價值鏈物流企業模式論文

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[摘要]在外包、聯盟、電子商務能給企業帶來更大利益的情況下，受價值驅動的影響，“完整”、“均衡”的企業組織已逐漸不再受到歡迎，將被注重價值創造、部門經過精簡并由核心部門主導的企業組織所替代。本文在現代物流企業價值鏈分析的基礎上，結合當今物流的發展趨勢，構建了基于價值鏈的物流企業的組織模式，并認為應重點加強公關部(或市場部)、信息技術部、人力資源部及運輸部等部門的建設，以提高物流企業的競爭力。

[關鍵詞]價值鏈；物流企業；組織模式

一、價值鏈理論

(一)價值鏈

1985年MichaelE．Potter在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他認為，企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關聯連續完成的增值活動，這些活動構成了“價值鏈”。企業價值鏈是由基本價值活動和輔助價值活動組成的，前者指生產、營銷、運輸和售后服務等，后者包括企業基礎設施(如財務、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術開發和采購。企業價值鏈、供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。Porter的價值鏈側重于從單個企業的觀點以及企業與供應商、顧客可能的聯系來分析企業的價值活動，利潤是主要目標。后來PeterHines把價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，把原材料和顧客納入了價值鏈，把滿足顧客對產品的需求作為主要目標，他還強調了基本價值活動間的交叉功能，并把信息技術作為輔助活動。1995年JefferyF．Rayport和JohnJ．SviOkla提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業是在可感知的物質世界及信息構成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務這一新的價值增長點。互聯網的出現，使實物價值鏈的各個環節與虛擬價值鏈相結合。電子商務改變了傳統經營方式，在價值創新方面給企業帶來了影響。數字化時代到來后，一些學者又提出了價值網的概念。價值網是指由虛擬企業的價值鏈構成的網絡，通過統一的基礎設施，以電子方式聯系和推動所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(包括數據、信息和知識)，利用互補優勢一起開發和完成業務，為顧客創造價值。價值鏈的概念在產生后的幾十年里不斷得以深化和擴展，它一方面從過程和結構的角度對企業的生產經營進行了系統闡釋，另一方面從價值創造的角度對企業經濟效益的產生做出了分析說明，這些思想都可以應用于企業的管理實踐。

(二)價值鏈管理

價值鏈管理旨在通過分析價值鏈上業務環節的增值來獲得競爭優勢，成為知識經濟時代企業生存競爭的新模式，有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理之分，三者相輔相成組成價值網絡管理。垂直價值鏈管理是對一個企業價值增值鏈條上從原材料生產到供應商、制造商、顧客及所有參與實體的管理。水平價值鏈管理是對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理。由于虛擬企業的流行，企業間通過信息技術進行聯盟合作以達到共同目標，進而實行虛擬價值鏈管理。價值網絡管理把價值鏈的管理提升到了更高的戰略層次，實現了從企業內部到企業之間通過創新來創造價值的能力。價值鏈管理和供應鏈管理涉及的活動范圍相同，但價值鏈的著眼點是企業的價值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創造更多的價值：而供應鏈側重于產品的供應，面向效率，即降低成本和提高生產率。《財富》雜志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強調價值創造的公司要優于強調節約成本的公司。因此在現代物流進入供應鏈管理的背景下，企業必須同時大力加強價值鏈管理，以提高自身的競爭力。

二、價值鏈與物流企業組織的創新

(一)物流企業的價值鏈

按照價值鏈理論，物流企業的價值鏈可以分解為與物資轉移及服務直接相關的基本價值活動和其他有關職能部門的輔助價值活動，基本結構如圖—1所示。物流企業通過物流運作把供應商、經銷商(或零售商)和客戶聯結在一起，同時也將各自的價值鏈聯結在一起，形成價值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業采用電子商務，通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流，則構建出相應的虛擬價值鏈。將物流企業的價值體系與虛擬企業相結合，通過統一的物流基礎設施的開發，從而形成以客戶的價值鏈為導向的價值網。

