房地產全面預算管理工作要點分析

導語：房地產全面預算管理工作要點分析一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：市場大環境的變化以及相關政策的落實，迫使現階段房地產企業的發展相較于以往面臨更艱巨的挑戰。另外，房地產投資具有投入高、周期長、風險大的特點，這就意味著房地產企業相較于其他投資項目或企業而言要更加重視施行嚴謹的全面預算管理工作。只有做好全面預算管理工作，才能保障房地產企業在有序的工作流程中更好的發展。本文以房地產企業的全面預算管理工作為研究重點，希望能夠對提升房產企業的經濟效益有所幫助。

關鍵詞：房地產投資項目；全面預算管理；抗風險能力

近年來，隨著我國經濟水平的提升以及社會格局的變遷，國家針對房地產行業不斷出臺相應的調控政策。在此背景下，相關企業負責人應該有意識地結合企業自身的發展方向及市場大環境，加強企業內部建設。目前，仍有諸多房地產企業尚未建立起相應的全面預算管理工作制度，這不僅會導致相關項目無法有效開展，甚至可能對房地產企業的整體運營和發展造成一定的消極影響。全面預算管理工作能夠為房地產企業及相關投資項目帶來怎樣的積極影響，房地產企業全面預算管理工作存在怎樣的問題以及這些問題的解決對策，都是本文要重點研究的內容。

1全面預算管理工作對房地產企業的積極影響

1.1有利于企業的長期規劃與布局

房地產企業涉及的業務與社會中其他企業承辦的業務有所不同。一般而言，一個完整的房地產項目開發周期普遍在3～5年，正是由于項目周期比較長，因此，前期的準備工作中任何環節的成本控制都至關重要，由此方能顯現出全面預算管理工作的重要性。全面預算工作要落實到房地產企業項目的細微之處，不僅要依照項目開發的年限編制年度財務預算表格，而且要針對每月資金，甚至是對每周、每日的資金支出進行詳細計劃。房地產企業全面預算工作要依據企業真實的發展目標與經營戰略進行詳細的部署與計劃，依照明確的經營目標和詳細的預算計劃執行具體工作。

1.2有利于提高房地產項目的抗風險能力

由于房地產項目的開發周期較長，因此，無論是前期的籌備階段、中期的項目建設階段，還是后期的銷售、品牌運營階段，都會受到諸多外界因素的干擾或影響。以前期的籌備工作為例，政府政策的變動、投資人的撤資等，都有可能造成整個項目資金鏈的斷裂，而這也是許多房地產企業負債甚至破產的主要原因。因此，企業需要借助全面預算管理的工作，盡可能減少因意外風險而造成的房地產項目開發事故。全面預算管理工作需要將經營、投資、財務管理等各項工作以及開發過程中涉及的人力、財力、物力、各項支出等都納入具體的工作中，從而幫助企業通過合理配置資源等工作來有效控制、轉移、利用各種風險與機遇，促進企業在相對穩定的狀態下完成房地產相關項目的開發與建設，從而提升整體企業的經濟效益。

1.3有利于全面提升企業內部的管理能力

房地產企業的工作體系較為復雜，需要各個部門之間以相對和諧、密切的方式進行交流與合作。在此條件下，如果企業眾多部門中的任一部門在工作中出了問題，則有可能對整個房地產開發項目甚至企業造成難以挽回的消極影響。由此，相關工作人員需要借助和諧、統一的工作方式來促進部門之間的交流與合作，而全面預算管理的工作方式有助于提升企業內部整體的績效和管理水平。全面預算管理工作貫穿于整個企業經營活動的各個環節中，能夠加強股東對決策人和上級領導的經濟制約，從而以更標準的方式進行良上傳下達工作，實現上級領導對基層員工的調控與管理，實現公司決策人依照有效的管理計劃對整體企業經營活動的調配與管理。

