醫院成本核算與薪酬管理研究

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當前，基層醫院得到了全面的發展，各個區域的基層醫療機構數量逐漸增加，相互之間的競爭環境也日趨激烈，成本核算與薪酬管理是財務管理工作的關鍵部分，不僅要站在廣大群眾的層面降低醫療支出，還要承擔起醫院職責，增加創收金額。此外，成本核算還應當保證精準、仔細，每項信息均不得馬虎，薪酬管理要充分發揮出自身的薪酬激勵作用。

一、基層醫院開展成本核算與薪酬管理工作的重要意義

成本核算能夠促使醫院的各科室均獲得技術、經濟扶持，推動科室穩定發展。成本核算的主要目的在于將可行性發展目標落實到醫療機構的各科室內，經目標確定、責任確定、權力劃分等推動醫院全面發展。成本核算促進整個基層醫院的管理和規劃。成本核算方便醫院迅速進入市場，迎合市場，針對成本目標確定適合本身發展的管理及規劃目標，并把管理目標細分至各科室，促進其整體發展。基層醫院把病患、服務、質量、利潤放在同等重要的位置，成本核算有助于醫院完善資源分配，節省成本，增加醫院經營利益。此外，薪酬管理在基層醫院發展中有著重要的地位，這是提高醫務人員積極性的關鍵所在，根據實際的發展情況制定完善的薪酬管理制度，構建體系，可以發揮出薪酬激勵作用，并且這是符合醫療行業發展的重要載體，對其加以研究具有重大現實意義。

