家族企業論文范文
時間：2023-04-05 15:10:27
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關鍵詞：家族企業管理創新
家族企業
家族企業源于18世紀英國工業革命時期，迄今已有200多年的歷史。美國著名企業史學家錢德勒認為，“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權,特別是在有關財務政策,資源分配和高階人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看,家族企業并不要求家族成員掌握全部所有權和經營控制權,只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權利的企業，皆為家族企業。根據錢德勒的界定,可將家族企業推演為以血緣關系為基本紐帶、以家族利益為首要目標、以實際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業為組織形式的經濟組織。
家族企業的優勢
一種企業組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經濟環境判斷。從目前我國特定的經濟環境來看，家族企業在某些方面還是有效率的，具體如下：
家族企業產生于經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下。民企不得不經常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競爭優勢。這種政策博弈的普遍存在，使得企業必須嚴格控制內部管理人員對企業的忠誠度，以防止出現內部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營是一種相對安全的選擇。
家族企業運作成本相對較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠信任關系作為一種節約交易成本的資源進入,家族倫理約束簡化了企業的監督和激勵機制,這時家族企業就能成為有效率的經濟組織。所有權與經營權兩權合一。現代企業制度的兩權分離要求妥善處理委托問題，而家族企業兩權合一，家族企業主同時擔任企業的最高行政長官，最大限度避免（減少）了委托現象，降低企業的總成本和監督激勵成本。
家族企業的劣勢
家族企業發展瓶頸主要表現在以下幾個方面：
融資渠道限制。家族企業特別是中小規模企業主要依靠內源融資與親緣融資。隨著企業的發展，資金瓶頸便會逐漸暴露出來。單一的產權結構使家族企業獲得發展資金的途徑受到限制。
人力資源限制。“人”為企業之本，“才”為發展之源。家族企業的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的“排外性”又使得經理人員缺乏信任感，由此產生了企業與經理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。
治理結構限制。家族企業奉行集權化管理模式，權力過于集中、決策過于專斷，導致企業對業主過分依賴。同時，企業內部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結構限制了企業的進一步發展。
家族企業的發展策略
家族企業在發展過程中，應當深刻認識家族式管理的弊端與先天不足，適度實施管理創新，走出一條可持續發展之路。
建立完善的企業制度。在我國經濟轉軌的大背景下，應以家族企業治理結構為核心，著重研究我國家族企業建立現代企業制度的模式，尋找建立穩定的組織結構的途徑，使家族企業從“人治”走向“法制”，實現管理上的革命。在這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度、法人治理結構等。
吸收社會資本，逐漸打破家族產權“一股獨大”的封閉結構，形成合理的股權結構。家族企業適當放松股權控制，讓出少數股權，借助社會資本解決資金不足的問題。
適時建立家族成員的退出機制。隨著家族企業規模的不斷壯大,很多創業元老很難適應新的要求。但他們通常在企業中占據要職,居功自傲,對外來的資源和活力產生一種本能的排斥作用,不利于企業形成開放性的系統。此時就需要適時建立家族成員退出機制。退出機制的核心是讓家族成員能夠流動，使家族成員在適當的時候以適當的方式流動到適當的位置,從根本上避免家族成員對企業經營決策造成的不良影響。
建立公平合理的人才引入機制與內部競爭機制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業發展到一定階段，一方面要打破內外有別、任人唯親的家族用人機制，利用外智；另一方面，要引入企業內部競爭機制，使各類人才公平競爭。外部引入與內部提拔相結合，逐步建立起企業的人才庫和領導班子，為企業的長遠發展打下基礎。
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一般而言，改革開放之后涌現的大多數家族企業家的文化素質較低、知識匱乏、經營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現代企業的管理理念。在創業初期，主要靠敢于冒險的精神和經驗闖市場。但是，隨著企業規模的擴大和企業所處的宏觀經濟環境的變化，企業家文化素質偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經營者在企業進入成長期后仍然簡單地照搬創業企業成功的經驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩定發展、合法經營企業的思想意識，經營目標狹隘，急功近利，致使企業最終沒落；有的不重視技術和管理知識的學習，嚴重影響了個人素質和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標準，全然不顧經營管理決策的科學性和準確性。這些無疑會對家族企業的長期生存與穩定發展造成不利的影響。經營者的科學文化素質偏低最終成了企業可持續發展的障礙。
二、管理模式粗放
家族企業所有權和經營權合二為一，所有者、經營者、管理者三位一體的特點使企業的創業者能夠掌握著公司的決策權和控制權，高效快捷地制定出經營策略，進而把握市場機遇，減少經營風險，實現企業的快速成長，“家族式”管理在創業期能夠促使企業快速地成長起來。然而，由于家族企業工作人員的血緣、親緣關系錯綜復雜，雖然企業也建立了一些規章制度，但是在這種以人情代替規章制度的管理方式中，其結果往往是各種規章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業的發展，粗放式和原始化的管理模式使企業無法實現良性發展，嚴重阻礙了企業發展，已經不適應企業可持續發展的需要。另外，由于創業者的知識水平有限，其難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業的粗放管理模式問題已經成為影響族企業可持續發展不可忽視的障礙。
三、用人機制僵化
家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業”的觀念束縛，不少企業在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業的發展是否有利，對調動企業所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業采用家族式管理模式在進一步發展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業內家族成員為利益的分配產生矛盾，產生“內耗”的兩個最主要原因。企業內部難以形成公平的競爭環境，從而引發了待遇分配不公平的現象，不利于吸引優秀的技術和管理人才。
四、公司治理結構虛幻
企業組織結構的建立，使企業內部的生產要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業也有現代公司的組織結構，比如股東會、董事會、監事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構實質上是“聾子的耳朵——擺設”。在這些公司制企業里，所有權和經營權不分，控制權掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業的經營與管理，也不利于企業競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業是否是家族企業和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業的最終決策權是否掌握在“家長”的手中。
五、產權模糊
在家族企業中，產權模糊的現象較為普遍，主要體現在以下幾個方面。一是家族內部成員之間產權界定不清。在創業時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關系，往往很少進行產權界定。當企業發展到一定規模需要界定產權時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產權的要求，這樣就很容易產生產權糾紛，形成“內耗”，增加企業運作的交易費用。當家族內部成員之間因產權不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產權在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導致了家族企業的發展動蕩和分家現象。二是家族企業與外界產權不清。在舊體制下，政府政策對家族企業存在著歧視的傾向，家族企業在諸如許可證發放、融資、市場準入等方面不能同國有或集體企業一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業。家族企業與掛靠單位之間的產權界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復雜的法律爭端，使家族企業陷入“產權官司”的困境，限制企業的進一步發展。
六、融資困難
融資困難一直以來是困擾中小私營企業特別是家族企業可持續發展的一個主要因素。隨著企業規模的擴大，經營業務范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業持續發展的瓶頸。家族企業在創業之初企業規模小、企業信譽度低且經營變數多，再加上中介擔保體系不健全，無政府擔保，使得商業銀行開展對中小企業信貸面臨的風險比大企業大得多。此外，大多數金融機構對家族企業還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業的融資難度，限制了其資本的擴張和規模的擴展。因此，家族企業主要依靠內源融資，即企業的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權融資、債權融資及政府的相應資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業的資本結構無法得到有效改善，不利于家族企業的可持續發展。
七、產品和技術創新不夠
創新已經成為現代企業獲得持續競爭優勢的基本條件。然而，家族企業的軟肋就是產品和技術創新動力不足。有資料顯示，發達國家的中小型企業每年用于產品、技術創新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業的研發費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導致了家族企業不能適應新的市場競爭環境的要求，在創新的大潮中被淘汰。這些在創業之初所選擇的進入行業往往是簡單加工工業或服務業，這些行業的基本特點是勞動或資源密集型，產品結構普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產品多，深加工產品少；低附加值產品多，高附加值產品少；一般產品多，名優產品少。有些企業甚至僅憑一個產品打天下，技術創新、產品創新能力非常差。
八、企業文化缺失
企業文化是沉淀于企業體內的內功和能量。它雖然無法直接創造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，從而發揮凝聚人心的作用。我國家族企業的企業文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現代化企業過渡的文化底蘊。目前多數家族企業的文化還處于自發的文化管理階段，現有的貫穿于企業經營的價值理論多是在長期經營中自發地積累而形成的，帶有濃厚的經驗、任人唯親和唯意志色彩。企業主在用人機制上強調人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業設置了管理部門，聘請了專業人才，但他們往往是有職無權，在企業的經營管理活動中還是企業主說的算。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應性，很難付諸實行，在企業中真正實行的仍是家族企業主長期自發形成的價值理念。
