家族企業發展范文

導語：如何才能寫好一篇家族企業發展，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：家族企業；組織類型；角色轉換；代際繼承

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

對于家族企業的研究國外學者早已開始，近年來也成為我國學者普遍關注的研究領域之一，其作為一種組織形式已成為我國經濟的重要組成部分及經濟增長的重要力量。隨著家族企業在經濟增長中所發揮作用日益增強，這種治理結構也得到了越來越多人的關注。

對于家族企業的界定，筆者比較傾向于臺灣學者葉銀華提出的，以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定。具備以下三個條件即可認為是家族企業：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率；（2）家族成員或具二等親以內之親屬擔任董事長或總經理；（3）家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這一定義雖是針對家族控股集團而言，但也適用于對一般中小家族企業的認定。因為這一詮釋從股權和經營控制權的角度把家族企業看成是一個連續分布的狀況，從家族全部擁有兩權到臨界控制權，都屬于家族企業；而一旦突破了臨界控制權，家族企業就蛻變為公眾公司。

根據上面給出的定義，家族企業在各國經濟中均占據著非常重要的地位。在美國，家族企業創造了60%以上的GDP和就業，創造了近90%的企業稅收；在韓國，大型財團大多被創始人和家族成員所控制，比如三星、現代等年收入在350億美元的大型財團。在我國，家族企業隨著民營經濟的發展已經成為市場經濟的重要組成部分。2001年底我國私營企業戶數已經突破200萬戶，從業人員2，714萬人，私營企業納稅額年增24.65%，私營經濟已經成為我國經濟中最具成長性的經濟力量，私營經濟不僅數量迅速增加，而且規模不斷擴大，存活期延長，且這些私營企業中很大部分為家族企業。需要注意的是，我國家族企業發展時間較短，成長過程中往往規模較小，甚至過早夭折。究其原因，在于家族企業在其發展過程中普遍存在一些瓶頸，從而對企業進一步發展產生阻礙。本文主要從團隊組織類型、決策者角色轉換和企業內代際繼承三個問題加以討論，同時給出改進的建議，以期對后來的研究提供參考。

一、如何提升企業團隊精神

1、團隊組織類型。我國當前的家族企業中，停頓型組織是最為常見的一種治理結構，居于最高位的是團隊的領導，下面各個成員的權力、職責、薪酬、考績、升遷、調派都是由領導決定的，屬于垂直型治理結構。在這種組織形式中會把領導看的非常重要，從而在不同部門之間形成斷層，各個部門之間很難協調，都從自身的利益出發，動不動就需要領導出面協調，企業因此就失去了競爭力，在競爭激烈的市場經濟中，很難在市場中站住腳。然而，在我國的家族企業中，這種停頓型組織非常普遍，急需更新觀念，將部門與部門之間的斷層銜接起來。因此，變動型組織便應運而生。所謂變動是指不斷隨著環境變化而調整，各部門之間溝通良好，能快速對外界的變化做出反應，在最短的時間內解決問題。也就是說，各個部門在接受了指示之后，根據不同項目所需要的不同程序，為了快速、準確的完成自身工作，必須保持同其他部門的水平溝通良好，絕不出現前后銜接不暢或是互相推諉等問題。而站在最高處的領導，他只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各個部門，并不需要凡事都要找最高領導決定。

2、決策者的角色轉換。現在是一個講求合作的時代，決策者的角色轉換主要是為了更好的建立自己的團隊。現在的情況是家族內的團隊，一出家族，團隊精神就消失了。這就說明：一是我們沒有做好水平溝通；二是決策者沒有讓我們的員工擁有自主性、思考性和合作性，而是自己親歷親為。

在以往的觀念中，決策者應居于團隊的中心，聽取各方意見之后再做出決策，但是實踐證明，要想團隊中所有成員都能更好地發揮自己的能力，我們就需要從傳統的監督型向參與型進而向團隊型過渡。在團隊中，所有成員應用自己的知識、技能和相互溝通對決策者給出的問題加以解決，而決策者只需要在最后決定是否加以實行。作為一名決策者，就應該把時間和精力放在下面三件事情上：第一，思考如何決策；第二，計劃自己的工作；第三，教育好自己的員工。之后，再把任務分配完畢，閱讀必須的文件，這些就是全部的工作。讓員工去發揮自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的員工，既不能自主，也不會思考，更不能相互合作處理公司內部的工作，那就說明我們沒有一個良好的團隊。

對于團隊組織類型不合理和決策者角色轉換這兩個問題，可以通過培養和加強企業內團隊精神來加以解決。但是，團隊精神是不能完全依靠員工自己去建立的，而是需要從生活和教育中不斷的培養規范出來。

首先是家庭教育，家庭倫理教育是培養團隊精神的第一站，在家庭中如果能隨時、隨地注意到團結和諧，也就有了團隊精神的雛形，在其他場合就會很容易培養了。其次是學校教育，學校是一個大家庭，在學校我們會與很多同齡人一起學習，一起完成任務，這是培養和體現團隊精神的良好場所。第三是企業培訓，當一名員工進入到企業之中，應該讓他接受全面的培訓，除了針對具體崗位的專業培訓以外，更應該注意讓其了解公司情況，適應企業文化，使其能更好的融入到這個新的集體之中，使其擁有自主性、思考性和合作性，真正成為這個團隊內的一員。最后，團隊精神要從管理者做起。遵守企業的規章制度是團隊精神在企業里的一種表現。但是，在有些企業里，破壞規章制度最多的就是企業管理者，因為員工可能會因為某些懲罰措施不敢破壞這些規章制度，而管理者卻因為自己擁有某些權力而忽視了企業的規章制度。一家企業如果真的像一個團隊，從管理者開始就要嚴格地遵守這家企業的規章制度。整個企業如果真的是一個團隊，那么管理者就要首先身先士卒帶頭做好，自己先樹立起這種規章的威嚴，再要求自己的員工去遵守這種規章，這才有可能讓企業成為一個團隊。

二、企業內代際繼承

代際繼承問題是家族企業最為敏感的問題之一，也是許多學者非常感興趣的研究領域。事實上，家族企業能順利地進行代際延續的并不多。據統計，約30%的家族企業能成功地繼承到第二代，然后約有10%的家族企業可成功的延續到第三代。之所以會出現這種現象，除了家族企業所具有的一般企業的發展規律以外，一個重要的原因便是家族企業的繼任問題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳遞過程中出現失誤而最終導致企業衰敗或消亡。同時，代際繼承問題不只是存在于家族之內，而要深入到整個企業當中，企業任何重要的職位都應該有接班人。所謂接班人，就是將來可以接替現任負責人的人。因此，企業需要一個系統化的繼任制度來保障權力的順利過渡，通過對家族企業繼任者有計劃地物色、培養和鍛煉，繼任程序和步驟的規范化，繼任后保障體系的建立，協助家族企業成功實現新老交替和企業的可持續發展。

針對代際繼承問題，很多企業已開始尋求解決辦法，筆者認為“見習”制度可以說是行之有效的方法。早在2004年3月，上海航空公司就推出了“見習經理”學員計劃，可以證明很多公司都有這個想法。所謂“見習經理”就是接班人，上海航空公司規定見習經理就是繼任管理人員。上海航空公司給學員一個初步的構想，讓他們發揮和展示自己的才華。在所有培訓活動中，公司都會像對待一個未來的經理一樣訓練學員，為他們將來當經理做好充分的準備。

遺憾的是，很多企業的老板都還沒有注意到這個問題，平時沒有特別留意接班人的問題。因此，一旦在公司要成立新的分公司時，現任經理要提升為副總裁時，或下屬企業廠長被別的企業“挖”走時，就找不到合適的接替人選，從而影響了自身企業的正常發展。

企業完全可以規定每一個高層主管以及每一個經理級以上的重要主管都要選擇自己的接班人，并登記造冊，同時應該規定接班人的名字是可以隨時變更的，直到有一天能勝任為止。根據現代心理學的相關理論，一個人在公司一旦被列為“見習官”，他通常是不會馬上離開公司的，也不會被其他公司輕易的“挖”走，因為他知道，他是“見習官”，也就是說，他對自己的未來已經有了一個認知，有了一個美好的期待。因此，家族企業只有建立健全的繼承制度，才能更好地完成家族企業的繼承使命，掃除妨礙家族企業發展的障礙，保持其可持續發展態勢，使家族企業基業常青。

在全球家族企業十強排行榜中，全球家族企業的第一名是美國的沃爾瑪，第二名是美國的福特，第三名是韓國的三星，第四名是韓國的LG，第五名是法國的家樂福。同時，這五家公司也都是世界級的知名企業。相信，只要我們克服家族制管理的固有弊端，揚長避短，將家族制管理的優勢與現代管理制度很好地結合起來，探索和建立適合中國國情的高效率的企業組織和管理模式，我國家族企業中也一定會發展出國際知名的成功例子來。

（作者單位：新疆財經大學2007級產業經濟學研究生）

參考文獻：

[1]肖艷著.家族企業的制度結構研究[M].上海財經大學出版社，2006.