2房地產企業全面預算管理中尚存的問題

2.1尚未建立完善的管理制度

盡管部分企業領導人能夠正確認識到在企業內部施行全面預算管理工作對整體企業的積極影響，但基于領導人缺乏決策能力、企業各項制度調配不完善、領導層專業管理意識不強等問題，很少有企業能夠真正在其運營活動中運用正確的全面預算管理工作制度開展并完成相應的工作。因此，現階段仍有許多房地產企業在開發、建設項目的過程中沒有加強各環節工作的全面預算管理工作，領導層與基層員工無法建立起有效的交流與合作；基層員工無法明確領導的真正用意，領導也不懂得將自己的真實想法與計劃以相對直觀、標準的方式來告知基層員工。造成這種窘狀的最主要原因就是，企業缺乏整體性規劃，未能結合自身的實際發展方向建立起完善、有效、標準化的全面預算管理組織體系。這也就導致了工作人員在開展工作的過程中缺少依據與衡量標準，不能根據預算目標對整體的工作流程和最終結果進行考核與監督。全面預算管理工作制度的不完善會直接導致在開展相應工作時，企業及各部門工作人員無法發揮出最大價值與效用。

2.2全面預算管理工作與企業發展方向存在分歧

全面預算管理工作無法做到與企業戰略布局相匹配時，不僅無法使得全面預算管理工作在標準、合理的情況下進行有效運轉，而且會使企業領導層的戰略目光受到限制，容易使其更加關注短期利益而忽略了企業自身及項目的長遠發展。正是因為房地產項目的開發周期相較于一般企業的項目要更加漫長，因此決策人需要運用更加長遠的眼光去布局、規劃各個環節的預算活動。在其個人能力有限的情況下，企業短期內的全面預算管理與項目的長期發展目標就會產生分歧，最終使得企業年度、季度、月份的預算計劃難以推動企業長期戰略目標的實現。同時，部分企業習慣于針對單項活動或單項目標開展預算活動，缺乏整體統籌與計劃，使得企業的戰略計劃缺乏有效的支持。由此可知，要想利用全面預算管理工作促進企業獲得更好的發展，相關工作人員一定要注重全面預算管理工作的全面性與系統性，同時也要依照企業的發展方向開展相應的計劃與布局。

2.3工作人員的專業素養存疑，執行力度不足

針對現階段房地產行業的真實情況，大部分企業為了達到節約成本的目的，并不會設立出單獨的全面預算管理工作部門或機構，而是將全面預算管理編制及執行等相關的工作規劃到企業內的財務部門中。但由于房地產企業涉及的資金管理工作十分復雜，財務部門的工作人員處理其本職工作已經分身乏術，也就不具備過多的時間、精力和執行能力去完成全面預算管理、統籌的工作。并且在此基礎上，如果財務人員在其工作能力欠缺的情況下未能對企業內所有的出入資金做出正確判斷，就會使企業整體的項目布局工作出現問題，最終導致財務部門與企業的其他部門因工作問題而產生矛盾，例如：對于已經發生的問題，不是妥善予以解決，而是互相推諉；面對尚未發生的隱藏問題，也不能進行有效的檢驗與預測。全面預算管理的工作人員無法為領導人的決策提供足夠科學的依據，也就無法幫助企業獲得更好的經濟效益，這樣不僅會導致全面預算管理工作無法達到預期效果，而且會使財務部門的基本工作出現問題。面對這種情況，相關領導需要結合企業自身的運營情況，在公司內部單獨設立一個全面預算管理部門，同時對部門內的員工開展科學、合理的培訓活動，在提升員工個人職業素養的同時促進企業的發展。

2.4預算考核、評價工作流于形式，管理力度不足

現階段，我國房地產企業的全面預算管理考核評價工作普遍沿用傳統公司管理模式中的業績考核制度，也就是以員工的財務工作指標為主要的評價標準，從而忽略了對員工的工作能力、態度等其他非財務考核標準的評價。隨著我國社會經濟的不斷發展，各個企業的工作體系、運營模式等都發生了翻天覆地的變化。在此基礎上，傳統的評價標準已經無法滿足當下全面預算管理工作人員的真正發展需求，也就無法促使員工以更加積極的心態依照企業的戰略方向完成相應的工作，造成工作效果與企業目標相悖的窘狀。

