房地產行業成本控制問題分析

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摘要：成本是影響公司生存和發展的關鍵因素之一，公司為了在當今激烈的市場競爭環境中生存和發展，必須提高成本控制和管理水平。本文以當前房地產行業的發展現狀為背景，以M公司為具體案例，主要通過分析M公司目前的成本控制現狀，運用文獻研究法、案例分析法、總結歸納法，找出了M公司在成本控制的信息反饋階段、銷售階段及后續服務階段存在的問題。根據存在的問題找出導致問題出現的原因，提出了提高成本控制意識、加強事后反饋部門的管理、完善成本控制系統等解決措施。有效降低了各階段的生產成本，改善了M公司的成本控制現狀，提高了公司成本控制能力，使M公司可以以低于競爭對手的成本進行生產，從而提高收益，使M公司在激烈的市場競爭中獲得有利位置。通過本次研究，希望可以在一定程度上為房地產行業進行成本控制過程中遇到的問題提供幫助，通過各種有效措施加強成本控制，以促進房地產行業健康發展。

關鍵詞：成本控制；成本管理；成本項目；房地產行業

一、引言

隨著我國改革的進一步加強，在當前市場經濟體制運行下，我國大多數房地產公司在自身的管理水平上都取得了較大進步。但在成本控制方面，仍存在各項成本居高不下的問題，這對公司的市場競爭力和盈利空間造成了一定威脅，影響了房地產公司良好健康發展。許多房地產公司在成本控制中由于存在著人為因素和非人為因素的影響，導致成本控制失敗。在目前激烈的房地產市場競爭中，做好成本控制對于降低公司成本是一種有效方法。成本控制在激烈的市場競爭中發揮著關鍵作用。想要降低公司生產成本，就需要采用各種方法控制公司成本，尤其是要多關注一些容易被忽略，但是卻極為重要的成本，從此處著手進行成本控制，來提升公司的市場競爭能力。過去，我國很多房地產公司都以大量消耗資源為代價，來達成快速發展的目標。成本控制失敗的人為因素主要有：公司人員技術基礎相對薄弱、高級人員配備不夠、資金有限、難以實現技術更新，由于這些人為因素的存在使公司的成本居高不下。所以公司應當強化成本管理意識，注重成本控制。為提升公司在市場中的競爭能力，應始終把成本控制作為公司的核心戰略。

二、房地產行業成本控制研究現狀

隨著房地產市場的逐步規范化，房地產開發企業的全過程成本管理體系也逐步規范化和精細化，以適應市場的快速發展，保證項目成本管理的可控性。全過程成本管理體系包括目標成本、動態成本及成本后評估管理等三個重要方面，其中動態成本的管控難度和規范化又是重中之重，它決定了項目成本能否按照既定的成本目標執行落地，但實際管理過程中容易出現成本失控，因此文章重點論述工程動態成本的管控要點[1]。經濟進步在帶動社會建設進程的同時，也推動了整個建筑行業前進的步伐，房地產是重要的民生保障工程，不但能夠保證人們的生活品質，更能推動整個社會建設工作的開展。成本是工程建設的首要因素，從工程項目的設計之初直至整個工程的投入使用，都會涉及到成本。通過房地產開發項目成本控制與管理分析，了解房地產開發項目期間成本管理的重要意義，分析了當前房地產開發企業開展成本管理工作的不足之處，制定房地產開發項目成本控制與管理的有效策略，使整個房地產項目建設成本得到更加合理的應用[2]。隨著房地產形勢的發展，必須加強對房地產企業項目開發全過程控制與管理。由于房地產項目投資數額巨大的特點，決定了對其成本進行控制與管理是勢在必行的，只有這樣，才能充分發揮房地產的經濟效益和社會效益。文章論述了房地產企業開發成本構成，分析了房地產企業全面成本控制存在的問題，提出了相應的對策[3]。近幾年來,人民生活水平的提升、人口老齡化等因素對于房地產行業又提出了新的要求，房地產市場逐漸從注重“量”向注重“質”的方向轉變[4]。房地產企業在新常態下面臨著巨大的競爭挑戰，企業想要謀取新的競爭優勢就必須注重提高質量并控制成本。本文回溯了房地產企業成本控制的基本內容，并在理論上明晰了成本控制對房地產企業的重要意義，最后提出了強化項目成本控制的具體建議[5]。隨著科學技術的不斷發展，房屋建筑工程獲得了持續穩定的發展，人們對房屋建筑的需求量也逐漸上升，大量的房地產企業涌入房地產市場中,競爭愈加激烈。因此，房地產企業要獲得持續穩定的發展，必須完善成本控制措施和體系，減少工程的建設成本，提高企業的經濟效益[6]。經濟進步在帶動社會建設進程的同時，也推動了整個建筑行業前進的步伐，房地產是重要的民生保障工程，不但能夠保證人們的生活品質，更能推動整個社會建設工作的開展。成本是工程建設的首要因素，從工程項目的設計之初直至整個工程的投入使用，都會涉及到成本。通過房地產開發項目成本控制與管理分析，了解房地產開發項目期間成本管理的重要意義，本文分析了當前房地產開發企業開展成本管理工作的不足之處，制定房地產開發項目成本控制與管理的有效策略，使整個房地產項目建設成本得到更加合理的應用[7]。隨著經濟與社會的不斷發展，各行業領域競爭愈發激烈。而房地產行業能否在這樣激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，主要取決于企業中的成本核算與控制是否得當。本文以房地產企業中財務成本核算與控制的重要意義、存在的問題為出發點，并提出相關控制措施[9]。