[2]余世維.突破中小企業發展瓶頸[M].東方出版社，2006.

[3]孫來平.家族企業定義的綜述[J].時代經貿，2008(4).

[4]廉勇，李寶山.中外家族企業前沿理論研究綜述[J].財經科學，2006(1).

篇2

目前從我國家族企業發展歷程來看，其成長路徑可以概括為從家庭企業、家族企業（企業家族化）、泛家族企業（家族企業化或家族聯盟企業）到公眾公司這一發展演化路徑。從家庭到家族企業再到公眾公司的演變是家族企業成長的一條主要路徑，應該說，并不是所有的家族企業成長的最終形態都是公眾公司，他們可以自由的根據外部環境變化和自身發展需要，進行多種可能的選擇。有的可以一直保持純家族形態，有的可能停留在某一階段直至淘汰，有的可能直接跨越某些階段，在不同路徑之間跳躍發展，甚至有可能在發展到某一結點后，又回到前面節點，并非 所有的家族企業成長都是遵循一種發展路徑 。因此，可以將家族企業的發展設計成如圖金字塔式的發展模式。

正所謂每個家族企業都有著自己的特點，面臨的機遇和挑戰也不盡相同，在發展路徑的選擇上自然也就大相徑庭，有的遵循正常的發展過程，有的是跳躍式地發展，有的是一直保持某一狀態，但無論他們處于何種的發展狀態。家族企業在不同成長階段都會呈現出本階段明顯的特征。

1 家庭企業（初創階段）

家族企業在創業初期，投入資源少，企業規模小，技術含量低，契約關系簡單，經營風險較大。企業就需要以家族為單位，創業者以家庭積累資金為主要資本，和其家庭成員共同經營，出現了夫妻店、兄弟連、父子廠，親友團等家庭作坊式的家族企業。這時的家族企業。創業者帶領家族成員，以家族利益為核心，依靠血緣關系管理，使家族和企業都能團結一心，在激烈的市場上摸爬滾打。 加上企業本階段規模小、人員少，結構簡單、經營單一、企業的員工都來自于家族內部，創業者身兼數職，管理層次少，易于溝通，相互信任，合作默契使得盡管家族成員文化水平不高，缺乏專門管理知識，但還是基本能夠勝任管理工作的。另外，創業者及其家人有著共同愿和信仰形成較強的凝聚力，不存在激勵約束問題，可以有效減少成員之間的不信任和監督成本，使得企業的有著較好的內部發展環境。當然，這一階段，由于企業剛剛誕生，抵抗外部風險能力弱，家族企業的失敗率自然很高。在美國，這類企業成立后的第一年，倒閉約有40%，第二年倒閉的占成立時的約60%。

因此，這一階段家族企業的顯著特征為：企業采用家庭式管理，內部凝聚力強，合作通暢，決策迅速，充滿動力和存在希望。但企業成立的時間短，規模較小，結構簡單，管理層少，人治為主，決策隨意，股權集中，發展戰略，風險較大。

2 家族企業（成長階段）

家族企業誕生后的四年以后，企業已經度過最為危險的初創階段。這將是企業成長的最快階段，企業開始由小到大，實力逐步增強，產品的銷售額和利潤率都有顯著增長，規模不斷擴張。企業形象和產品或服務的品牌建設日益受到重視。隨著資產和員工的增加，愿意引進外部技術人才，管理規章制度進一步健全，組織結構初步完善。經營權和所有權出現分離，家族成員普遍參股，并控制主要的管理崗位，形成一個以創業者為核心，由血緣、親緣、姻緣、地緣、業緣、學緣關系等方面構成的同心圓，增強企業的創造性、組織活力和凝聚力。

這一階段表現出的顯著特征是：企業發展迅速，規模擴張，效益明顯，主業突出；管理逐步規范，融資渠道拓寬，股權開始分散，所有權和經營權也開始分離，抵御市場風險能力增強。但創業者的獨斷專行明顯蔓延擴張，管理層級的復雜，任人唯親使得管理效率有所下降，發展戰略模糊，容易自我滿足，缺乏進取目標。

3 泛家族企業（成熟階段）

從家庭企業發展到家族企業，再到泛家族企業，是家族企業成熟的標志進程，也是家族企業發展的拐點和關鍵期。企業已經經過一個快速成長期，成長速度就會有所減退，一般來說，巔峰期往往也就是衰退期的開始。

當企業進入該階段后，業務不斷拓展，競爭力增強，市場占有率增大，企業形象提升，有的采用了多元化經營，家族企業社會化程度也不斷提高。家族企業組織結構更加復雜，各項規章制度更加規范，也逐步開始引進外部經營和管理人員，治理結構的設置也趨于完善。此階段企業發展也伴隨著一定的風險，規模的擴大，資金的短缺，管理復雜，企業效率降低，家族企業成員內部以及家族成員與外部聘用人員出現矛盾沖突。家族其他成員或者外聘人員參與到企業的實質管理，經營權所有權的分散達到一定的程度，一部分家族企業由于不能妥善解決這些問題而破產、衰敗或倒閉。由于上述原因，大多數家族企業都未能逃脫這種不幸，剩下的一些就開始蛻變，一部分傳遞給下一代或參與家族聯盟，或加入家族網絡聯盟，吸收大量資本，引進科學規范的管理方式，使家族企業又進入另一種發展模式。

這一階段的顯著特點是，規模擴張，經營權和所有權分散，企業由人治轉變為規范治理，外聘人員開始掌控部分管理權，企業發展達到頂峰。同時也會出現管理效率低下，經營風險增大，創新精神減弱，內部問題突出，面臨著轉化機遇。

4 公眾公司（蛻變階段）

家族企業進入成熟階段以后家族型經營的發展表現出如下趨勢與特征：

（1）市場管理的盛行。創業者獨斷專行管理將在企業中消失，但企業繼續保持和發揚家庭主義色彩。員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員，他們形成的命運共同體的經營將取代在東方的封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理和西方帶有家庭主義色彩的團隊精神，家族式管理逐步在激烈的市場競爭中淡化。

（2）所有權和經營者完全分離，企業資本完全社會化。隨著企業不斷壯大，生存的壓力增大，家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，加上職業經理階層的興起，家庭和家族觀念的開始轉變，初級的家族型經營難以適應市場的發展而退出歷史舞臺。即使占有股份較大的家族股東，也不能直接干涉企業的發展，只能間接地影響企業的決策，落到管理專家們已經掌握企業的經營權， 從根本上動搖了原始家族型經營的基礎。西方的老牌家族企業，摩托羅拉、殼牌福特都能主動適應這種變化而得以繼續發展壯大。

篇3

本次實地調研的農村家族企業主要分布于廣西南寧、桂林、北海、憑祥等八個地級市下的鄉、鎮地區，涉及養殖業、種植業、建材業、食品等行業，其基本特點主要有三個：第一，農村家族企業的資本或股份主要歸一個家族中的家族成員所有；第二，家族企業的經營權由一個家族或數個具有緊密聯系的家族掌握；第三，企業中的主要管理、領導職務由家族成員擔任。

二、互聯網背景下，廣西農村家族企業發展存在的問題

1.銷售渠道傳統、單一

被調研的農村家族企業中51.7%的農村家族企業采用間接銷售的方式進行商業貿易，45%采用直接銷售，2.7%采用網上銷售的方式。可見，農村家族企業銷售渠道較為傳統、單一。根據企業負責人反映，造成此情況的原因可分為兩種：（1）為了避免積貨，產品大多都是客戶看樣品后下訂單才生產，因此生產的貨物都是簽有合同，生產完馬上發貨；（2）有些產品像海鮮、大米等到收獲季節就有人上門直接收購，不用擔心能否銷售出去的問題。因此農村家族企業很少選擇互聯網作為銷售平臺，仍以直接銷售、間接銷售作為主要銷售渠道。

2.產品附加值低

農村家族企?I的產品以資源密集型產品或勞動密集型產品為主，生產能力基本依附于當地的自然資源和勞動力資源，同時，初加工工程中以粗加工方式為主，程序簡單。另外，大部分農村家族企業以種植和養殖為主，因此，農村家族企業的產品多為原材料產品或初級加工產品，附加值低。

3.銷售市場具有明顯的地域局限性

被調研的廣西農村家族企業產品銷售市場可分為四大部分：僅廣西區內、國內、國外、以上三種情況均有，分別占比95.06%，2.47%，0.62%，1.85%。同時，銷往區外市場的地區集中在廣東、福建、湖南這三個地區，其中廣西與廣東、湖南兩地毗鄰。

