家族企業(yè)績效考核體系分析

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［提要］隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，中國企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外的雙重競爭壓力，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為單一考核標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系已經(jīng)不足以保留、激勵(lì)企業(yè)人才，維持企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。尤其在家族企業(yè)中，因家族企業(yè)本身所具有的特點(diǎn)，績效考核更是難上加難，“去家族化”已經(jīng)成為家族企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)之一。本文以娃哈哈集團(tuán)為例，分析其當(dāng)前考核體系中出現(xiàn)的問題，并針對(duì)性的提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；績效考核；績效考核方法

面對(duì)日益激烈的市場環(huán)境和競爭壓力，一些企業(yè)想方設(shè)法不斷提高自身的優(yōu)勢(shì)。尤其是許多家族企業(yè)，在面臨越來越多的困難時(shí)采用績效和管理的方法去改變家族化的特征，不斷吸引人才，為企業(yè)創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)和利益。家族企業(yè)，在管理模式上帶有濃厚的家族模式，而家族企業(yè)的制度對(duì)于不是家族內(nèi)部的人來說，進(jìn)步空間少，積極性也逐漸削弱。同時(shí)，家族企業(yè)的成長大多依賴于企業(yè)家個(gè)人的能力，但個(gè)人能力畢竟是有限的，加之企業(yè)的內(nèi)部管理不規(guī)范，管理成本也高，導(dǎo)致企業(yè)的盈利水平不斷降低，限制了企業(yè)的發(fā)展。因此，家族企業(yè)要想取得進(jìn)一步的發(fā)展，必須引進(jìn)企業(yè)績效管理。

一、績效考核概述

績效考核是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明，對(duì)員工的工作業(yè)績，包括工作行為和工作效果進(jìn)行考察與評(píng)估。其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是使員工個(gè)人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為，與人力資源管理各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。

二、娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)狀分析

（一）娃哈哈集團(tuán)概況1、娃哈哈集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。目前，娃哈哈集團(tuán)在全國29省市建有58個(gè)基地，150余家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工30，000人。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。（圖1）2、娃哈哈集團(tuán)管理人員任職情況。娃哈哈集團(tuán)在所有的管理人員中，37%的管理人員由投資者擔(dān)任，20%的管理人員有投資者的親屬或者企業(yè)主擔(dān)任，5%的是由鄰居或者有同鄉(xiāng)關(guān)系的人擔(dān)任。（二）現(xiàn)行娃哈哈集團(tuán)組織績效考核體系分析。娃哈哈集團(tuán)組織績效考核體系按對(duì)象分類來劃分，可以分為兩部分內(nèi)容：一個(gè)是針對(duì)職能部門的考核；另一個(gè)是針對(duì)生產(chǎn)分公司的考核。職能部門的考核分為日常工作考核和年終績效考核兩部分。日?？己苏寄甓瓤己说?0%，年終檢查占年度考核的30%。為了更好地熟悉娃哈哈集團(tuán)的組織績效考核體系情況，現(xiàn)將娃哈哈集團(tuán)的組織績效考核的體系做表見表1。（表1）

