家族企業范文
時間：2023-03-19 19:05:26
導語：如何才能寫好一篇家族企業，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞：家族企業；審計；實證研究
一、理論和文獻回顧
家族企業，本文定義為由某一家族控制大部分股份的企業。研究表明，在全球500強中，有175家為家族控制的企業。在歐洲，43%的企業為家族企業，美國80%以上的企業為家族企業。而在我國，絕大部分民營企業為家族控制的企業，家族企業已經成為我國經濟發展中不可忽視的重要企業群體。在這一領域有許多問題值得我們進一步深入研究，特別是家族企業的審計問題，是一個值得特別關注的話題。家族企業作為我國目前一種特殊的企業形態，為我們更好地研究企業對審計的需求提供了一個平臺。目前，我國對家族企業，無論是內部審計還是外部審計都沒有特別的法律強迫企業進行實施，這從根本上消除了規則強制因素對家族企業審計需求的影響，為我們研究家族企業對審計的自愿需求提供了契機。
對于家族企業對審計的需求，有許多理論可以進行解釋。如根據委托理論，審計是一種監督手段，是委托人為減少風險而采取的一項監督措施，以減少人的擬向選擇等機會主義傾向，維護委托人的合法權益。同時，在有外部股東參股的家族企業中，由于受各自利益驅動，也可能出現大股東與中小股東之間的利益沖突，中小股東需要借助審計這一監督手段來維護自身權益。根據上述理論，研究家族企業對審計的需求，有以下兩個方面的特征可以被觀察：一是家族企業所有權的社會化程度，二是家族企業管理社會化的程度。第一個特征是因為家族企業從非家族成員中吸收了外部資本。股權多樣化增加了所有者之間的利益沖突，因為大股東（一般來說是家族）從自身利益最大化出發，有為了自身利益而轉移企業資源的利益驅動。外部股東迫切需要一種監督手段來阻止這一行為，以維護自身利益。而外部股東對企業進行監督的能力和激勵取決于他們的參股水平，非家族成員的參股水平越高，其對監督的需求也相應上升。第二個特征與家族企業引入非家族企業管理人員有關。為了企業的健康運行，家族企業所有者必須賦予一定的管理權限給非家族企業管理人員。但同時，為了防止過高的成本和彌補所有者控制權的損失，家族企業所有者可能增強對審計等監督的需求。當非家族成員在管理層的比例上升的時候，所有者就有對監督更強烈的需求，以減少由于信息不對稱而導致的管理問題。此外，作為所有權社會化的一個延伸，家族企業的債務規模也是影響審計需求的一個不容忽視的因素。因為，為了彌補控制權的損失和確保資金的安全與收益，債權人也有切身利益需求加強對資金使用者——家族企業的審計監督。
西方國家一些學者已經研究了家族企業對審計需求的影響因素。Chow(1982)研究了成本、企業規模和債務對家族企業外部審計需求的影響，他發現企業債務對外部審計需求有較強影響，而企業規模對外部審計需求的影響則較為溫和。Abdel-khalik(1993)運用組織結構研究了企業規模和債務對家族企業審計需求的影響，他發現在企業規模和審計需求之間有正相關關系，而債務對審計的影響則相對較弱。國內的研究則主要定位在審計對家族企業的作用以及如何加強審計等方面，而對其影響因素的定量分析則較為缺乏。如吳威（2002）認為年度報表審計能夠使家族企業得到外部股東更多的信任，同時也為制訂決策提供了重要的依據。
本文的目標是通過對部分家族企業審計需求的實證研究，驗證家族企業的審計需求與企業規模、債務、家族企業的社會化程度以及內外部審計之間的關系。
二、研究假說
（一）家族企業所有權社會化與審計需求之間的關系
家族企業所有權社會化程度是我們研究家族企業審計需求的一個重要分析變量。根據西方經濟學一般經濟人的假設，在家族企業中，外部股東所持股份占家族企業總股本的比例越高，家族成員越有激勵通過在職消費等形式把企業的資產用于個人用途或轉移資產。為了有效遏制這一行為，維護自身權益，非家族股東必然要求加強對企業的審計監督。外部股東在家族企業的持股比例與審計需求之間具有正相關關系是不難推測的。上面的討論可以歸結為以下假說：
假說1：家族企業對審計的需求與外部股東在家族企業的持股比例正相關。
（二）管理社會化與審計需求之間的關系
像前面談到的那樣，研究家族企業的審計需求必須把管理社會化程度作為分析的一個重要基礎。而評判家族管理社會化程度的一個重要指標，是非家族成員在管理層中所占的比例。我們認為，非家族成員在管理層所占的比例越高，所有權和控制權分離的程度就越高，家族企業業主就越有對企業進行審計的利益驅動。不難推論，非家族成員在管理層所占的比例與審計需求之間具有明顯的正相關關系。上面的討論可以歸結為如下假說：
假說2：家族企業對審計的需求與非家族成員在管理層所占的比例正相關。
（三）企業規模與審計需求之間的關系
經驗研究表明，企業的規模與家族企業對審計的需求有相關關系。首先，隨著企業規模的增大，家族企業、特別是兩權分離的家族企業的所有者對企業進行有效控制的難度越來越大，成本也越來越高。為了補償控制權的損失，家族企業的業主對審計監督就有了更為迫切的需求。其次，隨著企業規模的擴大，企業由于內部控制不力而可能造成的損失越來越多，企業通過監督可能彌補的損失也相應增加。第三，隨著企業規模的擴大，審計的邊際成本將逐步下降。不難證明，企業的規模越大，企業實施審計的邊際成本越低。上述的討論可以總結為以下假說：
假說3：家族企業對審計的需求與家族企業的規模正相關。
（四）企業債務與審計需求之間的關系
對于企業債務與審計需求之間的關系，多數研究傾向于二者之間存在正相關關系。他們認為，隨著債務在企業資產結構中比例的上升，股東有更大的激勵從債券持有人手中轉移財富，債權人從維護自身權益出發，必然加大對審計監督的需求。許多經驗研究驗證了外部審計與企業債務規模之間的關系，但沒有驗證內部審計與債務規模之間的關系。為了全面驗證二者之間的關系，本文的研究既包括外部審計也包括內部審計。上面的討論可以歸結為以下假設：
假設4：家族企業對審計的需求與債務在企業資產結構中的比例正相關。
（五）內部審計與外部審計之間的關系。
關于內部審計和外部審計之間的關系，不同的研究者有不同的結論。如郭紀堂（2003）認為內部審計是外部審計的基礎，外部審計是內部審計的延伸，二者是互補關系。而Petercarey,roger和georgetanewsk（2000）通過實證研究，認為二者是替代關系。我們認為，在一個企業可以自由選擇審計方式的環境中，家族企業對內部和外部審計的選擇無外乎取決于兩個指標，一是審計成本，二是審計質量（可信度）。一般來說，在不同的法律制度和經濟制度環境中，內部審計與外部審計的審計成本和審計質量有著明顯差異。因此，我們對于二者的關系也很難下一定論，只能通過實證的研究來得出一個接近于現實的答案。如果二者在實證研究中呈正相關關系，則說明二者相互補充，是互補關系，反之，如果負相關則二者互為替代。如果不存在明顯的相關關系，則二者既非替代也非互補關系。這種方式與經濟學中互補商品和替代商品的定義十分相似。因為本研究是探索性質的，因此我們假定內部審計和外部審計之間既不是補充關系，也不是替代關系。我們的假說如下：
假說5：家族企業對內部審計和外部審計的需求之間不存在相關關系。
三、研究方法
篇2
關鍵詞：預算松弛；家族企業；委托理論；信息不對稱；成本
中圖分類號：F279.15 文獻標識碼：A 文章編號：1009―3060（2013）02-0119-06
一、引言
作為管理會計重要組成部分的預算管理，由于其涉及到公司資源的有效配置和管理者的績效考核而成為近幾年的一個熱點課題。歐美學者研究表明：在西方國家，大多數企業經營權和所有權分離，基于委托理論和信息不對稱理論，管理者所上報的預算會與實際情況有很大的偏差，從而導致了預算松弛。我國民營企業絕大部分采用的是家族式的經營模式，所有權和經營權掌握在一個家族手中，家族企業中有無預算松弛現象？本文以此為切入點，研究在兩權合一的中國家族民營企業中的預算松弛現象。家族企業中，既有夫妻共同創業，又有父子或父女共同經營，也有兄弟姐妹掌管企業，那么在這些不同關系的家族企業里面預算松弛是否存在差異？隨著家族企業的發展，面臨著第二代繼任的問題，在第一代創業者與第二代守業者之間的交接時期，企業內部會不會隨著人事動蕩期產生更大程度的預算松弛？通過本文的研究，以期對我國家族民營企業實施更加有效的預算管理提供參考依據。
二、文獻回顧
關于家族企業的定義，哈佛大學的Robert G.Donnely（1964）認為凡符合以下七個條件中的一個或者幾個就可以認為是家族企業：家族關系決定經營管理權的繼承；現任或前任董事長或總經理的妻子或兒子位居董事；公司與家族的整體價值合二為一；即使家族成員不正式參與公司管理，但其行為卻反射出公司的信譽；家族成員以超乎財務的理由，認為其有責任持有公司的股票；家族成員在公司的職務影響以及他在家族中的地位；家族成員憑借他與公司的關系，決定個人一生的事業。顯然西方對于家族企業的定義包含了代際傳承關系。但是根據中國的實際情況，許多民營企業的掌舵者正處于鼎盛期，用西方的觀點來定義中國的家族企業顯然不太合適。因此，許多學者紛紛撰文探討對于中國家族企業的定義，孫治本（1995）提出要以經營權為核心來定義家族企業，潘必勝（1998）則認為當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就可被稱為家族企業，他的這一定義同時考慮了所有權和經營權。
