成本控制與工程項目論文

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1麗園住宅小區6號樓成本偏差分析

1.1工程概況由某建工集團承攬的麗園住宅小區6號樓工程項目，是位于北京某地塊的商品住宅樓項目，建筑面積12830m2，工程總造價為2300.16萬元，地下二層，地上十層，為剪力墻結構，工期自2012年3月1日至2012年8月30日，總工期為182日，該項目曾經獲得“結構長城杯”的榮譽。

1.2麗園住宅小區6號樓工程項目施工成本偏差分析本工程結合實際現場的工程完成情況，將1-4周的基礎工程實際進度與費用支出進行了科學的統計，同時收集了BCWP、ACWP、BCWS三個重要參數，通過CV、SV、CPI、SPI四個參數，分析基礎工程施工階段各周和1-4周累計的工程項目費用與進度偏差情況。根據1-4周工程項目費用與進度統計所示數據，將各類數據進行整理計算，得到各參數數值。①1-4周CV累計數據為-22.44，-22.44＜0，根據贏得值理論表明費用超支。②1-4周SV累計數據為0，根據贏得值理論表明實際進度與計劃進度保持一致。③1-4周CPI累計數據為0.87，0.87＜1，根據贏得值理論表明費用超支。④1-4周SPI累計數據為1，根據贏得值理論表明實際進度與計劃進度保持一致。綜上所述，就麗園住宅小區6號樓工程項目1-4周基礎工程施工階段而言，1-4周基礎工程實際費用相對于計劃費用是超支的，1-4周基礎工程實際進度與計劃進度是一致的。

2麗園住宅小區6號樓工程項目施工成本偏差原因分析

2.1成本意識差對于施工現場的管理人員而言，工程項目的工期和質量往往是他們控制的重點和難點，容易忽視成本控制的重要性，導致在工程實施過程中出現成本偏差也不能及時采取必要的措施進行糾正，直到最后對整個項目進行核算才發現，既沒有完成預期的成本目標，也沒有實現目標利潤。

2.2忽略工程項目全過程成本管理工程項目成本控制應遵循全過程成本管理，應貫穿于工程項目投標、施工準備、施工、竣工驗收、保修等階段。對于建筑施工企業而言，更多重視是否中標承攬工程，卻忽略在工程項目實體形成過程中成本控制的重要性，往往容易形成“重攬輕干”的局面。再加上在工程項目施工階段，企業缺乏必要的成本預控、預防措施，一旦出現成本超支情況，又間接的給工程項目成本控制帶來困難。

2.3缺乏成本的動態控制眾所周知，建筑工程項目在實施過程中，由于參建單位和主客觀因素等多方面影響，使得建筑實體在形成過程中不斷發生變化，在項目不斷進展過程中平衡是暫時的，不平衡是永恒的。但對于施工企業而言往往忽略工程項目的動態控制，以至于基礎工程部分結束后實際成本超出計劃成本22.44萬元。

3應對施工企業成本控制問題的對策建議

3.1提高成本意識工程項目的成本控制雖然是以項目經理為成本控制的核心，但需要組織中的各部門和各工作人員來實現和完成，因此要提高管理人員成本控制的意識，強調成本目標的控制是企業創造效益和價值的主要途徑，是企業持續發展的關鍵。同時還要提高管理人員的職業素質，對成本控制由被動管理變為主動控制，提高成本控制的積極性，為實現成本目標和企業效益提供保證。3.2實行全過程成本管理施工企業應根據成本控制目標進行事前、事中、事后的全過程管理，應貫穿于各個階段，擺脫“重攬輕干”的常態。作為施工企業，工程項目施工階段對成本控制有著舉足輕重的意義，應當做好事前的施工準備并制定成本計劃與目標，也要注重事中的自控、自防；即使發生成本偏差，也要事后及時進行糾偏，保證成本目標的實現。

3.3進行成本的動態控制工程項目在實施期間是不斷變化的，即使制定了合理的成本目標，但在項目的進展過程由于不確定的變化也會導致成本目標發生改變，這就要求對成本目標進行動態控制，通過階段性的計劃值與實際值的比較，看是否存在成本偏差情況，如果存在，及時采取糾偏措施來修正和調整，使得成本目標得以實現。同時控制不利偏差的產生和發掘有利偏差，不斷優化和調整成本目標，實現工程項目經濟效益最大的目標。

4結語

對于建筑施工企業而言，對工程項目施工成本進行有效控制，降低工程項目施工成本，提高企業的管理水平和經濟效益，或許是在“工程技術水平相對成熟、管理水平相對落后”的今天，成為企業核心競爭力的法寶，只有如此，才能使建筑施工企業在激烈的市場競爭環境中博得一席之地，并獲得長遠持續發展。

作者:李冬霞阮雪琴李松波單位:嘉興職業技術學院