三、成本控制相關理論綜述

（一）成本控制的概述。成本控制是指在一定時期內要提前制定好成本控制的目標成本。在成本控制主體的職權范圍內，采用一系列相關措施，通過對成本控制前后，影響成本的各種因素和條件進行及時調整和預防，來保證成本控制的結果盡可能接近所設定的目標成本。成本控制過程是指對生產經營過程中所消耗的各種費用進行計算、監督并根據計算和監督的結果進行及時調整的過程。同時這也是一個發現公司現存缺點，充分挖掘公司潛在力量，開發尋找所有可能降低成本方法的過程。另外科學有效地組織并實施成本控制，可以促進公司有效改善管理，完善管理機制，提高公司的市場競爭能力，使公司可以在激烈的市場競爭中維持穩步發展，從而在激烈的行業競爭中脫穎而出。對房地產公司來說，成本控制是指收集各個環節中的生產成本和費用，在項目開發的過程中，比較實際成本和目標成本(計劃)，通過成本的動態監測，發現兩者之間存在的偏差，及時找到導致偏差出現的原因并找到相應的解決方案，消除目標成本與實際成本之間的障礙，促進整個項目建設的有序進行。房地產開發項目的成本控制具體總結如下：在房地產項目的開發過程中，成本預算是制定一個詳細的目標，在項目實施的過程，包括建立階段、設計階段、招標采購階段、建設階段、銷售階段和竣工結算階段動態比較實際成本與目標成本之間的偏差，并找出產生偏差的原因，運用科學的管理手段來解決這些問題，從而保證整個房地產項目的順利完成。由于房地產開發項目的成本控制涉及供電、市政、銀行等多個部門，一直貫穿整個房地產開發項目。在不同時期的不同階段，消耗的資源和產生的成本都在不斷變化，住房價格也是公眾乃至國家的關注點，因此房地產開發項目受到宏觀調控和相關政策的影響較大。（二）成本控制的流程。1、事前成本控制。事前成本項目控制需要從項目規劃細節、項目決策、項目預測等方面分析，是一種前期成本控制和管理。即通過預測成本來確定目標成本，通過分析成本控制的方法來有效降低項目成本，實現成本控制和管理。綜合成本計劃的編制側重于產品設計階段的各項成本指標，將大目標成本分解為各環節、各部門、各區域甚至個人的詳細成本指標進行分析和預測。2、事中成本控制。事中成本項目控制是項目啟動后中期的成本控制和管理，是成本控制的重心。事中成本控制要求對事項的內容、發展順序和環節步驟作出切實可行的規定。利用有效的成本管理，及時制止成本浪費，扼殺可能導致成本損失和資源浪費的源頭。同時，管理層要隨時分析成本信息，控制現場預防性成本，及時管理，實行責任成本制，建立成本管理信息系統，準確及時掌握成本的實際情況，明確實際數據和標準成本相差在什么地方，這類控制的重點在于嚴格按照既定的標準和預算把關，并根據已發生的偏差來調節當前的經濟活動。3、事后成本控制。事后成本項目控制管理包括員工的能力評價以及績效考核。只有及時調查成本差異的原因，才能確定責任人的責任，改進工作措施，降低成本。正是由于對項目成本管理的評價以及綜合分析，使項目運營后成本管理成為成本控制的重要組成部分。（三）成本控制的原則。1、經濟性原則。組織實施成本控制所消耗的人力物力支出費用不能高于實施成本控制所產生的效益。如果實施成本控制所消耗的費用高于實施成本控制所產生的效益，那么成本控制就失去了意義。在此基礎上，我們可以看出，公司需要對成本監管的覆蓋空間和內容進行合理詳細的規劃，為了遵守經濟性原則我們只能去控制對成本影響較大的關鍵因素，而不能耗費大量的人力物力去控制所有的成本影響因素。2、全員性原則。公司是一個單位組織，公司的每一位員工是公司組織中的單位構成要素。每個員工都是單位組織中的一員。公司的每一位員工都應該積極地參與到公司成本管理過程中。公司的每一項生產經營活動都會產生成本，因此，公司每個成員都有成本控制的責任。通過成本管理將成本控制在標準范圍內。成本控制不是由一個人來實施的，這項工作需要公司的每個成員都積極參與到成本控制的整個過程中來。只有大家一起相互合作，才可以順利完成成本控制工作。因此，要強化培訓公司員工成本控制理念。3、具體性原則。公司進行成本控制所制定的制度要能夠適應公司的現狀。對于出現的新問題或特殊問題要采用新的或特殊的成本控制方法來解決，各個公司的具體情況不一樣，傳統的成本控制模式不能完全一成不變。不同性質、不同規模的公司，同類型的公司在不同的發展階段，公司的組織結構、管理方法、生產過程、成本控制方法都會有很大的不同，所以就算是同類型的公司也不能選擇相同的成本控制體系，要根據目前公司發展的實際情況，選擇適合公司當前發展狀況的成本控制體系。4、權重對等原則。公司應根據成本控制的需要預測合理的成本指標，然后再把成本指標逐層分解，分配到各個職能部門。職能部門應根據所分配的指標完成相應的任務。各職能部門在規定期限內提前超額完成任務的，應該給予相應的獎勵。如果沒有及時完成相應的任務，將會受到相應的懲罰。公司應實行權責相結合的原則，這樣不僅能充分調動員工的積極性，主動參與完成成本控制工作，而且能促進公司各職能部門之間的團結協作。5、分級監控原則在高級管理人員的領導下，層層分配成本指標，并將成本控制傳達到各部門。構建各級管理層和控制層，并在不同的層次上實施成本控制。各部門應按時完成公司制定的成本控制目標。實現建立基于公司組織結構的成本控制網絡系統。