預算松弛指的是最終確定的預算水平與最優的預算水平之間的差異，預算松弛的大小直接對企業的經營業績、管理水平等產生影響。預算松弛形成的原因有許多，其中最主要的有信息不對稱理論、業績評價動機、資源的爭奪。由于上級管理層與下級基層員工之間的信息不對稱，所以會造成上級管理者無法對于預算進行準確的判斷，進而有可能使得管理者的預算審批遇到障礙。而下級基層員工為了更好、更輕松地完成自己的目標，一般會制定出對自己有利的預算。而且企業預算和員工的績效考核以及薪金報酬往往掛鉤，下級基層員工會為了追求自身利益的最大化，制定出有利于自己目標實現的預算計劃。同時，部門和部門之間很有可能通過制定高于自己實際情況的預算來爭奪有限的資源，這樣就有利于自己部門實現目標。但是這樣很容易造成一個部門的資源冗余，而另一個部門的資源稀缺，對于整個企業而言是極其不利的。張朝宓、卓毅等（2004）認為，信息不對稱和企業的薪酬制度與預算松弛有著顯著的關系。信息的對稱和真實導向的薪酬制度對于預算松弛有一定的抑制作用。兩者相比，信息對稱比真實導向的薪酬制度更為顯著。所以說，當企業制定預算時，應當加強上下級之間的溝通渠道。一般說來，參與式預算能夠增強員工的主人翁意識，能夠激勵員工，從而制定適當的預算，并且有效地執行。但是，當企業的環境過于寬松的時候，參與式預算又容易產生預算松弛，這就使得企業的成本無法實現最小化，利潤達不到最大化，預算成本過高。鄧傳洲等（2008）通過實證分析得到，基于預算的考核執行與預算副作用正相關，預算氛圍與預算副作用負相關。這表明嚴格的預算考核執行會帶來副作用，而恰當的預算氛圍可以降低副作用。該結論與權變理論的系統性適應相吻合，即在有較好預算氛圍的公司，嚴格的預算考核執行更為適應，這類公司往往管理更規范。
目前我國對于家族民營企業預算松弛的研究很少，而家族企業作為一種特殊的企業類型，其所有權和經營權合二為一，所以有必要來研究家族民營企業的預算松弛現狀以及特征，以期能對提高家族民營企業的預算管理效率提供幫助。
三、樣本選擇和變量設置
1 樣本選擇
我國的家族企業大多數為民營企業，民營企業的創業者，也是企業的第一代“掌舵者”，目前大多還處于鼎盛時期，排除代際傳承因素；考慮到“專業化”的問題，西方家族民營企業的經營權與所有權是分離的，但我國大多數民營家族企業還沒有引進“職業經理人”這一角色，所以要把所有權和經營權兩個因素考慮進去。通過分析，可以把家族企業定義為：企業的絕對控制權屬于個人或一個家族，也就是說一個家族中的一個或者幾個人擁有企業50%以上的股份，同時企業中的董事長一職或者總經理一職也由家族成員擔任。
本文從在上海證券交易所、深圳證券交易所上市的2000多家公司中篩選出170家符合條件的家族企業作為此次研究的樣本。數據均摘自企業2008年至2010年年報、季報、公告中。
2 變量設置
在家族企業中，有些家族企業還處于創立者當權的時候，而有些家族企業已經順利過渡到家族中的第二代掌舵的時候，在第一代當權和第二代掌舵的家族企業中預算松弛可能會存在差異；在家族企業中，有些企業是父子或者父女聯合經營的，有些企業是夫妻聯合經營的，有些企業是兄弟姐妹聯合經營的，而在這些不同關系的背后，預算松弛可能存在差異。同時由于其企業所有權和經營權都掌握在一個人手中，家族企業的規模不同，也可能會導致在預算松弛方面的差異。
根據以上的分析，設置變量：
（1）Family（家族企業與非家族企業）：虛擬變量，0代表家族企業，1代表非家族企業。
（2）Size（企業規模）：由于企業規模可用員工數量、利潤、實收資本等不同的指標來表示，本文采用的是以企業年報中總資產數額的自然數表不。
（3）Generation（第一代家族企業與第二代家族企業）：虛擬變量，0代表第一代家族企業，1代表第二代家族企業。
（4）Type（父子或父女關系與夫妻關系與兄弟姐妹關系）：虛擬變量，0代表由父子或者父女聯合經營的家族企業，1代表由夫妻聯合經營的企業，2代表由兄弟姐妹聯合經營的家族企業。
（5）Relationship（個人或者其他）：虛擬變量，0代表企業的所有權和經營權都掌握在一個人手中的家族企業，1代表其他。
根據家族民營企業預算松弛的影響因素，所以提出：
其中：Slack（預算松弛）=1-（第N年利潤預算值-第N年利潤實際值）/第N年利潤實際值（第N年利潤預算值=第N-1年利潤實際值*（1+a），a為上市公司在季報中披露的利潤預算增長比例。由于預算數據屬于企業管理會計范疇，是公司內部數據，上市公司一般不會直接披露，所以本文采用預算利潤的測算方式來獲取數據。Slack的值越大，表明企業的預算松弛程度越大。
四、研究假設與實證檢驗
1 研究假設
根據委托理論，職業經理人和所有者之間追求的目標不同。職業經理人追求報酬最大化，又由于預算與績效考核掛鉤，所以他就有動機來制定有利于實現自己業績目標的預算。而家族企業的所有權和經營權都掌握在一個家族成員手中，那么無論是管理者還是所有者，他們的目標是一致的，那就是追求整個企業的利益最大化，所以家族式的管理模式比非家族式的管理模式更為有效，更能降低成本。規模效應認為隨著規模的增大能提高企業的經濟效益，但是企業規模過大也會引起信息傳遞緩慢、失真、信息渠道阻塞等弊端。從信息不對稱的角度來看，大型企業中預算是由上級管理人員審批的，由于管理者和基層人員之間隔著好幾層，所以管理人員與下級基層人員的溝通交流比較少，所掌握的有關預算的信息比較少，因此無法準確判斷預算的編制是否合理。但是，在規模相對來說比較小的企業，管理者相對來說能夠得到準確及時的信息，信息不對稱的現象有所減緩，因此規模較小的企業的預算松弛程度比規模大的企業的松弛程度要小一些。所以提出：
研究假設1：家族企業的預算松弛程度比非家族企業的預算松弛程度小，并且規模小的企業比規模大的企業預算松弛程度小。
中國的民營企業隨著改革開放而開始興盛起來的。基于這個特殊的產生背景，家族企業的第一代掌舵者都有一個共同的特質：艱苦耐勞、勤勞嚴謹。因此他們對于預算管理是相當重視的。但他們的另一個特質就是學歷不高。中國經濟的快速發展，使得企業越來越傾向于專業化管理。因此大多數“創一代”選擇把他們的下一代送到國外學習先進的管理知識以便將來能夠接管公司。因此，這些接管的第二代大多數都擁有國外留學的背景。由于沒有經歷過創業期的艱難，所以他們對于預算的態度可能沒有上一代那么嚴謹仔細，這就導致了預算松弛的產生。中國的家族企業現在正處于交接階段或者剛剛完成交接工作不久，因此企業的第二代掌門人可能對于公司的整個運作流程以及詳細情況還沒有完全掌握，因此也有可能導致預算松弛。所以提出：
研究假設2：由第一代管理的家族企業比由第二代管理的家族企業的預算松弛程度要小一些。
基于感性及關系親疏分析，夫妻聯合經營的家族企業比父子或者父女聯合經營的家族企業以及兄弟姐妹聯合經營的家族企業在預算松弛方面程度更小。由于兄弟姐妹聯合經營的家族企業，每個家族成員各自有自己的家庭，如果某些成員擔任管理職位，那么他有可能會為了自己的利益而損害整個企業的利益。而父子或者父女聯合經營的家族企業，由于兩代人之間的經營理念不一致，也可能會導致預算松弛的產生。夫妻聯合經營的家族企業，兩人共同經歷過創業初期的艱難，兩人的目標完全一致，因此預算松弛的程度會比較小。所以提出：
研究假設3：父子或者父女聯合經營的家族企業、夫妻聯合經營的家族企業、兄弟姐妹聯合經營的家族企業三者中的預算松弛程度不同。
由于利他主義等原因，家族企業中會產生“搭便車”等現象，這樣就導致了愈發嚴重的預算松弛。但是，如果家族企業的所有者和管理者是同一個人，那么可以避免成本問題，也就沒有上述的矛盾了。又根據信息不對稱理論，所有權與經營權掌握在一個人手中的家族企業，其管理者肯定比其他類型的家族企業的管理者掌握更多有關公司的信息，前者處于主動地位，而后者處于被動地位。Meyer和Zucker（1989）指出，家族企業中的所有者控制、經營以及利他主義，會導致“自我控制”等新的問題。所以提出：
研究假設4：所有權和經營權都掌握在一個人手中的家族企業與其他類型的家族企業相比，預算松弛程度比較小。
2 描述性統計
根據樣本選擇的選取方法，可以得到我國家族企業2008年至2010年的預算松弛數據，如表1所示。
從表1可以看出，2008年至2009年家族企業的預算松弛有一個增長趨勢，而2009年至2010年則有一個回落的趨勢。2008年爆發金融危機，中國政府對于這次金融危機非常重視，因此大力扶持幫助中小型企業渡過難關，而家族企業多為民營企業。因此家族企業在2008年至2009年這段時間內獲得較多的政府扶持，從而得到更多的資源，因此容易產生預算松弛。而2009年至2010年這段時間內，隨著形勢的逐漸好轉，政府的扶持力度沒有之前那么大了，因此家族企業的預算松弛程度就變小了。