研究家族企業的可持續發展，從根本上改變中小私營企業家族式經營的局限性，推動家族企業走上可持續的發展道路，是關系到我國國民經濟持續健康快速發展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業可持續發展的因素，才能給企業帶來新的生機，也才能使家族企業走的更遠、更好。
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關鍵詞：私營企業家族制制度創新
近20多年來，隨著社會主義市場經濟進程的加快，我國私營經濟發展迅速，已占據國民經濟的半壁江山，成為我國經濟發展的極為重要的力量。但在其迅猛發展的同時也暴露了我國私營企業許多自身固有的先天不足，如低水平重復投資；經營上急功近利，缺乏長遠發展規劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導致發展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業制度方面私營企業存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業的進一步發展，要使私營企業逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業制度創新。筆者認為，制度創新固然是私營企業發展最終的必由之路，在私營企業發展到一定的規模，一定的階段時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。但是對于我國大多數中小型私營企業來說，現階段還不應急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。
一、我國現階段中小型私營企業家族制存在的客觀必然性
目前我國中小型私營企業仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業目前的規模、發展階段、企業所處的社會環境以及家族制企業的固有優勢決定的。
1.家族制適應目前我國中小型企業的規模和發展階段
首先，今天我國絕大多數私營企業規模仍然很小。根據國家工商總局公布的數字，截止到2007年6月底，全國私營企業515萬戶，從業人員6586.3萬人，每個企業平均不到13人。這種企業規模，管理相對比較簡單，與其實行規范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。
其次，目前我國的中小型私營企業，在發展的階梯上仍然處于業主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數大型私營企業，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業主制或合伙制企業。所以從發展階段上看仍然是屬于初創階段和原始積累階段，這一時期經營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。
2.家族制適應我國當前的社會經濟環境
目前我國社會主義市場經濟體制才初步建立，市場經濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結構上還不夠健全，還不能很好地為私營企業提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經理市場就還沒有建立起來，企業很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調節能力不強、規劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業，其內部結構簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。
我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現代公司制要可靠得多。
3.家族制有其本身的固有優勢
家族制私營企業有界定清晰的產權（產權在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業里，所有權和經營權高度統一，企業行為目標與所有者目標高度重合。企業的組織結構簡單，管理機制統一地集中在所有者手中，管理者與一般從業人員之間的距離較短，組織、指揮、協調、監督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監督成本，使企業具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業發展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調動家族成員的積極性，減少內部摩擦，增強企業內聚力，節約成本，減少交易費用，加速資本積累。
從世界范圍來看，絕大多數的中小企業都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發達的市場經濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業國家或地區臺灣、香港等，90%以上的中小企業都是家族制企業。在私營企業創業和發展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業目前的規模、發展階段和它所處的社會環境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。
二、私營企業發展最終的必由之路是制度創新
從上面的分析可見，家族制是私營企業創業、發展初期的最佳的企業制度模式。但當私營企業發展到具有一定的規模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業發展最終的必由之路仍然是制度創新。
1.家族制企業制度的缺陷
在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業很難達到規模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產部分的產權不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業在法律形式上和經濟事實上對產權認定的不清晰，這些都給私營企業的進一步發展留下了產權不清的隱患。
在組織制度方面，一是沒有健全和規范的組織結構。大多數私營企業組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業的進一步發展。
在管理制度方面，隨著私營企業的不斷發展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業經營者，企業大小事物都由老板過問決定。而企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業的風險程度。第二，家族制企業重視的是親情，企業的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業化與管理專業化的形成；弱化了家族以外成員對于企業的凝聚力，影響企業內部團結，妨礙企業文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。
所以，在私營企業發展到一定的規模時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。
2.家族制私營企業的制度創新
產權制度是企業制度的核心，是企業其他制度的基礎。私營企業產權制度創新首先要明晰產權。從我國私營企業的制度創新實踐來看，凡是產權明晰的，企業發展就順利；凡是產權模糊不清的，企業發展就障礙重重。無論是國有中小企業、集體中小企業，還是股份合作制企業，都需要明確產權。家族制私營企業的產權對外邊界是清晰的。在發展到具有一定規模時，產權問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產在企業做大之后存在著內部爭權奪利的隱患，所以對家族制私營企業來說，明晰產權主要是在家庭成員之間明晰產權。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業也要還自己一個真面目，明晰企業的產權歸屬。其次應使私營企業的股權逐步分散化。從當前私營企業的股權結構來看，一股獨大的現象非常突出。無論什么類型的私企，企業主個人投資都占據投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內，即便有多位股東共同投資，但企業主在大多數企業中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發揮不了作用。股權必須逐步分散化，應允許經理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業產權的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經營的局限，發展混合經濟。通過投資主體多元化，形成合理的產權結構。私營企業的組織制度創新。要建立健全規范合理的組織制度。根據企業規模及企業發展的需要和效率效益原則，對內部管理職能進行專業分工，設置相應的職能部門。要建立現代企業制度。私營企業家在自已的企業具有一定規模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現由業主制向公司制的轉變，以利于企業更好地、長遠地發展。建立健全所有權和法人財產權相分離的規范有效的法人治理結構，實行管理的專業化和制衡化。在建立法人治理結構的過程中，私營企業的所有者要特別注意建立監督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權人、經營者、一般雇員共同參與企業的治理。要積極吸收企業高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業高級決策層，為企業的發展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業帶來重大損失。
私營企業的管理制度創新。私營企業在條件成熟時要積極推進企業所有權與經營權的分離，使企業不僅有個人財產所有權，也有法人財產所有權。企業主一定要轉變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，真正把經營權交給職業經理人，實現專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業的生命力。要以人為本，尊重職工，以現代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態轉為有序狀態。
政府應在推動上規模私營企業制度創新方面有所作為，要為私營企業制度創新創造一個良好的外部環境。職業經理人制度是私營企業建立現代企業制度的前提和基礎，而目前我國職業經理人市場發育滯后，職業經理人制度還沒有建立起來。法規不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規依據。政府要積極培育并完善職業經理人市場，并制定相應的法規，加強職業經理人制度建設。中國文化傳統中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業的制度創新創造一個良好的信用環境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發展也相對滯后，制約著私營企業的制度創新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業的制度創新。
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1.1企業文化存在空洞化和形式化現象
Z公司的企業文化在具體的管理體系中簡單地表現為口號和標語。組織所倡導的思想對于絕大多數員工來說較難產生共鳴，因為其對于員工的自身工作和生活側重較少。在企業中，員工就是企業文化實踐的主體，這個主體對企業倡導價值觀的忽略必定導致任何的文化觀點變得虛無和形式化。而這種文化不落地的對策較難把文化理念無微不至地滲透到員工的工作中去。導致出現這種情況的原因如下：
1.1.1沒有從員工具體工作出發
文化理念的提出應該從員工的具體實際出發，Z公司對于員工在工作中出現的困難和困惑解決得不夠，有時為了完成生產任務，缺乏人文關懷，員工懷有抵觸情緒。另員工對企業文化的認識不足，企業文化難以形成內在的凝聚力號召力，在員工群體中處于空洞和形式化的境地，勢必造成員工對于企業目前情況和發展方向模糊不清。
1.1.2管理者不連續地傳播企業文化
員工內心企業價值觀的建立非一日之功，對于企業文化，員工常常不是一下子就能夠正確地、深刻地理解其內在含義，多是從字面膚淺地了解企業的愿望和意志。面對這種實際情況，Z公司在處理時不是很得當，沒有用靈活的方式隨時隨地地傳播企業文化的精髓，讓員工在日常基于Z公司的民營家族式企業文化建設分析張翠蘋濰坊工程職業學院濰坊262500生活中感受到企業文化的存在，并修正員工對于企業文化的誤讀。換言之，即企業文化“精英化”而非“大眾化”“，片段化”而非“連續化”。