四、房地產行業現狀及M公司成本控制現狀

（一）房地產行業現狀。隨著人們的生活水平不斷提高，對住房的需求也越來越大，加快了房地產業的發展，使房地產行業的發展取得了顯著成就。房地產行業投資總體規模逐年擴大。從商品房投資類型結構來看，普通住宅比重略有上升，經濟適用房比重有所下降，辦公樓比重略有下降，商品房比重趨于穩定，基本保持不變。信貸份額下降，但對銀行的依賴度仍然過高。國內貸款在房地產開發資金中的比重持續下降。商品房價格上漲是由于拿地價格上漲、建材價格上漲、人工工資上漲、新建住宅質量提高、中低檔商品房供應比重下降、投資和投機性購房、消費者對房價預期等多種因素引起的。同時，宏觀調控措施普遍抑制了商品房供應量的增長，促進了商品房價格的上漲。由于我國政府土地出讓制度所造成的房地產行業進入壁壘的內在特征和房地產產品的完全差異，房地產市場沒有完全競爭，形成了壟斷競爭市場。我國區域經濟發展的不平衡加劇了房地產產品的差異，提高了他們的壟斷定價能力，是我國房地產價格持續上漲的原因。（二）M公司現狀。1、M公司簡介M公司是2005年成立的一家房地產公司，從M公司成立以來，公司就緊跟時展的潮流，迅速擴大規模。在2016年的時候M公司的銷售收入達到了18億元，稅后凈利潤也達到了1億元。M公司資產總額23億元，其中所有者權益達到了13億元。由于M公司發展良好，所以多次被市建設委員會、市工商局、市委宣傳部等部門評為“誠信私營公司”、“優秀民營公司”等。發展到現在，公司業務不斷拓展，已經啟動了很多項目，主要是商業設施以及住宅項目的開發、建設、銷售。到2019年底，公司在面臨激烈的競爭環境下，對未來的發展提出了新的戰略目標，計劃用最短的時間，把公司建設成為本市房地產行業的領先者。M公司組織結構如圖1。M公司自成立以來經過不斷的探索和具體的實踐，公司的組織架構、制度建設、人員培養等階段取得了一些成績。建立成本控制機構；隨著各部門專業人才的不斷充實，M公司為更好地進行成本控制成立了專門的部門。由圖1可知M公司主要由以下幾個部門組成，人力資源部、財務部、營銷部、成本控制部、房地產開發部、物業管理部。成本控制部主要負責成本控制的總體規劃和實施。工作范圍包括投資估算、招標、合同審批等環節。根據項目類別確定招標方式，采用在合理的范圍內低價中標。財務部主要工作是驗收及估價、項目付款、竣工結算等。在成本控制方面，人力資源部、財務部、營銷部、房地產開發部、物業管理部主要是配合成本控制的相關工作。財務部主要負責資金統籌和決算管理；營銷部主要負責市場營銷、市場包裝、對外宣傳等工作，成本控制部負責成本管理。初步完善成本控制體系，M公司根據房地產公司的要求制定了一套成本控制體系。主要包括以下幾個方面：目標成本控制體系、預算成本控制體系、竣工結算成本控制體系、招投標成本控制體系。2、M公司成本費用的構成M公司的配套費用及其他支出主要包括社區的水、電、天燃氣、環境綠化和道路建設，以及大型市政建設和公共設施建設。還有一些押金。