3 回歸檢驗
根據前述模型，采用多元回歸模型檢驗的方法，利用SPSS軟件對模型進行擬合，得到表2所示結果。
從表2回歸分析結果可以看出：
（1）企業的預算松弛程度與企業是否為家族企業表現為正相關，并且通過顯著性檢驗（Sig.=0.0080.05）。理論上，規模越大的企業，其信息的傳遞越緩慢，信息傳遞渠道越有可能阻塞，從而導致預算松弛。但是，根據中國企業的實際情況來考慮，由于中國經濟還未達到成熟期，所以大部分企業，即使是規模比較大的企業，其公司內部的管理結構以及層級設置并沒有達到像西方企業那樣專業化的分工，許多企業的管理者還是身兼數職，因此對于現階段的中國企業來說，管理者掌握的信息還是能夠幫助他們準確的審批預算。所以，無論是規模比較大的企業，還是規模相對來說比較小的企業，信息不對稱理論對于他們來說作用不是很明顯。
（2）家族企業的預算松弛與家族企業是由第一代掌舵還是由第二代管理表現為正相關，并且通過顯著性檢驗（0.01
（3）在家族企業的經營模式中，父子或者父女聯合經營、夫妻聯合經營、兄弟姐妹聯合經營與預算松弛的程度并不相關。
（4）企業的預算松弛程度與家族企業的所有權和經營權是否掌握在同一個人手中表現為正相關（Sig.=0.004
五、研究結論與建議
通過上述分析，得到如下結論：
篇3
關鍵詞:家族企業;信任機制;信任擴展;
家族企業是世界范圍內最為普遍的企業組織形式之一。在我國,家族企業已成為推動市場化進程的主力軍,對國民經濟的發展至關重要,從而引發了國內外學者對家族企業治理機制的深入研究。
一、基于不同文化的家族企業信任機制比較
(一)基于契約文化的制度信任機制
制度信任,就是社會生活中個人、組織或群體對現有社會制度(包括規章、規則、法規、條例等契約形式)的肯定和認可,認為制度約束下的交往對象能確保個人、組織或群體的生理、心理和社會活動的安全,進而認為制度約束下的交往對象、交往行為和交往過程是值得信賴的。西方國家受基督教文化的影響,以“個人本位”為基礎,依靠宗教和法律來協調、凝聚社會,強調個人是獨立的和自由的。因而,西方家族企業中家族成員之間的關系是契約的,也是平等的,并且對家族成員與非家族成員一視同仁。這樣就減少了合作的交易成本,促進了社會中介組織和正式制度的建立。美國家族企業建立在共同信仰基礎上的制度信任已經超越了人的心理層面和人際層面,社會成員間的相互信任是摻雜了該社會成員對社會制度的認可。這種制度信任已經具有普遍性。現代美國家族企業的地緣、血緣和親緣關系已被打破,人們的交往關系呈現出發展的廣闊空間,因此基于契約文化而產生的制度信任乃是現代家族企業治理優化的根本保證。
(二)基于“和”文化的雙向信任機制
日本同我國一樣,都是深受儒家文化影響的國家,但不同之處在于,它將儒家文化與其本土文化相結合,形成了一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系。日本的家庭觀念也相當濃厚,但他們的家庭是開放的,并不特別強調血緣關系。家族成員之間的這種淡薄關系,使日本較早地出現了建立在非血親關系基礎上的社團,形成了強烈的集體主義精神,培育了日本人對民族、集團的強烈認同感,這種認同感表現在企業中即是一種強烈的集團歸屬意識。
日本家族企業以“和”為核心,它通過吸收中國儒家思想的大和民族文化傳統,并將其與其企業本土文化相結合而產生的。基于這種“和”文化而產生的信任機制,超越了家族主義信任。因為日本企業對有能力的職業經理人非常信任,家族成員與非家族成員就是一家人,團隊意識強,企業與員工具有高合一性。這些習性都源自日本人的雙向責任感,這種雙向責任感既不同于基于血親關系的責任感,也不同于法律契約關系所產生的責任感。它更像是一個宗教團體的成員彼此間產生的道德責任感。因此,這種基于雙向責任產生的雙向信任促使日本企業順利突破家族制度,實現兩權分離,為家族企業未來的制度轉變積累了深厚的社會資本。
(三)基于傳統文化的家族主義特殊信任
中國受儒家文化的影響,以家庭血緣為本位,家庭是中國社會構造的根基,家庭倫理處于社會關系的核心,家庭成員間強烈的責任和義務是西方社會無法比擬的。這種傳統的信任關系主要是源自血緣信任,以及在其基礎上產生的地緣信任。因此,家族企業主往往偏向于信任與自己有血緣關系的人,血緣越近,信任程度就越高。由于中國人具有濃厚的家庭觀念,每個家庭成員對家族的繁榮和延續都負有不可推卸的責任,并且對最終所有權懷有強烈的偏好,這就直接導致企業資本很難同社會資本(職業經理人)相融合。中國家族企業的這種基于傳統文化的家族主義特殊信任,阻礙了家族企業與職業經理人的信任合作。
二、家族企業信任困境的本質分析
我們通過對家族企業與職業經理人的信任合作研究來解決當前存在于雙方之間的合作困境。
家族企業與職業經理人的信任合作關系可被分解為低信任與低合作、低信任與高合作、高信任與低合作、高信任與高合作(如圖一)。兩者若要實現充分合作,高低結合的信任合作關系是無法實現的,沒有達到一定程度的信任合作狀態,家族企業想要通過職業經理人擴大規模或者職業經理人想利用家族企業實現其價值都是空幻的。
通過分析圖1,我們可知:
1.當物質資產所有者采取高信任態度,而職業經理人卻采取低合作態度時( 區),職業經理人并未因為家族企業的高信任而付出較高努力,相反卻可因較低努力獲得了較高的報酬。此時家族企業會因為職業經理人的低合作行為蒙受損失,一旦家族企業意識到這一損失,就會立刻終止這種合作關系。因此我們假定物質資產所有者獲得0個效用單位,而職業經理人則獲得1個效用單位。
2.當物質資產所有者采取高信任態度,職業經理人也采取高合作態度時( 區),雙方通過合作實現各自目標,使各自價值最大化。我們可以假設物質資產所有者與職業經理人所獲收益各為2個效用單位。
3.當物質資產所有者采取低信任態度,職業經理人也采取低合作態度時( 區),雖然雙方采取的雙低模式能夠實現合作,但卻沒有使各自利益最大化,因為雙方都沒有以自己最大的努力狀態投入到合作關系中。因此我們可以假設此時的物質資產所有者獲得1個效用單位,而職業經理人獲得1個效用單位。
4. 當物質資產所有者采取低信任態度,而職業經理人采取高合作的決策態度時( 區),家族企業不相信職業經理人能夠實現企業利潤最大化,職業經理人在付出了最大努力的同時卻沒有獲得最大報酬,使職業經理人蒙受損失,導致雙方合作失敗。我們可以假設此時物質資產所有者獲得1個效用單位,而職業經理人獲得0個效用單位。
由以上的分析我們可以知道,家族企業與職業經理人信任合作的不同態度決定了雙方實現其價值的大小。下面我們將通過對家族企業與職業經理人信任合作關系收益矩陣的分析,說明如何突破家族企業與職業經理人的合作困境。如下圖:
從信任合作分解模式的特征來看,只有雙方都處在同一位置,才會出現博弈結果,當雙方處于不同的位置上如上圖中的 區和 區,博弈的結果都是使對局人的一方產生損失。
從風險占優的角度來考慮,對于家族企業和職業經理人來說,選擇較低的策略比選擇較高的策略更“安全”一些。因為只要選擇了較低的策略,不管對方如何行動,都能獲得一單位的收益,但是若選擇較高的策略的話,盡管可能獲得博弈的最高的兩單位收益,然而也存在著一無所得的可能,這樣的高收益存在高風險,因此保守型的風險回避者會選擇較低的策略。這種雙低策略是一個納什均衡,但是我們存在一種使得雙方的狀態都得到改善的最優策略,就是雙方同時都選擇較高的策略,從而都獲取最高的收益。如果我們在模型中引入一方選擇某一策略的概率,情況又會如何呢?
我們引入概率來說明這一問題,假設家族企業選擇高信任的概率為X(0≤X≤1) ,職業經理人選擇高合作的概率為Y(0≤Y≤1) ,那么我們就可以得出家族企業與職業經理人選擇上述任何一區信任合作模式的概率。分如下:
為了計算家族企業與職業經理人的期望收益,將職業經理人收益與家族企業收益進行加權平均,權數就是各項收益出現的概率。
職業經理人的期望收益=2XY+(1-X)(1-Y)+ (1-Y)X=2XY+1-Y
現在,假定Y增加了Y,那么,職業經理人的期望收益會如何變化呢?
職業經理人的期望收益變化=2XY-Y=(2X-1)Y
職業經理人肯定是期望自己的收益越多越好,收益變化應該為正,所以上式要取正值。若職業經理人期望收益增加,2X-1>0,即X>1/2;當X>1/2時,職業經理人可以通過增加合作的概率來增加收益。也就是說當家族企業對職業經理人足夠信任(概率超過50%)時,職業經理人可以通過更加努力工作來創造收益,此時的更加努力表現為增加合作的概率。
同樣,我們可以計算家族企業的期望收益:
家族企業的期望收益=2XY+(1-X)(1-Y)+ (1-X)Y=2XY+1-X
同樣假定X增加了X,那么,家族企業的期望收益將如何變化?
