消費行為與結構調整思索

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一、消費行為模式變化特點

20世紀后半期，人們生活發生的最重要的變化是互聯網的普及與應用。先進的信息技術能夠使世界任意兩點間通過互聯網隨時相互交流。這種影響滲透到經濟生活中的方方面面。

對產品和服務的提供者——企業來說，最大的沖擊來源于客戶行為模式發生的巨大變化。這些變化主要表現在以下幾個方面：

1.充分利用更多的選擇機會。信息渠道變得更多、更通暢后，無論是個人客戶還是企業客戶，選擇面拓寬，選擇機會更多，比較、甄別更加方便，客戶有能力以比較低的成本尋求到更多的供應商，從中選出更為滿意的供應商。而且，這種選擇是跨地域、跨國界的。

2.尋求更為個性化的服務。客戶能夠更為方便地描述自己的需求，供應商能否吸引、維系客戶的關鍵在于能否滿足客戶提出的更高要求。競爭不僅僅停留在價格層面上，個性化服務能力將成為構筑競爭優勢的關鍵。以個人計算機為例，定制產品開始占主導地位。

3.需要更為簡捷、方便、綜合性的服務。在信息時代，時間和精力的機會成本比以往更大。客戶只想與單一、誠實的商打交道，希望一個電話就能夠迅速解決問題。客戶同時變得更加苛刻，主觀體驗和感受成為衡量產品或服務價值大小的重要尺度。客戶的這些變化為那些有能力迅速滿足客戶需求，提供一攬子服務的公司創造了種種機會。為了做到高品質服務，供應商在專注自己的核心價值活動的同時，還必須充分整合整個供應流程——設計、生產、交貨、安裝、維護。

4.要求交貨迅速、準確。信息時代，時間資源對每個人而言變得越來越稀缺，客戶要求絕對準確的兌現時間表。目前，優秀的供應商已經能夠在幾天內將書、服裝、個人計算機等商品及時準確地送至客戶指定的地點。1991—1998年，美國為客戶提供準確交貨的快遞業務增長速度是經濟增長速度的3倍。與此同時，交貨的可靠性也顯著提高。例如，1998年UPS空運準確率已超過99%。

5.客戶的談判力量大大增強。對客戶而言，信息搜尋成本的降低也就意味著變更供應商成本的降低。過去的競爭以寡頭競爭為主，競爭對手的行動是企業制定戰略的首要考慮。現在，由于客戶信息搜集范圍的擴大，競爭者數量大大增加，并且潛在進入者增多，戰勝競爭對手的企業并不意味著就能獲得客戶和市場份額，獲得客戶的認同才是關鍵所在。技術的快速發展使得新技術隨時可能替代舊技術，在客戶對原有行業提供的價值不認同時，新行業、新技術會快速涌現，滿足客戶需要甚至創造出新的需求。因此，企業要想在競爭中取勝，就必須不斷適應客戶變化的需要。如何牢牢把握客戶的需求才是企業制定戰略的首要考慮。

二、顧客需求變化的響應：價值網戰略

隨著客戶地位的上升，客戶對一攬子服務、組合服務的需求凸顯出來。客戶組合價值需求往往由多項價值需求組成，其中，有一些是核心價值需求，如買車者對良好汽車行駛性能的期望，另一些是附加價值需求，如車載視聽系統與通信系統，影響客戶購買決策的是組合價值需求的整體滿足程度（周煊，2005）。面對這種形勢，很少有哪家公司能單憑自己的資源、能力，迅速推出系列化、多樣性和復雜化的產品，去滿足市場的不同需求，達到占領市場的目的。環境的變化、壓力，迫使企業與其他企業聯合起來，相互依賴、共同發展，形成利益與共、風險共擔的聯合體，以得到經營運作所需的資源和對抗環境的力量。企業與企業之間形成了復雜的網絡關系，任何企業在考察戰略問題和組織問題時，都必須重視組織群體之間的關系。合作與依賴成為企業經營運作的核心理念，企業之間的競爭演變成價值網絡之間的競爭。

