物流企業管理創新戰略措施

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管理創新究竟需要通過什么路徑才能實現？現有的理論研究和管理實踐并沒有給出確切的答案，主要是對現有經驗和內容的總結。在諸多影響我國物流行業發展滯后的因素中，信息化是關鍵的影響因素。但我國絕大多數物流服務企業尚不具備運用現代信息技術處理物流信息的能力，造成供應鏈中上下游企業之間的物流活動難以得到有效的協調等諸多問題。Melville（2004）等發現，信息系統不僅對企業過程績效有著積極影響，而且對企業結果績效也有著積極影響[4]。目前，大量研究表明，企業信息化建設的地位正向支持企業戰略的選擇[5]，甚至塑造企業戰略的“戰略性”地位轉變。但信息戰略在企業中能推行成功的卻很少。已有研究表明，企業中推行的ERP活動，最終大部分都失敗了[6]。針對中國物流企業當前管理創新的現實狀況，本文認為，從IT戰略切入，研究物流企業管理創新的適配路徑機理具有很強的現實意義。Henderson與Venkatraman(1992，1993)在規范戰略適配概念的基礎上，提出了企業戰略適配理論模型[7]，并進一步提出了SAM（戰略一致性）戰略適配模型[8]。我國學者也展開了大量研究，如俞東慧等（2005）通過案例對比研究并驗證了SAM模型[9]。迄今為止，國內外研究雖涉及到管理創新的路徑及選擇機理的研究，但呈現以下特點：其一，在研究主題上，未曾聚焦企業家驅動下的管理創新適配路徑的選擇機理，如企業家驅動型管理創新在企業內部的適配路徑等研究問題；其二，在理論使用上，未曾從適配理論的視角討論企業內部管理創新的適配路徑，揭示企業內部管理創新的發生路徑和過程選擇；其三，在研究方法上，目前主要使用的是理論分析或統計調查法，缺乏使用多案例研究法。基于現有理論的缺口，本文認為，企業家驅動視角下，物流企業管理創新的適配路徑機理研究在一定程度上能充實管理創新路徑理論。本文在實踐和理論兩層面分析的基礎上，借助適配理論，采用多案例研究法探討企業家驅動型管理創新方案的選擇機理。首先，對采取的研究設計進行描述；其次，運用適配理論，構建了以企業家為核心的“環境—戰略—資源—績效”（E-S-R-P）適配路徑模型，在此基礎上提出四種適配途徑，并對適配路徑選擇機理進行了闡釋；最后，通過多案例的研究方法，對第三方物流企業管理創新的適配路徑進行了研究和驗證，進而揭示其適配路徑的選擇依據，闡釋物流企業管理創新適配路徑的選擇機理。

1研究設計

本文采用多案例的研究手法，不僅是由于多案例研究更有利于構建和論證新的理論[10]，也是由于管理創新研究本身所具有的復雜性及其內在屬性的差異和新奇，故采用適宜理論構建的研究方法[11]。為了確保研究結論能科學地揭示出物流企業管理創新的一般規律，按以下三個步驟順序開展研究：（1）典型樣本案例的選取。為了使研究更具行業代表性并在論證上具備較強的說服力，本研究選取了中遠（COSCO），寶供以及A物流等三家物流公司作為案例樣本，研究所采用的第三方物流企業案例樣本，從資產類型上涵蓋了所有類型的企業。中遠作為大型的跨國企業，綜合實力居世界前列屬于大型第三方物流企業，寶供物流企業集團和遼寧A國際貨運有限公司都屬于中小型第三方物流企業。案例樣本的共同特征：第一，案例的樣本企業行業屬性相同，均屬第三方物流；第二，盡管案例樣本的資產類型不同，但案例樣本企業所遇到的信息化問題是相同的。因此，本文所提出的適配路徑模型的細分戰略為第三方物流企業的IT戰略。（2）案例數據的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通過不同證據源進行三角測量[12]。Patton提出的證據三角形，包括四種類型，分別是不同的證據來源、研究者的構成、資料的維度以及方法等[13]。本文收集的證據符合第一類，不同的證據來源，以企業家作為物流企業管理創新適配機制的線索與主軸，重點關注企業的官方網站，年度報告以及企業高層管理者的演說陳述等相關記錄，并從外界的報道、網絡資料、論述專著以及各種媒體文章、采訪及各種期刊數據庫（如龍源數據庫、CNKI等）中獲得企業的情況。（3）案例分析與研究結論提煉。本文在單案例分析的基礎上，將單案例所得到的研究結論相互比較，進行跨案例的比較分析，最終實現對理論框架的論證，并得出研究的結論。