家族企業的期望收益變化 =2YX-X=(2Y-1)X
若家族企業想要增加期望收益,(2Y-1)X必須大于0,從而可以得知Y>1/2;
因此我們可以說在已知職業經理人非常努力的情況下,家族企業唯一需要做的就是對職業經理人的信任,這樣才能使收益最大化,才能實現信任擴展。
但是為什么在家族企業內這種雙贏的局面會被雙輸的局面所替代呢?原因就是中國人的傳統意識:自己人才是可靠的,外人是不可信的。這種傳統意識已經根深于中國人的思想,并且在當前難以相互信任的環境中,家族企業與職業經理人為了免受損失,彼此都會選擇相對安全的方式進行合作,即上述分解模式中的C區,采取低信任與低合作的方式是最安全與穩定的。但是這種雙低模式的合作方式并未使雙方價值最大化,即存在帕累托改進。依據上述分析,我們可以肯定高合作與高信任肯定會給家族企業和職業經理人帶來更多的收益,所以我們說高合作與高信任是帕累托最優的。
通過對上述模型的分析得知,家族企業與職業經理人只有以高信任和高合作相結合才能實現企業價值最大化,才能達到帕累托最優,但是我們目前必須面對的一個問題是家族企業與職業經理人的合作如何才能突破家族主義特殊信任,如何才能實現信任擴展。
三、信任博弈的優化
假設:
(1)博弈有兩個行為人:家族企業和職業經理人
(2)行為人擁有博弈的完全信息
(3)博弈行為在有關環境與條件下發生
(4)博弈路徑分為兩個階段:第一階段家族企業在“低信任”與“高信任”之間進行選擇;第二階段職業經理人在“高合作”與“低合作”之間進行選擇。
(一)家族企業內部治理機制的優化
通過完善家族企業的契約機制、內部監督與產權激勵機制,能有效預防并抑制經理人的機會主義行為,提高家族企業對職業經理人的信任;通過公司章程、組織制度、聘任合同、評價體系以及有關管理制度,企業可以協調經理人的職業目標,引導其行為向預期方向發展,促進高信任合作。因此,健全的內部監督與有效的激勵機制,提高了家族企業對職業經理人采取高合作行為的信心,促進雙方最優化目標的實現。同時,家族主義信任格局的突破,企業主理念與知識的積累與更新,為家族企業高度信任家族外的職業經理人創造了前提。此外,統一、透明的經理人市場,也提高了家族企業對職業經理人的信任。因此,在家族企業與職業經理人博弈的第一階段,家族企業將選擇高度信任職業經理人,邁出博弈均衡優化的第一步。博弈優化路徑如下圖所示:
(二)職業經理人的信任優化
統一、透明的經理人市場,能傳遞職業經理人的職業道德與操守情況,并且職業經理人的聲譽機制能自發地對人力資本定價,導致職業經理人必須為自己的低合作行為買單。如果職業經理人道德低下,他的行為就會被透明的經理人市場所反應,從而使自己的人力資本價格下降。因此,只要職業經理人想要獲取最大化收益,都不會選擇低合作的態度。另外,家族企業對職業經理人的監督與激勵措施使職業經理人低合作行為的機會成本增加,導致一次性凈收益減少,這樣也能促使職業經理人采取高合作態度。最后,職業經理人的自我修煉,也將影響其選擇策略的態度。如果職業經理人努力追求實現自我的成就感,他將會選擇高合作的行為,以企業的發展為價值取向,實現自我的內在價值。因此,在家族企業與職業經理人博弈的第二階段,職業經理將選擇高合作行為,博弈均衡達到優化。
博弈均衡優化模型如下圖所示:
至此,家族企業與職業經理人的博弈獲得了雙贏。
四、結束語
家族企業與職業經理人合作關系的構建必須是以相互信任為基礎。一方面,職業經理人要以他的能力、忠誠和德行贏得企業主的認同和信任。另一方面,企業主要突破狹隘的家族傳統觀念,關愛并滿足職業經理人利益,樹立企業長遠發展理念。只有兼顧這兩方面,才能推進家族企業治理化,實現其可持續發展的目標。
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篇4
短期導向的戰略選擇
國外研究顯示，非家族企業的經理人可能會因短期業績要求而過度投資高風險項目，而家族企業普遍采用長線的投資策略，因而能更好渡過經濟危機時期；而且，家族企業在危機期間提高債務水平，表明當金融機構收緊信貸資源時，他們比非家族企業有更多的融資渠道。對于他們而言，家族價值包括家族財富、價值觀、品牌等等，企業的興衰決定著家族價值的存續，所以戰略就往往會傾向于保守。上市公司要考慮股東的利益，而在家族企業內，員工可能是幾代人都跟隨創始家族工作，像家庭一樣相處，企業自然就不會輕易隨經濟形勢而做出裁員決定。基業長青的企業會讓利給利益相關者，更關注良好的長期合作關系，因此他們的短期利益不一定是最大化的。家族企業選擇子女做接班人，可能會給予合作者更多信心：子女的行為會受到父輩的約束，企業對客戶、員工的許諾也相對不會落空。家族價值就像錨，指引著家族企業的管理模式。
或許在中國大部分民營企業，這種錨還未形成。這些企業在戰略上則呈現出與西方家族企業迥然不同的特征：從礦產到房地產，再到金融、小貸，他們跟風投資，呈現出“羊群效應”。這與宏觀環境的不確定性有一定關系。企業在產權保護沒有明確規定的情況下，他們沒有太多動力去考慮五年、十年的規劃。2008年國際金融危機之后，中國民營企業的生存空間越來越窄，民營企業家的憂慮來自兩方面：政治上的不確定性，中國作為經濟體在全球市場上的分工與地位的改變。在政治上，我們看到十八屆三中全會提出了混合所有制經濟的說法，這是一個好的信號。在經濟模式上，中國結束了過去30年的出口和投資拉動的高速增長時期，人工成本的增加，人民幣對美元匯率的升值，環境保護的壓力，迫使中國企業轉變經營模式。當經濟開始放緩，埋怨經濟環境于事無補，民營企業需要反思自己是否為寒冬做好準備。
之所以出現這種短期導向的戰略導向，也是因為企業主在戰略選擇上不堅守自己的事業，而是充滿機會主義。迎接新事情并不是壞事，擁抱互聯網可能使傳統業務煥發生機，企業甚至可以接合二代的優勢做好戰略轉型。
迫在眉睫的傳承困局
在中國目前潛在的家族企業中，完成二代傳承的還不足10%。西方家族企業傳承更多元化，股權傳承、財富傳承、管理權傳承可以是分離的，但中國人傾向于三者一起傳承。中國人有這種傳統，19世紀70年代，模仿西方股份公司的中國企業剛剛出現，家族成員在企業中的位置就優于非家族成員。相對股權和財富的傳承，管理上的傳承會困難一些。其實，創始人心中的目標是什么？如果是讓企業持續地增長，那就應該選擇對企業成長最有利的人，但子女往往不是最理想的接班人，除非他們深刻認同創始人的價值觀，并且有足夠的知識儲備和能力。
著名咨詢機構麥肯錫的研究報告顯示，全球家族企業的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量不足總量的13%，只有5%的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。目前中國大陸的情況比較特殊和復雜，主要是經濟發展的特殊性使得家業傳承沒有先例可以借鑒；獨生子女政策的影響也使得傳承人的可能選項減少。經歷過高增長時代的中國民營企業開始面臨轉型的挑戰，此時談論傳承使得創一代和子女都有不同的心理抵觸。創一代遺憾沒有留給兒女最好的產業，子女也認為接班充滿挑戰性；創一代吃苦耐勞，而80后可能更追求自己的幸福；創一代通常控制欲強，習慣一言堂式的管理模式；新一代通常喜歡民主溝通和用流程、制度來管理企業。60%的家族企業二代在國外學習過，如何把這些西方的管理理念和知識與家族企業實際相結合？如何向與父輩一起創業的團隊證明自己的經營與領導能力？實現平衡的過渡需要花費時間，需要創始人做很多鋪墊和策劃。
想要平衡轉型，創始人應當創立一套家族治理的規矩。非家族企業在上市之后，通常會面臨著所有權與管理權分離的問題，而家族企業則要處理三個元素的關系：家族關系，企業所有權，企業管理權。非家族企業的治理會涉及到董事會、監事會、股東大會等機制，而家族企業則要考慮更多：家訓、宗法、家族辦公室、家族基金會、家族信托等等。現在大陸家族企業可能剛剛在考慮傳承的問題，沒有考慮太詳細的家族管理計劃，但所謂豪門恩怨的產生多半是因為沒有清晰的傳承制度。中國文化可能看重關系而不看重契約，但如果確立了做企業的目標，這方面的規定和事先的安排就是有必要的。在這方面，中國還沒有很好的案例可以參考，但西方家族企業在股權分配與企業管理方面的很多前車之鑒可以為我們提供參考。但是，中西方文化存在差異，中國的企業家也不能照搬西方家族企業的模式。
選擇家族成員治理，除了委托–問題的存在，家族事業、社會情感、品牌維系也是重要的原因。但如果家族成員無興趣或無能力接班，挑選職業經理人則是更好的策略。民營企業要與外企和國企爭奪人才，處于相對劣勢的地位。在管理理念上，民營企業更多的是人治方式，MBA學習的是法治；但往往此時，MBA可以在民營企業發揮更大的作用。他們可以為企業建立管理機制，重新梳理流程，可能創造很大價值。老板是否信任職業經理人，是職業經理人取得成功的關鍵。國內一般先假設別人不可信，你要把自己的能力證明給人看。
有待改善的治理環境
篇5
關鍵詞：家族企業 產權 繢效
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(201 0111-259-02
一、導論
