建筑企業(yè)工程項目成本管理芻議

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摘要：隨著建筑行業(yè)的市場化，建筑企業(yè)之間的競爭愈加激烈，建筑行業(yè)逐步由高速發(fā)展轉變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展。工程項目的成本管理水平不僅關系到建筑企業(yè)的創(chuàng)效能力，也間接影響了建筑企業(yè)的核心競爭力。為此，本文結合建筑企業(yè)工程項目成本管理中普遍存在的一些問題，提出了成本管理的原則和應對策略。

關鍵詞：建筑工程項目；成本管理；原則和應對策略

工程項目成本管理是以保障工程項目建設質(zhì)量為前提，通過對施工過程中所消耗的資源進行合理的控制以減少不必要的成本開支。建筑企業(yè)在工程項目建設期間對成本進行有效的管理，不僅有利于降低工程施工成本、創(chuàng)造經(jīng)濟效益，還可以提高建筑企業(yè)的工程項目管理水平，促進核心競爭力的提升。

一、工程項目成本管理的問題

（一）經(jīng)濟性觀念不強。目前，國內(nèi)的工程項目普遍存在工程技術人員負責技術和施工方案，工程質(zhì)量人員負責施工質(zhì)量，工程管理人員負責生產(chǎn)施工和工程進度，采購人員負責物料采購和點驗工作的現(xiàn)象。上述分工看似各司其職，分工明確，但其各自部門目標的多樣性往往導致工程項目的整體成本效益不是最佳水平，比如為確保工程質(zhì)量選用了可行但不經(jīng)濟的施工方案或者在物料采購過程中，采購人員未充分了解合同組價清單中物料的量價，進場施工前又未及時進入工程項目所在地進行詢價及鎖定供應價格，造成全面進場施工后采購價格超出預期等。此外，也有部分管理人員認為工程項目的成本管理是財務部門的職責，而事實上財務部門作為工程項目的后端服務支持部門，更多接觸到的是既成事實的成本信息，核算對比分析得出的也是滯后的事后分析評價，對工程項目事前的成本管理預警作用有限，無法做到全過程、全方位的成本管理。（二）成本管理制度體系不健全。工程項目成本管理制度一般存在以下三個方面的問題：一是工程項目管理制度陳舊。工程項目上大多使用職務或職責性的項目管理制度，鮮有層次性或要素性的管理制度體系。二是工程項目管理制度標準含糊不清。形成工程項目管理制度體系在于促進工作程序化、標準化、規(guī)范化，而很多工程項目的管理制度程序含糊不清，尤其體現(xiàn)在跨部門工作程序上。三是成本管理制度的構建多為原樣照搬或是借鑒成本管理章程，未充分結合工程項目具體實際，成本管理無法做到有據(jù)可依。（三）成本核算不夠精細。工程項目的成本核算是建筑企業(yè)成本管理中一個極其重要的環(huán)節(jié)，然而多數(shù)建筑企業(yè)工程項目部的成本核算并不嚴謹，尤其在實施成本管理的過程中，沒有建立完善的核算體系，集中表現(xiàn)在各種核算定額計價成本以及費用原始記錄制定的模糊或者不確定上，造成多項成本或費用混雜在一起難以分辨確定分部分項工程的實際成本，成本核算、成本控制與分析缺乏基礎準確的數(shù)據(jù)，影響工程項目的預算以及各項成本的控制與對比分析。（四）缺乏資金成本意識。資金是保障工程項目順利施工的血液，合理籌劃資金的收支計劃可有效降低工程項目的財務成本。在工程項目實際管理中，很多建筑企業(yè)未統(tǒng)籌考慮工程項目所需資金的成本，集中表現(xiàn)在：一是投標評審及合同簽訂過程中，市場營銷人員往往更多的是注重市場訂單，因而可能選擇忽視客戶招標文件中對工程款的支付條件約束或正式合同中關于支付條件的約定，未充分考慮墊資施工導致的增量成本，導致合同執(zhí)行過程中由于墊資施工產(chǎn)生高額的資金成本進而推高工程項目的整體施工成本。二是采購與經(jīng)營管理部門采用的供應商談判支付條件和合同價格未考慮資金收支缺口以及資金時間價值因素，即客戶與供應商結算的進度以及支付金額差異產(chǎn)生的資金成本。（五）內(nèi)部控制體系不完善。內(nèi)部控制的不完善導致的工程項目成本增加主要體現(xiàn)在以下六個方面：一是未充分結合工程實際合理預測物料用量，物料采購量不足造成施工計劃的拖延和設備及人員的閑置問題或大大超過實際需求量形成資源浪費。二是未合理開展物料保管工作，物料存儲期間出現(xiàn)大量損壞，或者未合理進行設備保養(yǎng)導致機械設備損壞。三是物料保管期間未明確管理機制與制度，物料進場入庫資料不全面，無法為后續(xù)盤點工作開展提供依據(jù)。四是施工過程中物料核銷不及時，造成物料的異常超耗或欠耗得不到及時分析和措施干預，使得成本直接增加或因欠耗導致質(zhì)量問題而返工間接增加工程項目成本。五是物料盤點清查工作不到位，物料實際使用數(shù)量與記錄數(shù)量不一致，發(fā)生物料冒領、亂用現(xiàn)象。六是傳統(tǒng)技術施工方案和老舊設備的應用沒有及時優(yōu)化、更新造成施工效率和質(zhì)量受到影響。