1.1.3企業文化建設低于經濟建設
當今市場經濟飛速發展，企業的理念也難以長久如一，所以Z公司就應該審時度勢。抱殘守缺是錯誤的，把以往的成功經驗始終奉為不可變的金科玉律的做法不可取。Z公司應對于最值得珍惜和展現的文化理念堅持到底，適度調整好自己的文化方向，保持文化理念的先進性，讓員工真正認可本公司的優勢文化。
1.2領導者沒有及時地率先垂范
“潤物細無聲”，在企業文化的建設過程中，領導者對日常工作的處理習慣和辦事方式對企業文化的塑造和夯基有重大影響。Z公司是家族色彩比較濃厚的企業，其領導不可避免地帶有家長式作風，說一不二“，一言堂”，會議提倡和紙上呼吁得響亮，而在實際生活中并沒有帶頭做落實和強調。所以，使員工心里認為這些并不重要，企業文化的號召力對于員工來說，可想而知。領導應該對企業長期發展負有使命感，以此為責任，而不是把企業當作自己謀利益的手段和途徑，并且，企業的領導者對于下屬放權不夠，自己把握過多，員工的創新思維和活性較低，因此也間接地導致了員工缺乏承擔更大責任的能力，不利于企業效益的提高，在同行業競爭中也較難保持優勢。
1.3沒有建立價值貫徹落實機制
企業應該為文化的建設搭建一套長期有效的貫徹機制，“經濟搭臺、文化唱戲”，從物質上樹立自身品牌的獨立識別系統，調撥相應款項從文化硬件到文化軟件搞好建設，并設立文化表達的合理方式，既不喧聲奪人又不平淡無奇，健全文化培訓的教育體系，使企業高層、中層、基層都認可企業核心價值，得到相應文化教育培訓，管理層能高瞻遠矚、基層員工腳踏實地，二者相得益彰。Z公司對于品牌建設還停留在企業生產能力表現的階段，并沒有把它作為企業文化建設和提高企業凝聚力、號召力的強大手段。如果品牌建設得好，就能夠引導員工的行為抉擇和思維方式，鼓勵員工為自己所生產的產品而自豪，最終達到品牌管理和員工激勵工作相互影響和提升的作用。
2民營家族式企業文化重塑與構建
企業文化是一個企業在長期的經營發展中積淀的內在價值取向，具有人文精神和商業價值的統一。針對Z公司在企業文化建設中的弊端，應注重以下方面的建設：
2.1企業價值觀。Z公司在企業建設過程中，過于強調經濟價值的取向，而對于社會價值、倫理價值和人文價值注重得不夠。強調經濟價值固然能激發員工的工作積極性，而人文關懷等更能引發員工內心共鳴，每位員工背后都有一個家庭，企業文化建設的范圍可以作更大范圍的潤澤，企業想員工之所想，員工才能急企業之所急，相互推動，從而給企業發展提供長久動力支持。
2.2企業精神。企業精神就如同企業的靈魂，精神是振奮還是萎靡，取決于員工對企業的認同感，是否把自我看作是企業的主人。企業精神應滿足三個方面：首先，對企業最有價值；其次，引起絕大多數員工共鳴，變為其共享的精神財富；第三，能夠物化，即帶動企業的生產經營活動，在實踐中豐富和發展這種精神。這三者是Z公司在下一步建設企業精神時的著力點。
2.3企業倫理。它包括兩個層次，員工道德和企業道德。員工道德即職業操守，企業道德既包含內部發展又包含社會責任。Z公司具有家族性質，其倫理建設出現了一些偏差，如“家長式”倫理建設“、約束式”倫理建設“、宣傳式”倫理建設，在任用員工時裙帶關系較為普遍。在處理與社會、與生態、與行業時也沒有良好統一。員工道德應和企業道德結合，既注重員工個人能力和素質的培養，為企業效益提高夯基、又注重企業社會道德、生態道德和行業道德的有機結合，構建起一個良好的倫理生態系統。
創建企業文化是組織創建者根據公司實際情況，制定一定標準，從高層管理人員至企業普通員工一致遵守，樹立良好的企業形象和社會形象，最終組成Z公司的競爭軟實力。
篇5
【關鍵詞】家族企業可持續發展制約因素
根據美國艾迪思研究所伊查克·艾迪思（IchakAdizes）博士的企業生命周期理論，家族企業可持續發展是指家族企業在已選擇和未來發展的領域中，根據企業環境的變化，制定正確的發展戰略，全面加強企業持續發展能力建設，有效解決家族企業在生命周期的現階段——學步期向青春期轉化及青春期階段所面臨的非可持續發展問題，實現企業的“蛻變”過程，進入盛年期和穩定期，并不斷走向成熟，獲得新的生命和成長。但是對于家族企業來說，創業的成功并不能保證企業能夠實現持續的發展和持續的成功。隨著企業規模的日益擴大以及市場經濟體系逐步完善，家族企業運營過程中所存在的與企業可持續發展相悖的問題就逐漸暴露出來了。
一、經營者素質偏低
一般而言，改革開放之后涌現的大多數家族企業家的文化素質較低、知識匱乏、經營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現代企業的管理理念。在創業初期，主要靠敢于冒險的精神和經驗闖市場。但是，隨著企業規模的擴大和企業所處的宏觀經濟環境的變化，企業家文化素質偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經營者在企業進入成長期后仍然簡單地照搬創業企業成功的經驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩定發展、合法經營企業的思想意識，經營目標狹隘，急功近利，致使企業最終沒落；有的不重視技術和管理知識的學習，嚴重影響了個人素質和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標準，全然不顧經營管理決策的科學性和準確性。這些無疑會對家族企業的長期生存與穩定發展造成不利的影響。經營者的科學文化素質偏低最終成了企業可持續發展的障礙。
二、管理模式粗放
家族企業所有權和經營權合二為一，所有者、經營者、管理者三位一體的特點使企業的創業者能夠掌握著公司的決策權和控制權，高效快捷地制定出經營策略，進而把握市場機遇，減少經營風險，實現企業的快速成長，“家族式”管理在創業期能夠促使企業快速地成長起來。然而，由于家族企業工作人員的血緣、親緣關系錯綜復雜，雖然企業也建立了一些規章制度，但是在這種以人情代替規章制度的管理方式中，其結果往往是各種規章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業的發展，粗放式和原始化的管理模式使企業無法實現良性發展，嚴重阻礙了企業發展，已經不適應企業可持續發展的需要。另外，由于創業者的知識水平有限，其難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業的粗放管理模式問題已經成為影響族企業可持續發展不可忽視的障礙。
三、用人機制僵化
家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業”的觀念束縛，不少企業在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業的發展是否有利，對調動企業所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業采用家族式管理模式在進一步發展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業內家族成員為利益的分配產生矛盾，產生“內耗”的兩個最主要原因。企業內部難以形成公平的競爭環境，從而引發了待遇分配不公平的現象，不利于吸引優秀的技術和管理人才。四、公司治理結構虛幻
企業組織結構的建立，使企業內部的生產要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業也有現代公司的組織結構，比如股東會、董事會、監事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構實質上是“聾子的耳朵——擺設”。在這些公司制企業里，所有權和經營權不分，控制權掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業的經營與管理，也不利于企業競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業是否是家族企業和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業的最終決策權是否掌握在“家長”的手中。
五、產權模糊
在家族企業中，產權模糊的現象較為普遍，主要體現在以下幾個方面。一是家族內部成員之間產權界定不清。在創業時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關系，往往很少進行產權界定。當企業發展到一定規模需要界定產權時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產權的要求，這樣就很容易產生產權糾紛，形成“內耗”，增加企業運作的交易費用。當家族內部成員之間因產權不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產權在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導致了家族企業的發展動蕩和分家現象。二是家族企業與外界產權不清。在舊體制下，政府政策對家族企業存在著歧視的傾向，家族企業在諸如許可證發放、融資、市場準入等方面不能同國有或集體企業一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業。家族企業與掛靠單位之間的產權界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復雜的法律爭端，使家族企業陷入“產權官司”的困境，限制企業的進一步發展。
六、融資困難
融資困難一直以來是困擾中小私營企業特別是家族企業可持續發展的一個主要因素。隨著企業規模的擴大，經營業務范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業持續發展的瓶頸。家族企業在創業之初企業規模小、企業信譽度低且經營變數多，再加上中介擔保體系不健全，無政府擔保，使得商業銀行開展對中小企業信貸面臨的風險比大企業大得多。此外，大多數金融機構對家族企業還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業的融資難度，限制了其資本的擴張和規模的擴展。因此，家族企業主要依靠內源融資，即企業的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權融資、債權融資及政府的相應資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業的資本結構無法得到有效改善，不利于家族企業的可持續發展。
七、產品和技術創新不夠
創新已經成為現代企業獲得持續競爭優勢的基本條件。然而，家族企業的軟肋就是產品和技術創新動力不足。有資料顯示，發達國家的中小型企業每年用于產品、技術創新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業的研發費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導致了家族企業不能適應新的市場競爭環境的要求，在創新的大潮中被淘汰。這些在創業之初所選擇的進入行業往往是簡單加工工業或服務業，這些行業的基本特點是勞動或資源密集型，產品結構普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產品多，深加工產品少；低附加值產品多，高附加值產品少；一般產品多，名優產品少。有些企業甚至僅憑一個產品打天下，技術創新、產品創新能力非常差。
八、企業文化缺失
企業文化是沉淀于企業體內的內功和能量。它雖然無法直接創造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，從而發揮凝聚人心的作用。我國家族企業的企業文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現代化企業過渡的文化底蘊。目前多數家族企業的文化還處于自發的文化管理階段，現有的貫穿于企業經營的價值理論多是在長期經營中自發地積累而形成的，帶有濃厚的經驗、任人唯親和唯意志色彩。企業主在用人機制上強調人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業設置了管理部門，聘請了專業人才，但他們往往是有職無權，在企業的經營管理活動中還是企業主說的算。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應性，很難付諸實行，在企業中真正實行的仍是家族企業主長期自發形成的價值理念。研究家族企業的可持續發展，從根本上改變中小私營企業家族式經營的局限性，推動家族企業走上可持續的發展道路，是關系到我國國民經濟持續健康快速發展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業可持續發展的因素，才能給企業帶來新的生機，也才能使家族企業走的更遠、更好。
【參考文獻】
[1]陳湘桂：家族企業成長的障礙與對策[J].科技進步與對策，2003（9）.
[2]陳紅芳：家族企業生命周期管理模式的“蛻變”之路[J].企業經濟，2003（2）.