從銷售市場劃分來看，廣西農村家族企業的銷售市場較集中于區內；從區外銷售來看，銷售地區僅局限于毗鄰廣西地區的兩三個省。由此看來，廣西農村家族企業銷售市場的地域局限性很大。

三、存在問題的原因分析

1.產品屬性的影響

對于鋼材、木材、石材產品，其體積大，物流成本高，網上銷售往往需要企業支付運費，則企業利潤進一步壓縮；其次，消費者更偏向于現場通過手的觸感用經驗來確定天然產品的質量，貨比三家；最后，因產品的特殊性，買賣雙方往往形成的是長期穩定的合作關系，合同中的權利、義務細節需要雙方面對面商討、確認。故鋼材、木材、石材等大型原材料或初級加工材料，企業一般不會選擇網上銷售的方式。對于海產品、淡水產品，往往有散戶直接上門收購或商家直接購買，且大多數情況下處于供不應求的狀態，因此企業也不會“多此一舉”選擇網上銷售。

2.建設電商平臺成本高，人才制約是關鍵

對于農村家族企業，建設電商平臺成本主要來自于三個方面，一是建設成本，其主要是選擇自行建立商務網站的企業需要承擔的，一般包括設備費、通信費、信息費和軟件開發成本等；二是運行維護成本，包括網站的設計分類、商品的推薦等；三是人力成本，其貫穿電商平臺從建成、使用到維護整個過程，不管是網站的建設、運營都需要專業性的人才，這都會產生相應的人力及管理成本。

而電商人才往往成為關鍵性制約因素。盡管農村的年輕人外出打工會接受一定的互聯網知識的熏陶，掌握一定的互聯網技術，但是電商平臺的建設需要有對互聯網技術知識進行過系統的學習，掌握一定的理論和實踐基礎，具備良好的售后服務意識的專業性人才。目前，農村家族企業中這一類人才還較為缺乏。

3.冷鏈不完善，物流成本高

花卉、柑橘、豬肉、海鮮等生鮮產品具有易損壞、腐爛變質的特點，故其對保鮮技術和運輸設備的要求高，而現有的冷鏈無法很好滿足該需求。同時多環節的收費，高漲的油價等多種因素促使國內物流運輸成本節節攀升，企業利潤進一步壓縮。

4.政策宣傳、落實力度不夠

根據走訪調查發現大部分農村家族企業的管理層人員、基層員工對互聯網+農業政策處于初步了解或者不了解程度，即使少部分企業已經開始使用互聯網去開展業務，其也表示對政策享有度不高。由此可以看出，互聯網政策并未深入人心，參與度低，政策落實存在一定問題。

四、互聯網背景下，廣西農村家族企業發展的對策建議

1.互聯網+自動化，打造智能生產模式

從生產環節入手，通過互聯網和物聯網的結合，制定產品品質標準并嚴格執行，通過自動化技術集成相關生產技術模型，形成集感知、傳輸、控制、作業為一體的智能生產系統，有機結合生產制造、經營管理，打造智能生產模式。

2.互聯網+電子商務，拓寬銷售渠道，形成名牌效應

整合農村家族企業產品、人力、技術資源，建立企業大數據平臺，將孤立的一個個企業聯結成一片，以創造集聚效應。將當地的農村家族企業資源匯總，打造一個屬于全村、全鎮的電商平臺。農村家族企業可在平臺上設立自己的店鋪，銷售產品。如此一來，企業資源形成互補，減少了人才、技術或資金等短板劣勢，節約了成本；同時，企業成片更有利于打造當地特色產品，擴大對外知名度。

3.互聯網+信息服務，搭建交流平臺

運用互聯網技術和成果滿足家族企業生產、銷售等信息需求，促進資源信息和服務支撐體系的建設。同時打造信息服務平臺，整合企業信息資源，集聚服務資源，完善運行機制，形成企業售后服務平臺，提升服務能力。

4.完善物流配送體系，打造優質冷鏈物流

減少收費環節，進一步完善基礎設施，加強交通、通信等部門的協調聯系，保證交的通便捷和信息傳輸的暢通；充分利用現代技術，建立運輸導航系統，建設現代化的倉儲設施，改善制冷保鮮技術水平，在現有的物流基礎上，整合創新，打造綠色高效的可持續發展配送體系。

5.完善教育體系，加大支持力度

“互聯網+農業”背景下新意識轉變、新模式應用需要強大的教育體系作為支撐，為此加大對電商教育的投入，校內督促夯實理論知識，校外鼓勵實習實踐，力爭培養理論+實踐的復合型人才。同時，開設免費線上、線下培訓課程，普及互聯網知識和電商技能；建立服務站點，提供互聯網技術、人才知識幫助，讓出現困境的企業得以快速解決問題。

篇4

關鍵詞 傳統文化；家族企業文化；企業文化；可持續發展

如今，“企業文化是企業的靈魂，是企業競爭力的核心”這一理念己被廣泛認同。有人甚至把20世紀80年代以后的企業管理成為“文化管理階段”。對家族企業而言，我國家族企業的平均壽命很短，總體管理水平不高，迫切需要先進的管理思想和方法指導，解決企業發展中的基礎問題和核心問題。雖說沒有文化的企業也可以成長，但沒有文化的企業卻難以實現可持續成長。文化不能解決企業贏利不贏利的問題，但文化可以解決企業成長持續與否的問題。從這個意義上說，我國的家族企業能否在未來不斷壯大，成為像福特、杜邦、長江實業等眾多世界級企業、長壽企業，與企業文化建設的成敗有著密切關系。

一、傳統“家文化”孕育下的家族企業

1．我國傳統的家族文化

美國著名管理學家彼德·德魯克說過，管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統與習俗的支配。中國家族企業根植于中國的傳統文化，因此，要了解其企業文化乃至了解家族企業本身都必須從中國的傳統文化談起。與其他國家相比，中國是一個家族文化傳統最為悠久和深厚的國家，體現中國傳統文化的最突出特征就是家族文化。從與企業相關的角度來看，這種家族文化的具體特征有如下表現。

（1）宗族性

宗族關系以血緣關系為標準，是一種最初的人為秩序。宗族性是中國家族文化的顯著特點，宗族構成中國家族文化的中心內容。盡管中國發生社會滄桑巨變，但這種宗族關系和以其為基礎的家族文化沒有變，并且與中國社會制度牢固結合起來。而且其成員在文化意識等方面都有高度的一致性。

（2）權威性

中國家庭是按照長幼有序的家庭倫理建構的，父慈子孝是最重要的家庭關系，親情是人生最珍貴的情感之一。事實上，任何一個社會都存在代際的沖突與磨合問題，但是東西方解決沖突的途徑卻大相徑庭：西方社會允許下一代完全獨立，并支持下一代擺脫上一代的影響；而傳統的中國人對待代際沖突的方法則是下一代對上一代的絕對服從。中國家庭的這種秩序格局決定了在家族企業的管理中，最普遍的一種形式為家長制，家族企業的控制者具有無上的權威，其管理模式如同家長對家庭的管理一樣。

（3）禮俗性

家族文化的禮俗性是指家族共同體按照約定俗成和繼承下來的風俗習慣來維持秩序，而無正式的法規。這種禮俗性又是與血緣關系密切相關的，帶有濃厚的個人主義傾向，這就是中國“禮俗性”社會與西方國家的“法理性”社會不同的地方。其實家族文化禮俗性最根本的傳統也是家族文化世代的結晶，要求后代必須不可摒棄的完全地接受下來，以求得家族共同體的發展，因而禮俗性成了神圣化的傳統。

2．我國家族企業文化的特征

中國傳統的家族文化內涵充分體現在家族企業的企業文化當中，其具體表現在以下幾個方面：

（1）濃重的關系色彩

在家族企業中企業利益與家族利益是互相重疊的。家族企業不同于其他類型企業，其創辦之初衷多數是為全家人的溫飽找一條出路或將家人的生活水平提高到一個新的層次，小富即安，不思進取，又體現出它的家族性。之所以如此，正是因為上文所述的我國傳統文化對家族企業極深刻的影響決定了家族企業文化濃重的關系性色彩。在此種氛圍之下，企業主對員工的管理分成“自己人”和“外人”兩種。“自己人”包括家族成員和重要的非家族員工。企業中的關鍵職位由家族成員把持，對于“自己人”企業主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都會大事化小，小事化了。而對“外人”則會嚴格按照市場運作的常規來做取舍，盡壓低員工的工資待遇。企業中充滿了關系網，人際關系復雜。家族成員的數量有限，并且不是所有能力突出的員工都有機會被看作“自己人”，久而久之，使關系網之外員工產生懷才不遇的心理，人才必然流失。