2物流企業管理創新適配路徑研究

2.1物流企業管理創新適配路徑研究框架構建

從文獻回顧可以看出，與管理創新適配路徑相關的研究領域存在局限，由于創新自身所獨有的復雜性，造成管理創新適配路徑對資源的依賴關系不同。因此，相關的研究還需要對適配所需資源開展細化研究[14]，在創新取代了古老的比較優勢，成為世界經濟競爭的基礎條件下，熊彼特、德魯克以及陳偉等國內外學者對企業家精神進行了大量深入的研究，但目前相關研究中對企業家在適配中的特殊作用以及外部環境對企業影響的考慮還不夠。整個適配路徑始于企業家的適配感知，但感知不能脫離創新的外部情境而存在。管理創新需要同市場互動，在與市場的互動過程中，對重要的市場機會進行認知、選擇及決策等，這些機會代表著非均衡市場上存在著的可以給企業帶來盈利的市場潛在價值[15]。而企業家感知的異質性，導致企業家所發現的問題有差異，在企業外部環境影響和企業內部資源約束下，產生不同的管理創新行為（戰略），從而產生不同的適配路徑。本文基于以上研究結合已有研究成果，通過專家訪談及調研實際情況，構建了“環境—戰略—資源—績效”管理創新的適配路徑模型，以探究不同資源、環境約束下，管理創新的適配路徑。該機理框架可從幾個方面進行闡述：（1）管理創新適配路徑的選擇除了受企業家的行為和特質影響外，還會受到組織內、外部環境等因素的影響。（2）企業家對E、S、R、P的“適配”行為，驅動著管理適配路徑的選擇，即企業家“適配感知”行為與組織外部環境、企業戰略及組織內部環境適配的考察，此種“適配”行為是一種非線性的，復雜的創新行為。（3）適配路徑的選擇行為，是一種區別于企業慣例性行為的創新行為。企業家處于支配性的地位，在其中發揮了主導性作用。熊彼特認為，創新是對生產要素的重新組合，組合的過程通過企業家來完成。德魯克進一步認為，企業管理的核心內容，是企業家在經濟上的創新行為[16]。適配路徑的選擇是涉及企業戰略的內部資源配置，因此，不屬于企業慣例行為。