對于M公司來說，這些費用受外界影響較大，一般占總投資的10%，最高可達15%。M公司的項目成本所指的主要是在進行施工時所產生的成本，還包含地址的選擇以及銷售和宣傳房地產開發項目的時候產生的花銷，具體構成如表1。4、M公司近三年的期間費用從目前的情況來看，M公司的成本控制情況不容樂觀。目前，雖然M公司已經建立了多種成本控制制度，但仍存在目標成本的準確性不高、成本控制粗放、各項控制指標不夠明確等問題。從期間費用的角度來看銷售費用存在問題較大。

五、M有限公司成本控制存在的問題

（一）成本控制意識薄弱。現階段，M公司在成本控制中存在的主要問題有：缺乏成本控制意識，成本控制觀念落后。就拿公司目前的情況來說，因為會計計量方面存在的一些問題，成本控制意識薄弱，甚至是缺乏成本控制意識，觀念較為落后，從而導致成本控制效果不理想。（二）成本控制反饋不及時。竣工結算工作一般處于項目建設的后期，這時項目已基本具備竣工交付條件。由于項目即將結束等原因，M公司的施工單位、工程造價人員在這一階段往往頻繁調動。隨著工程人員的離開，結算工作進行緩慢，不利于檢查核算成本控制的有效性，及時總結經驗教訓。竣工結算后，M公司沒有及時進行項目評估，沒有及時對竣工結算工作進行總結。預算結算人員沒有對目標成本與實際成本對比分析，未找出目標成本和實際成本存在的偏差。成本控制不及時，導致了不能及時看到成本控制機制中存在的不足，因此不能進行及時的調整，以至于成本控制不能有效實施。（三）缺乏全面的成本控制理念。M公司在施工階段成本控制不全面。一般來說，各部門之間是相互獨立的，這就導致了成本控制的片面性和孤立性。缺乏全面的成本控制理念，不利于成本的有效控制。M公司只重視成本核算、職能部門的分析和控制。成本控制被認為是各個部門之間相互獨立，沒有全面成本控制意識。單純強調成本控制是不可能從全過程成本控制系統的角度控制成本的。另外研發設計階段與項目施工溝通較少，導致工程造價的增加，進一步加深了施工難度，也是缺乏全面成本控制理念的表現。（四）銷售階段的成本管理不嚴格。項目完成竣工驗收后，在銷售過程中，M公司在成本控制方面沒有足夠的重視。從實際應用來看，這一階段M公司需要有效控制銷售成本，但M公司在這方面并沒有做到位。從2015年到2019年銷售成本一直在上升，但銷售收入并沒有同步增長反而出現了下降的趨勢。項目成本包括很多方面，如營銷人員的工資和宣傳成本，其中，房地產促銷廣告成本占銷售成本的絕大部分。雖然花費巨大，頻率很高，但廣告時間很短，為了達到很好的廣告效果，同時降低房地產項目管理的成本，必須仔細選擇最佳的成本控制方案。盡量使用低成本的方法來達到良好的廣告效果，例如候診室廣告，建筑墻面廣告，電信推廣等。然而M公司并沒有考慮到這些方面。從M公司的角度來看，在銷售環節，從通過宣傳招募大量的人員到通過傳單、街頭廣告宣傳，宣傳周期長，另一方面宣傳方式管理也不是很到位，宣傳是為了吸引消費者的注意力，相關管理人員沒有對成本進行非常詳細的分類和控制，從而使項目銷售費用在成本控制中存在很大問題。