（2）較少的制度約束

從創建伊始，家族企業的生存和發展就是與創業者具有獨到的判斷與決策的膽識分不開的。也正是如此，使他們在企業內部形成了絕對權威，規章制度難以對他們產生制約作用。而且制度是“內外”有別的， 對“外”不對“內”。在用人上實行“任人唯親”， 在企業管理中更多的是用“情”來管理。任人唯親的結果是： 規章制度難以執行從而導致管理混亂；有才能的非家族人員對企業失去信心而另覓新東家導致人才流失， 企業失去活力； 最后一點是企業內部存在溝通障礙， 即所謂的“自己人”和“外人”之間缺少共同語言， 難以形成合力。

（3）“家長制”作風

在中國傳統文化中， 族長的權利是至高無上的。在家族制企業中， 這種家長作風很嚴重， 企業的任何決策都是家長個人的決策。隨著企業規模的擴大和市場競爭的擴大， 這種決策的弊病日益明顯。這種缺少民主和自由的企業文化是被競爭日趨激烈的現代市場經濟所否定的。多數中國的家族企業是一種家族管理， 大事小事都一把抓， 企業發展壯大后如果企業家事無巨細什么都管， 既管不過來也缺乏效率， 不利于一個大企業的生存和發展。

二、企業文化對家族企業持續發展的積極作用

企業文化是企業大多數員工所認同的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態，它是企業眾多文化中的主流文化，是企業進行文化管理的結果。

優秀的企業文化可以使企業認清自己的使命并且把握住戰略方向，具體來說，它有以下作用：

1．導向和約束功能

企業文化能指明企業的發展方向，把職工的個人目標引導到企業目標上來，形成統一的行動。這樣，可以樹立認真負責、團結向上、勤奮敬業的企業精神，體現企業員工的整體價值取向，形成企業的向心力和原動力。優秀的企業文化可以使企業認清自己的使命，把握戰略方向，確定組織目標，把員工的個人目標自覺地引向組織的共同目標，達到“上下同欲”。企業文化的約束大多不是強制式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生了彌漫在企業中的文化氛圍、群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等文化內容，造成強大的使個體產生從眾行為的心理壓力和動力，促使個體對自己的行為進行自我控制。

2．凝聚和激勵功能

當一種企業文化的價值觀被企業全體成員認同之后，就如同一面大旗，使員工自覺簇擁在其周圍，形成一種粘合力，從各方面把員工團起來，形成巨大的向心力。企業文化所包含的價值觀、企業精神、企業目標、道德規范、行為準則等內容，均寄托了企業員工的理想、希望和要求，與他們的命運和前途緊密相關。企業員工由此產生認同感，增強內聚力，減少內耗。而且它能使企業員工從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。它對員工的激勵不是一種外在的激勵而是一種內在的引導，使每個員工從內心深處自覺產生為企業效勞的獻身精神。

3．輻射功能

企業文化一旦形成較固定的模式，它不僅會在企業內發揮作用，激發員工對本企業的自豪感、責任感和歸屬感，而且還會通過各種渠道對社會產生影響，塑造企業的形象，企業在社會上的良好形象反過來由強化了它內部的作用。

三、以“企業本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企業能否構建先進的企業文化，是關系到企業能否持續發展的根本性問題，家族企業發展到一定階段，必然會面臨企業文化的重塑問題。

在我國大多數家族企業中，其企業文化其實就是家族文化，至少是一種“家族本位”的管理文化，而真正優秀的企業文化應該是一種“企業本位”管理文化，就是將企業看成是全體員工參與的利益共同體，把企業的持續成長發展作為創業者事業的目標，所有的員工不是為家族而是為企業打工，是為自身的理想而奮斗，這樣的企業文化才能為企業的良性發展提供基礎保障與支持，因而才是最有意義的。

因此 ，構建企業本位為基礎的管理文化，取代家族本位的管理文化就成為我國家族企業可持續成長的必由之路。作者認為，要構建企業本位為基礎的管理文化，應該從以下幾點做起：

1．完善激勵機制，實現從“任人唯親”向“任人唯賢”的理念轉變

“任人唯親”是家族企業的天然要求，但是“任人唯親”所帶來的消極后果已為人們所公認。要做到“任人唯賢”，①要設立公平的薪酬體系，保證人才的付出能得到應有的回報。②通過產權制度的改革，以期權或其它各種形式，承認專家的人力資本，并在企業產權上明確專家人力資本的市場價值，使得高素質人才得以分享企業長期的收益。③通過建立合理分配企業權利的組織結構和科學決策程序，使得高素質人才能夠真正地行使賦予給自己的權利。只有將薪酬、股份、職位、實權有機地結合起來，家族型民營企業才可以在人力資源的爭奪中獲取優勢地位。

2．開展管理創新，實現由“重信任”文化向“重契約”文化的轉變

中國家族企業非常重視家族成員之間的信任，靠道德、信任與默契等非正式制度去約束家族成員的行為，在企業管理中，往往未形成規定的行為規則。但是，這種做法具有很大的不確定性，經濟利益的沖突很容易沖垮建立在血緣、親緣和姻緣基礎上的信任和默契，使企業發展遭受嚴重挫折。因此，要創新現代管理模式，實施先進管理方法，引進職業經理人，讓不擅管理的家族成員逐步淡出企業的管理層，同時也要加強對職業經理人的約束，克服實施委托制過程中諸如社會信用不足、企業家市場滯后的現實障礙。

3．提倡文化創新，實現由“模仿文化”向“創新文化”的轉變

我國現有大多數家族企業在其初創過程中，受到資本、技術、人才和知識積累的限制，逐漸形成了以模仿為主的管理文化。這種“模仿文化”能夠適應企業初創階段的要求。但是，進入擴張階段以后，這種“模仿文化”的局限性己經開始體現出來。因此，要加強企業文化管理，形成不斷創新的企業文化，家族企業才能夠做到基業常青。

當然，現代管理文化和現代管理思想的植入，常常會受到原有家庭文化的強力抵制，尤其是這種文化變革最終要觸及家族創業者的權威和利益。要打破原來的靠血緣關系結合在一起的企業內部關系，就需要按科學管理的原則進行組織設計。這是一個充滿斗爭和痛苦的嬗變過程。

參考文獻

[1]克林·蓋爾西克.家族企業的繁衍：家庭企業的生命周期 [M]，經濟日報出版社，2002 .

[2]郭躍進.家族企業經營管理[M]，經濟管理出版社，2003 .

[3]姚賢淘、王連娟.《中國家族企業現狀、問題與對策》[M]，企業管理出版社，2002.

[4]井紹平.家族企業管理體制創新，現代經濟探討[J]，2005，1.

[6]汪曉夢.傳統家族文化與我國家族企業管理，中小企業[J]，2005，1.

篇5

【關鍵詞】家族企業 可持續發展 制約因素

根據美國艾迪思研究所伊查克?艾迪思（Ichak Adizes）博士的企業生命周期理論，家族企業可持續發展是指家族企業在已選擇和未來發展的領域中，根據企業環境的變化，制定正確的發展戰略，全面加強企業持續發展能力建設，有效解決家族企業在生命周期的現階段――學步期向青春期轉化及青春期階段所面臨的非可持續發展問題，實現企業的“蛻變”過程，進入盛年期和穩定期，并不斷走向成熟，獲得新的生命和成長。但是對于家族企業來說，創業的成功并不能保證企業能夠實現持續的發展和持續的成功。隨著企業規模的日益擴大以及市場經濟體系逐步完善，家族企業運營過程中所存在的與企業可持續發展相悖的問題就逐漸暴露出來了。

一、經營者素質偏低

一般而言，改革開放之后涌現的大多數家族企業家的文化素質較低、知識匱乏、經營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現代企業的管理理念。在創業初期，主要靠敢于冒險的精神和經驗闖市場。但是，隨著企業規模的擴大和企業所處的宏觀經濟環境的變化，企業家文化素質偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經營者在企業進入成長期后仍然簡單地照搬創業企業成功的經驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩定發展、合法經營企業的思想意識，經營目標狹隘，急功近利，致使企業最終沒落；有的不重視技術和管理知識的學習，嚴重影響了個人素質和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標準，全然不顧經營管理決策的科學性和準確性。這些無疑會對家族企業的長期生存與穩定發展造成不利的影響。經營者的科學文化素質偏低最終成了企業可持續發展的障礙。