[3]劉華：論我國的家族企業及其可持續發展[J].湖北社會科學，2003(10).
篇6
畢業論文是商務英語專業教學計劃的最后一個環節,也是對學生2年半學期各門課程學習效果的檢查.其主要目的是:
1、培養學生的英語閱讀、寫作能力及運用商務知識分析問題和解決問題的能力,達到學以致用的目的。
2、檢查學生對所學專業理論知識和基本技能的掌握程度,并將論文成績作為學生能否畢業的主要依據之一。
3、訓練學生搜集運用資料的技能,同時培養學生理論聯系實際,增強獨立思考問題和解決問題的能力。
二、 論文寫作要求:
1、以英文/漢語完成論文寫作。
2、字數要求不低于3000個單詞或字, 統一采用A4(210x297mm)頁面復印紙單面打印.其中上邊距2.8cm,下面距2.5cm,左邊距2.5cm,右邊距2.5cm,頁眉1.6cm頁腳1.5cm裝訂線0.5cm.字間距為標準,行間距為1.25倍行距.頁眉內統一為:用5號宋體
3、論文的內容要與本專業所要求的知識和技能相結合,要求論述者閱讀一定量的英文和中文資料,能夠對所有的資料進行合理刪減、組織和編輯,掌握論文撰寫的結構與布局。要求語言流暢,層次清晰,論點明確,論據充分。具有以下特性:
1) 科學性:觀點正確,論據充分可靠,結構合理,能反映出學生對本學科知識系統掌握的程度及其某一問題有較深理解很認識
2) 實用性:選題應該具有現實意義和學術價值,應該體現出分析問題解決問題的能力水平
3) 邏輯性:論證應該有力,層次應該分明,邏輯應該嚴密,結構應該完整合理
4) 技術性:應該具有收集整理運用材料的能力,語言表達應該清晰準確,格式應該規范
4、寫作時間安排:
1月14日:學生與導師見面選題和開題
1月15日-3月25日學生寫作,提交提綱,初稿,導師修改并將完成情況向系里匯報
3月31號前根據導師的修改意見完成第二稿交導師修改
4月7號前完成定稿并按照要求打印裝訂成冊.打印3份,交系里2份
4月8號-4月13號準備答辯,原則上采用英語答辯
2007年4月14號論文答辯,原則上采用英語答辯
5:論文成績評定:采用5級記分制,及優秀,良好,中等,及格和不及格五等.其中優秀沒,良好等次的人數分別按不高于15%,20%的比例評定.終結成績必須經指導老師學院畢業論文指導小組認定.
6:特別說明:
畢業論文寫作是嚴肅的事情.嚴禁抄襲剽竊他人論文.一經發現此次論文成績判為0分.
三、 論文選題方向:
1、商務英語教學改革的方向,途徑,課程設置等
2、商務英語教學在新形勢下的影響和意義;
3、我國貿易的現狀及其發展方向
4、商務英文翻譯技巧;
5、江西招商引資探討及其對策
6.WTO保護期過后對我國的影響;
四、 論文設計與擬定的程序:1、指導教師的幫助下,根據本指導書提供的選題范圍,從中選擇論文方向,確定題目。(注:選擇其他的題目,需與指導教師商議確定)
2、 搜尋與本人論文題目相關的資料,文獻,形成論文大綱,注意論文結構安排的合理性。
3、 論文結構:包括題目,中英文摘要和關鍵詞,目錄和正文. 詳見后面附件
附件1:
外語系英語專業(高職)畢業論文選題(商英專業)
1. 《商務英語課程設置的探討》
2. 《跨文化因素對英漢翻譯的影響》
3. 《商務英語的特點及翻譯技巧》
4. 《商務英語函電在對外貿易中的作用》
5. 《單證員在國際貿易中的地位》
6. 《商務英語函電翻譯技巧》
7. 《商務談判中英語的重要性》
8. 《淺談出口結匯風險的防范》
9. 《中國退稅制度的改革及其影響》
10. 《商標名稱的翻譯與策略》
11. 《外貿企業信用風險管理與控制》
12. 《2007年外資
銀行在我國本土注冊探討》
13. 《我國利用國際貸款/國際援助現狀分析》
14. 《WTO與我國反傾銷探討》
15. 《我國對外直接投資之現狀》
16. 《內陸地區對外貿易發展策略研究》
17. 《中印兩國兩國對外貿易戰略分析》
18. 《人民幣升值對我國出口貿易的影響》
19. 《淺談商務英語寫作時避免修飾語錯位的方法》
20. 《商務函電翻譯的用詞技巧》
21. 《外商直接在華投資探討》
22. 《社會文化遷移對中國式英語的影響》
23. 《我國外貿出口品牌戰略的實施與研究》
24. 《商務英語專業口語課程教學探討》
25. 《入世對我國農產品貿易的影響與對策研究》
26. 《應對經濟全球化,加快我國企業跨國經營》
27. 《英語寫作中常見中式英語分析》
28. 《入世商務英語寫作的研究》
29. 《制單工作在國際結算中的地位》
30. 《關稅壁壘與非關稅壁壘探討》
31. 《淺談實質利益談判法》
32. 《國際電子商務發展面臨的新問題》
33. 《商務英語寫作中的錯誤與商務英語寫作教學之間的關系》
34. 《清算所在期貨市場上的地位》
35. 《跨國公司在華擴張模式透析》
36. 《漢譯英中遇到新詞語的譯法問題》
37. 英漢互譯中詞義的不對應(文化意義、風格意義、修辭意義等)
38. 我國市場經濟國家地位與反傾銷
39. 如何防范信用證詐騙
40. 我國中小企業開拓國際市場之探討
41. "10+1"自由貿易區未來前景展望
42. 漢語中新詞匯的翻譯技巧
43. 商務英語的特征與翻譯
44. 珠江三角洲外貿現狀及存在的問題
45. 南昌現利用外資縱談
46. 廣州/深圳等地區三資企業結構分析
47. 淺談廣州等地區外貿企業的困境與出路
48. 淺談廣州等地區出口產品結構的市場分布
49. 商務英語專業畢業生就業崗位之探討
50. 單證員跟單員等資格證書現狀思考
51. 禮儀在商務談判中的作用
52. 跨國公司的本土化經營戰略及其實施
53. 中國在亞洲區域合作中的地位和作用
54. 延長我國加工貿易國內價值鏈問題探析
55. 中國貿易的現狀和前景
56. 我國西部地區引進外資問題研究
57. 人民幣業務對外開放之探討
58. 淺談涉外合同英語特色
59. 海外投資與出口貿易的相互關系
60. 文化和地理因素對外商在中國直接投資的影響
61. 綠色壁壘對關稅壁壘的替代效應研究
62. 新貿易保護主義的政策調整與我國貿易發展
63. 貿易磨檫及其解決機制研究
64. UCP600-信用證領域的新規則探討
65. 論<<聯合國國際貨物銷售合同公約>>的適用范圍及總則
66. 淺談<<聯合國國際貨物銷售合同公約>>下賣方的知識產權擔保義務
67. 我國紡織業出口競爭秩序現狀分析與對策探討
68. 淺談來料加工與進料加工的利弊
69. 經紀傭金商或場內經紀人在期貨交易中的地位
70. 淺談商檢證書在國際貿易中的作用
附件2 開題報告格式
商務學院
高職畢業設計(論文)開題報告
題目名稱: 中國家庭企業管理創新研究
題目性質: 研究論文
學生姓名: XXX
專 業: 工商管理
學 院: XXXX
年 級: 04級
指導教師: XXX
一、 選題背景
隨著我國經濟的高速發展,以家族企業為主的民營企業也得到了快速發展和壯大,在國民經濟中發揮了越來越重要的作用。但是,與此同時,我國的家族企業也暴露出越來越多的問題,如家長式的管理方法、企業基礎管理制度不健全和后續發展無力等諸多問題。這些問題不僅制約著我國家族企業的發展壯大,而且嚴重影響到我國經濟的健康快速的發展,因此,研究我國現階段家族企業如何進行管理創新,以最大限度地調動家族企業員工的積極性,從而實現家族企業生產要素優化配置,促進家族企業持續發展已顯得尤為緊迫。
二、研究的基本內容,擬解決的主要問題、研究步驟、方法
本文從我國家族企業的實際情況出發,以管理創新的理論為指導,對我國家族企業如何進行行之有效的管理創新進行深入地研究。首先評述了國內外學者對家族企業管管理創新含義的不同看法,提出了家族企業管理創新的含義、構成要素及內在機理,認為我國家族企業進行管理創新的有效性在于有利于更好地實現家族企業的經營目標,有利于充公調動企業員工尤其非家族成員的積極性和創造性。
其次,分析了我國現階段家族企業管理創新的現狀及存在的問題,指出了我國家族企業管理模式存在諸多不足,如在管理創新過程中仍然存在家長式決策、缺乏戰略管理和基礎薄弱等諸多問題,所有這些在客觀上要求創建一種新的管理模式
以促進家族企業健康快速發展。
再次,要創建一種適合我國家族企業實情的管理模式,就必須全面準 確地把握好我國家族企業所面臨的外部環境。因此,本文指出了我國家族企業開展管理創新面臨著外部環境的特殊性和復雜性。
三、研究工作進度
1、教師報題(2006.11.1----11.15)
2、網上公布畢業設計題目和指導教師(2006.11.20)
3、學生選題(2006.11.20---12. 15)
4、落實任務(學生與導師見面,交電子郵箱地址)(2006.12. 1---12. 25)
5、學生上交開題報告(紙字稿)(2006.12.25----2007.1.15)
6、中期論文檢查(交電子稿) (2007.4月1日前)
7、論文上交(紙字稿附電子稿)(2007.4.15----2007.5.1)
8、07屆畢業設計答辯(評定學生成績)(2007.6月初)
9、07屆優秀論文評定(2007.6.15)
10、07屆優秀論文匯報會(2007.6下旬)
四、主要參考文獻
[1]顧文靜,溫州民營企業實行委托---制的障礙分析,經濟管理。2002.2