3房地產全面預算管理工作的提升策略

3.1完善企業內的全面預算管理工作制度

針對房地產企業的真實情況，相關領導人員與決策人要遵從企業自身的發展情況，建立起較為科學、嚴謹、合乎規范的全面預算管理工作制度。首先，制度必須要求相關工作人員明確自身的工作職責，依照不同員工個人能力的差異來劃分目標預算、預算編制、數據處理、數據匯總等工作界限，同時要求部門內的工作人員各司其職，避免全面預算管理工作陷入無序、混亂的局面中；其次，相關工作人員應該結合企業的發展方向建立起一套符合企業標準的項目開發成本及各種支出明細標準，意在為后續的預算項目成本管理、各項支出費用標準、項目指導等工作提供參考與衡量標準，在不斷完善全面預算管理工作制度的過程中促進企業的進步與發展。

3.2提升全面預算管理工作與企業發展方向的黏合度

全面預算管理是體現企業長期戰略發展方向最直觀、最基礎的數字化反映，是切實促進企業進步與發展的有效手段。預算管理是企業運用一切財務與非財務數據信息及企業的戰略發展目標，運用標準、科學且嚴謹的全面預算編制模式建立起的相對完整的全面預算管理工作體系。因此，房地產企業在編制全面預算管理體系前要結合企業的真實情況進行綜合性的市場調研活動，從而在明確企業自身發展方向的基礎上編制各環節、部門等預算標準，促進企業內各部門之間的預算的有效銜接，加強全面預算管理工作與企業發展方向的黏合度，確保企業在切實有效的全面預算管理工作幫扶下獲得有序、健康的發展。

3.3加強全面預算工作執行力度，提升員工職業素養

各期預算的編制工作只是全面預算工作的基礎，要想利用全面預算管理工作來促進整體企業的進步與發展，就需要相關工作人員具有較強的執行能力。首先，公司領導層需要加強對全面預算工作人員的管控能力與約束力，同時以身作則，樹立良好的工作作風；其次，企業要將全面預算管理工作進行詳細分解，從而將具體工作內容與職責落實到具體的部門和各個員工；再次，企業應督促各部門負責人與財務部門共同依照嚴格的審批流程，必須在相關責任人和上層領導都簽字的情況下才能兌現預算支出；最后，企業要以標準化的工作流程來提升基層員工的工作素養，加強各部門的執行力度，促進自身發展。

3.4加大全面預算工作的監管、考核以及評價力度

根據房地產行業的特殊性，企業應該依據不同部門的職責與各個員工的能力來劃分具體的全面預算工作考核標準：針對銷售部門，就要對其銷售金額和回款概率進行考核；針對工程部門，主要依據工程項目的建設時間和實際成本是否在合理的預算范圍內進行考核與評價；面向各個管理部門，就要針對其支出的費用是否在企業的預算控制范疇內進行監管與評價。考核標準不應過于死板、形式化，同時要結合如工作態度、適應能力、成長程度等動態化標準對每一位員工進行全面的衡量與嘉獎，從而促進全體員工在綜合考核標準的制約下以更好的工作狀態參與到實際的全面預算管理工作中。

4結語

綜上所述，現階段房地產企業在工作體系中增設、優化全面預算管理相關的工作制度與工作內容，能夠有效推動其進步與發展。因此，企業負責人和相關的工作人員需要加強對全面預算管理工作的重視程度，利用先進的工作手段與觀念，在提升工作人員職業素養的基礎上，借助企業內部的調整與改革，促進企業整體經濟效益的提升。

參考文獻：

[1]楊勇.房地產企業全面預算管理問題研究[J].中國集體經濟,2021(24).

[2]李寒陽.五維平衡計分卡在全面預算管理中的應用——以H房地產公司為例[J].現代商業,2021(21).

[3]陳鋒.基于全面預算管理的房地產企業財務管理[J].財富生活,2021(14).

[4]胡玉娟.房地產企業資金預算管理的改進措施探析[J].企業改革與管理,2021(13).

[5]雒崢嶸.房地產企業全面預算管理問題研究[J].納稅,2021,15(20).

[6]李瑤.基于多項目視角的房地產預算管理模式探討[J].大眾投資指南,2021(14).

[7]郝海霞.房地產企業實施全面預算的有效路徑分析[J].今日財富(中國知識產權),2021(7).

[8]簡利.房地產企業全面預算管理的實施[J].納稅,2021,15(19).

作者：彭志剛 單位：新景時代（北京）投資管理有限公司