二、基層醫院開展成本核算與薪酬管理中出現的問題

1.信息化不健全，工作效率較低。隨著國家高新科技的不斷進步，互聯網信息系統逐漸深入到社會各界之中，加強信息化發展投資，是提升工作效率的重要途徑。但是當前很多基層醫院依舊存在設備老舊、核算方法滯后等現象，信息化水平不足，就算全國各地區已廣泛使用計算機系統，但依舊有很多醫院未迎合時代的發展潮流，充分使用電算化軟件，造成成本核算率較低，核算數據不精準，嚴重限制著基層醫院的運營。2.成本核算沒有得到全面實施。大部分醫療機構已經針對醫院每個科室進行了簡易的成本核算工作，但這并非真正意義上的全成本核算。這類成本核算基本上是用來計算醫務者的業績薪資分配，只統計各科室在進行醫療服務和開展醫療工作緊密相關的直接費用，并沒有將設施折舊、水電成本、取暖成本、電話費等公共費用分攤至各科室，在財務管理中心的賬戶上突出的僅僅是整個醫院大收大支現象，不能區分每個部門的收支狀況，無法準確地判別各科室對醫院的貢獻高低，這些情況唯有在全面處理成本核算之后方可得到妥善處理。3.缺乏全面的績效考核指標體系。毋庸置疑，績效考核是對醫務人員工作量、工作效益等加以評價的主要因素，大部分指標是人制定的，如果在新時期采取傳統的績效考核模式，則無法提高其積極性，筆者經過歸納與總結，認為當前存在的問題包括以下幾點：第一，績效考核目的性不強；第二，考核內容與考核周期設置不合理；第三，考核缺乏規范化；第四，考核趨于形式化，薪酬分配不合理，對醫務人員的工作積極性造成影響。4.績效分配考核標準過于陳舊。就目前而言，大多數醫院采取的是等級工資制度，需要根據醫務人員的職務、學歷、工作年限等加以確定，這種制度的主要特點便是將資歷與工作崗位分配作為主要的分配指標，很多情況下，醫護人員往往會對薪酬存在錯誤的觀點，且這種標準在新醫改的背景下無法將薪酬自身的激勵作用充分發揮出來，久而久之則會出現人才流失的現象。三、基層醫院加強成本核算與績效管理的對策1.創建完整的成本核算中心。成本核算直接關系到基層醫院的生存及發展，所以，建立專業的成本核算中心，從醫院內的多個方面推動核算工作的進行十分有必要。成本核算的基本特征有涵蓋范圍大、作業量多，使之在成本核算過程面臨著巨大的阻礙，專門、科學的成本核算中心及組織的建立，是提升成本核算精準性的基礎。基層醫院能夠嘗試建立專業的成本核算組織，醫院院長能夠直接支配核算小組，會計工作者負責相關成本核算任務，醫療機構各科室及護理小組要給予支持及幫助。2.實現成本核算方法的多元化。新形勢下，為提升基層醫院內成本核算工作的效率，采取科學多元化的成本核算方式非常重要。首先，采取定額控制的成本核算方式。定額控制的目的在于對基層醫院內部分變動費用，如辦公室設施、消毒用品等物體費用核定成定額費用，在成本費用中列出，如果超過定額則被定義成不科學消費，在相關科室的整體成本中扣除。該種成本核算方法嚴格管理了費用支出，令支出科學化。其次，成本核算應與現代化管理機制相統一，成本核算既要對醫院的各種大型收付業務進行記錄，并展開合理核算，且將現代管理過程的網絡管理引進成本核算中，提升工作效率。最后，執行成本核算和業績薪資相統一的考評機制，增強醫務工作者的競爭意識，保證成本核算的科學性。3.細分體制、崗位職責及流程。成本核算工作與薪酬管理能否正常開展，要求醫院各科室的全力配合及支持，因此需要有科學精準的制度為基礎。另外，建立科學的崗位職責及工作流程，職位分工詳細，每項工作都確定分工到相關責任人，業務流程考慮全面，涵蓋實現成本核算工作與薪酬管理的整個過程，包含各科室費用信息的采集、傳送、整理、上報、研究等過程。4.做好核算工作的早期準備。首先，清查醫院的固定資產，按照各科室當前采用的設施創建信息檔案，由各科室相關工作人員參與清查工作的人員簽字確定。結合財務部門對固定資產的折舊期限，計算出每月要記入科室費用的數額。其次，庫存物資管理者負責歸集各科室領取的物品，精準將物品分類別、分科室地編制成表格，規定期限內提交給成本核算者。最后，確定間接成本的分攤標準。間接成本的分攤能夠按照各科室、具體成本分析決定，不得僅單純采取根據員工比例來分攤的方法。5.優化管理機制，完善監督體系。隨著改革的逐漸深入，許多基層醫院的制度體制不健全，且其中存在的問題極易造成內部工作出現混亂，員工的協調性較差。優秀制度體制，體現基層醫院成本核算工作的各方面，在監督體系方面，需要投入足夠的精力，由于監督體制優化并得到貫徹執行，可以有效提升醫務者的工作熱情。在管理時充分發揮監督作用，遵循真實、完整的原則，充分發揮出監理職能，使員工可以不斷提高核算效率。此外，還需要做好薪酬制度管理的監督，嚴格遵循相應的要求，實現薪酬管理的完善性。6.除舊換新，引進自動化設施，全面推行新技術。成本核算過程需要充分利用信息化技術，這就要求管理者創新管理思想，在成本核算時以省時省力、提升工作效率為主，對陳舊滯后的設施進行轉變，需要改進的設施要及時改進，結合具體需求安裝自動化設施，全面推行電算化的使用，在成本核算中引進現代化科技提高服務水平，這需要從業者既全面掌握計算機技術，還應當努力學習新設備的操作方式，新技術的應用，提高了核算質量及效率。7.實施績效工資制度，提高可變薪酬的比例。在當前的發展背景下，為從根本上發揮出薪酬管理的激勵效能，需要落實績效工資制度，并且不斷提高可變薪酬的比例，利用業績進行定酬。另外，還需注意的一點是，績效工資是彈性工資，要將其構建在經濟效益及綜合目標考核的基礎上，要結合責任、風險、技術含量等眾多要素加以分配。與此同時，績效工資是當前調動職工積極性的關鍵所在，需要從傳統的績效考核方法朝著綜合業績考核進行轉變。8.完善績效管理制度。當前需要將績效分配模式積極上升到績效管理層面，這樣能夠實現績效考核的全面性，并且能夠將傳統單一的模式打破，構建其多項選擇的績效模式。另外，在績效考核中要盡可能地應用新穎的管理工具，比如平衡計分卡、關鍵指標、崗位評價等等，這樣能夠實現績效管理的持續性改進。與此同時，為了達到醫院全面績效管理的基本理念，還需要參考國外優秀的理論與模式，結合基層醫院的實際情況，制定符合醫院戰略發展目標的績效管理制度，真正推動醫院的可持續發展。總之，基層醫院進行成本核算與薪酬管理有著顯著意義，既能夠提升醫院的整體經濟利潤與水平，又能提高了基層醫院的市場競爭力，提升醫務人員的積極性，促進基層醫院的長遠、健康發展。優化基層醫院成本核算與薪酬管理工作是一項持久而艱巨的任務，基層醫院應當展開多方面努力，進一步為人們提供更優質的醫療衛生保障服務，突出基層醫院的社會價值及重要性。

作者:王梅華 單位:儀征市大儀中心衛生院