美國學者克林?蓋爾西克曾經做過統計，認為“即使是最保守的估計，家庭所有或經營的企業在全世界企業中也占65％到80％之間，全世界500強企業中有40％由家庭所有經營。”當前，民營企業對我國國民經濟增長的貢獻日益顯著，而我國的民營企業大多數是家族企業，據《中國統計年鏊2004》的資料顯示，截至2003年底，我國成規模的私營工業企業67607個，已經接近國有企業數的3倍，私營工業企業總產值20980,23億元，占全國工業總產值的1475％。據中國工商聯的調查，民營企業中的約80％是家族企業。
1.國外對家族企業的研究。國外家族企業研究始于20世紀50年代，而真正廣泛關注并展開系統的研究則始于1975年。目前家族企業研究已經成為國外管理、經濟、法律和行為科學研究的中心課題。
國外家族企業研究主要圍繞以下三個方面的核心內容而展開：第一，家族企業的性質、效率、演進過程及其代際繼承等問題的研究。誼問題旨在時家族企業進行理論界定，確證家族企業的存在價值，解決家族企業的身份問題。但迄今為止對家族企業還沒有一個準確而被廣泛接受的理論界定。盡管大多數學者認為所有權、管理權和代際繼承是家族企業的主要維度。但對其具體評定標準又有很大爭議。第二，家族企業的委托機制等問題的研究。在家族企業的傳統研究主題繼續受到關注外，理論、基于資源的視角理論以及管家理論等新的理論研究范式被引入了家族企業的研究。第三，外部市場與家族企業關系問題的研究。20世紀90年代后期以來，關于外部市場(產品市場、勞動力市場、經理人市場、資本市場)與家族企業關系問題成為國外新一輪家族企業研究的熱點。
連夸為止。國外家族企業研究在許多問題上理論界還沒有一致認同的觀點。總體而言還處于家族企業主導范式建立的初期階段，許多研究領域尚待進一步廣泛而深入的探索和發現。
2.國內對家族企業的研究。國內家族企業研究始于20世紀90年代中后期，目前尚處于起步階段。這既與我國在建國后家族企業發展歷史較短有關，也與國內理論界長期漠視家族企業的研究有關。近年來。國內理論界漸趨掀起了家族企業研究熱潮，也取得了一定的研究成果。但總體上與國外家族企業研究相比還有較大的差距。具體表現為從單一視角進行研究的較多。而從多視角、跨學科的綜合研究還很不夠；對家族企業演進的影響方向、影響程度進行定量化、模型化的研究還很少，許多問題的研究在理論上還處于空白狀態。對于華人家族企業或本土末族企業的研究更是薄弱的領域。既缺乏堅實的理論分析框架，也缺乏科學的分析工具。
二、家族企業定義
關于家族企業的定義是一個老生常談的話題。到目前為止，國內外對家族企業的定義仍存在許多爭論，大多數學者是從家族擁有所有權和掌握控制權的角度來界定的。具有代表性的觀點有以下幾種：
1.國外學者的觀點。錢德勒是最早給家族企業下定義的學者，他指出，企業創始人及其最親密的舍伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人維持著密切的關系，并保留高層管理的重要決策權。這一定義強調了家族企業的股權和控制權為一個家族掌握這一最重要的特征。錢德勒所指的更多是發展初期的家族企業。
蓋爾西克則持不同觀點，他認為，能確定家族企業的，是家庭擁有企業所有權，而不是以家庭命名或是好幾位親屬在家族企業的高層領導機構里。也就是說，所有權是否掌握在創辦企業的家族成員手上，是劃分家族與非家族企業的分水嶺。
另外一些觀點認為，一個企業的主要所有權或控制權屬于某一個家庭，而且這個家庭至少有一名以上的成員在實際經營管理這個企業，才是家族企業。顯然，這個定義不僅要求擁有企業的家族掌握企業的所有權，而且部分掌握經營權。
2.國內學者的觀點。臺灣學者葉銀華認為，家族企業應該具備以下三個條件：家族的持股比率大于臨界持股比率；家族成員或具：等親之內的親屬擔任公司董事長或總經理；家族成員或具三等親以內的親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席住的一半以上。
潘必勝認為，當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權。并直接或間接掌握企業的經營權時。這個企業就是家族企業。
劉小玄等人認為，家族企業的特征是單個企業主占有企業的絕太部分剩余收益權和控制權，承擔著企業的主要風險。
3.對于家族企業一般共性的總結。綜上所述，家族企業雖然沒有一個被公認的定義，但存在著一些共性，大部分的學者都是從家族企業的所有權和控制權的角度采闡述家族企業的。也可以說，對于所有權和控制權的掌握程度成為劃分家族和非家族的主要依據。但是，在所有權和控制權的占有百分比上并沒有精確的界定。一般來說家族企業是家族占有(相對于其他股東來說)大部分的所有權和控制權。綜合家族企業的共性來看，家族企業主要是指由家族創業，并且這個家族成員對企業的財產所有權擁有主導作用，對經營決策權擁有重要影響的企業組織。家族企業是家庭資產占控股地位、家庭規則與企業規則的結合體。它的所有權和控荊權表現為一種連續的狀況，包括從所有權與控制權不可分離的緊密持有形式到企業上市后，家庭成員對資產和經營管理保持臨界控制權的企業。
三、中外家族企業的比較研究
在我國，大部分民營企業都是家族企業。家族企業無論是在促進我國經濟增長還是解決就業方面都發揮了極其重要的作用。中國家族企業的發展只有20多年，而西方圓家的家族企業已有上百年的歷史。相比之下。西方家族企業的發展對我國有很強的借鑒作用。
1.與西方相比，中國大多教家族企業實行的還是較原始的企業制度。我國的家族企業還有不少家庭作坊式企業或單一業主制企業。中國家族企業決策權與經營權、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的：合一。2001年企業主兼廠長經理的比例為96％。企業重大經營決策由主要投費人單獨決定的比例為39.7％，由主要投資人參與決定的為29.8％。雖然很多中國家族企業也設置了董事會，例如，中國家族企業設董事會的比例2002年提高到47.5％，設監事會的有26.6％，設股東大會的占33.9％。但董事會在家族企業管理中的
核心作用井沒發揮，重大經營決策由董事會決定的比例僅為30.1％。而美國的家族企業普遍設置了董事會，且34.1％在董事會下設置了審計、報酬、行政、人力赍源、財金、戰略規劃委員會等專門機構。董事會批準公司的重大決策與戰略，決定家族企業接班人選及高管層的報酬。
篇6
關鍵詞：家族企業；發展方向；制度演變
一、何為家族企業
研究家族企業首先要對家族企業進行界定。一般來說，對家族企業界定的主要依據是家族對企業所有權和經營權的控制。但對企業所有權和經營權控制的程度不同，就構成了對家族企業的不同界定。錢德勒認為，家族企業所有權大部分應當由"企業創始者及最親密的合伙人"所掌握。這里，關于所有權的定義可能過于嚴格。而葉銀華的定義要相對合理一些，家族所控制的股票雖不是大部分，但家族處于控股地位的企業被排除在家族企業之外。葉銀華的定義從經營控制權和股權的角度把家族企業看成是一個連續分布的狀況，認為從家族全部擁有兩權到擁有多數控制權再到臨界控制權，都是家族企業。從蓋爾西克沒有考慮經營控制權的問題，這是有失偏頗的。我認為家族企業應該是指一個家族或數個具有緊密盟友關系的家族擁有全部或家族所控制的持股比率大于臨界控制持股比率，并直接或間接參與這家公司的經營控制，而且有能力將這些所有權和控制權合法傳于后代的企業組織。
二、中國家族企業現狀
企業規模：全國家族企業平均年銷售收入為580萬元人民幣，約合70.7萬美元，平均雇工60人。獨資、合伙、有限責任公司是中國家族企業的主要注冊形式。2001年開始呈現獨資與合伙減少，有限責任公司增加的趨勢。企業產業分布：中國分布最集中的是制造業38.3%、商業餐飲業21.4%、建筑業5.9%與農業5.6%。
據統計，目前在中國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到了90%以上，而在江浙等沿海地區比例更高。在這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、共有制企業，還有家族成員保持臨界控制權的企業集團。
一些民營企業家面對公眾和媒體時，一再表示自己的企業是現代化股份制企業，一再強調淡化家族制，也吸收現代企業先進的管理方式，引進并大膽重用一些高水平的職業經理人，但這些企業關鍵性高層大多是由家族內部的人員擔任。同時，在這些企業的家族內部人員的選擇和任用方面，企業主們又非常嚴格地堅持"惟才是用"原則。 一些企業繼承者，他們在主觀上和客觀上都和他們的前輩有很大的差距，他們在自己的成長的過程中親眼看到家族經營的弊端，因而要在以后自己的經營中規避弊端。家族式民營企業，經濟學家對此褒貶不一。否定方的依據是中國企業的家族制存在嚴重弊端，不符合現代企業國際化的發展方向；肯定方則認為，家族制的管理成本最低而效率又是最高的。
三、中國家族企業未來發展方向
（一）中國家族企業演進的目標模式是現代家族企業制度
1、中國家族企業向現代家族企業制度演變原因