二、工程項目成本管理的原則

（一）責權利相結合原則。良好的工程項目成本管理機制是實現(xiàn)成本管理目標的重要保證。建立恰當?shù)募钆c約束機制，將成本管理與責、權、利三者實現(xiàn)有機結合，有利于對工程項目成本的全面、動態(tài)管理，從而實現(xiàn)提升建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。（二）節(jié)約與經(jīng)濟效益并重原則。工程項目施工過程中，勢必會消耗大量的人力、物力和財力，而成本管理就是要對人力、物力、財力成本進行合理控制，以實現(xiàn)工程項目低成本投入、高質(zhì)量建設。工程項目的成本管理要秉持節(jié)約與經(jīng)濟效益并重原則，但節(jié)約原則的體現(xiàn)并非是通過降低施工質(zhì)量來控制成本，而應以保障工程項目建設質(zhì)量為前提，通過對施工工藝、流程、環(huán)節(jié)等方面的合理改進或優(yōu)化實現(xiàn)成本的有效管控，助力建筑企業(yè)在工程項目中創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益[6]。（三）目標性原則。“凡事預則立，不預則廢”。工程項目施工前，應進行工程項目施工的全周期策劃，制定成本標準并確定合理目標，施工期間按照策劃書確定的成本標準進行成本控制，對出現(xiàn)的偏差給予高度重視并分析原因、及時改進。過程成本控制的目標要嚴格落實到每個部門和工作環(huán)節(jié)中，通過明確并細化責任，為成本目標的控制奠定基礎。（四）全面化原則。成本管理的全面化原則是要求對工程項目進行全程、全員、全方位管控。工程項目的高質(zhì)量推進需要各個崗位、各級領導的共同參與，只有強化提高每位參與人員的成本控制意識并共同實踐，才能真正實現(xiàn)成本的有效管理。（五）風險規(guī)避原則。建立合理有效且經(jīng)濟的內(nèi)部控制體系規(guī)避風險，是降低工程項目成本、提高經(jīng)濟效益的另一手段。工程項目建設過程中，不可避免會出現(xiàn)安全風險、環(huán)保風險、變更索賠風險、墊資施工風險等，而與此有關的風險均有可能轉化成相應的成本。