2.2物流企業管理創新適配路徑框架的進一步闡釋

2.2.1適配路徑的框架模型

適配路徑框架模型主要由企業家、組織戰略、組織資源以及組織績效等部分構成，各部分詳細構成如下：（1）外部環境。企業外部環境是存在于組織邊界之外，直接或間接影響組織績效的事務。根據Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后續研究[17]，將環境分為復雜性、動態性和敵對性三個維度。復雜性指在決策過程中所考慮的因素與問題的增長與多樣性（異質性）以及環境因素的可預測性[18]；動態性即環境因素的變化或改變程度[19]；敵對性主要從環境因素及其變化反映對企業的稀缺程度；從約束程度、造成危害的程度等不利影響的方面對環境變量進行衡量。（2）企業家。處于支配地位，起到核心作用，適配創新路徑的實現過程在企業家直接或間接的控制之下，并在不同的資源、環境約束下，做出不同的創新行為與過程。主要包括：機會的識別、資源需求的評價與獲取等行為。（3）組織戰略（組織目標）。組織戰略分為兩類，分別是組織總戰略與分戰略。組織的總戰略是指組織在競爭激烈的市場環境中，為求得生存和發展，做出的全局性、長遠性以及綱領性目標的規劃。總戰略作為企業的整體戰略，是指導和控制組織一切行為的最高行動綱領。組織的分戰略是組織實現總戰略的一種定位選擇，分戰略作為組織局部的戰略，是指導和控制組織該局部行為的最高行動綱領。（4）組織的資源與流程。組織的資源及流程根據支撐的戰略分類不同，被分為兩類，分別是支撐組織總戰略和支撐組織分戰略的資源（包括基礎硬件設施等有形資源與組織資源、人力資源、技術資源以及關系資源等無形資源）與流程。（5）組織績效。是管理創新取得成功的標志性成果。

2.2.2達成適配路徑分析

麻省理工學院教授希普提出，用戶、制造商以及供應商常常能提供有價值的創新概念。企業家作為創新主體的“統帥”，為達成新的適配，從對組織外部環境的考察出發，包括市場變化、技術變化、對需求的認識以及競爭對手的舉動等，感知組織所面臨的問題后，依據組織戰略、資源約束（組織本身的資源，決定了組織利用潛在創新機會的能力），形成四條達成適配并取得管理創新標志性成果（組織績效）的適配路徑。（1）第一條適配路徑，始于組織外部環境（一般來說，組織外部市場因素是引發創新的主要因素，此外，新的科學技術進步和機會等也可引發創新），企業家對環境考察后，從組織分戰略到支撐組織分戰略實現的資源及流程，再到支撐組織總戰略實現的資源及流程，最終實現組織績效，該路徑立足于組織的分戰略為組織的總戰略提供戰略支撐。（2）第二條適配路徑，始于組織外部環境，企業家對環境考察后，從組織的分戰略出發到組織的總戰略，再到支撐組織總戰略實現的資源及流程，主要考慮通過新的企業戰略，獲得新的戰略優勢（創新過程就是形成戰略優勢的過程），進而確定支撐組織總戰略實現的資源及流程等，最終實現組織績效。組織總戰略作為軸心，圍繞組織總戰略展開活動，并對支撐組織總戰略實現的資源及流程做出調整。（3）第三條適配路徑，始于組織外部環境，企業家對環境考察后，從組織占據主導地位的既定總戰略出發，設計出適合組織的人力、組織、技術、關系等資源及流程等，然后把新的內部資源整合到組織中，最終實現組織績效，該路徑中組織的分戰略不占主要地位，不是軸心，主要是對組織原有戰略的貫徹執行。（4）第四條適配路徑，始于組織外部環境，企業家對環境考察后，從組織的總戰略到組織的分戰略，再到支撐組織分戰略實現的資源及流程，最終實現組織績效，完成戰略的轉型。在該路徑中，組織的分戰略占據主要位置，主要是通過戰略的轉換，完成適配創新，提升組織競爭力。

3多案例分析

案例研究的類型有很多劃分標準，最常見的是單案例研究和多案例研究。通常，在需要系統構建新的理論框架時大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在單案例內分析基礎上，進行跨案例分析并得出研究結論。以KathleenM.Eisenhardt為代表的學者提出，案例研究的有效性，在多案例結論趨同時，將顯著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，對研究框架及相關研究問題展開研究。