三、娃哈哈集團(tuán)績效考核體系存在的主要問題

在娃哈哈集團(tuán)中，績效考核是一項(xiàng)大的難題。其主要原因大多在于家族企業(yè)本身人際關(guān)系復(fù)雜；關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置不合理以及績效管理制度的缺乏和不成熟。由上述分析總結(jié)娃哈哈集團(tuán)的組織績效體系存在問題如下：（一）績效考核公平性難以保證。由上述分析可知，娃哈哈集團(tuán)管理人員的任職情況中，大多是企業(yè)的家族成員和近親，所以娃哈哈集團(tuán)中家族成員掌控資源的權(quán)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外來員工，正是因?yàn)檫@樣的關(guān)系，使得績效考核實(shí)施的員工面臨更多的壓力和挑戰(zhàn)，因而公平性就很難保證，不知不覺中績效考核在利益上就更加的傾向于企業(yè)家族成員。也因此，出現(xiàn)了同工不同酬、同職不同薪的現(xiàn)象。由于薪資體系設(shè)計(jì)不合理，加之績效考核又不公平，這樣非常容易導(dǎo)致娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部的動(dòng)蕩。（二）娃哈哈績效考核權(quán)重設(shè)置不合理。由調(diào)查分析可知，娃哈哈集團(tuán)是個(gè)集權(quán)程度相當(dāng)高的企業(yè)，實(shí)行的是統(tǒng)購統(tǒng)銷，分公司的訂單來源于集團(tuán)總銷售公司統(tǒng)一下達(dá)要完成的目標(biāo)，所以娃哈哈分公司實(shí)際上就是個(gè)生產(chǎn)型的分公司，它主要任務(wù)是通過控制成本，來制造更多的利益，進(jìn)而配合完成總公司目標(biāo)。因此，娃哈哈分公司的績效考核的重點(diǎn)應(yīng)該是側(cè)重于控制成本上以及管理措施，但娃哈哈目前的考核指標(biāo)體系中主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分值權(quán)重所占比過遠(yuǎn)高于管理措施考核分值的權(quán)重。除此之外，娃哈哈集團(tuán)的績效考核指標(biāo)中的日?？冃Э己酥笜?biāo)沒有與年終考核相掛鉤，這樣就會(huì)導(dǎo)致日常以及年終考核失去意義，員工對(duì)考核的關(guān)注以及實(shí)施執(zhí)行的力度就會(huì)大大減弱。除此之外，日常考核與年終考核沒有定性定量掛鉤，降低了娃哈哈集團(tuán)績效考核的意義。（三）娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰。娃哈哈集團(tuán)的考核指標(biāo)的目的是建立一種將公司戰(zhàn)略移并融入內(nèi)部的機(jī)制的績效考核體系，從而不斷提高企業(yè)的核心競爭力。而娃哈哈的員工對(duì)績效考核體系指標(biāo)的設(shè)置不是很明白，也沒能從中發(fā)現(xiàn)公司總體的目標(biāo)以及企業(yè)的文化。長期下去，娃哈哈分公司的經(jīng)營過程很可能會(huì)逐步和戰(zhàn)略核心脫節(jié)，從而導(dǎo)致公司的任務(wù)僅僅立足于短期的生產(chǎn)，對(duì)公司的發(fā)展僅形成短期的推動(dòng)力。從管理者層面上看，公司無法站在一個(gè)很好的角度將核心戰(zhàn)略層層傳遞融入組織，從而無法對(duì)公司的經(jīng)營運(yùn)作提出長遠(yuǎn)的指導(dǎo)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展；而從員工角度來看，員工個(gè)人無法感知到企業(yè)的戰(zhàn)略精神和企業(yè)文化，只關(guān)注自身短期任務(wù)的完成度，這也不利于員工自身的提高，更不利于員工為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值。

四、娃哈哈集團(tuán)績效考核制度改進(jìn)建議

（一）理順績效考核思路，加強(qiáng)績效考核有效性。由上述分析可知，娃哈哈集團(tuán)管理人員的任職情況中，大多是企業(yè)的家族成員和近親，娃哈哈集團(tuán)中家族成員掌控資源的權(quán)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外來員工，正是因?yàn)檫@樣的情況，應(yīng)盡可能的做到在實(shí)施績效考核前，把整個(gè)思路理順，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況做成完整的實(shí)施計(jì)劃供企業(yè)主參考。若企業(yè)主本人對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不夠，那人力資源管理者要主動(dòng)做說服工作，以獲得企業(yè)主大而有力的支持和贊同，同時(shí)在績效考核的過程中，企業(yè)主也應(yīng)親自參與考核的整個(gè)過程，以此增加可信度以及考核的有效性，減少不必要的阻力。（二）重設(shè)績效考核權(quán)重，不斷優(yōu)化修訂。針對(duì)目前娃哈哈集團(tuán)組織考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置所存在的問題，按照統(tǒng)計(jì)學(xué)原理設(shè)置了系數(shù)KPI權(quán)重分配-排序分配法對(duì)考核指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行分配并進(jìn)行計(jì)算，如表2所示。（表2）在使用該方法的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)績達(dá)成成效沒作用的績效考核指標(biāo)進(jìn)行刪除，并對(duì)其余指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，同時(shí)在使用該方法計(jì)算出的權(quán)重系數(shù)基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整平衡。因?yàn)殡S著公司的不斷發(fā)展，各部門的工作職能也在不斷的變化，因此考核方案的內(nèi)容指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)方法要與時(shí)俱進(jìn)，不斷隨著實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化修訂，不和實(shí)際脫節(jié)，才能對(duì)公司的經(jīng)營目標(biāo)起到真正的導(dǎo)向作用。（三）明確崗位職責(zé)，統(tǒng)一個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。崗位績效管理就是員工績效管理，即將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門及每個(gè)員工后，企業(yè)與員工之間在個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，并且定期對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。而崗位說明書作為崗位績效管理的一部分，能夠確定員工的崗位職責(zé)以及該崗位的任職要求。娃哈哈集團(tuán)的績效管理體系和娃哈哈集團(tuán)員工的崗位職責(zé)有很大的關(guān)系，下面以市場專員的崗位說明書為例進(jìn)行說明，由表3可看出，我們應(yīng)該明確娃哈哈集團(tuán)的崗位說明書，明確每個(gè)人的崗位職責(zé)，避免出現(xiàn)推卸責(zé)任的情況，使公司的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，由此讓員工為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。（表3）

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作者:周敬東 尚東敏 單位:德州市房屋建設(shè)綜合開發(fā)集團(tuán)總公司