現在對家族企業的演進目標有幾種不同的觀點。第一種觀點認為，家族企業是傳統的企業制度，應根據市場經濟的要求向現代企業制度演進；第二種觀點認為，在企業創業期，傳統家族企業制度是合理的，但是當企業發展到一定規模，企業制度就應向現代企業制度轉變；第三種觀點認為，家族企業有其存在的必然性，不一定向現代企業制度轉變。在我國，由于路徑依賴的作用，家族企業的制度演進必然受到我國的正式、非正式制度的約束，將現代企業制度作為我國家族企業制度演進的目標模式是不可行的。家族企業是一種普遍存在的企業制度，與企業發展規模無關，這又否定了第二種觀點。實際上正如第三種觀點所認為的那樣，家族企業有其存在的必然性，不一定要向現代企業制度轉變，而是應該將家族制和現代企業制度有機結合，建立現代家族企業制度，將現代企業制度優勢與傳統家族企業制度優勢結合，才是我國家族企業演進的目標模式。
2、現代家族企業制度是中國家族企業制度演進的目標模式
現代家族企業制度既不全盤否認傳統家族企業，又不全盤接受現代企業制度，是將傳統家族企業和現代企業制度兩者優勢相結合的企業制度形式。
（1）現代家族企業保留了家族企業的優勢。家族制存在許多其他企業制度形式所沒有的制度優勢，因此在家族企業進行制度演進的過程中，放棄家族制是錯誤的。我國家族企業的制度演進必須向現代家族企業制度演進，該企業制度保留了家族制的制度優勢。
（2）現代家族企業結合現代企業制度的特征，克服了傳統家族企業的弊端。現代企業制度要求產權清晰，所有權和經營權相分離，建立科學的企業治理結構。結合了現代企業制度優勢的現代家族企業制度，將有助于克服傳統家族企業存在的弊端。純家族企業無論在股權方面、兩權分離方面，還是企業治理結構方面都相對封閉，這種封閉性決定了純家族企業長不大，并且在競爭中缺乏競爭力。現代家族企業制度實現了所有權和經營權在一定程度上的分離，引進外部管理，并在此基礎上進行股權稀釋，建立合理的企業治理結構。但同時現代家族企業制度在吸收現代企業制度優勢的時候，并不拋棄家族制，而是二者良好結合。
（二）中國家族企業向現代家族企業制度演變的建議
第一，職位開放是指家族企業中，部分或全部中、高層管理職位向非家族成員開放。家庭系統依靠血緣、親情和感情來維系，企業系統則需要相應的規范和制度來約束。在創業階段，家族成員為了維系家庭生存和發展，以家庭利益為重，在思想上、行動上與家族保持一致，在生產經營中起著積極的作用。
第二，股權開放是指企業產權開放。實際上，家族成員對企業只要能夠控股，即使是相對股權該企業的性質都是家族企業。家族企業股權高度集中的股權結構在家族企業創業初期曾極大的促進企業的發展。然而，如果企業的資金來源僅限于家族范圍內，就會限制企業的發展。因此，股權開放也是傳統家族企業向現代家族企業演進的一個重要內容。
第三，股權的開放必然要求財務的開放。在股權開放的基礎上，財務開放是必然結果，因為股權開放之后，企業發展狀況不僅關系家族利益，而且關系到其他股東的利益。因此股權開放的結果必然是財務開放。
四、結語
家族制廣泛存在的合理性是不容懷疑的，尤其是在中國市場經濟和社會改革的初級階段。我們應該引導家族企業向合理的企業制度轉變，使家族企業在市場經濟中為有更大的發展，做出更大的貢獻。
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篇7
隨著國家經濟改革開放的不斷深入，現階段應該是私營企業發展的最好時期。作為私營企業主來說，應該很好地把握住這樣難得的機會，在企業完成原始積累之后，積極推進企業內部的機制改革，把企業逐步向現代企業制度方面過度。因為發展的大環境正在不斷好轉，包括私營企業發展面臨的最大問題――融資問題，已經得到了很好的解決；國家繼續推行拉動內需的經濟發展政策；中國經濟進一步融入全球經濟，世界市場更加擴大，等等。因此，外部的發展條件有了，現在的問題就是私營企業如何加快改造的步伐，順應時代的潮流。
一、建立企業家和職業經理人隊伍
1、家族企業主應該成為真正的企業家。公司制是現代社會化大生產的必然產物，它與家族制和合伙制有著無與倫比的優越性。公司制的一個特點就是根據市場情況來配置自己企業的各種資源，使自己企業的各種成本低于同期的市場成本。對于一個企業來說，企業家的作用是極為重要的。所以，要想提高家族企業的整體競爭力，首先應該使家族企業主能夠成為真正的企業家。從某種意義上講，家族企業要想在下一個階段的市場競爭中獲得勝利，關鍵在于是否能夠在眾多的家族企業中形成一批真正的企業家。
2、企業家能夠與職業經理人聯袂組合。企業家主要從事的是公司發展戰略方面的工作，而公司的具體運作可以交給職業經理人來完成。職業經理人是那些具有企業經營管理專業知識和經驗的人，他們的主要任務是將企業家的戰略目標付諸實施。如果企業家能夠與職業經理人有很好的組合，相信中國的家族企業中完全可以產生世界級的企業。
隨著經濟的不斷發展，經營管理的職業化問題已經提到了日程上，一批有才華的職業經理人開始出現。職業經理人多半是某一方面的專家，或是管理的、財務的、營銷的、行政的等等。因為社會分工在不斷細化，經濟領域的專業化現象也越來越明顯。因此，職業經理人的出現是時代的一種需要。家族成員由于個人經歷、知識結構等種種原因，事實上也不可能對家族企業的進一步發展有更大的作為。從企業發展階段看，家族成員在完成創業之后，其真正的作用就已經開始減退了。家族企業要得到更好的發展就必須給自己的企業注入新的活力，這個活力就應該是職業經理人。職業經理人以其職業的工作精神和專業的技術從事企業內部的專門工作，他們的主要任務是實現企業經濟利益最大化。
3、合理定位，建立起真正意義上的公司制度。為人才提供合理的工作空間，首先指的是家族企業要按照公司制的原則建立管理框架，一個仍然以家族式管理模式為主的企業是不可能真正用好職業經理人的，因為它沒有使用職業經理人的內部環境，從這個意義上講，職業經理人是公司制的一種產物；其次指的是職業經理人不應該只是一兩個人，而應該是一個層面。一兩個職業經理人不能夠形成管理氣候，如果家族成員仍然占據企業的多數主要職位，那么沖突是必然的，新的管理制度推行也必將受到很大的阻力。沖突可能表現在多方面，有觀念上的、工作方式方法上的，也有利益上的。職業經理人要維護的是企業主的利益和員工的利益，以及企業未來發展的利益。而家族成員主要維護的是企業主的利益，員工利益很少在他們的實際關心之內，至于企業未來的發展他們也想得很少，眼前的一切是重要的。所以，要用好職業經理人，對于家族企業主來說，應該將這項工作作為企業發展的戰略來看待。不能只是簡單地引進一兩個職業經理人就算是解決問題了，于是就把所有的改革希望都寄托在這一兩個人身上，事實證明這是錯誤的。企業主應該認真考慮，根據自己企業的實際情況究竟需要什么樣的職業人才，他們能在自己的企業里發揮什么樣的作用，以及如何用好他們，最大限度地發揮他們的專業能力。
在建立真正意義上公司制度方面，家族企業首先應該對自己企業進行認真的定位，根據行業特點、經營環境和內部資源等情況，清楚地認識到自己的企業處在一個什么樣的環境中和發展階段。可以說，這是家族企業進行公司制改造的前提。有許多家族企業在沒有認真分析自己的經營環境和發展階段時，就盲目搬抄一些別人的企業管理制度，結果發現并不適合自己的企業。
4、從“人治”轉變成“法治”。真正意義上的公司制度指的是所制定的各種公司制度必須能夠起到作用，而不只是一種形式，做到制度面前人人平等。家族式的管理實際上是一種“人治”，家族企業發展的出路應該是能夠盡快地從“人治”轉變成“法治”，建立健全企業的各項規章制度，并使這些規章制度對企業的所有人都有普遍的約束力。一旦這種約束力形成之后，家族成員的特權地位就可以得到有效的遏制。在這里要特別指出的是，公司制度的制定，不是為了進一步維護家族成員的特殊利益，而是為了企業的整體利益。
二、開放更多行業，以吸收民間資本
據不完全統計，目前我國的城鄉存款已經超過十多萬億人民幣，這是一個巨大的社會財富。雖然，國家采取的一些政策，如降低銀行利息，刺激消費等措施，但這個龐大的存款數字是有增無減。但是可以相信，其中主要的部分一定是來自家族企業主，以及主要家族成員的存款。就目前家族企業所從事的行業來看，主要還是集中在一些市場進入比較低的產業，如餐飲、娛樂等，還有一些簡單的制造業。雖然現在有一些規模較大的家族企業，但總體來看還沒有成為我國經濟布局中的主流。前一段時間國家為了全面的經濟發展戰略，對私營企業進行了政策上的扶植，基本上是這樣的原則，即國家只給政策，允許存在，但要受監督，不給予資金上的支持。家族私營企業經過十幾年的發展，在一定程度上基本完成了原始積累。現在它們需要進一步發展，只靠原來的政策上支持已經很不夠了。
如果國家能夠開放更多的行業，允許家族企業進入，一方面可以在一定程度上緩解國家建設資金上的問題，多方面吸收資金來源對國家建設是有幫助的，而且也是擴大內需的一種做法；另一方面，將家族企業的一部分資金吸引到國家建設中來，在客觀上可以刺激家族企業的內部改造。如果只是將家族企業所涉及的行業一直停留在一些低水平的行業中，僅靠家族企業自身的能力是無法在較快的時間內完成現代企業制度的改造的。讓更多的民間資本進入更廣闊的產業，可以擴大家族企業主的視野，深刻地感受現代化大生產，這對加快家族企業改造是有積極幫助的。因此，國家在下一個階段的政策方面，在繼續加強對私營企業立法的同時，還應該通過具體的經濟措施，將家族企業納入整個國民經濟的統一規劃中來。