價值網的概念由Mercer顧問公司的AdrianSlywotzkyProfitZon在《利潤區》一書中首次提出。他指出，由于顧客的需求增加、國際互聯網的沖擊以及市場高度競爭，企業應改變事業設計，將傳統的供應鏈轉變為價值網。對價值網作進一步發展的是美國學者大衛?波維特，他在《價值網》（ValueNets）一書中指出，價值網是一種新業務模式，它將顧客日益提高的苛刻要求與靈活及有效率、低成本的制造相連接，采用數字信息快速配送產品，避開了代價高昂的分銷層，將合作的提供商連接在一起，以便交付定制解決方案，將運營設計提升到戰略水平，適應不斷發生的變化（大衛?波維特，2000）。

PrabakarKathandaraman和DavidT.Wil-son提出了價值網的模型（見下圖）。這一模型使用了價值創造的三個核心概念，即優越的顧客價值，核心能力和相互關系。該模型明確表現出三個核心概念之間存在復雜的相互作用和系統聯系。

價值網是一種以顧客為核心的價值創造體系，優越的顧客價值是價值網模型中價值創造的目標。價值網還是一種需求拉動系統，正是顧客需要激活了整個價值網絡。價值網將每一個顧客都看做是獨一無二的，它區別對待每位細分顧客的需求。優越的顧客價值決定價值網成員公司的核心能力。顧客的需要類型及其價值實現的方式、內容決定了價值網中核心能力的種類。成員公司掌握各自優勢的核心能力是最有效地實現顧客價值的必要條件。同時，顧客需要還決定著成員公司核心能力的組合方式。優越的顧客價值可以強化價值網成員間的相互關系。顧客價值的實現要求價值網核心能力的最佳組合，體現在成員公司之間，通過建立某種相互關系產生互動。顧客對價值網創造的價值給予的滿意評價會激發成員公司的士氣，同時，強化成員公司相互關系的緊密程度，提高其合作質量。

價值網通過成員公司之間的相互關系連結成一種動態、有機的價值創造體系。就單個成員公司來講，它與供應商、顧客、競爭者、互補者之間的關系錯綜復雜、縱橫相聯，演繹出極為復雜的價值創造系統。價值網成員的相互關系促進優越的顧客價值之實現。成員公司聯合創造價值的方式受公司間相互關系的性質影響，因此，高質量的相互關系可以促進價值的創造和實現。相互關系與優越的顧客價值之間存在正強化反饋回路。顧客價值在公司之間一定的相互聯系方式下得以實現，顧客的認可和贊揚激勵成員公司，相互關系得以強化，關系質量的改善又會進一步實現顧客更深層次的價值。相互關系可以維持價值網核心能力的動態均衡。價值網創造價值的過程由各成員公司聯合實現。為了鞏固自己在關系網絡中的相對優勢地位，成員公司都需要不斷加強對自身核心能力的投入，從而將價值網核心能力組合保持在動態均衡狀態。

核心能力是價值網得以存在和運行的關鍵環節，是合作關系建立的基礎。價值網強調成員公司核心能力的優化整合，發揮成員之間的協同效應，以最有效地實現顧客價值。核心能力限制著相互關系的質量。單個成員公司利用核心能力創造的價值僅是價值網所創造價值的一部分，因而必須與擁有其他核心能力的公司建立相互關系。這種核心能力自身的專有性約束著公司之間的相互關系。另外，核心能力的質量同樣影響著成員公司間的關系。掌握關鍵能力的公司將在關系網絡中處于優勢主導地位，而核心能力較弱的公司只能被其他公司控制。而且在價值創造過程中，核心能力重要程度相當的公司之間建立的合作關系相對穩固。核心能力與相互關系之間也存在著正強化反饋回路。為了維持成員間的相互關系，各公司均持續提升自身的核心能力，核心能力的建立又作用于關系網絡，使之合作更加緊密。核心能力組合創造優越的顧客價值。價值網創造價值的程度受成員公司核心能力的影響。來自各專業領域的核心能力越關鍵，就越有可能創造最優越的顧客價值。另外，各種核心能力的合理組合方式也同樣影響所創造顧客價值的品質。

