勘察設(shè)計企業(yè)資源整合思索

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近年來，隨著行業(yè)政策導(dǎo)向的調(diào)整和市場需求結(jié)構(gòu)的變化，不少勘察設(shè)計企業(yè)開始探索從整個工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度思考并拓展自身業(yè)務(wù)，期望以此實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新與突破。從實際效果來看，有一些企業(yè)比較成功實現(xiàn)了業(yè)務(wù)由“點”到“線”甚至到“面”的延伸，業(yè)務(wù)范圍基本覆蓋了工程建設(shè)的全過程，有的甚至將業(yè)務(wù)延伸到了工程建設(shè)完成后的運營管理和維護階段。與此同時，也有不少很早就提出業(yè)務(wù)向兩頭延伸的勘察設(shè)計企業(yè)，其價值鏈構(gòu)建的道路卻步履艱難，面臨“兩頭延伸，兩頭受阻”的窘境，那么究竟是什么因素制約著這些勘察設(shè)計企業(yè)進行自身價值鏈構(gòu)建的努力呢?客觀分析，制約勘察設(shè)計企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸的影響因素是非常復(fù)雜的，既有外部環(huán)境的影響，也有自身的因素。從外部環(huán)境角度，雖然國家的行業(yè)政策導(dǎo)向非常明確，就是要打破工程建設(shè)領(lǐng)域傳統(tǒng)條塊分割的蘇聯(lián)模式，但是多年來政府管理體制并未真正理順，由于利益所在，行業(yè)管理方面“多龍治水”、政出多門的情況仍然比較普遍存在，一些有形和無形的資質(zhì)壁壘、市場保護仍然在很大程度上給勘察設(shè)計企業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)和區(qū)域等角度進行業(yè)務(wù)拓展制造相當(dāng)大的阻力與障礙。從企業(yè)自身角度分析，人才、資質(zhì)、技術(shù)、資金等資源的匱乏往往成為制約勘察設(shè)計企業(yè)價值鏈延伸的最主要因素。從這個意義上講，資源整合能力的高低，往往也就成為勘察設(shè)計企業(yè)能否進行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新升級，實現(xiàn)價值鏈延伸的關(guān)鍵成功要素。以下，筆者結(jié)合自身為勘察設(shè)計企業(yè)提供管理咨詢的實踐經(jīng)驗，就勘察設(shè)計企業(yè)如何從自身價值鏈構(gòu)建角度進行資源整合談?wù)剛€人的一些心得體會。

1找準(zhǔn)定位是前提

定位決定著企業(yè)在價值鏈中的位置，決定著企業(yè)核心競爭力打造的方向，同時也決定了資源整合的內(nèi)容與方式。隨著市場化程度的不斷加深，工程建設(shè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈在不斷延伸和拓展，處于價值鏈上不同環(huán)節(jié)企業(yè)的相互滲透日益顯著，企業(yè)的同質(zhì)化狀況也在不斷被打破，并逐步在產(chǎn)業(yè)價值鏈中呈現(xiàn)日益差異化的定位，形成金字塔、多層次的結(jié)構(gòu)形態(tài)。如圖l所示，不同層次定位的企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的覆蓋長度不一樣，需要打造的核心競爭能力存在很大不同，而其所需要的資源也存在很大差異，企業(yè)需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)的市場需求變化特點和內(nèi)部資源能力條件，選準(zhǔn)在價值鏈中的定位，并根據(jù)定位要求評估資源差距，規(guī)劃資源整合的內(nèi)容與方式，才能夠提高資源整合的有效性，切實解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的關(guān)鍵資源瓶頸。而在沒有明確定位的情況下，盲目跟風(fēng)進行兩頭延伸，無疑并非明智之舉。

2轉(zhuǎn)變觀念是關(guān)鍵

2．1切實轉(zhuǎn)變發(fā)展理念

過去很多勘察設(shè)計企業(yè)的發(fā)展都帶有明顯的短期機會導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向的色彩，在資源的配置上，往往更側(cè)重于短期市場機會的爭取和短期生產(chǎn)任務(wù)的完成，而忽略圍繞長期戰(zhàn)略發(fā)展定位對資源整合進行系統(tǒng)規(guī)劃與布局。在這樣的發(fā)展觀指導(dǎo)下，圍繞價值鏈延伸所需要的資源投入往往很難得持續(xù)有效的保證，價值鏈延伸的目標(biāo)自然只能變成一句口號，最多只是小打小鬧，而無法形成真正的突破。