[2]甘德安,中國家族企業研究,中國社會科學出版社,2002年版
[3]苒明杰,管理創新,上海譯文出版社,1997年版
[4陶良虎,制度創新是家族企業變遷的方向,光明日報,2002年5月14日
篇7
[論文關鍵詞]家族企業 職業化管理 家族化管理
改革開放以來。我國家族企業迅速發展壯大，許多家族企業已進入成長和成熟期，進行職業化管理，成為眾多家族企業面臨的問題。實踐證明，家族企業職業化管理成功的少，失敗的多，許多企業甚至又走回頭路，強化了家族制管理。因此，筆者試圖對家族企業進行職業化管理的條件作一粗淺探討。
一、我國家族企業進行職業化管理的前提
家族企業是一個在競爭性市場上謀求生存的經營實體，家族利益目標的實現必須以盈利為前提。因此，家族企業只有在對家族化管理和職業化管理進行權衡之后，認為職業化管理的凈收益大于家族化管理的凈收益，即職業化管理有助于降低企業內部生產要素所有者之間分工合作所需的交易成本，有助于對企業核心生產要素——企業家提供有效的激勵和約束，家族企業才會實行職業化管理。也就是說，家族化管理與職業化管理并無優劣之分，而是一種管理方式的運行收益大于運行成本時，這種管理方式就是適宜的。
二、我國家族企業進行職業化管理的條件
我國家族企業進行職業化管理的條件包括家族企業內部條件和外部條件兩方面。
(一)家族企業進行職業化管理的內部條件
1．企業的規模大小
表1中隱藏著這樣一條非常重要的信息，即采用哪一種管理模式受制于企業的規模狀況。在規模小時，進行家族化管理的成本較低，運行收益較大；而此時采用職業化管理運行成本極高，或者是低效、無效。隨著企業規模的發展壯大，家族化管理的優勢逐漸失去，職業化管理的優勢逐漸顯現。
由于不同制度環境和不同成長階段下企業所需要調動的生產要素的特征不同，因而企業既定規模邊界和組織程度下的制度選擇也應不同。也就是說。家族企業的職業化管理具有動態的特征，是一個漸進的過程。
2．企業的生命周期
企業的生命周期一般包括初創期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。家族化管理適合于創業階段的企業，它具有很多優勢(見表1)，但是，隨著企業的發展壯大，到了成長、成熟期就會出現人力資本“瓶頸”和社會資本“瓶頸”。此時就應逐漸由“法治”代替“人治”，引入職業經理人，實行制度化、規范化管理。
3．企業的經營管理水平
家族企業主如果能夠深刻認識到家族管理的合理性和阻礙性，努力追求更高的目標，擺脫家族情節的纏繞，結合企業的實際情況，勇于探索將現代企業制度與家族文化有效融合的制度，進行自我否定和自我超越，那么，當家族企業發展到一定規模、進入一定生命周期時，就可以家族資本來有效地融合社會資本，逐步完成從家族化管理向職業化管理的變革。
(二)我國家族企業進行職業化管理的外部條件
1．市場體制的完善程度
家族企業進行職業化管理離不開要素市場。首先，要有完善的職業經理人市場。完善的職業經理人市場既可以為家族企業提供信號顯示，又可以有效地約束經理人的行為，使家族企業節約信息成本、監督成本，實現家族企業所有權和經營權的分離。承認經理人無形資產的價值，完善經理人人才信息庫。建立經理人人才的市場工資制度，建立公正有效的仲裁機構，切實保證家族企業所有者和經理人的合法權益。其次，要有一個發達的資本市場。提倡公平信貸，建立企業融資擔保基金，開放市場的準入程度，降低家族企業融資的難度，為家族企業上市提供有利條件，促進家族企業社會化。
2．法律、法規的建設
具有完善的私有產權法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度、職業操守制度，是家族企業進行職業化管理的必要保證。家族企業財產權和收益權的保護，是家族企業產權存在、發展和完善的基礎。建立比較公正和可以預見的司法體系，使企業形成穩定的預期，減少交易成本；保護產權免受盜竊、暴力和其他掠奪性為之害，禁止任何組織或個人非法侵占和破壞私有財產。針對部分大型家族企業的上市需求，制定和規范有關的法律和法規，推動家族企業在資本市場上融資，實現股權多元化。
3．社會信任水平
家族企業在不同的成長階段對信任資源的需求是不同的。在創業初期，親情信任迅速地將家庭和家族資本集成起來，當企業到了成長期，家族企業的成長得到泛家族信任的支持；隨后由于泛家族信任的內部矛盾，一部分家族企業的融資能力下降，另一部分家族企業繼續擴展信任廣度。企業得到制度信任的強有力支持，對各種社會資本的融合能力大大提高，企業形態也將演變成家族臨界控股的大型(上市)公司或公眾上市公司，職業經理獲得經營控制權。因此，要進行職業化管理，就必須得到信任制度的支持。
4．行業特點
如果企業的行業較為集中或較為單一，對本行業非常熟悉，就可以采用家族式管理。但是如果企業所處的行業分散，并且呈現出多元化和專業化，就應考慮采用職業化管理。此外，企業科技含量的高低也是一個不容忽視的因素。如果企業處在一些技術已經標準化，產品差異性不強、資產主要以有形資產為主的勞動密集型行業里，家族式管理就可以發揮優勢。但如果企業的科技含量高，資產以無形資產為主，員工對企業的貢獻彈性較大，員工的努力程度很難檢測，許多工作需要發揮人的潛力和主觀能動性，就應采用職業化管理方式，以調動知識員工的積極性。
(三)我國家族企業進行職業化管理的內外部條件之間的關系
1． 我國家族企業進行職業化管理內部條件之間的聯系
根據伊查克-艾迪思的生命周期理論，企業經歷各個生命周期的過程就是其規模不斷擴大，管理水平不斷提高的過程。當企業處于初創期時，企業規模較小，缺乏管理深度、制度、授權，主要依靠家族成員進行管理；進入成長期、成熟期，企業規模不斷擴大，只是依靠家族成員，遠遠不能滿足企業人力資源管理的需求，因而逐步開始泛家族管理，直至實行職業化管理。在這一過程中，管理日益深化，制度化、規范化、科學化水平越來越高。
2．我國家族企業進行職業化管理外部條件之間的聯系
職業經理人市場和資本市場的建立和完善，必須有信任機制和法律機制的支持。職業經理人具備良好的職業道德，是職業經理人市場發展壯大的根本。職業經理人良好的職業道德，一方面取決于自身的修養水平，另一方面取決于他對失信成本的權衡。如果失信后法律予以制裁，而且制裁大于失信所得，或者職業經理人失信之后，會影響其今后的職業生涯，那么，他就會選擇遵守職業道德。這就是法律機制和信任機制發揮作用。同樣，資本市場也是如此，如果在信貸等金融活動中，交易雙方不講究信用，市場就難以正常運轉，因而也需要法律機制和信任機制的約束。隨著要素市場的日益完善，法律機制和信任機制也要隨之發展和完善。
3．我國家族企業進行職業化管理內部和外部條件之間的聯系
通常企業對外界環境是不可控制的，企業只能適應外部環境，而不能改變外部環境。家族企業進行職業化管理的努力只能在外部大環境的范圍內起作用。也就是說，企業進行職業化管理的內部條件受到外部條件的制約。
篇8
論文關鍵詞：家族企業；社會關系網絡；社會資本
論文摘要：我國民營企業普遍采用家族式的企業組織形式。通過對家族式企業社會關系網絡的分析，試圖說明社會關系網絡對家族式企業的治理具有重要的意義。這主要體現在減少企業內部協調成本和外部交易成本方面。我國正處于社會經濟轉型時期，社會關系網絡的獲取和積累對于家族式企業競爭優勢的形成具有顯著的正效應。
中國的民營企業普遍采用的是家族企業組織和管理方式。從文化角度而言，家族式企業在亞洲文化環境下顯示出了特定的競爭優勢，這一競爭優勢主要來自于家族倫理的內部凝聚力、關系網絡帶來的信任和特許權以及在管理上降低監督、控制等方面的交易成本等。實際上，在美國和其他發達國家，家族式企業也是一種主要的組織形式。但是，我國的家族式企業具有一定的特殊性，這體現在社會關系網絡在企業管理中的作用相當重要。從關系網絡的角度來界定，所謂家族企業，就是按照血緣、親緣以及地緣等特殊關系組成的網絡。曾經闡述過我國傳統社會關系與西方的“團體格局”的不同，即所謂的“差序格局”。他指出，一個以家文化為核心的“差序格局”社會，是由無數私人關系達成的網絡。這一網絡是某種在時間流程內相對穩定的人與人之間相互關系的模式，其特征是相互聯系和互利。家族式企業多是“弱組織和強網絡”。所謂弱組織，是指以家族企業為主的組織形式；所謂強網絡，是指家族企業之間以信譽為基礎的聯系具有長期穩定的特點。家族式企業之所以能夠成功，正是這種網絡關系彌補了組織軟弱的不足。在市場機制不完善、市場調節能力有限、社會規則不健全以及信息不完全的情況下，強網絡可以被視為一種具有明顯優勢的廉價組織資源。因此，在特定的歷史階段和社會背景下，應該肯定家族式企業存在與發展的必然性和合理性。
一、家族式企業產生的歷史背景
家族式企業作為一種企業形式，它是一種經濟關系的具體表現。它的產生、發展、轉變與消亡，不以人的意志為轉移。中國的小農經濟歷史悠久，家族經濟的根基較之其他國家更加根深蒂固。中國的國情決定了家族式企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族經濟和家族式企業將會繼續大量出現。
（一）市場競爭效率的必然