企業價值網絡包括兩個層次：企業內部價值網絡和企業外部價值網絡（余東華、芮明杰，2005）。一般而言，企業在規模變大的同時，將市場關系引入企業內部模塊組織之間，使核算單元逐漸變小，形成各個獨立的戰略業務單位，并將企業內部價值鏈進行延伸、分解和網絡化，形成企業內部價值網絡。企業外部價值網絡是利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構，不同的企業價值鏈和價值模塊相互交織組成價值系統，形成企業外部價值網絡。企業外部價值網絡是在企業價值鏈和價值模塊的基礎上形成的，當合作企業發現可以找到共同使用彼此的資源和能力的方法，使彼此都能夠創造出自身的、新的、極難為其他企業所理解和模仿的核心能力時，合作企業就會主動對自身價值鏈進行分解，并與其他企業一起進行重新組合，形成價值網絡。企業外部價值網絡將模塊供應商、業務流程與系統等合作伙伴結合在一起，在最快時間內開發出最適合用戶需要的產品，全面提升企業的競爭能力。企業內部價值網絡與企業外部價值網絡共同構成企業價值網絡。

價值網是對價值鏈形態的重新塑造。它能對顧客（消費者）習慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的顧客，以一種新的方式滿足顧客的需求。同時，價值網促進了所有成員在完全統一的基礎上的聯系，企業價值網絡將各種要素能力協同在一個無形的網絡平臺上，通過不同組織模塊之間的協作、創新和競爭，全面滿足用戶的差異化需求，從而更好地適應環境的變化（余東華、芮明杰，2007）。價值網概念的出現體現了一種新的戰略思維組合:以顧客為核心的需求拉動網絡；以緊密合作為基礎的雙贏競爭策略；以塑造核心能力為主要手段的成員公司成長途徑（王燕，2002）。

三、組織結構的調整

價值網絡是核心能力的集大成者（李海艦等，2005）。對于實施價值網戰略的企業而言，不論是構建自己的價值網絡，還是融入其他價值網絡，均以核心能力為基礎。由于企業核心能力存在差異，價值網絡中的成員企業的地位和作用是不同的。這里，企業出現了兩極分化：一極是節點企業，一極是網主企業；或者一極是軀體企業，一極是腦袋企業，由此構成了一個網絡——“獨立聯合體”。絕大部分企業從事價值網絡中的節點業務，成為節點企業。少數個別企業從事節點企業集成業務，起著“系統集成商”的功能，成為網主企業。企業價值網絡實質上是一種虛擬組織，同時，也是一種由掌握市場機遇的核心企業通過商品契約，按照市場需要的產品特性，將任務模塊化，并分解給不同的企業，對知識能力進行跨企業的臨時組合，快速協調生產的方式（劉東，2004）。虛擬組織可以超越自身功能和資源的限制，可以沒有工廠、沒有員工，虛擬運作、虛擬研發、虛擬生產、虛擬營銷、虛擬運輸、虛擬分配。因此，從理論上說，虛擬組織是沒有邊界的（李海艦等，2004）。實體組織向虛擬組織轉變的過程，實際上就是將經營層次不斷轉變為一個個模塊，同時將科層結構不斷扁平化的過程（余東華、芮明杰，2005）。

組織是生產和經營的載體。傳統觀點認為，一個企業的管理組織，其機構的管理活動或管理過程一般限于法人的管轄范圍內，即組織機能不能超出企業組織（實體）的邊界（邱國棟，2003）。以快速響應顧客個性化、組合化需求為驅動形成的價值網絡，不同企業的價值模塊或價值鏈按照一定的界面標準相互交叉、融合，企業邊界被打破。從管理角度，企業既存在自身內部的管理問題，又存在價值網絡的管理問題，與此相適應，其組織形式包括企業內的組織形式和企業間組織形式。也就是說，隨著價值網絡的構建，企業組織機能超出了企業組織（實體）的邊界。這樣，企業組織形式的變革意味著運用新的組織形式對傳統的企業組織進行改良，或在傳統的企業內部按新的形式組織企業的生產活動。