也許會有一種擔心，將民間資本與國家資本結合會改變公有制成分。我個人看法，只要是中國人的資本都可以看著是中國的資本。當然，國家與個人還是要區別的。這方面，可以實行國家控股，進行多渠道融資。另外，國家開放的行業可以不涉及到重大國計民生的領域，如軍工、核工業、航空航天等。但可以將一些社會公共事業進一步開放，如市政項目、鐵路、公路、機場等，這些項目資金投入大，國家完全可以通過吸收民間資本來完成建設。同時這些領域的多種所有制存在，不會造成國家對總體國民經濟的控制。
三、積極推進小企業的合并
從規模上看，雖然目前我國的家族企業有了一定程度上的發展，但與現代化大生產的要求來看還是不夠。從總體看，我國目前的家族私營企業規模還比較小。
1、轉變思維觀念。由于受長期農業思維的習慣影響，多數家族企業都有這樣的思想，即“寧做雞首，而不愿做鳳尾”。在家族企業比較發達的浙江一些地區，小型的家族企業很多，但具有全國影響力的卻很少。如浙江義烏是全國，乃至世界都有名的小商品基地，但它自己卻沒有與之相適應的全國性企業。又如嵊州是世界聞名的領帶加工生產基地，但卻沒有相當規模的企業。這些地方的家族企業都是以廉價勞動、低技術為主要依托。還有一些地方的家族企業，如寧波，當地有不少服裝企業，但發展到一定程度后，家族成員開始分財產。這一分就將本來就不算太大規模的企業，有變得更小了。
2、走集約化的道路。從產業特點來看，勞動密集型產業主要是通過擴大生產規模來獲得企業的效益，因為規模擴大可以在一定程度上降低企業的邊際成本。由于我國目前的市場化水平還不是很高，要靠家族企業自覺的力量來完成產業內的資源重組幾乎是不可能的。但是，勞動密集型產業的發展趨勢必然是走集約化的道路。針對這一情況，政府可以發揮引導的作用，將一些生產類型相似的，又規模較小的家族企業聯合起來，進行資源重組。比如嵊州的領帶產業，地方政府是否可以劃出一個工業園區，將所有的領帶生產企業都集中起來。把領帶的整個生產過程進行分工，如研發和設計、織染、定型、銷售等。然后將原來分散在各自家族企業中的設計人員集中起來，成立一個統一的設計院，負責總體產品的開發。將原來規模小的企業集中起來，分成幾個不同生產車間。最后，將本地區最優秀的營銷人員集中起來，組成一個統一的營銷公司，專門負責所有產品的市場推廣和銷售工作。這樣一來，就將原來分散的，相互有競爭的，規模小而缺乏市場競爭力的眾多企業聯合起來，組成一個企業集團，以提升競爭能力。企業規模大了，抗市場風險的能力就比較大。
四、理順家族成員之間的分配關系
家族私營企業人際關系日益復雜。這種復雜的原因可能有多方面的，有家族成員之間舊的矛盾，也有新的沖突，但最根本的是利益分配方面的問題。
1、采用股份化是目前解決家族成員之間利益分配方面比較多的方法。根據家族成員在企業發展過程的貢獻大小分給不同的股份，使他們在企業的利益以法定的方式確定下來，這樣可以解決家族成員的后顧之憂。當然，企業股份的分配不是一件簡單的事，但是長痛不如短痛，一次性以最徹底的方式解決家族成員之間的利益分配問題。
篇8
所謂的現代公司治理，只是公司創始人家族將經營權讓渡給職業經理人，但并不是將股權和控制權讓渡給家族以外的人。沃爾瑪企業的老沃爾頓有3個兒子———羅賓遜、約翰和吉姆，老沃爾頓去世后，3個兒子分別擔任沃爾瑪連鎖超市的董事會主席、首席執行官和總裁，老沃爾頓的妻子海倫·沃爾頓擔任公司名譽主席，沃爾瑪家族對公司保持強大的控制力。
自從公司這種商業形式出現以來，就天然地具有家族性，任何公司從無到有、從小到大，都是某個人或某個家族創建和發展起來的，這個家族從一開始就對公司具有絕對的所有權和經營權。后來，隨著公司經營規模擴大與資本不足，需要尋找一種方式來讓公司獲得大量的資本金，于是產生了股票形態的融資活動，家族企業逐漸成為公眾公司。但成為公眾公司并不意味著企業創始人和家族要退出公司，只是原來家族100%控股比例下降而已。從德國、法國等國家上市企業數據來看，家族企業持股比例基本在64%以上。
19世紀30年代，美國出現了大規模的鐵路和基礎設施建設浪潮，公司這種形式在所有權和經營權上出現了革新。一方面公司需要融資，另一方面，大規模的基建需要大量專業性人才加入，所以這一時期美國公司所有權和經營權開始分離。同時，在所有權層面，創始股東通過公開市場發售股票融資，降低在企業的持股比率；而在經營權層面，創始人或家族成員逐漸讓出經營權，交由專人打理，這樣職業經理人誕生了。建立在股東大會、董事會和管理層三者之上的現代企業治理架構是職業經理人產生的必要條件，職業經理人可以憑借自己的專業技能獲取回報。
職業經理人主要負責企業法人財產權的保值和維持企業的正常經營。創始人股東和職業經理人之間形成了一種委托———關系，與此同時帶來的是信任問題。直到現在，這個問題仍然是公司治理中最核心的難題。
圍繞著家族企業與職業經理人對企業控制權的爭奪，各國的企業基于各國法律采用不同的方法。比如歐洲的家族企業傾向于向投資者發行優先股———一種按照固定股息支付，優先于普通股股東領取股息的股票，當企業發生破產清算時，投資者可以優先獲得清算資金，但是投資者沒有表決權，不能參與公司的經營決策。而日本企業則采取一種交叉持股的方式來控制企業，創始人股東或家族企業通過設立掌握絕對控制權的一級公司，再由一級公司參股二級公司，二級公司參股三級公司，二級或三級公司之間再交叉持股。這些模式確保了家族對企業的控制。
家族企業在不斷革新控制權的同時，也在革新與職業經理人之間的雇傭關系。20世紀50年代，美國企業界開始出現向職業經理人進行股權激勵的案例，所有權和經營權完全被分隔的界限被打破。1952年，美國輝瑞制藥公司推出了第一個經理人股票期權計劃之后，經理人股票期權計劃開始在美國盛行。到20世紀60年代，美國律師路斯·凱爾索提出“職工持股計劃”，并在20世紀70年代得到發展。股東和管理層、員工的關系通過股權紐帶共融于企業發展。這方面的代表企業是沃爾瑪公司，通過員工購股計劃和利潤分享計劃讓員工充分地融入到公司發展中去，緩和勞資關系。
歐美、亞洲等發達國家的家族企業在轉型的過程中，也都存在問題，如1997年亞洲金融危機中，日本、韓國和東南亞等亞洲地區家族企業的管理弊端顯露無遺，但在政府的強制管束下，通過所有權和經營權革新，這些家族企業重新壯大起來。
篇9
走出家族制束縛
與溫州遍地大大小小的老板相比，南存輝可算得上是一個“另類”――在溫州，老板往往就是惟一的股東，幾乎沒有人愿意接受股份制的形式，更不愿外人擁有自己公司的股份――比如溫州大名鼎鼎的神力集團，其產業橫跨機械、地產、環保及高新技術等五大領域，董事長鄭勝濤榮膺國家級十幾項榮譽，而公司仍是其個人的。
自成立正泰之日起，南存輝便矢志不渝地推行股份制，南存輝股權不斷稀釋的過程，從100%到目前的28%，實際就是南存輝整合社會資源實現快速發展的過程。
盡管溫州是家族企業制度的一片樂土，卻不可否認也不可回避其局限性。家族企業創業容易守業難。溫州人有一種根深蒂固的“寧為雞頭，不當鳳尾”的思想。
所以，一旦有了錢，立住了腳根，就想自立門戶。
更重要的是家族企業文化上的排他性，即使是親戚，如果不是核心家族人員，也是內外有別的。即使是請了職業經理人，也難批200元的報銷單。這嚴重制約了企業的發展。
親情關系代替了企業管理。俗話說“富不過三代”。老子有了錢，兒子就揮霍。所以，溫州現有企業中，能發揮創業者優勢、跟得上前輩人經營策略的企業寥寥無幾。
當一些想有所作為的企業發展到一定程度，為了應付日益激烈的市場競爭，便開始了建立現代企業制度的嘗試，醞釀著擺脫家族制的束縛。
南存輝三“釋”股權
第一次是在1990年，那時南存輝和胡成中分道揚鑣，處在十字路口的他和美商黃李益合資，“正泰”由此橫空問世。弟弟南存飛、外甥朱信敏、妹夫吳炳池加入，南存輝100%的股權被稀釋為60%。
第二次是在1994年正泰集團成立時，南存輝開始用社會資本“稀釋”家族股份。當“正泰”成為溫州首屈一指的知名企業后，“正泰”的品牌效應出來了。許多企業看中“正泰”品牌，希望加盟。這次，先后有38家企業進來成為正泰股東，而南存輝的個人股權也被“稀釋”到不足30%。
1996年，為了克服由于多種產權關系所導致的企業集團運作中的弊端，正泰集團進行股份制改造。把正泰集團的核心部――低壓電器部分的股份拿出來送給企業最為優秀的人才，以體現“知本”的價值。這樣，“正泰”的股東一下子增加到107人，南存輝的個人股由此被“稀釋”到20%。同時，南存輝對產權制度進行改革――企業所有權與經營權的剝離，建立健全的“董事會、股東會、監事會”，形成三會制衡、三權并立機制，初步形成了以公司總部為投資中心，以專業總公司為利潤中心，以基層生產公司為成本中心的“母子公司管理體系”。
十年三“釋”股權，但南存輝的個人資產也從100萬元達到2.2億元，十年增長了220倍。
如果說南存輝第一次股權之變，目的是構建正泰核心基礎的話，第二次股權之變則在于從外部將正泰做大，第三次則做強與構建控股公司結構兼而有之。當然，南存輝股權無論怎樣稀釋，他肯定有一個底線，這個底線就是，其第一大股東地位不能動搖，南氏家族對正泰集團的控制不能動搖。
現在對南存輝而言，至關重要的問題就是：如何將股權分配規范化和制度化？現實允許不允許他這樣做？困難之處在于，一個沒有股權分配規范化和制度化的企業，家族企業的影子就很難從公眾面前抹去，但是，如果真正規范化和制度化，南氏家族在正泰的股權和統治權就有可能受到致命性的沖擊，這是一個兩難的命題。
正泰的“鳳凰涅”