三、工程項目成本管理的應對策略

（一）建立高效的運作機制。工程項目要結合自身管理實際，在廣泛征求各層次人員的基礎上建立規(guī)范、高效、統(tǒng)一的成本管理機制，明確各個部門、崗位的職責和范圍，并賦予相應的權力，層層抓落實、逐級負責。為提高成本管理的效果，應當實行激勵和約束機制，避免“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，充分調(diào)動全員參與成本管理的積極性。（二）強化成本管理理念。統(tǒng)一思想，樹立全員經(jīng)濟意識，通過大力宣傳教育，明確成本控制的重要性，努力提升各層次人員素質(zhì)，使得全員都積極參與到成本管理過程中，為建筑企業(yè)創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益。在工程項目建設過程中，當成本預算與實際成本產(chǎn)生較大差異時，管理者應當組織成本因素分析，包括技術、分包、物料、行政以及黨群管理等，及時制定改進方案，為成本管理的開展奠定良好基礎。（三）構建并完善“事前、事中及事后”控制體系。事前管理是指項目投標立項至與客戶簽訂合同前，以“一算一書”為基礎加強工程項目成本管理。工程項目投標時，應當組織與工程項目組成要素相關的具有豐富經(jīng)驗的專家進行充分討論與論證，并結合投標工程項目所在地的實際情況，確保合理利潤空間進行投標報價，同時充分評估其風險，除戰(zhàn)略導向必須接受的缺陷工程項目外，盡量避免其他先天缺陷工程項目進入建筑企業(yè)。在工程項目中標后、合同簽訂前，及時組織參與預算編制人員和投標人員根據(jù)具體工程項目情況及合同草案完成經(jīng)營策劃書編制，并將經(jīng)營策劃書測算出的利潤與投標預算利潤進行對比，若存在不利因素，應在與正式簽訂合同前進一步磋商，爭取利益最大化。合同簽訂后，應以經(jīng)營策劃書的效益目標及時組織工程項目管理團隊成員再次完善經(jīng)營策劃書，并將形成的最終經(jīng)營策劃書，作為事中管理及事后評價的依據(jù)。事中管理是與客戶簽訂合同后至竣工驗收、結算審計時，應當以經(jīng)營策劃書為藍本，對項目的分包、材料、人工、機械等要素的合同簽訂和配置進行措施管控，與此同時，還應對工程項目的各大重要節(jié)點，組織內(nèi)部審計管理團隊及效能監(jiān)察團隊，對經(jīng)營策劃書中成本控制的責任目標進行專項審計、分析與報告，避免重大盈利點的流失。事后管理，項目整體完成竣工驗收結算審計后，組織相關考評部門利用平衡計分卡體系或其他綜合性評價體系對項目進行全面評價并形成相關報告，以期為后續(xù)同類項目提供相關過程管理借鑒。建筑企業(yè)應當構建以工程項目管理為重心、以企業(yè)管理為核心的工程項目成本管理體系，并實現(xiàn)上述關系和諧處理，為施工管理提升提供機制保障。（四）嚴格開展成本核算。通過加強成本核算，可以進一步提升成本管理的效果。一是嚴格開展工程項目的成本核算。以成本核算對象為基礎，準確、充分歸集并確認具體施工費用，開展以成本核算信息為依托的成本預測、控制、預選、分析等工作。二是強化成本分析。在工程項目建設過程中進行成本的定期、動態(tài)或專題分析，以經(jīng)營策劃書中成本預算為依據(jù)進行實際成本的分析與比對，找出工程項目建設過程中成本超支或節(jié)約的形成原因，為后期成本管理工作的提質(zhì)增效提供決策依據(jù)。（五）樹立資金成本意識。引入資金成本考核機制，提高資金的使用效率和效果。在工程項目投標及合同簽訂前，市場營銷部門應該與財務、經(jīng)營管理和物資部門共同開展全施工周期的資金測算，確保合同利潤或合同成本已考慮了施工過程中的墊資成本。在工程項目執(zhí)行過程中，要堅持“以收定支”原則，并針對全施工周期的資金測算與實際資金收支進行考評，將采用信用支付、分期支付、延期支付等付款方式創(chuàng)造資金效益?zhèn)鬟_到實際執(zhí)行層，促進工程項目管理層形成體系化的資金成本意識。（六）提升內(nèi)部控制水平。只有對成本的形成過程進行嚴格管理，才能切實提升成本管理的效果。一是構建科學、合理的內(nèi)部控制制度，結合項目實際建設情況的分析與考慮，制定科學合理的成本控制標準，從物料、設備、人員、質(zhì)量、安全環(huán)保以及進度等方面進行成本的全面控制。二是加強工程物料的采購、日常及核銷管理。采購人員應結合市場調(diào)研全面掌握物料的價格與性能，并以此為基礎，科學、合理地編制采購計劃，選擇高性價比的物料進行采購。采購部門應嚴格按照施工組織計劃，在為工程項目建設提供充足施工用料的同時，避免出現(xiàn)工程物料大量積壓，同時要研判物料采購價格趨勢，防止物料價格快速攀升而增加成本。關鍵性物料實行集中、統(tǒng)一采購，在保障項目質(zhì)量的基礎上，著力降低物料采購成本。物料管理人員應結合管理要求精確計量出入庫，并定期進行物料盤點，針對高價值但易霉爛變質(zhì)的物料尤其要加強管控。物料核銷管理中，對超耗或欠耗情況進行深入分析，尤其是避免因欠耗帶來的項目質(zhì)量風險成本。

開展工程項目的成本管理，既能有效促進建筑企業(yè)降本增效，又有利于提高工程項目的管理水平和建筑企業(yè)的核心競爭能力。本文基于建筑企業(yè)在工程項目成本管理中普遍存在的一些問題進行了分析與研究，簡要闡述了工程項目成本管理中應當遵循的基本原則，并從六個方面提出了具體應對策略，以期為建筑企業(yè)做好工程項目的成本管理提供一些借鑒。

參考文獻

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作者:魏興利 曾林 單位:1.中國電建集團租賃有限公司 2.中國水利水電第十二工程局有限公司