3.1適配路徑的多案例驗證

3.1.1大型TPL（第三方物流模擬實驗）企業適配路徑：中遠公司

大型TPL企業，中遠集團主要是采取第四條管理創新的適配路徑，完成企業的管理創新，即立足于通過戰略的轉換，完成適配創新，提升組織競爭力。（1）組織外部環境發生劇烈變化。隨著業務量增加、經濟形勢惡化以及競爭加劇，企業外部環境的復雜性、不確定性及敵對性不斷增加，原有的信息系統已不能適應公司業務拓展的需要，造成業務處理效率下降，從1996年開始公司經營狀況連續4年陷入低谷，虧損嚴重。在組織與市場互動的過程中，中遠公司總經理覺察到集團發展的瓶頸是管理信息系統。（2）企業家對環境考察后，在企業總戰略的驅動下，對組織分戰略進行定位，進而識別支撐組織分戰略實現的資源及流程，完成組織戰略的轉型，借以實現組織戰略優勢的確立。中遠總經理首先停止了TWC系統的研發，其次，通過引進、二次開發、研發以及購買等一系列的探索，最終引進了IRIS-2這個全球航運管理信息集成系統，組織的信息化問題最終得以解決。（3）通過支撐組織IT戰略實現的資源及流程整合實現企業IT戰略，通過戰略的轉換，完成適配創新，提升組織競爭力。2000年11月，公司與東方海外公司簽訂了IRIS-2系統的購買協議，最終以10億元人民幣引進了這套系統，并在中遠總經理的支持下，從2001年開始實施IRIS-2系統。但在系統的實施過程中，也遇到了很多棘手的問題，為了讓集團的業務順利地規范到IRIS-2系統中去，中遠總經理制定了嚴格的“系統不變”原則。中遠總經理提出，以系統為中心，改造業務流程、組織架構以及公司員工并在貨運和體制上進行了一系列的改革。（4）實現組織績效，完成戰略的轉型，適配達到成功。2003年12月IRIS-2全球航運管理系統布網的實施工作基本完成。系統的成功實施，使企業獲得了高度集中、即時共享的數據信息。不僅使企業業務處理的集中與優化成為可能，而且理順了中遠業務的處理體制，提高了業務的處理效率和監控力度，極大地提高了組織績效。

3.1.2中小型TPL企業適配路徑：寶供物流集團

第一，寶供信息化初始階段的適配路徑研究。寶供在信息化初期對管理創新的探索,主要采用了第三條適配路徑，從組織占據主導地位的既定總戰略出發，主要是通過對組織原定戰略的貫徹執行，完成管理創新。（1）寶供外部環境發生劇烈變化。寶供立足于“發展專業第三方物流”的戰略，不斷延伸業務。隨著業務量的逐年增加、經濟形勢惡化、跨國企業進入等原因，導致市場不確定性增加，使原有信息系統不能滿足業務的發展需求。寶供和競爭對手以及客戶企業都擁有各自的內部業務處理信息系統，系統之間的互通與兼容問題成為企業需要克服的障礙。寶供總經理意識到與客戶在數據對接上的重要性。（2）在寶供總戰略驅動下，公司進行了內部資源的重新組合，力圖成為專業的TPL企業。面對與客戶數據對接的問題，寶供總經理通過建立跨企業數據交換平臺來解決這個問題。（3）寶供在2000年建起VPN平臺并采用了XML技術，實現了數據的無縫交換與連接，擺脫了傳統的人工操作，實現了信息化。基于先進的信息平臺，公司可以為客戶提供量身定制的物流服務。（4）實現組織績效，完成原定戰略的貫徹執行，適配成功。對接工作完成，實現了客戶電子訂單和一體化運作，極大地提高了寶供客戶的滿意度。寶供的階段性電子商務目標得到實現并極大地簡化了組織業務處理流程，提高了業務處理效率。第二，寶供信息化高級階段的適配路徑研究。寶供在信息化高級階段管理創新的完成主要采用了第二條適配路徑，它立足于考慮通過新的企業IT戰略，獲得新的戰略優勢。（1）寶供外部環境發生劇烈變化。隨著外資企業進入、本土企業成熟，市場環境的敵對性、復雜性及動態性不斷增加。而公司業務的遞增使公司信息化問題，再次凸顯出來。寶供已有系統是圍繞組織部門的業務需求出發的，由于各個部門處理流程各異、部門利益沖突等原因，造成組織內部信息不能共享，致使業務處理效率低。（2）IT戰略的制定，通過新的企業IT戰略，獲得戰略優勢，進而確定組織的資源和架構等。面對企業環境的變化，寶供總經理決定建立一套真正適用、有效，并能夠起到統籌和支撐作用的物流信息系統，從新的IT戰略中獲取競爭優勢。最初，技術部門試圖采取全部外購的方式，但市場上成熟的ERP系統主要是針對制造企業開發的。因此，在軟件市場上并不存在適用于中國TPL企業具體國情的現成系統。于是，寶供自主開發建設了以TOM(全面訂單管理)為核心平臺的ERP系統。該系統以訂單為中心，借助技術變革、流程變革以及組織變革，實現了企業信息化水平的跨越，從而使信息系統更符合企業業務處理需求，企業從新的IT戰略上獲得了新的競爭優勢。（3）在具體IT戰略的決定下，企業組織結構進行相應地調整。為推動TOM系統實施，在寶供總經理的推動下，公司打破了傳統組織結構的部門邊界，圍繞重組的業務流程建立組織機構，實現了企業組織結構從金字塔向網絡化、扁平化的轉變。（4）實現組織績效，獲得新的戰略優勢，適配成功。TOM系統成功上線后，寶供運作效率得到極大的提高。在財務結算上實現了完全自動化，大大簡化了原有的業務處理流程，實現了公司業務狀況信息的實時共享，為公司帶來了顯著的經濟效益。