企業發展到了一定程度，需要轉型時，光靠產權、制度革命還不夠，還需要“在靈魂深處爆發一場革命”。
2005年初，正泰與全球知名企業GE組建了合資企業。與GE的共事讓南存輝深刻體會到：正泰與GE只有5%相似的地方，有95%不相似。這體現在正泰做事情土辦法多，雖然也有規章約束，但不夠規范。
合資之后不久，南存輝提出了“鳳凰計劃”。當然，與GE共事的體會只是南存輝提出這一計劃的導火線。實際上，當時的正泰正面臨轉型關頭。南存輝認為，前些年正泰的發展是沾了改革開放的光，而正泰有些員工甚至是領導卻變得驕傲自滿、不求進取，這是很可怕的。“鳳凰計劃”涉及企業運轉的各個系統，從戰略發展的高度，一直到具體的崗位職責。“管理的革命不是哪一個環節的事情，而是所有環節銜接才能做好”。
如何獲得“高質量的發展”？南存輝恐怕面臨著這樣的問題：“鳳凰計劃”要取得根本性的成功在于“涅”，只有經過熊熊烈火焚燒、在經受了巨大的痛苦和輪回后才能得以重生。然而，正泰這兩年的變化似乎還是形式上、表面上的更多一些，離“浴火重生”還有很大的距離。或許，南存輝還需繼續革自己的命。
南存輝語錄摘抄：
我們拼命擠進納稅排行榜，我們拼命退出富豪榜。
分享不是慷慨，對創業者來說，分享是一種明智。
做好“借”字文章，做好“聯”字文章，借腦袋、借人才、借智慧、借資金，我覺得絕對是聰明的做法。
篇10
【關鍵詞】家族企業 接班模式 建議
一、家族企業接班模式影響因素
家族企業目前的接班狀況并不樂觀，大多數企業仍由創業人掛帥經營，只有極少數企業順利地完成了接班工作。在家族企業接班模式設計的過程中，有許許多多的因素對其產生了影響，具體表現在以下幾個方面：
（一）傳統文化的烙印產生的影響
在中國，人與人之間的關系是以血緣為基礎而形成的差序格局，因此子承父業被認為是天經地義。對于大多數父母來說，將他們的希望和夢想永續的最好方式就是將他們一生從事和建立的事業傳遞給子孫，并代代相傳，這是人類的天性。由于傳統文化的印象至深，因此，“子承父業”模式也較容易為多數創業者甚至企業員工所接受。
（二）企業掌權人的意志對接班模式的影響
家族企業中，所有權和經營權一般掌握在企業創始人手中，不管是在企業經營團隊中還是在家族內部都處于核心領導者位置，并且中國大部分家族企業創始人仍不愿從一線退下，戀權至深，這也是導致家族企業接班完成率低下的原因之一。
（三）繼承人的能力及其接班意愿
對于含辛茹苦養育子女的父輩們來說，“望子成龍，望女成鳳”這種迫切的心情是無可厚非的，對于讓自己子女接下旗幟的希冀更是迫切。但富二代們貌似對于父輩們的成就興趣缺乏，更多的富二代表示不愿在父輩的光環下，接手家族事業。另一方面，“子承父業”需要著重考察的是子女個人的能力是否足以扛下經營重擔。
（四）企業內部文化
不管是家族企業還是非家族企業，任何一個企業都有其自身固有的特色文化，并且其對企業的接班模式的影響值得我們去重視。在開放的文化熏陶下，使企業內部成員更容易接受外來人員的加入，相較于封閉的企業文化，不同文化的交融更易達成。因此，不同的企業文化可能會選擇不同的接班模式。
（五）地域政策不同對企業接班模式選擇產生的影響
“一方水土養一方人”，不同的地域環境與政策開放程度，孕育出的文化氛圍不同，對外來文化的接受程度也會有所差異，家族對于企業的接班模式選擇可能會呈現出較大的不一致。
（六）中國目前所處的發展階段
改革開放以來，中國一直處于高速發展階段，家族企業作為一匹黑馬，在馳騁中也漸漸到了接班換代的時候。而目前，中國仍處于發展中階段，市場機制尚不完善，職業道德規范缺乏，加上大部分家族企業還處于成長階段，因此大部分家族企業仍中意于采用“子承父業”模式，確保自身的利益不受損。
二、家族企業接班模式建議與討論
提及家族企業的傳承模式，各方學者都有其獨特的見解，綜合各方的觀點，從自身對于接班模式的理解上出發，結合傳統文化，以及企業發展實際情況，給出相應的幾點建議：
（一）重視接班相關模式的建立
就目前完成接班的家族企業后續的發展情況來看，“二代”在經營管理上并沒有存在太大的問題。但仔細推究，中國正處于發展中階段，經濟正經歷騰飛時期，企業的發展領域尚寬，并且不僅僅是退居二線的父輩，還有大多數企業的創業元老愿意留在企業繼續支持、幫助著“二代”，這在二代掌權下企業有所發展也起到了不可忽視的作用。
無論是“家業長青”還是“基業長青”，這都是企業家們最希望看到的，但缺乏完善的接班模式，一切想法都只能付諸東流。能將“家業”與“基業”融合并保留，最根本的途徑就是建立企業模式。首先，需要解決的是傳統家族企業向企業現代化轉型的問題，即如何建立現代化企業模式。模式的建設僅靠家族內部是無法完成的，在學習與借鑒的前提之下，企業應該充分考察后代能力是否足以擔當大任，若是不足以肩負重任，那么引進優秀的人才就是必需的。
現代化企業模式的建立，是為完善人才培養機制做準備，而人才梯隊建設正好是接班模式的重要保障。將現代化企業模式與人才培養機制相融合，打破封閉式的傳統企業接班模式，正確認識企業文化，納入新的接班思維，才能真正保證家族企業的長久發展。
（二）接班人選培養宜早不宜遲
2005年5月，中國著名畫家陳逸飛病逝，給家人留下一幅來不及完成的商業宏圖。由于太過突然，他事先并沒有留下任何有關接班人的安排，使得企業前景很不明朗。以至于迄今為止，逸飛集團董事長還沒有確定人選，總經理則由陳逸鳴擔任。在企業發展過程中，不確定因素時有發生，如果企業當家人能提前醞釀接班人計劃，那么不管“意外”什么時候來，都不會影響到企業的運行。
企業接班人的培養宜早不宜遲，“未雨綢繆”是企業在接班過程中必須做好的思想準備之一。在多數家族企業中，父輩對權利的眷戀，使得接班人培養計劃停駐不前，接班人停留在空白階段。企業要想發展，必須完成繼承人接班，而要順利過渡接班，重要的是及早制定接班計劃。“路遙知馬力”，接班人的能力需要時間來考驗，而幾近完美的接班人培養計劃，為巨頭大象能靈活起舞起到了很大的貢獻。在適當的時間選定適當的接班人選，讓人才梯隊做好準備，迎接接班考驗，這不僅能提升接班人自身的能力，同時也可以建立起繼承人的威信，縮短接班后的磨合期。提前制定好接班計劃，敢于放手，及早選擇繼承人，培養可信任的繼承人，才能真正做好企業的接班，保證企業穩步前進。
（三）正確認識企業未來發展需求，選擇合適的接班模式
“鞋子合不合腳，必須穿上了才知道”，企業繼承人能勝任與否只有經過時間考驗才知道。市場的組成復雜，變化多端，企業要想在激流中站穩腳跟，就必須適應經濟的發展趨勢，制定相應的企業發展戰略和人才計劃。
企業的發展模式以及未來走向，是企業接班模式的決定因素之一。當家族企業還處于初步發展時期，父輩對于事業未來發展估計保守，那么接班模式也會趨向于保守，由家族內部成員接管企業將會是一個很好地選擇。而在發展壯大時期，家族企業在經歷了時間的洗滌后，逐漸走向了規模化、國際化，此時，家族企業的發展就不是局限于某一個國界，而是放眼全世界，而接班人的選擇也該作出相應的調整，大膽放手，在家族繼承人無法勝任之時，不妨試著引進職業經理人。職業經理人相較于內部繼承人來說，擁有較強的實戰經驗，在管理思維上更廣闊，在企業的改革中，更容易開展創新，引領企業走向新領域。相反的，在企業成熟期，需要的是穩定的發展，大刀闊斧的改革并不適用，此時，需要的是熟悉企業內部文化，熟練操作企業運作流程，并且有說服力的領導者，所以在企業內部培養合適的接班人選成為了最佳的模式選擇。當然，在不同的發展時期，企業不同的發展戰略，需要制定不同的接班模式。企業家在確定接班模式前，先決條件是準確預測市場的未來走向，確定企業將來的發展方向，制定相應的戰略，只有這樣一層一層分解，才能確保接班模式與企業發展相適應。
（四）克服阻力，穩定人心
家族企業在傳承過程中，面臨的問題不僅僅是接班人選的確定，還需克服多重阻力。首先，在企業傳承過程中，第一重阻力就是來自父輩自身，面對自己一生的心血，父輩們多少不愿交出手中的權力。但企業要傳承，父輩就必須舍得將權力下放，才能真正完成交接。其次，就是來自家族內部成員的阻力，財富的分配往往涉及到家族成員的利益，如何將個人利益置于一旁，輔佐接班人繼續建造家業，成了接班過程中亟須消除的阻力。再次，來自企業員工的阻力也是左右接班模式的另一重要因素，繼承人要想在企業內大展拳腳，那么必須籠絡人心，建立起自己的經營團隊，克服人員阻力。最后，繼承過程中還需克服的阻力即企業文化，企業文化是企業的靈魂，每個企業都有其獨特的文化，不管是外部職業經理人還是內部繼承人，都必須重視企業文化，融入其中，并創新文化，消除文化抵觸，成為優秀的企業人。
（五）結合實際，靈活運用，多種模式相結合
在實際傳承過程中，家族企業可能會遇到方方面面的問題，不同的發展時期，企業需要不同的接班模式；不同的企業文化，企業也因選擇不一樣的接班人；不一樣的家族情況，企業也需做出不一樣的抉擇。在企業的傳承過程中，僅僅根據個人主觀意志選擇繼承人，那么企業的發展很有可能會處于迷霧之中，繼承人的發展也會時時受限。因此，無論是“子承父業”、內部培養還是外部空降，都必須根據企業實際需要，結合企業文化，多種模式相結合，開創新的接班模式，使家族企業的繼承針對性更強，更符合企業未來的發展方向。
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