在企業組織形式中，能夠在特定的市場環境、文化環境下更好地整合資源，提高資源配置效率的組織形式，就是有效率的。按照市場競爭的一般特性，國有企業的效率相對較低。而外國企業進入中國市場的時間尚短，其在中國扎根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此，不能擔當我國配置市場資源的主力軍。家族式企業在創業初期，以其小而靈活的特點，適應以市場為導向的資源配置模式。在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能夠很快地傳遞到企業的每位成員。同時，家長制的權威領導，可以使公司的決策速度達至最快。因此，在改革開放初期，國有企業產權制度和管理模式在逐漸轉變，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然地承擔起整合社會資源的責任。
（二）管理上的家長制
家族內部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，這在創業的初始階段發揮了主要作用。家族式企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。“家長”依托家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。但在很多時候，資產所有者和人的目標常常不一致，客觀上也存在著人的“逆向選擇”和“道德風險”等問題。資產所有者可能面臨著資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低了監控成本，因此家族企業的總成本相對于其他類型的企業更低。家族成員彼此間的信任以及了解的程度遠高于其他非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低的心理契約成本。因此，在企業規模不大、市場范圍有限、管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的。家族管理模式符合最小成本的管理學原則。
二、家族式企業管理模式的優缺點
無論是內地近年成長起來的私人企業，還是港、澳、臺以及在東南亞地區久負盛名的華人企業，無一不是從家族式企業起家。他們的管理理念和經營成功的文化底蘊都是中國傳統文化。華人在海外的創業環境，使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協作、依靠同族、同鄉幫助才能獲得成功。因此，家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴和親情，管理中也就形成了以寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。
（一）家族式企業的優點
盡管許多家族式企業的管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，其集中表現在：第一，企業的員工多實行終身雇傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能夠確保員工的整體素質較高。第二，職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身雇傭和年工資制使員工不愿離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯系起來，提高了企業的耐久力和抗風險能力。第三，內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者使用職位權力較少，運用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。第四，對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能夠有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。第五，家族式企業中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的內在邏輯。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。
（二）家族式企業的缺點
家族式企業的最大缺點是管理者憑其優越感而濫用權力，親疏分明，從而造成一些員工存有怨言。因而，這類企業成長到一定規模后，其弱點就表現得明顯，常常導致企業的不攻自破。
家族式企業管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式，使企業內部人際關系融洽，為企業帶來了和諧的利益。但企業不是家庭，而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在著一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者以及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準。用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能夠形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
家族式企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長。他們大多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人和公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制了人才的成長，容易形成個人絕對權威。因此，這類企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空的現象，造成企業一段時期內處于無組織的狀態。
家族式企業管理任人唯親現象嚴重。在處理人際關系時，常常按照親疏遠近而非因才適用。因此，在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。“外人”為生存，也就趨炎附勢，拉幫結派，容易造成企業內訌。因此，家族式企業管理，要么凝聚力很強、人際關系融洽，要么內部四分五裂、派系紛爭嚴重。
總體而言，家族式企業管理模式是具有一定優勢的，關鍵是看自己的領導能力。
三、家族式企業社會關系網絡的主要特征
社會關系網絡在我國家族式企業經濟活動中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。
第一，社會關系網絡在一定程度上可以減少企業內部的協調成本，降低道德風險。有學者指出，以社會關系網絡為基礎的個人中心型管理是家族式企業內部管理的重要特征。企業內部各成員之間的交易是長期的，信任程度較高。通過內部的人際網絡關系，可以避免過高的行政費用和規模過大而缺乏靈活性。
第二，社會關系網絡可以協調企業與外部組織環境的關系。由于家族式企業缺乏搜尋、獲取資源的能力以及聲望，進而在傳統的市場上進行交易時處于劣勢。在這種情況下，家族式企業只有依靠其外部網絡，來獲得資源和完成交易。
第三，家族式企業對于社會關系網絡有著很強的路徑依賴。由于體制缺陷以及市場法制環境的不健全，家族式企業的管理高度依賴于企業家預先存在的社會網絡。無論是創業初期，還是發展壯大時期，均是如此。
第四，社會關系網絡對于家族式企業的人力資本的影響是顯著的。正是這種以血緣、親緣、地緣以及業緣關系為基礎形成的特殊的信任和規范的強關系，使得家族式企業在用人上具有明顯的“任人不避親”和排外性。其人力資本具有高趨同性和高緊密型的特征。而且，這種特殊的關系還深刻地影響著企業職員崗位的分配和職位的提升，也使得外部的人力資源很難融入家族式企業之中。
四、社會關系網絡與家族式企業的競爭優勢
篇9
【關鍵詞】 上市家族企業；成本；實證研究
一、研究背景
家族企業在世界經濟中占有重要的地位（Donckels & Fr?hlich，1991；Stephenson，Montieth & Cromie，1995），美國50%的國內生產總值由家族控制的企業制造，這些家族企業為全美提供了78%的就業機會。在歐洲，50%至80%的企業為私人所有。在亞洲各國，由于深厚的家族文化的積淀，家族企業所占比重也很大。截止到2002年，我國家族控制的上市公司占上市公司總數的9.31%（蘇啟林、朱文，2003），而到2004年，我國上市家族企業335家，占上市公司的24.56%，其市值占總市值的12.34%（孔鵬，2005），上市家族企業每年都處于不斷的增加中。
家族企業在上市后仍保持著家族控制，其本質是一種家族控制與現代管理相結合的混合治理形式（Lubattin，Schulze，Ling&Dino，2005）。在上市家族企業中，存在著復雜的“雙重三層”委托行為。一方面，由于所有權與經營權的分離，隨著家族企業的規模不斷擴大，家族企業內部的委托鏈條不斷加長，使得家族股東與管理層之間的問題更加復雜，此類問題被稱為第一類問題，又由于存在家族經理人和外部職業經理人兩類不同性質的人，使得第一類問題進而區分為兩個層面，即業主和家族經理人之間的問題，以及業主和外部職業經理人之間的問題；另一方面，家族股東利用其控制性地位來干預企業采取有利于自己而不利于其他中小股東利益的行為，產生隧道效應，損害整體的公司價值，由此產生了第二類問題。正是由于上市家族企業如此復雜、特殊的多重行為，嚴重影響著家族企業的發展。