二、管理模式粗放

家族企業所有權和經營權合二為一，所有者、經營者、管理者三位一體的特點使企業的創業者能夠掌握著公司的決策權和控制權，高效快捷地制定出經營策略，進而把握市場機遇，減少經營風險，實現企業的快速成長，“家族式”管理在創業期能夠促使企業快速地成長起來。然而，由于家族企業工作人員的血緣、親緣關系錯綜復雜，雖然企業也建立了一些規章制度，但是在這種以人情代替規章制度的管理方式中，其結果往往是各種規章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業的發展，粗放式和原始化的管理模式使企業無法實現良性發展，嚴重阻礙了企業發展，已經不適應企業可持續發展的需要。另外，由于創業者的知識水平有限，其難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業的粗放管理模式問題已經成為影響族企業可持續發展不可忽視的障礙。

三、用人機制僵化

家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業”的觀念束縛，不少企業在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業的發展是否有利，對調動企業所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業采用家族式管理模式在進一步發展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業內家族成員為利益的分配產生矛盾，產生“內耗”的兩個最主要原因。企業內部難以形成公平的競爭環境，從而引發了待遇分配不公平的現象，不利于吸引優秀的技術和管理人才。

四、公司治理結構虛幻

企業組織結構的建立，使企業內部的生產要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業也有現代公司的組織結構，比如股東會、董事會、監事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構實質上是“聾子的耳朵――擺設”。在這些公司制企業里，所有權和經營權不分，控制權掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業的經營與管理，也不利于企業競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業是否是家族企業和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業的最終決策權是否掌握在“家長”的手中。

五、產權模糊

在家族企業中，產權模糊的現象較為普遍，主要體現在以下幾個方面。一是家族內部成員之間產權界定不清。在創業時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關系，往往很少進行產權界定。當企業發展到一定規模需要界定產權時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產權的要求，這樣就很容易產生產權糾紛，形成“內耗”，增加企業運作的交易費用。當家族內部成員之間因產權不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產權在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導致了家族企業的發展動蕩和分家現象。二是家族企業與外界產權不清。在舊體制下，政府政策對家族企業存在著歧視的傾向，家族企業在諸如許可證發放、融資、市場準入等方面不能同國有或集體企業一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業。家族企業與掛靠單位之間的產權界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復雜的法律爭端，使家族企業陷入“產權官司”的困境，限制企業的進一步發展。

六、融資困難

融資困難一直以來是困擾中小私營企業特別是家族企業可持續發展的一個主要因素。隨著企業規模的擴大，經營業務范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業持續發展的瓶頸。家族企業在創業之初企業規模小、企業信譽度低且經營變數多，再加上中介擔保體系不健全，無政府擔保，使得商業銀行開展對中小企業信貸面臨的風險比大企業大得多。此外，大多數金融機構對家族企業還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業的融資難度，限制了其資本的擴張和規模的擴展。因此，家族企業主要依靠內源融資，即企業的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權融資、債權融資及政府的相應資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業的資本結構無法得到有效改善，不利于家族企業的可持續發展。

七、產品和技術創新不夠

創新已經成為現代企業獲得持續競爭優勢的基本條件。然而，家族企業的軟肋就是產品和技術創新動力不足。有資料顯示，發達國家的中小型企業每年用于產品、技術創新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業的研發費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導致了家族企業不能適應新的市場競爭環境的要求，在創新的大潮中被淘汰。這些在創業之初所選擇的進入行業往往是簡單加工工業或服務業， 這些行業的基本特點是勞動或資源密集型，產品結構普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產品多，深加工產品少；低附加值產品多，高附加值產品少；一般產品多，名優產品少。有些企業甚至僅憑一個產品打天下，技術創新、產品創新能力非常差。

八、企業文化缺失

企業文化是沉淀于企業體內的內功和能量。它雖然無法直接創造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，從而發揮凝聚人心的作用。我國家族企業的企業文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現代化企業過渡的文化底蘊。目前多數家族企業的文化還處于自發的文化管理階段，現有的貫穿于企業經營的價值理論多是在長期經營中自發地積累而形成的，帶有濃厚的經驗、任人唯親和唯意志色彩。企業主在用人機制上強調人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業設置了管理部門，聘請了專業人才，但他們往往是有職無權，在企業的經營管理活動中還是企業主說的算。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應性，很難付諸實行，在企業中真正實行的仍是家族企業主長期自發形成的價值理念。

研究家族企業的可持續發展，從根本上改變中小私營企業家族式經營的局限性，推動家族企業走上可持續的發展道路，是關系到我國國民經濟持續健康快速發展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業可持續發展的因素，才能給企業帶來新的生機，也才能使家族企業走的更遠、更好。

【參考文獻】

[1] 陳湘桂：家族企業成長的障礙與對策[J].科技進步與對策，2003（9）.

[2] 陳紅芳：家族企業生命周期管理模式的 “蛻變”之路[J].企業經濟，2003（2）.

[3] 劉華：論我國的家族企業及其可持續發展[J].湖北社會科學，2003(10).

篇6

關鍵詞：家族企業；可持續發展；演進

一、家族企業的發展現狀

（一）我國家族企業絕大部分為中小型企業

我國的家族企業的發展歷史比較短，絕大多數家族企業的規模還比較小，屬于中小型企業。據2004年底統計數據表明，私營企業注冊資金總數為47936億元，平均每個企業的注冊資金為131.3萬元；私營企業總產值為23050億元，平均每個企業的產值為63.1萬元；私營企業實現的社會消費品零售額為13142億元，平均每個企業實現社會消費品零售額為36萬元。[1]從以上數據可以看出，我國現階段的家族企業大多規模都比較小，屬于中小型企業。

（二）家族企業經營領域仍以傳統行業為主

根據有關資料統計，截止2007年上半年，全國私營企業中實有戶數排在前三名的行業分別是批發和零售業、制造業、租賃和商務服務業。[2]受自身力量的局限，家族企業集中分布在進入門檻低、技術含量不高、競爭性強、勞動密集型為主的行業。

（三）我國家族企業大多科技含量低，經濟增長方式為粗放型

大多數家族企業發展主要依托的是經營方式靈活、勞動力廉價等優勢，生產方式、機器設備、產品技術含量都還處于較低水平，科研開發能力不足，缺乏自己的核心技術。從經營方式來看，私營企業較多的是采取粗放型的經營模式，特別是企業在進行原始積累的初始階段，有的為追求短期目標，急功近利，生態環境的保護和可持續發展的意識不強，存在著高資源消耗、環境污染的問題。

二、家族企業可持續發展道路的建設

（一）健全法律，規范市場，提供更加完善的市場平臺

政府應該健全法律，規范市場，為企業的制度變遷和發展提供更加完善的市場平臺。政府應該為企業的制度變遷創造更加開放公平的市場環境，完善相應的法律法規，盡可能開放投資領域，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業制度變遷的順利實施。

（二）建立完善的職業經理人市場和信用評價體系

引入職業經理人是突破家族企業人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。[3]據有關資料，中國家族企業的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形的硬化約束。建立完善的經理人市場和信用評價體系，可以使經理人在每個階段的行為信息全面化、透明化，經理人的任何行為都將對自己以后的市場交易產生影響，從而大大增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。

（三）加強制度化建設，規范家族企業管理

在制度化過程中，需要特別注意以下幾個方面：一是確立制度的權威性。在企業中，制度一旦建立，所有成員無論是制度制定者本人，還是普通員工，必須不折不扣地貫徹執行，決不允許有任何例外和特權存在；否則，制度就形同虛設，也將降低企業管理者本身的權威性。二是制度制定的科學合理性。三是制度的完善性。管理制度要涵蓋企業管理的方方面面，尤其要在財務資金管理、質量管理、安全管理和推進企業信息化方面建立切實可行的制度，并且隨著企業內外環境的變化，要不斷地加以補充、修訂和完善。四是制度的激勵性和約束性。如何構建委托人與人之間的契約關系，以促使人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業所有權與經營權分離之后所必須解決的問題。要降低成本，就需要形成有效的激勵與約束機制。[4]

（四）豐富企業文化內涵，發揮家族企業職工潛能

家族企業要通過建設富有特色的企業文化，樹立適應時展的企業文化價值觀。要真正將企業文化建設納入企業管理戰略，形成企業的管理理念、價值觀、企業精神，使企業文化在企業建設中發揮巨大作用。企業文化的核心是價值觀，表現為員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感，其作用是最大限度地發揮每一個員工的潛力。企業文化建設在企業管理模式上要實現科學管理向人本管理的轉變，并且在指導思想、經營戰略、經營宗旨、人才觀念、職工教育、人際關系等方面形成一種獨特的企業精神。從某種意義上說，企業文化建設也是企業的一種生產活動，優秀的企業文化能夠激發員工的勞動熱情，并通過員工的創造性勞動促進企業的可持續發展。