就企業內的組織形式而言，由于價值網絡成員企業內部形成網絡結構，組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面人員組成的團隊，形成模塊化組織，為顧客提供全方位定制化的產品與服務，成為組織變革的方向，為此，需要具有一定的柔性又能對復雜多變的市場作出快速準確反應的生產組織形式。這些組織形式有：建立跨部門學習型團隊、原子式組織、柔性組織。（1）跨部門學習型團隊。即企業內按分工原則設立的職能部門由工作團隊取代。工作團隊是按客戶的定制要求組建的，其成員來自不同的職能部門，由于團隊成員具有不同的專業背景，因而可以完成不同的任務，滿足不同客戶的特殊要求。這樣，企業的成員以工作團隊的組織形式參與工作，企業成為由眾多工作團隊組成的聯合體。充分自治的各工作團隊之間是一種平等的伙伴關系。工作團隊相互之間的協調和聯系以及對外信息的交流和獲得，均可以通過企業內部網絡實現，Internet技術的發展為其提供了基礎。通過網絡，各個工作團隊密切而靈活地聚合在一起，能夠完成緊急、復雜的任務。同時，網絡為企業內部組織各工作團隊提供直接進行信息溝通的條件，使得中間管理層消失，實現了組織結構的扁平化，提高了企業對市場的反應速度。（2）原子式組織。原子式組織（atomizedorganization）是一種賦權化的組織形態。在這種組織結構中，企業的生產活動由許多小型的自治工作單元來完成。每一個單元在經濟和管理上對其目標進行控制，各個單元通過計算機和通訊網絡進行相互交流。強烈的文化紐帶和“無老板的工作狀態”（no-boss-business），成為原子式組織的重要特征。（3）柔性組織（flexibleorganization）。亦稱“雙形式”結構。面對集權與分權、穩定與變化等相互矛盾的管理環境，柔性組織同時具有集權化與分權化的特征。集權是在最高管理層制定戰略方向；分權是在一線工人自由決定如何處理他們面臨的突發性事件。對于穩定和變化這對矛盾，柔性組織通過建立穩定的結構部分和柔性化的結構部分，實現穩定基礎上的柔性。即在為保證完成企業固有戰略任務而組建的結構基礎上，通過項目組織、微型組織、虛擬組織等的支持來應付動態和發展的格局，或利用臨時工、專門供應商、顧問和合作者等來增加組織的柔性。

就企業外的組織而言，為適應價值網絡運作的要求，一是將自身打造成為一個能力模塊，然后融入價值網絡當中，成為節點企業；另一種是對能力模塊進行整合，構建一個價值網絡，成為網主企業。對節點企業來講，不是做大企業，而是做強能力；不是做大企業，而是融入更大的價值網絡、融入更多價值的網絡。對網主企業來講，不是制造產品，而是制造網絡；不是做大企業，而是做大網絡。網主企業的核心能力體現為一種構建網絡平臺的能力，而這種網絡平臺的構建能力必須有雄厚的無形資源作為保障。在價值網絡當中，與其他企業相比，網主企業往往具有更大的話語權和標準制定權，亦即界面聯系規則能力，并且通常也能獲得更多的利潤。無邊界企業要想成為網主企業，一方面要努力提高無形資產在總資產中的比重，并對無形資產進行管理；另一方面，要致力于構建一個可供市場主體相互交流的平臺，并對這個平臺進行管理（李海艦等，2005）。企業對價值網的整合，不僅是對行業價值系統的整合，而且還包括對多個行業價值系統的整合。具體包括：明確網絡客戶價值定位；選擇、調整網絡成員；建立信息溝通和協調機制；合理分配網絡利益。