在家族企業逐漸壯大發展的過程中，家族企業的所有者也在不斷地改變經營者選擇機制以適應不同階段的發展需求，尋找一種適合其的管理模式。如何計量家族企業的第一類成本，選擇適合我國上市家族企業的管理模式，避免愈演愈烈的家族企業的紛爭，是目前家族企業亟待解決的問題，因此有必要加強對家族企業第一類成本測量和研究。本文將以我國上市家族企業為研究對象，實證研究和分析我國上市家族企業的第一類成本。
二、家族企業成本相關文獻綜述
Jensen和Meckling（1976）指出成本應該包括三部分：一是，委托人的監督成本，即委托人激勵和監控人，以使后者為前者利益盡力的成本，它不僅包括委托人計量或觀察人行為的成本，還包括通過預算、薪酬政策、經營規則等對人實施控制的努力成本，如企業監事會、外聘獨立董事的指出。二是，人的保證支出，如聘請獨立審計是對公司報表進行審計、限制各級管理人員的不法行為、對經理人決策權限予以合同限制等所發生的支出。三是，剩余損失，是因人決策與使委托人福利最大化的決策存在偏差而使委托人遭受的福利損失的綜合，主要包括過度在職消費等。
（一）家族企業的成本
對于家族企業而言，由于其獨特的“雙重三層”問題，所以所有者與管理者之間的第一類成本進而可以分為兩種：首先是所有者與家族管理者的成本，其次是所有者與非家族管理者的成本。
1.所有者與非家族管理者的成本
所有者與非家族管理者存在成本，對此學術界的觀點一致，這一點可以運用委托理論進行解釋。
委托理論將管理層與所有者之間的雇約合約視為合約，認為管理層自利的個人目標與所有者股東價值最大化的目標不一致，雙方面臨不同的風險，在不同的激勵下行動，管理層的背離股東利益的決策可能產生成本（Jensen and Meckling（1976）。
近年來，我國家族企業逐漸引入職業經理人，對于職業經理人與所有者之間的沖突和成本也逐漸成為學者們討論和研究的問題。李新春（2003）認為，當家族化限制了企業家能力的引入，約束了企業的進一步發展史，引入經理人顯得必要，但是又由于企業和經理人雙方的家族主義取向導致雙方的相互信任缺乏， 以及經理人市場的不穩定性，因此，在經理人引入上是謹慎的， 較為普遍的模式是家族和經理人共同分割企業的控制權， 這一模式被稱為“折中治理”。儲小平（2002）也認為，家族企業崗位向外人開放是有順序的，一般是非關鍵性崗位先開放，因為影響企業主開放崗位的首要因素是考慮引入經理人可能給企業帶來的風險，而非經理人的管理資本可能帶來的效益。企業主對職業經理人的防范和制約，一方面束縛了經理人的才能，另一方面也導致經理人對企業主產生防范。李秉翰（2010）指出家族企業在延攬職業經理人所引發的問題與所有權喪失的風險令家族企業比較謹慎，其中，尤以信任問題最為棘手，所有者應該給予經理人適當的薪資報酬，并利用股權方式通過績效紅利的分發與股東利益緊密結合，使職業經理人與所有者達成一致的目標，解決沖突。
2.所有者與家族管理者的成本
家族管理者是家族企業所特有的一類管理者。家族所有者和家族管理者是否存在沖突呢？學術界有兩種截然相反的觀點，傳統的觀點是不存在沖突，但最近有些學者提出的觀點是存在沖突。
第一種觀點是所有者與家族管理者不存在沖突。理論立足于企業內兩權分離的現實，以Jensen和Meckling（1976）為代表的主流理論認為：家族企業能夠顯著降低成本，這是由家族企業中所有權與控制權重合的特點決定的。首先，家族所有者與家族管理者利益一致。由于家族成員的利益緊密聯系，家族企業的成本可以忽略不計 （Fama和Jensen，1985）。其次，家族人有助于減少消除彼此的機會主義傾向。再者，家族成員之間具有相互監督和約束方面的優勢。Casson（1999）認為，家族企業往往將家族上市公司視為一項可以傳承給下代子孫的資產，而不是他們在有生之年就要享受完的財富，因此，他們將更關注公司長期價值的最大化。另外，由于長期持有上市公司所有權，因此，家族企業也會面臨聲譽上的約束，從而減少其機會主義動機與行為。Chrisman（2004）通過引入成本控制機制進行比較分析，認為家族企業更有利于降低成本。
第二種觀點認為由于利他主義的原因，所有者與家族管理者同樣有沖突（Chrisman等，2005）。以Schulze為代表的一些西方學者開展了專門針對家族企業的研究。他們認為，主流理論與一系列相關研究的結論不符。例如，Meyer和Zucker（1989）指出，家族企業中存在的所有者控制、所有者經營和利他主義三大問題，不僅不能降低成本，反而會產生如“自我控制”等新的問題。Schulze等（2003）的研究突破了對家族企業問題的傳統認識，揭示了家族企業內由于家族CEO自我控制與利他主義也可能產生較為嚴重的問題。在企業度過初創期以后，利他主義會產生家族人搭便車、“自我控制”等問題，并且與所有者控制和所有者經營相互作用，會導致一系列相互交織在一起的復雜的問題。Karra等（2006）在案例研究的基礎上提出家族中的利他主義在家族企業早期的確有利于降低成本，而隨著企業規模的擴張和成熟，最終會導致成本的增加。
（二）家族企業成本的測量
對于家族企業成本的測量，目前學術界主要采取替代指標法。James and Rebeland Wuh（2000）提出使用兩種方法來計量成本。第一種是計算支出比率，是用兩權分離企業的銷售管理費用率與零成本企業的相應指標差額來表示，該指標反映經理由于過度在職消費所引起的浪費。這個比率是企業管理者如何有效控制運營成本的尺度，包括額外收入消費和其他直接的成本。第二種是資產利用比率，用企業的資產周轉率與零行為企業的資產周轉率的差額來表示，該指標反映企業的管理者如何有效地部署其資產的尺度，反映由于經理的錯誤決策如投資了凈現值為負的項目，或經理的偷懶而導致對資產的低效率使用。
Ang，Cole，and Lin（2000）分別使用經營費用比率和資產周轉率估計企業的成本。Singh and Davidson（2003）采取了類似的指標，但是將費用的重點放在了企業的銷售費用、一般費用以及管理費用。
國內學者陳東華、陳信元、萬華林（2005）使用了年報附注中“支付的其他與經營活動有關的現金流量”中披露的辦公費、差旅費、業務招待費、通訊費、出國培訓費、董事會費、小車費和會議費等明細項目的總和來衡量經理人的在職消費情況。夏冬林、李曉強（2004）使用了包括辦公費、業務招待費、差旅費、董事會費、汽車使用費、交際應酬費、裝修費、通訊費在內的8項費用之和作為在職消費的替代指標，因在職消費主要影響利潤表的科目，他們對在職消費除以所在企業的總銷售收入得到相對比率來控制企業規模差異的影響。呂長江等（2002）考慮到財務費用通常包括利息凈支出、匯兌損失及相關手續費等，與成本并無本質聯系，提出用經營費用率（管理費用率、營業費用率）和總資產周轉率作為成本的替代變量。此外，田利輝（2005），宋力、胡穎（2004），李壽喜（2007），蔡吉甫（2007），王彥（2007），陳建林（2009）等也都在研究中沿用了管理費用率和資產周轉率這一指標。
三、我國上市家族企業成本的實證分析
為了研究分析我國家族企業所有者與家族管理者、非家族管理者之間的成本情況，本文選取我國公開發行A股的上市家族企業作為研究樣本，選取其2007和2008年兩年數據作實證分析。
（一）樣本選擇
對于上市家族企業的判斷標準，本文借鑒了谷祺（2006）所采用的標準：1.最終控制權能追溯到自然人或家族；2.實際控制人及其家族直接或間接持有的公司必須是上市公司第一大股東。符合上述兩個條件的企業即為上市家族企業。在篩選樣本的過程中，本文剔除了ST、PT類公司，剔除財務數據不完整和管理費用率小于0等存在極端值的公司后，最終得到2007年和2008年上市家族企業樣本數為766家。其中，2007年為376家，2008年為390家。
本文所用數據有以下幾個來源：1.家族上市公司樣本、財務數據來自北京大學中國經濟研究中心的CCER SinoFin數據庫和國泰安數據庫。2.家族企業是否聘請家族成員擔任董事長或總經理，以及家族董事比例來自上市公司年報，手工整理而得。上市公司年報沒有披露或者披露不詳的，通過上市公司其他公開披露的報告和巨潮網、新浪財經等公開網站獲得的數據進行補充。
（二）變量選擇
1.被解釋變量。本文借鑒李壽喜（2007）等人的做法，被解釋變量成本指標的選取選用其替代指標：管理費用率。管理費用率是指管理費用與營業收入的比值，管理費用率越高意味著成本越高。
2.解釋變量。家族企業管理模式的衡量標準是看家族成員是否擔任上市家族企業的高層管理者。本文參考陳建林（2009）的做法，引入虛擬變量，將家族企業管理模式的判斷標準認定為家族成員是否擔任總經理或董事長。
3.控制變量。影響成本的變量有很多，考慮到這些變量對成本的影響，本文選取了三個控制變量，具體包括：