3.1.3中小型TPL企業適配路徑：遼寧A國際貨運有限公司

遼寧A國際貨運有限公司物流管理創新獲得成功主要是采用了第一條適配路徑，該路徑立足于組織的分戰略為組織的總戰略提供戰略支撐，進而完成管理創新。（1）A公司外部環境發生劇烈變化。隨著金融危機的爆發帶來經濟形勢的惡化，企業間業務同質化造成的競爭加劇以及跨國競爭者對本土市場的不斷侵蝕，對企業都產生了不利影響。特別是隨著企業業務量的增加，導致管理復雜程度不斷增加。A公司總經理認識到，阻礙企業業務發展和日常管理的是管理信息系統。（2）制定IT戰略，識別實現IT戰略所需的資源及流程等。為解決企業的IT問題，A公司總經理經過了長時間的探索、搜尋、評估及選擇。首先，與東軟金石開展初步的前期合作，但由于系統不能適應公司業務發展的需求，導致合作失敗；接著，又與國內多家著名公司進行了商談，但均不能達到公司要求；A公司總經理在一個偶然的機會發現了E-FREIGHT系統的強大功能，該系統不僅集成了全部物流業務管理系統，還可以通過對業務依存關系的分析，協同部門間的業務關聯，消除信息屏障，提高業務處理效率，增強客戶滿意度。該系統包括了各種企業所需的強大功能，A公司總經理發現該系統可以實時地掌控業務信息并能解決相關問題，而OA系統可消除部門間屏障、強化組織內部溝通并實現對企業的精確管理。A公司總經理開始組織人員收集相關信息，在比較分析后選定了金和OA的C6系統。（3）通過適當的IT戰略支持資源及流程整合實現組織的IT戰略，立足組織的分戰略為組織的總戰略提供戰略支撐。A公司分別于2004年和2007年，引進了EFT和OA信息系統，并先后在公司內部應用。EFT系統唯一遇到的問題就是員工對系統使用不夠熟練，但經過培訓后，該問題被順利解決；OA系統的應用遇到了障礙，由于公司早已習慣紙質單據處理流程與EFT系統設計存在較大差距，導致系統流程無法整合到企業中。面對實施過程中出現的問題，A公司立即撤換了IT負責人，并對組織業務流程的合理性進行了會議討論，對業務流程進行了重新設計。隨著IT系統在A公司內部的全面應用，公司的流程和組織結構也作了相應地組合與修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系統的應用，使公司的組織結構趨于扁平化。（4）實現組織績效，為組織的總戰略提供戰略支撐，適配成功。OA和EFT信息系統成功實施后，A公司不僅提高了勞動生產率，而且簡化了復雜的管理程序，理順了組織結構配置，提高了公司內部管理效率與客戶滿意度，給A公司帶來顯著的經濟效益。