三、結束語

綜上所述，家族企業可持續發展道路的建設實質上就是為了給家族企業提供一個良好的發展環境。除此之外，家族企業的內部變革也是相當重要的。從新制度經濟學的角度來說，家族企業的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當中的收益都為正。在這個過程當中，要和家族以外的非核心層人員共享企業的產權、剩余索取權及經營管理權，一部分低素質的核心層人員將從重要的經營管理崗位退下來，把權力交給專業的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發，會竭力反對變革。對創業者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創業者，把企業管理權交給能力比自己強者去掌握，戰勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風險和不定因素，要求作為變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業家，具備強烈的?“企業家精神”。創業者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現代企業經營管理理念，使企業運作日益和規范的市場經濟規則相適應。

參考文獻：

篇7

關鍵詞：公司治理；可持續發展；家族上市企業

立項課題：2013年福建省中青年教師教育科研項目（社科B類）課題：“公司治理影響中國上市家族企業可持續發展的實證研究”（JB13217S）；2013年莆田學院校內科研項目課題：“莆田市老齡產業融資支持體系研究”（2013027）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年7月2日

一、引言

民營經濟在我國整體經濟格局中占據相當重要的位置。根據《福布斯》的“中國現代家族企業調查報告”統計，截至2014年7月31日，2，528家A股上市公司中，1，043家為國有公司，1，485家為民營公司，后者占比達58.7%，民營企業中有747家民營上市的家族企業，占比為50.3%。家族企業已成為推動國家經濟發展與社會進步的重要力量。我國家族企業的平均壽命是3年，而歐美國家的家族企業的平均壽命是24年，是我國的8倍，探討如何實現家族企業的可持續發展是政府和學界研究的熱點問題。

國內學者主要從內在和外在分析影響中國家族企業可持續性的原因：內因指家族企業的公司治理與關系治理；外因包含社會、經濟與道德環境等因素。內部因素是家族企業可以控制的因素，而外部因素是企業無法控制的，公司治理是促使企業可持續發展不可或缺的因素，是企業可持續發展的保障。根據可持續發展戰略管理理論，企業可持續發展客觀上屬于一種制度可持續發展，而公司治理就是一種制度安排，公司治理體系越完善越能保障企業制度的持續發展，越有利于企業整體可持續發展戰略的實現。通過對國內外成功與失敗的家族企業發展軌跡變化的分析發現，家族企業的興衰成敗，很大程度上取決于企業的治理結構是否合理有效。構建適合家族企業發展進程的治理結構，對家族企業的可持續發展至關重要。

二、公司治理對家族上市企業可持續發展的影響理論分析

（一）可持續發展的內涵。對于上市公司的可持續發展的內涵，學術界對此觀點不一。本文認為，家族上市公司的可持續發展指：企業經過不斷創新，擁有了只屬于本企業的核心競爭力，實現企業經濟效益的持續增長和同本國的社會經濟資源相協調共同發展。

（二）公司治理對家族上市企業可持續發展影響的理論分析。完善的公司治理機制應該是內部機制和外部機制的綜合作用。內部機制主要包括股權結構、董事會、高管人員薪酬和財務信息披露透明度等；外部機制主要包括外部并購市場、法律體系、對中小投資者的保護機制和市場競爭等。但由于我國資本市場發展不完善和法律法規體系不健全，我國公司治理的外部機制作用還沒有充分發揮出來，所以本文主要是從內部治理機制來闡述公司治理對家族上市企業可持續發展的影響。

1、最大股東的持股比例。從股權結構上看，我國上市家族企業中，家族股權在20%～75%之間，基本上屬于相對控股甚至絕對控股。由于他們擁有較大的表決權，可以憑借手中持有較多股票在董事會中獲得席位，以此參加可持續發展戰略的制定過程并產生直接影響。他們會監督該企業的重大經營策略，推動企業朝良好趨勢發展，期望靠持有的股票維持其控制權，從中獲得更大的收益。所以，大股東很可能為了獲取長遠收益，積極地影響家族上市企業可持續發展戰略的制定過程。

2、外部董事的比例。公司營運的整體管理由董事會負責。董事會的職責是制定、監管及評估本公司的策略性方向及風險傾向、管理政策以及管理層推行政策的成效。董事會不但決定可持續發展戰略，而且還對其實施過程進行監督。董事會要具備監控的能力必須具有較高的獨立性。而內部董事往往受控于控股股東委派的管理層成員，如果由他們控制董事會，就很難期望董事會發揮有效的監督作用。獨立董事的積極作用表現在監督經理的機制上，由于外部董事具有獨立性，他們能比內部董事持更客觀和公正的標準來評價公司經營管理者的行為，以實現公司權力的有效制衡。由于外部董事與企業沒有直接的利益關聯，外部董事為了維護自己的聲譽，更加傾向于保護外部投資者的利益。與內部董事相比，外部董事有一定的獨立性和監督積極性。許多研究也證明，董事會最好采用外部控制型。

3、高級管理人員的持股比例。高級管理人員作為可持續發展戰略決策的執行者，被董事會聘用，且只對它負責。平時處理公司的大小事，實施董事會作出的決策。經理層對公司可持續發展產生直接作用。

高級管理人員是企業可持續發展戰略執行的重要角色，對企業的資源進行直接支配，他們對執行可持續發展戰略所做的決策是戰略執行成敗的重要因素。所以說，對經理層、特別是高管，采取適當監督與激勵機制等措施將變成企業實施可持續發展戰略成功與否的重要因素。尤其是當經理層缺少激勵與約束時，他們會更傾向于追求短期的利益，出現經理層的“短期尋租”行為，因而會制約企業實施可持續發展戰略。

三、實證研究

（一）研究假設。假設1：最大股東的持股比例和家族上市企業的可持續發展能力為正的線性關系；假設2：外部董事的比例與家族上市企業的可持續發展能力為正的線性關系；假設3：高級管理人員的持股比例與家族上市企業的可持續發展能力為正的線性關系。

（二）數據來源。本論文采用的樣本數據均來自2013年福布斯A股上市中排名前一百的家族企業，剔除一些未披露的數據，共為202個樣本。數據來自巨潮資訊網。

（三）模型和變量。本文選擇多元線性回歸模型。設因變量為y，3個自變量分別為x1、x2、x3。

E（y）=β0+β1x1+β2x2+β3x3+ε

本文的因變量為企業的可持續增長率，設E（y）：用股東權益增長率來表示，因為根據可持續增長率的公式推導，可得出可持續增長率會等于股東權益增長率。

自變量的選取：x1最大股東持股比例；x2外部董事的比例；x3高級管理人員的持股比例。

（四）回歸結果。由表1可以看出，該表主要是用于檢測回歸模型是否有明顯的線性關系。其中sig

從表2可以看出：x2和x3通過了顯著性水平為0.05的假設檢驗，對股東權益增長率的影響是顯著的。但自變量x1未通過顯著性檢驗。（表2）

假設1未通過檢驗，是因為我國家族企業普遍由家族企業主絕對控股。高管持股比例通過了顯著性檢驗并且是正相關，說明在股權激勵機制下，高管通過持有公司股票，與公司利益就會統一，高管便會產生強烈的歸屬感，自然而然高管的管理潛力就被激發，更用心為本公司服務，提高工作效率，對家族上市企業可持續發展產生積極影響。外部董事比例通過了顯著性檢驗并且是正相關，說明擁有外部董事的設立，更容易做出有利于家族上市企業可持續發展的決策。

（五）結論。本文結合規范研究和實證研究方法分析公司治理對家族上市企業可持續發展的影響，實證結果得出：公司治理對家族上市企業的可持續發展具有較為顯著的影響，家族上市企業要發展壯大并且長遠生存，必須要重視并且完善本企業的公司治理。

主要參考文獻：

[1]郭劍花.股權結構與公司治理績效[J].漳州師范學院學報，2011.4.

