剖析國有企業薪酬管理困境及解決思路

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摘要：文章就國有企業薪酬管理、我國國有企業薪酬管理中存在的問題進行了分析和探討，總結了傳統國企薪酬存在的一些普遍問題，分析了產生這些問題的原因，并分析提出了解決問題的思路。

關鍵詞：國有企業；存在問題；解決思路

薪酬管理是人力資源管理核心模塊之一，對企業而言是吸引、保留及激勵優秀人才的核心方法，對個人而言是得到生存資源，獲得自我價值認可的重要乃至唯一手段。經過多年來的改革，國有企業的經營管理的水平發生了很大變化，市場經濟體制建立以來，我國企業薪酬管理就內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進。但受傳統薪酬管理的影響。企業在薪酬管理上仍遇到大量的問題。

一、薪酬及薪酬管理的基本理論

(一)薪酬概述

薪酬是企業對它的員工給企業所作的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應的回報或答謝，是一種物質和精神的回報。薪酬對企業員工有著很強的激勵作用，對企業競爭力的提高有著不容忽視的作用。企業員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們未來努力工作所希望得到的報酬。薪酬不僅僅是員工自己的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值和對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。

(二)企業薪酬管理概述

薪酬管理是一種以激勵為主的考核和監督機制，是由以優代劣的被動監督轉變為以罰促優的主動監督，它更注重結果，是企業領導者管理思想、管理手段的一種集中體現，是企業人力資源管理的核心內容。

薪酬管理有狹義和廣義之分。廣義的薪酬管理涉及員工工資、獎金、津貼、股權、福利、服務等經濟性報酬的方方面面。廣義薪酬管理的內容包括：薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系統的構建與操作管理等方面的決策、建設執行和控制活動，其中前三項屬于薪酬管理的核心決策內容，后三項屬于薪酬管理的支持性內容。

薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用。企業薪酬管理的目標是：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才；對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工：通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體。要實現薪酬管理的基本目標，薪酬管理必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性、戰略導向性原則。

二、國有企業薪酬管理中存在的問題

國有企業受傳統人事管理模式的影響，在人力資源薪酬管理上存在一些突出問題。

(一)對薪酬的重要性認識不足

現在很多企業的領導者儀儀是將薪酬看作是企業的成本，對薪酬在企業發展中的重要性認識不足，沒有處理好薪酬管理中控制經營成本與改善經營績效的關系，基于這樣的理解，企業的領導人所想的是怎樣控制好成本就行了，表現在，企業效益滑坡或有生存危機時，為了減少工資支出，企業立即采取大規模裁員措施，結果導致人才流失、知識流失、士氣下降，企業在業內產生負面影響。

(二)薪酬制度與企業經營戰略嚴重脫鉤或錯位

很多企業沒有注意到企業經營戰略不同，薪酬策略也不同，在企業中實行統一的薪酬策略。這一薪酬制度很大程度上與企業戰略管理脫鉤，如對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制度也應有相應的變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。又如一些企業著重于獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與經營戰略的錯位。

(三)企業的薪酬管理缺乏戰略導向性

很多企業往往模仿成功企業的薪酬制度，來制定自己的薪酬制度，結果忽略了對企業所處的行業，所在行業中的位置、企業的定位、文化背景、經營管理模式、經營狀況及員工結構等諸多因素，對公司的薪酬體系缺乏戰略導向性的思考。我國目前仍有許多企業還錯誤地認為對員工進行教育、培訓等僅是一種成本的增加，沒有把教育、培訓看成足自己的投資行為，即便是僅有的一些培訓，也大多由于企業領導者的不重視而成為一種在外力推動下的被動行為。

(四)企業的薪酬管理缺乏激勵性

從目前來看，我國大多數企業分配方式單一，薪酬激勵主要依賴于獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。

也有不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便”依葫蘆畫瓢”，而沒有立足本企業員工的需要，存在盲目激勵現象。還有的企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，采取”一刀切”，對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。

(五)企業已有的薪酬結構難整合

我國國有企業薪酬已經成為固定模式，一旦調整會損傷部分員工的利益，眾人便難以接受。許多員工認為自己應該得到獎金，但卻又不想承擔浮動薪酬蘊含的風險；即使業績水平存在差異，員工仍會期待獲得同等的待遇。

三、完善我國國企薪酬管理問題的思路

在法律上，國企是國家的，是人民的，”全民”作為一個”虛擬”的個體合，并沒有可操作性。這種產權不明的結果就是多年以來國有企業虧多少是國家的，而領導、員工的待遇和福利才是自己的，不管企業是否虧損，都是確保的。并且我國國有企業由于長期在高度集中的計劃經濟體制的制約下．人們缺少優患意識。輕視或忽視人力資源的開發和利用，一直未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。改革開放幾十年，國有企業在設備技術、產品市場等方面的競爭意識已經有了很大的轉變但在人力資源管理方面仍受計劃經濟體制所形成的思維和行為模式的影響，致使自身體制的轉軌以及落后的、傳統的思想觀念的轉變跟不上市場的變化。