六、M有限公司成本控制存在問題的原因分析

（一）成本控制觀念落后。M公司成本控制觀念落后，造成這一局面的原因有很多，首先，外部原因是中國的房地產行業現在已經過了最好的發展時期，但是沒有目的的進行商業規模的擴大已經成了房地產行業發展的慣性，房地產經歷多年的發展現在已經在慢慢地凋零，外部環境發生了巨大變化，很多房地產公司還沒有從老的慣性思維中走出來。除了外部原因外還有一些內部原因，例如M公司一般選擇的成本控制方式都比較老舊，這樣的成本控制方式使用起來不能很好地適應現在的新環境，造成成本控制工作存在很多的不足。由于M公司缺乏新的成本控制觀念，工作的目的僅限于節約開發成本，很少在成本控制工作中利用先進的科學手段、理論技術。作為相關從業人員，我們要知道，房地產行業的項目周期比較冗長，隨著時間的推移，市場發展形勢的變化，如果我們只是依靠前期的合約來進行成本的界定與控制，那么勢必就無法根據實際情況對于成本控制做最基本的調整，從而導致在市場競爭如此激烈的現代經濟體制下公司的經營將會出現危機。（二）事后反饋部門管理不到位。M公司負責事后總結反饋的部門在管理方面存在較多的漏洞，在負責工程建設的人員離開時負責反饋的部門沒有及時向他們了解有關情況，管理人員沒有把具體工作落實到個人，以至于負責總結反饋的員工對自己負責的工作認識不夠明確。反應遲鈍，到工程人員離開了，還沒有去了解成本控制指標的相關信息，信息反饋滯后的直接后果就是不能及時調整成本控制的方案，導致成本控制的結果不夠理想。（三）成本控制體系不完善。對于M公司來說，公司取得成功的關鍵是有一套自己的科學合理的成本控制體系。但是，因為M公司成本投入等因素的影響導致施工階段成本控制體系不夠完善。M公司在組織結構上設置了成本控制部，但對業務缺乏足夠的了解。它只談成本控制，沒有意識到“財務一體化”的重要性。成本控制系統不能保證復雜的項目成本控制。項目成本信息傳遞不及時，部門間溝通不暢，延誤了相關成本信息報告的綜合、匯總、比較和分析，導致項目實施優化方案效果不佳。缺乏配套的責任獎懲制度，員工工作不積極，數據分析不全面，沒有相應的制度來約束。因此，綜合成本控制系統是成本控制的堅定力量。實現權利、責任與利益相互配比的關系，實現績效視覺化評價，最大限度地量化評價指標，實現獎懲雙向管理。