(二)物流企業組織的創新

物流企業的價值鏈是一個由許多“聯系點”居間連結的相互依賴的系統。這些聯系點功能的發揮將會影響企業各種活動的配合，進而影響到成本或效益。因此，物流企業需要具備精細的組織結構，以協調各聯系點之間的關系，發揮物流企業的系統功能。(1)結合物流實踐分析圖－1中的各種價值活動，可以發現，受自身資源和能力的限制，任何物流企業都不可能擁有價值鏈所有環節上的優勢，也就不可能在整條價值鏈上尋求競爭優勢，只能在關鍵的戰略環節上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整條價值鏈。對于產生價值少的部門，則可以通過外包的形式實現相應的功能。不過，外包也有其缺點：一是外包某一環節將使企業失去相關的管理技巧或技術，如果條件變化，重新獲取這一環節的代價可能會很高；二是外包可能造成企業間的組織文化沖突，因此，在實施外包的時候需要從企業長期利益的角度加以考慮。(2)對價值鏈上的基本價值活動進行分析，顯示出在運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送等物流活動之間存在廣泛的“效益悖反”關系，亦即物流企業價值鏈的聯系點間存在價值實現上的沖突，如果不能合理地解決內部的利益沖突問題，顯然將降低整條價值鏈的價值創造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權衡相關的損益關系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動態復雜的物流系統，企業需要通過系統思考來合理設計組織模式。(3)電子商務突破了傳統企業的商業競爭模式，實現價值鏈的虛擬形式，使物流企業的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調動、協調和整合多少社會資源。通過互聯網，電子商務拉近了供應商與最終客戶的“距離”，傳統物流渠道叫，的批發商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業的價值鏈結構。這一趨勢，促使企業必須加強物流信息系統的建設，信息技術部門在物流企業組織中發揮的作用也會越來越大。(4)價值網的提出，一是指出要根據物流發展速度的要求開發有利于創造客戶價值的統一的基礎設施，二是強調虛擬企業組成的網絡是提高客戶價值的決定性因素。這一觀點表明，價值鏈中的活動要有利于加強客戶價值，物流企業需要具有強大的客戶服務能力。為實現此目標，物流企業必然會建立各種形式的聯盟，使協調與談判在物流運作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關部)在組織中的地位。(5)物流企業實施價值鏈管理，涉及到企業的諸多方面，需要精通多項業務的復合型人才參與，而且價值鏈管理也是一個持續的價值創新過程，對此企業需要具備充足的人力資源，以提供優秀的工作團隊。學習型組織的環境旨在不斷提高企業學習的能力及培養員工的創新精神，通過建立共同愿景將企業員工的價值凝結在一起，進行團體學習來激發員工的創新意識并促進交流，為價值鏈管理提供強有力的智力支持。(6)價值鏈管理的實施，還要同供應鏈管理相結合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應鏈容易形成“牛鞭效應”，對物流企業可提供的運輸能力提出靈活性的要求；另一方面，供應鏈管理的目的在于合理組織運輸，以最低的成本準確可靠地實現物資在供應鏈上的轉移，運輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業需要對其運輸部門進行合理的規劃設計。

綜合以上分析，價值鏈及價值鏈管理對物流企業組織的建設提出了具有針對性的要求，對于創造價值少的非核心部門要合理選擇外包，通過物流職能一體化的方式減少內部摩擦，根據發展的需要加強企業信息技術、公關、運輸等部門的建設，以及建立學習型組織促進持續的價值創新，由此建立的物流企業的組織模式如圖－3所示。

這一組織模式的構建，是以價值鏈分析為出發點，圍繞如何創造更多的價值，對現代物流企業的組織進行布置和安排。它一方面通過外包和聯盟利用企業外部資源，另一方面通過內部一體化提高企業內部資源的凝聚力，在提高企業組織靈活性的同時又強化了企業的核心競爭力，能很好地適應當前競爭環境對企業組織提出的要求。

三、結束語

當今物流的發展日新月異，組織結構作為企業戰略及其實施之間的紐帶，不斷面臨著來自市場競爭的挑戰。受價值驅動的影響，成功的組織不再側重于資本、創業人才等稀缺資源的節儉使用，而是更加關注價值創造，去尋找能最大限度地激發和動員所有可獲資源的誘導機制，即建立適應物流發展階段的企業組織模式。

價值創造的基礎和動力在于對企業傳統認識的超越。傳統的物流企業具有“大而全、小而全”的特點，在靈活性強的外包、聯盟能為企業帶來更大利益的情況下，“完整”的企業組織已逐漸不再受到歡迎，可根據實際情況把非核心的部門，按照商業機會的要求進行選擇或丟棄，將價值創造過程從所有不必要的活動中解放出來，從而更加具有效率。另外，按照艾伯特·赫希曼在《經濟發展戰略》中闡述的非平衡增長理論的觀點，“均衡”的企業組織不一定效率就高，隨著外包、聯盟及電子商務在物流業中的廣泛采用，公關部(或市場部)、信息技術部的作用將不斷凸現出來，而人力資源部要為企業提供具有更快學習能力的復合型人才，運輸部又擔負著企業的大部分成本，這些部門都應重點進行建設，然后通過帶動作用與連鎖反應，為物流企業創造更大的價值。