鑒于此，從當前國有企業薪酬管理中存在幾個問題看，完善國有企業薪酬管理可以從以下幾個方面入手：

(一)建立健全全面薪酬制度

一般而言．報酬是由兩種不同性質的內容構成的：金錢報酬和非金錢獎勵。金錢報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容構成。非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，是基于工作本身但不能直接獲得的報酬，也稱為隱性酬勞，分為職業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵又可分為：職業安全、自我發展、和諧的工作環境和人際關系、晉升機會等：社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等構成。

外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效率，但是持續的時間不長，而且強烈的外在薪酬物質刺激實際上可能會削弱組織內部員工在完成工作時所需要的創造和革新能力。而內在的心理激勵過程雖然需要較長的時問，但一經激勵，不僅可以提高效果，而且具有持續性。對于高層次人才和知識型員工．內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和工作成績。

現代管理心理學要求企業更多地從心理上去激勵員工，應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求，如通過提供晉升機會、幫助員工設計明確的個人職業發展目標、提供各種培訓機會、提供良好舒適的工作環境、加強與員工的交流與溝通等來滿足員工高層次的需求，這些方面也應該融入到薪酬體系中去。良好的獎勵制度可以彌補單純的金錢刺激手段的不足。讓員工從工作本身得到最大的滿足，是企業吸引員工、與員工加深感情的重要手段。這樣，可以使企業從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的循環中擺脫出來。物質和精神并重，這就是目前所應提倡的全面薪酬制度。

(二)遵循薪酬管理的公平性和激勵性原則，實行員工激勵長期化

員工的職位等級、工作表現、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據。外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據；根據不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現；反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。

堅持公平性和激勵性原則，在和諧發展的主題下考慮薪酬管理體系，一是應堅持勞動、技術、資金參與分配的原則，把收入與技能掛鉤，把收入與績效掛鉤。二是要調動大多數職工的工作積極性。為了使物質激勵盡量體現公平，克服平均主義、吃大鍋飯現象，減少或不發生負面影響。三是要考慮激勵的針對性。把鋼用在刀刃上。四是加強溝通，好的薪酬管理制度的成功實施還要靠公司與員工之間的協商，達到雙方利益的平衡。

國有企業員工流失特別是高層次人才的流失給企業帶來的無形損失是相當驚人的。有測算表明，替換員工的成本高達辭職者工資的150，而這個成本儀僅是計算了有形的物質成本，并沒有計算潛在的無形成本，也沒有包括企業因為員工流失而產生的無法收回的”沉沒成本”。

實行期權制度就可以留住優秀人才和高層次的人才，穩定員工隊伍。實行期權計劃是為了設計出良好的薪酬和福利系統，增加企業對員工的吸引力，從而減少員工的流失。這已經成為很多大企業的共識。如微軟公司，此外．也可以通過借鑒日本的企業薪酬制度、人事制度和西歐的精英精神，可以對優秀人才實行終身雇傭制度。一方面可以打破資歷因素對于工資和晉升機會的制約，另一方面可以按工作年限給予員工獎勵并提供穩定的工作環境和心理環境，這就是年功績效獎勵。員工在公司工作的時間越長，公司給予的獎勵也就越多。同時，每一個層次的員工所獲得的年功獎勵由于績效不同又有所差別。這樣，員工將自己融合為企業大家庭中的一員，既提高了對公司的歸屬感和認同感，又保證了公司高素質人才隊伍的穩定和壯大。

(三)遵循薪酬管理的戰略導向性

企業管理者要從企業發展戰略的角度完善薪酬管理制度企業戰略是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動，人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，而企業的薪酬戰略是企業人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢。

企業的發展戰略決定薪酬理念，薪酬管理者對企業經營內外環境的變化都要掌握，在每項政策、制度及方案設計上要有全局觀，深謀遠慮，政策有延續性，考慮潛在問題及各個細節。既要考慮內部的公平性，又要體現外部的競爭性，是公平性與競爭性的有機結合。同時，企業在不同的發展階段有不同的重點工作任務，例如產品研發、市場營銷和內部管理在任何時候都是企業的中心任務，但這三個方面在不同的階段也會有所側重。要根據不同時期的重點工作進行必要的調整和調節，例如傳統意義上分配要向生產一線傾斜，后來是向”急、難、險、重”傾斜，現在則提倡向高科技、高管理、高營銷傾斜，根本目的還是最大限度調動不同崗位員工的積極性，發揮關鍵崗位與核心人才的創造性。

綜上所述，在現階段，要在我國建立一個公平，適用，有競爭性、有激勵性的薪酬管理體系，這將能為企業和投資者帶來預期收益，達到預期目標；將能夠靈活有效地反映員工績效和能力的變動，激發并保持員工的積極性和創造性，實現按績分配；將能夠滿足員工的生活、增值，開發員工潛力，提升企業形象，創造”雙贏”局面。