被打破。國有大型商場未能及時分析和研究目標市場，調整商品定位，這種戰略調動動作不大，效果不顯。除了像北京王府井百貨大樓、南京新百商店放棄自行車等某些傳統產品的經營外，大多仍然保持以往的經營格局，以至于消費者感到了大商場“千店一面”。經營定位的雷同在市場競爭上必然表現為“正面競爭”，用降價手段來拼個你死我活。這種惡性競爭只能帶來兩敗俱傷，不會產生雙贏。pp明智的選擇是用“錯位競爭”來取代“正面競爭”。錯位競爭是指企業在確定經營定位時，避免與競爭對手正面沖突，把對手經營上的弱項作為自己的經營強項而采取的一種策略。國內商界在這方面做得好的案例在上海。上海徐家匯廣場上東方商廈、太平洋百貨、第六百貨這三家大商場，經歷了幾年的“火并”終于冷靜地思考如何調整經營策略；東方商廈面向中高收入顧客，突出品牌，向精品店方向發展；太平洋百貨則以追求時尚的青少年為目標取向，第六百貨則以實惠、價廉吸引大眾，堅持薄利多銷、便民利民的經營方向。因此，科學地實施“錯位競爭”在當前整個宏觀市場疲軟的情況下不失為明智之舉，是目前大商場走出降價怪圈的重要舉措。pp7、經營方式從“購銷合一”轉向“購銷分離”和“買斷經營”pp當前大商場一般實行的是自80年代中期以來的“購銷合一”的經營方式，其組織化程度不高，無法形成規模經營優勢。一個經營四五萬種商品的大商場，往往分成十數個甚更多的商品部，部門經理集進貨、銷售、結算等大權于一身，成為企業經營成敗的關鍵人物。但這些關鍵人物難免素質高低不一，在經營活動中發生某些不規范的經營行為，最終造成企業的經濟損失。pp隨著市場經濟的不斷發展，流通企業客觀上需要經銷方式的革新。而“統購分銷”、“買斷經營”則是提高大商場經營組織化程度、增強競爭力的重要手段，也是符合當今國際商界的流行做法。pp“統購分銷”要求大商場在調整商品結構的基礎上，突出一批拳頭商品實行統一進貨，進銷分離，逐步形成規模經營。武漢商場1998年初在全國同行中首先取消了商場內部各自為政的各種進貨權，全面推行進銷分離、集中管理、一級核算的新體制，已產生巨大效益，為全國同行所關注。1997年，南京交家電公司與新百商店、中央商場、南京商廈、太平商場、山百大樓、友華集團、百貨公司等市商業局的兄弟單位簽訂了微波爐統購分銷協議，當年銷售格蘭仕微波爐近10萬臺，比沒有搞統購分銷時各家銷售格蘭仕微波爐的1996年猛增4倍，在全國的銷售總量中排名從1996年的第11位上升為1997年的第3位。pp“買斷經營”在全國實行最好的是上海華聯超市。該公司自1998年起與200家供貨單位實行不定單式的買斷經營，即“貨到即付制”。此舉改變了傳統的“先售貨、后付款”的代銷制，是國內商業企業改善工商關系的重大突破，也是商業企業提高自己管理水平的有益探索。從一定意義上講，這是國有大商場徹底轉變經營方式的一場革命。pp8、規范化、標準化運營pp長期以來，相當一部分大型商場經營方法落后、粗放、不規范。一是業務往來很少采用規范化的合同，即使簽訂了合同，也非常粗線條，給經營帶來后遺癥較多。二是經營布局、商品陳列隨大流，沒有形成特色和規律。三是經營方法的保守和落后，滿足于無風險的代銷和“引廠進店”，有的還變相出租柜臺，當上了“老板”。試問：國內目前排名前100家的大商場中，有哪一家能總結出來似“麥德龍”、“麥當勞”式的規范化經營模式？有哪一家能在外地“復制”出一家家布局一致、管理不走樣的分支機構？上海市商委在引進“麥德龍”等外資商業時就明確指出：引進的目的不是為了資金，而是為了引進先進的經營和管理，是以市場換經驗，加速上海商業國際化、現代化的進程。因此，筆者認為，今后大型商場改革的重點應當向經營“制度化、手冊化、數量化、操作化”方向發展，以建立起真正具有中國特色的現代商業經營體系。ppppppppppppppp【結語】我們這個時代，是改革的時代，創新的時代。改革創新，就會有發展，社會就會充滿活力。相反，如果因循守舊，不改革，不創新，那就走不出死胡同。百貨商場興衰的關鍵在于機制、經營、管理和制度等方面的改革、創新。堅持創新就一定能走出困境。【參考文獻】1、曹正付艷《傳統百貨業的優勢與競爭》河南商業高等專科學校學報2002、5、1～32、馬什本《傳統百貨業面臨抉擇》中國紡織報2001、9、33、葛偉勇《面對WTO，百貨業如何提升競爭力》中國商貿2001：（8）4、趙萍《“十五”期間中國百貨業的調整于創新》財貿經濟2002、4、54～575、畢曉青田晨《我國大型百貨零售商場戰略危機的成因分析》天津市財貿管理干部學院學報2001、2、15～176、肖雪《中國百貨業的市場總勢及發展戰略》經濟縱橫2001、8、25～277、趙萍，《站在WTO門口的中國百貨業》，中國商貿，2001/88、蔣偉，《調整時下上海百貨的主旋律》，上海百貨，2000/29、許麗明，《抓住入世機遇，促進我國零售業發展》商業研究，2001/4[1][2][3]