篇8

[關鍵詞]家族企業 內部財務控制 可持續發展

一、 內部控制對家族企業財務管理的作用

（1）內部控制概述

會計學界認為，企業通過會計控制來實現內部控制，企業財務人員通過會計系統參與控制本單位的經營活動和財務活動，以保證資產的安全完整，防范財務風險。內部控制在我國家族企業的財務管理活動中扮演著至關重要的角色，然而企業主們大多沒有意識到它的重要性。

（2）家族企業內部控制目標及作用：

家族企業具有鮮明的集中式領導特色，財政大權掌握在本家族人員手中，企業中普遍存在自己人與外人的定義。實行財務內部控制一方面可以防范道德風險，并為非家族成員的利益提供制度保障。家族企業可能存在為了追求本家族的利益，而做出逆向選擇或產生腐敗，損害非家族員工和其他利益相關者的利益。另一方面，內部控制可緩解了家族人和“外人”之間的矛盾，凝聚力量保證投資回報，從而實現企業價值增值與可持續發展。

二、我國家族企業財務管理內部控制的現狀與問題

（1）我國家族企業發展現狀概述

美國著名企業史學家錢德勒對家族企業的定義是：“企業創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。”可見，家族企業是在血緣的基礎之上以親情為紐帶組織起來的，并且由某一家族控制企業全部或大部分股權的一種企業組織形式。家族企業產權關系簡單，管理上感情重于制度。我國大約有 90%的企業是家族式的民營或私營企業，它們構成了我國國民經濟的重要組成部分，對我國的經濟社會的發展起著舉足輕重的作用。

（2）我國家族企業財務控制面臨的問題

家族企業多為粗放式經營，企業科技含量不高，并且在“家長式”的管理體制下，對企業主提出了較高的素質要求。家族企業隨著規模的不斷擴大，暴露的問題也越來越多。財務方面，家族企業主要存在以下問題：

1.家族企業在經營管理和財務控制方面意識薄弱，現代財務管理制度不完善。我國家族企業普遍缺乏長遠經營觀念――企業處理自身近期利益與長遠發展關系的經營思想。很多家族企業過度強調短期利潤而忽視了企業的長遠發展。在家族企業所有權與經營權的一體化制度下，投資者掌握企業經營權和所有權，這對企業財務管理中的職責區分、嚴格監控以及會計信息的管理監督都帶來極大的不利。

2.財務審核權大多其中在高層領導手中，決策一元化導致風險過度集中。家族企業的經營決策主體是單一的，即由企業主一人說了算，下屬只管執行的。但是僅憑企業主一人之力，要及時準確地獲得詳細的外部信息并作出反饋決策，就算企業主相關素質再高，也是很難做到的，這時企業主所做的決策就有了很大的盲目性和不準確性。另一方面，組織內部卻沒有合理的管理監督機制，決策風險高度集中在企業主手中。而且筆者認為，這種決策一元化的狀況在短期內是難以改變的，因而家族企業應當加快財務控制體系構建與完善。

3.過度重視利潤指標，忽視財務預算。家族利益是家族企業追求的基本目標，在缺乏現代的、科學的財務管理機制下，企業主為追求短期利益容易進行盲目投資，直接企業預付資本過高。一旦期末沒有達到預期收益，企業內部流動資金減少，而企業資金流動性將會導致企業負債增加，資本運營效率降低。這種經營短期化成為家族企業可持續發展道路上的攔路石。

三、關于家族企業可持續發展的建議

如何讓打破我國家族企業“富不過三代”的魔咒，是學術界長久以來探尋的熱點問題。本文認為，滯后的內部財務管理制度建設成為家族企業發展的主要阻力和障礙，完善財務內部控制，打破可持續發展的瓶頸要做到以下幾個方面：

（1）權責分明，建立制衡與問責制度。內部控制要遵循相互牽制、相互制衡的原則，家族企業應結合現代企業制度，改善經營管理層多為本家族人、企業決策權、執行權和監督權都集在中本家族成員手里這一現象。治理層面的控制避免流于形式，做到分工明確、職責權限清楚，從而實現縱橫監控，權責分明之目的。

（2）利益相關者參與內部控制。適當的讓外聘人才參與到內部控制中來，可以改善企業的決策水平和監控質量。在治理型內部控制中，需要有更多的利益相關者參與到內部控制之中。例如，外聘的職業經理人加入企業，有利于加強對資金流向的監督，促使資金得到充分合理的利用，從而全體員工權益。

（3）建立內部審計制度。在企業中設立審計委員會，并建立常設的內部審計部門，通過獨立性建設，可以保證和提升內部審計委員會，內部審計機構為管理當局和審計委員會服務，其使命將從“審計師實施審計”向“審計師幫助創建程序，以期達到組織成功所需的內部控制”的發展方向，確保舉報機制、風險監控的有效性。

參考文獻：

篇9

任何企業在拓展經營上都想趨利避害，因而發展自營還是發展加盟不能像做是非題，簡單地選擇這或選擇那。只有經過仔細分析，準確把握兩者之間的利弊，才有可能作出恰當的抉擇。

自營店——一根接收市場信息的天線

自營店，又稱直營店，也叫品牌專賣店，是一個企業自主經營、直接管理、專賣本企業品牌商品的門店。企業大力拓展自營店，為的是擴大銷售、擴占市場、提高品牌的知名度與影響力。一個企業宣稱全球擁有多少自營店，是這個企業產品規模與營銷實力的體現。但這還僅僅是這家企業有形的經營實績，自營店更重要的在于它那些無形的作用，即企業能通過自營店大量接收市場信息，使企業能更準確地把握市場脈搏，從而比別人搶先一步研發出適合市場的新產品，增強品牌新陳代謝的生命力。于是，有的企業干脆把自營店稱作“天線店”（ANTENNA　SHOP）。

自營店的員工一般對本企業的忠誠度都比較高，而且品牌意識也強。他們往往把來店的每位顧客看作是一次隨機抽樣市場調查的好機會，在熱情接待中通過對話與觀察，對顧客的年齡、文化層次、職業類別、興趣愛好、收入高低、價值取向、品牌認知等等有所判斷，時時在收集市場信息。這些經過訓練的，尤其是經營化妝品、服裝或家用紡織品的品牌店員工各有調研手段。他們向顧客做口頭“調查”，語言不會直白粗俗，而是努力營造關心顧客、體貼顧客的語境；在觀察顧客選購意向時，舉止不會粗魯失態，而是從顧客所關注的商品、步態的緩急、視線的移動等等細微變化上把握顧客的消費取向與選購心理。

有的直營店，還提倡店長每天寫“門店日志”。門店日志不同于銷售日報，也不同于營業日記，它所記的內容比后兩者要廣泛得多。就像一位船長所記的航海日志一樣，決不會有兩位船長在同一條航線上寫出完全相同內容的日志，但從中可以找到兩艘船所經過的同一條航線上的種種特殊的或有規律性的東西。門店日志由于每個門店所處地域不同、每天所遇所見的人與事不同，因而也不會有兩位店長寫出同樣內容的門店日志，但從中同樣能找出種種特殊的或有規律性的東西。

此外，自營店還起著鍛煉員工隊伍、培養業務骨干的作用。一個自營門店就是一個培訓基地。人才是企業的寶貴資源，也是企業興旺的不可或缺的條件。

加盟店——一條迅速擴占市場份額的捷徑

整個地球表面都被各種物態占領著，海洋、高山、沙漠、森林、鄉村、城市等等，它們各自占領著地球表面的某個部分。占領不僅是一種自然現象，也是一種社會現象，更是一種經濟現象。一個有志向、有眼光、有膽略的創業者必定具有強烈的占領意識。國際上不少成功的企業，他們把“占位”作為一種發展戰略，因為他們懂得任何一個時空節點上，你不去占領，必有別人去占領，甚至成為自己的競爭對手。

一個企業一旦創立，創業者夢寐以求的是讓自己的產品占領市場。他們孜孜不倦地追求產品占領市場的速度，擴大占領市場的地域。于是“加盟經營”這種形態應運而生。

“加盟經營”即“加盟占位”。一個企業光憑自己的力量無法加速占領市場，于是發展盟友來幫助。加盟店在網點布局上起著占位占地域的作用，在產品推廣上，起著占領市場的作用。

中國市場廣闊，有的企業分層次組建營銷網絡，京、滬、粵這樣的一線城市由自己直營，二、三線城市讓別人來參與加盟經營，也有些城市兩者兼而有之。這樣，企業原本騰不出手去開辟的新市場，就可讓加盟店先走一步去占位，與競爭對手爭奪市場份額。

加盟店容易復制，而且復制成本極低，只要有人愿意加盟而又同意加盟的特定條件的，即可組建，因而其發展速度比建自營店快得多。有的企業聲稱全球擁有幾千家門店，實際上是包括龐大數量的加盟店在內的，有的甚至加盟店多于自營店。但不管怎樣，自營也好，加盟經營也好，終究是一個企業實力大小的體現。

有的跨國企業，進入一個新的國家或新的地區，極短時間內其門店已經鋪天蓋地，秘訣就在于發展加盟經營。他們除了直接發展組建加盟門店，還利用商、分銷商的資源來發展間接加盟。一個企業重視發展加盟，別以為這個企業缺乏實力，恰恰相反，能夠迅速發展加盟，正說明了這個企業的經營實力。首先其品牌有號召力，其次有激勵機制鼓舞加盟者，還有如組建手續簡單、操作流程透明等等，使加盟經營這種模式的優勢得到充分發揮，最終成為迅速占領市場份額的一條捷徑。

