集團公司全面預算管理論文
時間:2022-05-28 04:29:27
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集團公司的管理范圍不僅局限于集團總部自身,而且還需要關注下屬企業管理和控制活動,體現為全方位、多層級的管理體系。全面預算管理以對集團公司內部架構與業務流程的研究為前提,通過對集團內部機構調整和組織的梳理,集團總部和下屬企業分別被劃分為不同層次的責任中心,并以此為基礎來分配各自權利和責任范圍,形成集團內部層次清晰、分工明確的管控體系,使得集團公司運營有效、上下協調。
二、推進集團公司實施全面預算管理的重要措施
(一)做好全面預算管理組織工作。要做好全面預算管理工作,實現集團公司戰略與目標,首先必須做好全面預算管理的組織工作。集團公司應高度重視全面預算組織工作,搭建由主要領導掛帥的全面預算管理委員會,建立各業務部門、職能部門和財務部門以及下屬企業全員參與的工作機制,強化集團總部在全面預算管理中的統領和總控作用。
(二)加強全面預算管理制度建設。建立規范的全面預算管理制度,明確集團公司各部門及其下屬企業職責分工和全面預算管理流程,保障預算管理工作得到有效落實。通過全面預算管理制度的實施,不斷規范公司預算管理活動,促進各項預算管理工作的科學化、規范化和程序化,加強成本、費用控制能力,提高經營效益和盈利能力。
(三)提升全面預算編制的科學性、合理性。集團各部門及其下屬企業應正確分析、判斷市場形勢和政策走向,根據不同的預算項目,合理選擇增量預算、杠桿預算、零基預算等方法編制各項業務預算,并開展與行業先進水平對標。按照“上下結合、分級編制、綜合平衡、逐級匯總”的程序,層層組織做好集團總部與下屬企業預算編制工作,同時通過對預算編制水平與準確程度的檢視和回溯,不斷提升預算編制的科學性、合理性。
(四)完善全面預算管理考核與激勵機制。全面預算考核是一種動態考核和綜合考核,集團公司在特定期間的預算執行過程中和完成后都要適時進行考核,以便更好地實現全面預算管理目標。在激勵和約束機制方面,將全面預算管理實施過程和結果納入績效評價體系,依據各責任主體對預算執行情況及其結果,實施績效考核。把預算執行情況及其結果與企業管理者和員工的經濟利益掛鉤,獎懲分明,從而使企業管理者和員工企業形成責、權、利相統一的責任共同體,最大限度地調動企業管理者和員工的積極性和創造性。
三、集團公司全面預算管理應關注的幾點事項
(一)將資金集中管理與全面預算管理相結合。資金預算是全面預算管理的重要組成部分,其目標之一就是提高資金的使用效率和效果。集團公司通過資金集中管理,可以提高集團的統籌管理能力和資金使用效率,控制財務風險,實現集團資金管理的高度統一。集團公司可以通過資金收支計劃進行控制,根據下屬企業編制的月度資金收支計劃進行綜合平衡。此外,具備條件的集團公司還可以通過搭建資金集中管理平臺,將所有成員單位的資金集中起來,成員單位所有重大的資金收支都要通過資金集中管理平臺辦理。資金集中管理平臺實現了對成員單位資金流量和流向的有效控制,為資金預算管理的執行與監控提供了便利條件,實現資金預算管理與資金集中管理的緊密結合,從而進一步強化了資金的預算管理,充分發揮了資金預算管理的作用。
(二)建立全面預算管理信息化平臺,提高全面預算管理的效率。建立共享的全面預算管理信息化平臺,實現預算信息的傳遞、審批和反饋。對集團公司而言,主要做法為:1、組建集團財務信息網絡,實現集團內部數據共享、財務數據集中管理模式,集團總部對下屬企業的財務數據能夠做到即時查詢,加強集團內部監管制度,強化財務集中式管理。2、加強全面預算管理系統同財務系統、費用系統、業務系統進行集成應用,實現預算的事前控制。3、借助信息化手段,建立考核評價模型,根據考核評價辦法細則,自動形成考核評價結果。
(三)把握好全面預算管理的剛性控制與柔性調節。對于全面預算管理而言,過度強調預算管理的剛性或柔性,都是片面且不科學的。集團公司應把握好全面預算管理的剛性控制與柔性調節:在全面預算管理組織、預算執行以及預算考核評價等方面保持一定的剛性,增強預算管理的執行力和約束力,確保全面預算方案的有效實施;在預算的編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性,切合實際,有效調節、控制重大不確定因素造成的預算執行偏差。兩方面齊頭并進,剛柔并濟,共同推進企業全面預算管理系統的不斷完善和發展。
作者:裘玉婷單位:重慶市城市建設投資有限公司
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