七、M有限公司成本控制問題的解決措施

（一）及時更新成本控制觀念。加強內外部管理，及時更新成本控制觀念。通過加強科學管理，使M公司內部活動科學、規范、合法化。首先，要建立和完善更新成本控制觀念的學習體系。隨著公司的發展，M公司將進一步擴大規模，公司內外關系將日益復雜。提高成本控制人員水平、更新成本控制觀念，提高M公司人員的執行能力至關重要。培訓不僅包括專業技能的培訓，還包括國家和地方發展政策、一些先進的成本控制理念和方法的培訓。M公司各級管理者應充分認識到培訓在公司成長和員工發展中的重要作用。M公司必須定期組織對員工的培訓，將培訓工作制度文字化。設立專門的培訓部門，收集員工需求和知識盲點，制定合理的培訓課程，及時更新成本控制的觀念。（二）加強事后反饋部門的管理。M公司負責事后反饋管理的人員要相應地反思一下自己，制定一個合理管理方式，把相應的工作責任落實到到個人，讓自己的下屬清楚自己什么時間應該去做什么工作，M公司應要求負責管理的人員，定期上交自己的工作報告，明確自己的工作內容，檢查自己工作安排是否落實到位。這樣負責M公司事后反饋總結的工作人員，就可以及時了解成本控制相關指標的落實情況，把實際情況與目標情況作對比，找出其中存在的差異。總結后及時反饋給負責成本控制的部門，這樣成本控制部門就能根據反饋的結果及時調整成本控制方案，使成本控制的結果達到理想狀態。（三）完善成本控制系統。建立一個組織構架，成本控制不僅是一個部門或部分員工應該做的，它是整個M公司業務的一部分。從項目的投資決策階段到最終銷售階段，所有員工都需要配合成本控制。為此，在項目成本控制實施前，應確定相應的責任主體，建立完善的組織機構。明確職責范圍，每個部門和每個員工都有不同的任務和職責。在實施項目成本控制的過程中，根據公司各部門的職能，制定各部門的責任制，對各部門和全體員工實施責任制，進行成本控制。建立激勵機制，嚴格執行考核，為了提高各部門和員工對項目成本控制的效果，不僅要建立成本責任制，而且要將成本控制效果與員工績效有效結合，建立成本控制考核和激勵員工機制，以提高項目成本控制的效果。根據各部門成本控制職責，定期進行評估，檢查目標成本的實際執行情況，形成報告，并公布結果，確保激勵機制的透明度。八、總結經濟發展越快，會計的地位和作用越重要。實現盈利，實現公司利潤最大化是每個公司都想達到的目標。開源節流才能夠有效地降低成本。想要實現節約成本那么成本控制工作就顯得尤為重要。成本控制是要求控制對成本影響較大的因素，如果這些對成本影響較大的關鍵因素沒有得到較好的控制，公司的利益可能會遭到巨大的損失。更何況房地產公司項目建設周期長，成本耗用巨大，所以加強房地產公司的成本控制非常必要。在參考成本控制相關文獻的基礎上，以M公司為例，了解了成本控制的流程，分析了M公司的現狀及存在的問題，找出了問題存在的原因，并根據原因提出相應的解決措施。改善了M公司在成本控制方面存在的不足。M公司應該按照事前、事中、事后的流程，結合當前公司的實際狀況進行成本控制，不能僅僅死板地套用傳統的成本控制模式；同時在成本控制的過程中我們也要遵守成本控制的經濟性原則、全員性原則、具體性原則、權重對等原則、分級監控原則，這樣更有利于讓成本控制的效果達到理想狀態。M公司成本控制意識薄弱的原因是成本控制觀念落后，所以M公司應定期組織相關工作人員學習有關知識，及時更新成本控制觀念；M公司成本反饋遲鈍是由于事后反饋部門管理不到位造成的，M公司應該加強事后反饋部門的管理來克服這個短板；另外缺乏全面的成本控制理念、銷售階段成本管理粗放，是由于M公司成本控制體系不完整造成的，所以針對這個問題M公司應該完善成本控制系統。隨著M公司發展，其成本控制體系也在慢慢改善，成本控制的經驗也在慢慢積累。如果M公司能將本文中存在問題的解決措施在實際成本管理過程中加以運用，那么M公司將會以更完善的成本控制體系更好地發展。

作者:劉苗苗 單位:青海民族大學