利弊觀——一個審時度勢趨利避害的前提

事物總是有它的兩面性，在存在利的一面的同時，也存在弊的一面。自營店、加盟店也一樣，兩者利弊也往往交織在一起。經營者應確立正確的利弊觀，才有可能審時度勢、趨利避害。

在發展自營還是組建加盟這兩者之間判斷其利弊都不能簡單地孰是孰非，而應該對兩者的得失作具體分析，然后再作相應的比較。

自營的優勢是十分明顯的，但在開辟銷售渠道、組織銷售網絡、擴大市場布局時需占用大量資金，成本高，須得有充分的流動資金支撐，這就是它弊的一面。在企業尚不足以支撐大面積設立自營店，又要迅速占領市場份額時，無疑組建加盟經營是一條捷徑。

篇10

河北承德露露股份有限公司是露露集團有限責任公司的控股子公司和核心企業，1997年年在深圳證券交易所成功上市。公司的主營業務是利用當地豐富的自然野生杏仁資源，生產和銷售杏仁露系列飲料產品。公司目前的主導產品“露露”牌杏仁露已獲得國家技術專利，并多次在國際和國內各種評選中獲得金獎，1999年1月國家工商局商標局認定“露露”商標為中國馳名商標。

目前，承德露露股份公司在國內食品飲料行業已形成了較高的品牌影響力和產品美譽度，初步構建了以“露露”品牌為核心競爭力的蛋白飲料產品系列群。

獲獎理由

以信息化帶動工業化，發揮后發優勢，實現跨越式發展，是我國為應對新世紀世界信息化浪潮而采取的國家戰略的重要組成部分。對中國企業而言，必須解決的問題就是加強企業管理的信息化戰略研究，為企業整體發展戰略的順利實施保駕護航。河北承德露露股份有限公司是我國民族飲料工業的重點骨干企業，多年來以“打造民族飲料的世界品牌”為己任，在集團領導的大力支持下，積極推行財務信息化戰略，有效地增強了企業核心競爭力。

露露的實踐證明，財務信息化戰略的實施是一項系統工程，也是中國企業融入全球化的必然選擇。

隨著中國市場經濟的不斷發展，我國企業面臨的國內外市場競爭越來越激烈，提高我國企業的綜合競爭力是擺在我們面前的一個亟待解決的課題。這就要求企業不斷提高管理水平，同時信息技術的突飛猛進為企業提高財務管理和核算水平提供了強有力的技術支持。如何更好地運用和發揮計算機網絡和信息技術的作用，是提高我國企業綜合競爭力的關鍵問題。

一、實施財務信息化的必要性

我國的集團企業在財務管理上普遍存在著資金管理松散、預算管理困難、集團監管力度和時效性不足和財務信息的準確性不高等問題，需要通過財務信息化的開展、各類制度的建設、監管體系的建立、管理理念的變革和基礎工作的規范等綜合治理，其中財務信息化的開展是解決上述問題最有效的方法之一。

隨著我國企業組織形式日趨集團化，經營方式多元化，組織結構傾向于扁平化和網絡化，跨行業、跨地區財務核算和管理等情況大量出現，集團公司必須及時、準確、完整的掌握以財務信息為核心的經營管理信息，以便對集團內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和優化配置，將財務系統由核算型轉變成為管理控制型。

二、公司未來發展對管理的需求

河北承德露露股份有限公司充分發揮地域資源優勢，力爭在五年內產銷量達到50萬噸占領全國市場，再用十年的時間把產銷量擴大到100萬噸，把我國的民族飲料銷往全世界。公司在實施管理信息化工程的過程中，首次提出了實現以財務管理為中心的全面的管理信息系統，以適應公司不斷發展的需要。

（一）公司未來發展對運營管理的需求

公司的不斷發展和未來發展規劃對管理水平提出了新的要求，必須找到一個現代化的管理工具來為管理層服務。

新的管理信息系統必須能迅速提高工作效率，節約勞動成本。要能夠幫助企業建立一種包括激勵機制和評價標準在內的新管理體制，從而實現企業內部的相互監督和相互促進，有效提高生產效率。

新的管理信息系統要把組織看作是一個社會組織，以社會組織的相互協作功能為基礎，結合現代信息技術，在組織內部建立起“上情下達、下情上達”的有效信息交流溝通系統，迅速提高組織的效率。

新的管理信息系統要把企業內部的供應鏈管理發展為全行業和跨行業的供應鏈管理。把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，并對供應鏈上的所有環節進行有效管理，以實現企業各種資源的充分利用。網絡技術的飛速發展和信息化管理思想的出現要求企業充分利用Internet技術及信息交換技術，將供應鏈管理、客戶關系管理、企業辦公自動化等功能全面集成優化，以支持產品協同商務等企業經營管理模式。

（二）公司未來發展對財務管理與核算的需求

財務管理信息系統是企業重要的決策支持系統。對外報告的財務會計信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策性的原則。這些原則對滿足企業決策層和管理層的財務管理信息同樣要適用，只有努力推廣財務預算和分析功能，才能很好的完善財務管理系統。

財務管理目標的確立是隨著經濟發展和社會進步而不斷深化。企業不僅僅歸屬股東，而且也歸屬于相關利益主體，企業財務管理目標除了要滿足股東財富最大化和關注相關利益主體的利益，還要求企業通過財務管理活動兼顧社會效益，履行社會責任。

（三）財務管理內容也要進行創新

在創新財務管理內容中預算管理是首要點。通過預算目標的確定、分解與落實、執行與調整、評價與考垓等，反映企業對市場要求的應變和措施，對企業起到規劃發展、協調行動、控制經營等方面的作用。

（四）風險管理的作用應高度重視

企業發展到一定階段一定規模時，固定資產投資的加大、擔保的增加、應收賬款的滯收、生產資金的各有短缺等，企業有發展財務風險的可能性，因此建立資產財務狀況評價體系和財務風險預警機制有著重要的現實意義。

三、企業財務核算和企業運營管理相結合的財務信息化解決方案

承德露露股份有限公司于1999年引進安易財務管理系統，實現公司了財務信息管理第一次飛躍。自2001年開始開發實施企業信息化到2003年，公司已成功的實施動行了ERP管理系統，為以后財務業務一體化鋪墊了基礎。2003年公司提出了財務業務一體化設計思想，并與吉大工易軟件公司合作在原有系統基礎上開發設計出了財務業務一體化《露露運營管理系統》。

（一）方案的提出

根據公司未來發展對財務信息化解決方案的需求，最佳的企業財務解決方案應該是財務管理信息系統和企業運營管理系統相結合的集成系統。在此基礎上，公司融合傳統的財務管理系統和傳統的企業運營管理系統的特點提出了“財務業務一體化”的運營管理系統概念。

隨著公司業務品種的增加和業務量的增大，將公司的產、購、銷、存與財務管理結合起來的“財務業務一體化”的運營管理系統應運而生，建立起產、購、銷、存一體化的內部財務信息系統，實現了所有業務核算及登記全部由計算機一次自動集成。

（二）方案的實施

加強完善企業信息化建設。財務業務一體化方案的前題是必須先有業務信息化的基礎，做為一財務管理系統來說，數據的準確是最基礎的，只有企業將信息化發展到成熟階段業務數據才能保證準確，在財務業務一體化前，必須將公司分銷、生產、采購、存儲等管理模塊完善，并在保證上線運行無誤，這樣才能確保傳給財務的數據準確可靠。

對財務人員進行綜合素質培訓。信息化的過程就是一個管理的變革，業務流程的改進，會設計到組織結構的調整及人員業務的改變。首先對人員進行信息化認識上的講解，其次對人員進行系統操作及流程的培訓。

對系統進行綜合評價。系統運行一段時間后要對系統進行運行評價，要讓所有人員發表自己的看法，讓他們談出自己的體會，由項目經理分析研究，對系統進行完善改進，促使系統更好的運行。

（三）方案的使用效果

目前，公司信息化建設基本上完成，組織機構調整，流程優化已結束，各業務流程運行正常，實現了財務業務一體化，一個以客戶為中心，以訂單為導向，圍繞實現成本核算所展開的各項業務流程的大型財務業務一體化管理系統已全面實施。

實現了公司的數據共享。在傳統管理中，業務數據與財務數據不連接，財務數據要滯后并且容易出現失誤造成數據不準確，財務業務一體化后，財務數據實現了直接由業務端的及時準確傳輸。

實現了公司資源的統一配置。公司所有資源經過整合后能夠最大限度的發揮其效能，物流資源經過整合使公司物流的流程更加合理，流動資金周轉速度加快，商流資源和銷售資源配置更加合理，資金流資源也得到有效整合。

企業財務核算和企業運營管理相結合的財務信息化解決方案的實施還加強了公司的財務監督功能，提高了公司整體的運營效率。

四、加快企業財務信息化建設，提高中國企業綜合競爭力