（1）規模（SIZE）：一般認為，上市家族企業的成本可能隨著企業規模的增加而下降。本文選用總資產的資產對數來表示企業規模。
（2）資本結構（LEV）：反映債權人對家族企業經營管理的監督。債權人作為企業資金的主要提供者，其地位和作用不能被忽視。雖然債權人一般沒有直接參與企業的經營管理，但債權人通過負債本身的激勵約束機制、相機治理及破產機制約束企業經營者行為，促使其積極為公司服務。資產負債率是反映企業資本結構的基本指標，本文選用它作為反映企業資本結構的指標。
（3）行業（IN）：為了控制所處行業對成本的影響，根據中國證監會對上市公司的分類，本文將樣本分為13個行業，參照陳建林（2010）的做法，用每個行業的平均凈資產收益率作為行業的表示變量。
（三）實證研究分析
表2統計了各研究變量數據的最小值、最大值、均值以及標準差。
在分類變量中，顯示有566家上市家族企業選用家族成員擔任董事長或總經理，占總樣本數的73%，而聘用職業經理人的上市家族企業占27%，可見我國目前上市家族企業還是偏向用“自己人”來管理企業。
關于上市家族企業的成本，從表3中可以看出，我國上市家族企業中，選用家族管理的成本均值明顯低于非家族管理的企業成本，表明在我國當前階段，選用家族內部成員進行管理更有利于降低企業成本。
為了進一步驗證不同管理模式對家族企業成本的影響，本文構建如下模型進行多元線性回歸檢驗：
多元線性結果如表4所示。
實證研究結果表明我國上市家族企業家族管理模式與成本顯著負相關，也就是由家族成員管理能有效降低企業的第一類成本，這個結果支持了委托理論的觀點。在當前我國的上市家族企業，家族成員管理對家族企業的成本發揮著正面影響。雖然家族企業的成功上市使得企業的規模擴大，等級鏈條拉長，而從內部挑選適合的管理者也變得艱難，因此，上市家族企業逐漸面向家族外來選聘職業經理人。但是由于現階段我國私人信任發達而缺乏社會信任，同時經理人市場不完善，家族企業中家族管理者的家長權威能有效地降低家族管理的成本。而引進職業人，建立兩權分離的現代企業制度反而增加了家族企業的成本。
四、結論
本文通過對家族管理模式與成本的描述統計和多元回歸發現，在我國上市家族企業中，家族管理模式與成本呈現顯著的負向關系，即家族管理更有利于降低成本。這與國內一些學者認為在我國現階段，對職業經理人的引入應該持審慎態度的理論分析是一致的（儲小平，2003）。在中國當前情況下，家族企業不要輕率地拋棄家族管理模式，應該充分考慮企業的自身情況和外部環境，選擇最適合自己的管理模式，而不是一味地迎合現代企業的公司治理機制。
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關鍵詞:家族企業 人力資源 激勵
一般認為,企業競爭力源于包括企業全體員工在內的人力資源。然而更深一步看,現代企業的競爭力,其實主要是依靠企業中僅占少數的優質人力資源。基于可操作性方面的考慮,李忠民(1998)根據可觀察的現象,把能力劃分為四種:一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力和資源配置能力;相應地,這四種具有相互遞進關系的能力綜合地存在于人力資本中,根據它們不同的結構分布,形成了人力資本質量和層次上的差異,可劃分出四種典型的人力資本類型:一般型人力資本(具有社會平均的知識存量和一般能力水平,如簡單的分析能力、計算能力和完成通用性工作的能力等低級的復雜勞動能力,比純粹的體力勞動能力層次要高,其社會角色為一般勞動者)、技能型人力資本(具有某項特殊技能,能夠完成與之適合或相聯系的工作,其社會角色為專業技術人才)、管理型人力資本(擁有管理知識與技能,能夠在特定條件下,組織協調資源在一定范圍內的配置,其社會角色為各級各類管理人員)和企業家型人力資本(具有在不確定性市場中,構建新生產函數的能力,其社會角色為企業家等)[1]。所謂優質人力資源,就是指具有后三種人力資本的人才,即企業的中高層管理人員和技術人員。事實上,通過實地訪談了解到,優質人力資源的流失是當前中國家族企業最為頭痛的問題。
1 優質人力資源流失的原因
在中國,相當一部分家族企業上層的絕大部分是企業主及其家族成員,在一些實行兩權分離或部分分離的家族企業,也會從外部招聘一些高層管理人員,但這些家族企業從外部招聘進來的占少數派的高管人員,由于從事的大多是技術或執行層面的管理工作,并不掌握核心控制權,除職位、權力處在企業高層以外,處境、心態等很多方面又近似于企業從外部招聘進來的中層管理人員和技術人員,即使是目前少數上市了的家族企業,由于“一股獨大”,情形也是如此。這部分人(外聘的高管人員、中層管理人員和技術人員),尤其是那些學歷較高、工作經驗較豐富、專業能力較強的經理人員,他們經過長期的學校教育或在實踐中學習、總結,人力資本的積累是比較深厚的,很容易觀察到行業的利潤回報空間,所以一有機會就會離職去創立自己的事業。其他的一些經理人員,則渴望通過對所任職的企業進行人力資本投資而獲得回報,以實際的貢獻獲得升遷、貨幣收入、職業發展和實現自我價值。但是,由于企業主及其家族成員的非流動性,他們往往難以獲得與老板家人、親戚一樣的酬勞或升遷至高層。據國家勞動和社會保障部勞科所、《人力資本》月刊和北森測評網對我國職業人群職業發展狀況的聯合調查,跳槽的首要原因是沒有職業發展前途,占35%。另據《1996年中國私營經濟年鑒》所載資料顯示,私營企業的員工跳槽率達50%,其中很大一部分是經理人員和部門主管。家族企業外聘的非家族成員的中高層人員呈現出一種“流出性失衡”的狀態。
需求產生動機,動機又激勵人產生有效行為,使人激發內在動力,朝遠大目標和理想邁進,最終實現自己的理想和目標。人的最強烈需求決定人的行為。對優質人力資源流失的原因分析,焦點集中于優質人力資源的需求是什么?是否被滿足?即企業如果能滿足員工需求也就等于進行了有效的激勵,從而促使他們努力實現企業目標。當員工的需求期望和現實之間存在差距,且這個差距達到一定程度,而其他企業又能填補這個差距時,員工就會跳槽離開。而需求的相對性和個體性特點又決定了員工的需求各有不同,因此影響企業員工滿意度的因素也就多種多樣。這些因素大致可以概括為公平的報酬、富有挑戰性的工作、融洽的工作關系、個人與工作的匹配程度、個人價值的實現等。
相當一部分中國家族企業希望通過薪酬激勵來保留優質人力資源,這固然是必要的,但如果企業不能制定出一個合理的薪酬系統,在績效考核和薪酬管理中,只憑印象行事,就失去了真實性和科學性,使得薪酬政策存在很大的不公平性,從而影響了員工的士氣和忠實度。
知識經濟時代,知識更新的速度不斷加快,優質人力資源往往具有很強的學習能力,在滿足了基本需求之后,學習需求比其他員工更為強烈。不少家族企業出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題,只重視引進不重視培養,企業內連一個成型的人才培訓計劃都沒有,更不能給員工提供一個自我學習和良好發展的空間,勢必很難留住優質人力資源。
中國家族企業大多是從非常艱苦的條件下創立起來的,作為創業者的企業主一般能力都很強,不僅運籌帷幄,而且身體力行,有戰勝惡劣環境的能力,有為發展壯大企業創造條件的能力。但這些企業主往往個性膨脹,認為只要自己有能力就可以把企業辦好,忽視培養自己的領導魅力,以企業利益為重,不關心員工感受,工作中極容易獨斷專行,不尊重員工。隨著家族企業的發展壯大以及內部組織結構的日趨復雜,企業主與員工特別是優質人力資源之間的觀點不一致增多,隔閡增大,雇員關系不融洽。
2 保留優質人力資源的對策
中國家族企業目前普遍面臨著二次創業問題,與第一次不同的是,這次中國家族企業真正需要的是優質人力資源。
首先,中國家族企業應為優質人力資源提供勝任愉快的工作。對企業而言,最好的不是最恰當的,最恰當的才是最好的。當一個人的才能遠遠高于崗位新需求的能力時,這個人就可以面臨主動或被動地離開這個崗位。對個人而言,最能留住他的崗位是個人勝任愉快的崗位。因此,才得其職,職得其才,能崗匹配,是留人的基礎。
其次,中國家族企業應建立科學的薪酬福利體系,讓優質人力資源具有公平感。公平有內部公平和外部公平。在一個企業內,當個人感受他所付出的與他所獲得的比值與企業內其他人大約相等時,他才感受到企業內部的公平。大量的調查表明,組織內部所感受的公平遠比組織外部的公平來得重要。因此,中國家族企業在建立科學合理的薪酬福利體系的同時,還要重視業績考核的公正性。
第三,中國家族企業要重視優質人力資源的非物質報酬需求,讓他們感受到尊嚴。非物質報酬包括工作本身和工作環境,工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑戰性。工作環境包括領導的能力和魅力,企業的知名度,融洽健康的人際關系、優秀企業文化和被社會尊重推崇的企業。所有這些不能直接表達為物質的“酬謝”,是員工感覺尊嚴的重要組成部分,是企業必須認真為員工營造的非物質報酬。
第四,中國家族企業要重視優質人力資源的職業規劃和職業發展,讓他們看到美好的未來。有培訓機會,受到領導的栽培,有發展空間,有很好的職業規劃和職業前景,這樣優質人力資源才能留得住。
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