3.2跨案例分析與結果討論

本文所構建的E-S-R-P框架模型，不僅揭示了各種類型TPL企業實現適配創新的路徑，而且闡釋了TPL企業采取不同適配路徑完成管理創新的選擇依據與機理。對于大型的第三方物流企業，面對日趨激烈的組織外部競爭環境，建立IT戰略，要從企業總體戰略出發并結合組織內部資源做出反應。此外，中遠管理創新適配途徑，對于國有企業及采取集權管理的非國有企業具有重要的啟示作用，該種方式物流管理創新主要適用于采取官僚式組織結構的企業，由于組織結構上的權威性，使其管理創新戰略得以順利推廣。而對于中小型第三方物流企業而言，通過不同類型戰略的管理創新，可以實現組織的分戰略為總戰略提供支撐，并力圖從組織的分戰略中獲取中小型TPL企業的競爭優勢，進而提高組織的競爭力。中小型TPL企業管理創新的適配路徑是在企業家驅動下完成的，但是，在適配創新路徑的不同發展階段，企業家的考察效果是不同的，在企業家主導作用的驅動下，所走的適配路徑也是不同的，這不僅取決于對企業外部環境的復雜性、動態性及敵對性的適應，也取決于組織內部在管理創新不同階段具體資源配置及戰略的情況。

4結論

本文建立了以企業家為核心的“環境—戰略—資源—績效”適配路徑模型，討論了TPL企業適配路徑的選擇機理、適配路徑的選擇依據及企業家的主導作用。并通過中遠公司、寶供公司及遼寧A國際貨運有限公司的跨案例分析，初步驗證了該模型，得出初步結論如下：對于大型或重型的第三方物流企業和中小型或輕型的第三方物流企業而言，盡管不同企業管理創新的適配路徑不同，但企業家在實現適配的過程中的主導作用是相同的，當組織在環境約束和資源支撐的交互作用影響下，企業家或組織的不滿程度和其所獲得機會可能達到一定的限度時，就會發生適配創新。企業家從某個點出發，可能是信息，也可能是戰略等，開始創新的適配過程，該過程呈現出擴散狀態，并從該點擴散到企業內所持有的其他資源、戰略及其他環節等。企業家或組織在開始適配創新后，為其推動、檢驗了適配過程，并通過內部努力行為（如內部資源的重新配置、內部能力的提高努力等）改善了企業創新的適配過程。圍繞創新的組織變革（如企業新增機構等），通常是由于外部干預（如技術變革，新技術應用等）引起。盡管，有研究者認為，在根本的創新過程中是存在次序性的，但創新的過程演變呈現出復雜的方式。凡德范曾將創新的基本結構比作“創新旅程”，在這一過程受到一系列因素的影響，當這些因素發生作用的時候，就會出現不同的適配創新路徑模式。在管理創新的不同階段，企業家對企業組織外部環境、內部環境考察的效果不同，在企業家主導作用的驅動下，所走的適配路徑是不同的，這不僅取決于對企業外部環境的復雜性、動態性及敵對性的適應，也取決于組織內部在管理創新不同階段具體資源配置及戰略的情況。研究結論在某些方面體現出適配路徑模型的參考價值，但未來研究工作的案例樣本還應當擴大，并可采取質分析工具，結合組織的生命周期理論對TPL企業管理創新的適配路徑進一步開展驗證性研究，對概念模型進行修正、補充和完善，以增強研究成果的適用范圍與說服力。

作者：王鶴春蘇敬勤曹慧玲工作單位：沈陽師范大學管理學院大連理工大學管理與經濟學部