2．2用開放和動態(tài)變化的眼光來看待企業(yè)可整合的資源

資源的稀缺性是資源固有的屬性。勘察設(shè)計企業(yè)在進行價值鏈延伸時，必然會遇到現(xiàn)有的資源結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)價值鏈延伸需要的難題，而如果僅僅以封閉的、靜態(tài)的眼光來看待企業(yè)可整合利用的資源，確實容易出現(xiàn)一籌莫展的情況。如果我們換成開放和動態(tài)變化的視角，圍繞價值鏈定位實現(xiàn)的需要，既關(guān)注內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，也關(guān)注外部資源的整合利用，既著眼于已有資源顯性價值的使用，也著眼于已有資源潛力價值的挖掘與開發(fā)，那么資源整合的視野就會開闊許多。

2．3在內(nèi)部資源整合方面

應(yīng)當(dāng)著眼于成為資源的高效使用者而不一定要成為資源的占有者。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為資源使用的前提是首先要占有資源。在這種觀念下，企業(yè)內(nèi)部的部門間往往都把更多的精力放在了如何爭奪資源、如何占有資源上，在資源本身就有限的情況下，過于看重資源的占有，只會降低資源使用的效率，加劇資源的緊張。為此要樹立資源不在于為我所有，而在于為我所用；不在于以我為主，而在于使我發(fā)展的觀念，促進有限資源的充分協(xié)同共享，提高資源利用效率。

2．4在外部資源整合方面

應(yīng)當(dāng)著眼于互利雙贏，尋求1+1>2的整合價值，而非陷入你多我少的零和博弈。當(dāng)今工程建設(shè)市場的競爭，早已超越了單個企業(yè)與單個企業(yè)之的競爭，而演變?yōu)楣こ探ㄔO(shè)產(chǎn)業(yè)鏈上相互合作相互聯(lián)結(jié)的企業(yè)群與企業(yè)群之間的競爭，也就是一條產(chǎn)業(yè)鏈同另一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。競爭的成功要素，不僅取決于單個企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的高與低，而是產(chǎn)業(yè)鏈整體為最終客戶提供工程產(chǎn)品或者工程服務(wù)的價值如何能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。從這個角度上講，勘察設(shè)計企業(yè)圍繞產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸所做的外部資源整合，其實就是如何通過各種合作圖1方式與上、下游企業(yè)加強協(xié)同與互動，尋求1+1>2的整合價值，提升產(chǎn)業(yè)鏈整體價值的過程。

3構(gòu)建有利于資源合理流動與優(yōu)化配置的組織模式與運行機制是基礎(chǔ)

圍繞企業(yè)價值鏈的延伸，必然帶來企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化重組配置，為此就需要構(gòu)建有利于資源合理流動與優(yōu)化配置的組織模式與運行機制。近年來有不少勘察設(shè)計企業(yè)都在致力于從組織模式和運行機制的調(diào)整優(yōu)化入手，以促進資源的合理流動與優(yōu)化配置，并取得一定效果。從組織模式來看，近年來，許多勘察設(shè)計企業(yè)都在推行以項目管理為中心的強矩陣組織模式，其實就是一種打破阻礙企業(yè)內(nèi)部資源合理流動與優(yōu)化配置的組織藩籬的重要舉措。另外，還有不少勘察設(shè)計企業(yè)越來越重視對分包采購的管理，通過構(gòu)建合格分包采購供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、建立分包采購評價標(biāo)準(zhǔn)及風(fēng)險控制體系等，提高外部資源整合的效率。

從運行機制來看，～些勘察設(shè)計企業(yè)開始探索從如何為資源合理定價入手，使資源價格更加合理反映資源價值，更加符合企業(yè)發(fā)展所需要的資源導(dǎo)向，從而引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置。比如，有的勘察設(shè)計企業(yè)通過對技術(shù)人員進行分級，并為不同層級的技術(shù)人員制定不同的工時價格，以達到提高對人才的使用效率，避免高檔人才做低端活，就取得了一定的效果。