價值鏈與財務關系剖析

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摘要：價值鏈管理是為整合企業的生產、營銷、財務、人力等各種資源，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體。價值鏈管理為了實現企業價值最大化的目標，通過業務重組和流程再造，整合企業各項優勢價值活動，從更廣泛的范圍發現問題，有利于提高企業價值。財務控制體現了價值鏈管理的內涵，價值鏈管理貫穿于財務控制方法之中。

關鍵詞：價值鏈；財務控制；關系

一、價值鏈管理理論概述

（一）價值鏈管理的內含

闡述價值鏈管理理論的前提是要了解價值鏈思想是如何產生的。價值鏈的概念最早是由美國學者邁克爾·波特在1985年提出來的。價值鏈管理思想的誕生有其一定的歷史必然性。隨著人類社會的發展和進步，生產的組織形式日趨復雜，人們學會了分工與合作，一部分人從生產中分立出來，專門從事管理職能，由此學者們以如何改進和提高企業的管理組織效率，通過有效的管理來提高企業的經濟效益為目標，把管理作為一門學科并進行深入研究。許多管理學家，例如亞當·斯密、泰羅、法約爾等，都在不同時期提出了自己的觀點，客觀上促進了當時社會生產力的發展。到了20世紀80年代，社會化大生產的發展、勞動分工的日益緊密、全球經濟一體化的實現，為價值鏈思想的萌芽奠定了基礎。價值鏈思想是管理思想史發展的趨勢。

價值鏈思想的產生體現了管理發展的要求。當今，企業外部環境日新月異，傳統的企業管理模式已經不適應企業發展的要求，迫切需要改革。在傳統的企業管理模式下，組織形式不利于企業職能部門之間的協調，生產組織不利于業務流程和內外部協調，經營決策不利于內外部協調，管理體制導致企業內部各部門、內外部協調的低效率，種種弊端使管理思想的變革成為必然，價值鏈思想應運而生。

價值鏈思想的產生也體現了價值增值的要求。“價值”是近些年來會計學界研究的熱點問題。企業經營的根本目標在于為股東創造財富，使企業的價值最大化。而企業的價值又取決于價值驅動因素，諸如資本投入、流程開發、生產經營、組織銷售等企業生產經營的各個環節。因此，企業要想提高價值，必須兼顧各個方面，從價值鏈整體出發綜合考慮，優化價值鏈，才能保證企業價值最大化。

邁克爾·波特把價值鏈定義為“企業在一個特定行業內的各種活動的組合”，這些活動分為“基礎活動”和“輔助活動”兩類，基礎活動包括內外部后勤、生產作業、市場銷售和服務，輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。由此可見，企業的價值活動涉及企業生產經營的方方面面，每項活動都會對企業的價值產生影響。

企業財務管理的目標是企業價值最大化，財務控制又是財務管理的一個組成部分，那么財務控制與財務管理的目標也就是統一的。因此從某種角度說，財務控制也就是價值控制，通過對企業各項價值活動的控制來達到財務控制的目標，即用價值鏈的思想實現財務控制的目的。我們可以將價值鏈管理定義為“整合企業的生產、營銷、財務、人力等各種資源，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照鏈的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷形成一條價值鏈。”

（二）價值鏈管理的特征

價值鏈管理的實質就是為了實現企業價值最大化的目標，從整個價值鏈、價值鏈的價值增值出發，通過業務重組和流程再造，整合企業各項優勢價值活動，從而突破傳統管理思想和方法的缺陷，能夠從更廣泛的范圍發現問題，有利于提高企業價值。具體來說，價值鏈管理具有如下特征：

1.價值鏈管理的基礎是業務流程再造。價值鏈管理不同于普通職能管理之處就在于把企業的生產經營過程劃分為許多價值鏈環節，針對每個環節的特點進行相應的管理，從而提高該環節的競爭優勢，在此基礎上，價值鏈管理更強調對整個價值鏈進行優化，不僅要改善某一個環節的工作，而且與之相關的其他環節也要進行改善。最終通過整合以及共享資源，實現業務流程的再造。

2.價值鏈管理以實現顧客價值最大化為原則。顧客價值與企業價值在本質上是一致的，因為只有提高顧客價值，才能贏得顧客的信賴和認可，從而實現企業的經濟價值。“價值鏈管理的起點是從顧客需求或者為顧客創造價值開始的。凡是不能給顧客帶來價值的活動和作業，都不能納入價值鏈管理的范疇。”

3.價值鏈管理的視角是價值鏈整體，通過各部門員工的通力合作，總體、全面的把握價值鏈各環節，消除非價值增值活動，從而可以避免傳統職能管理中部門之間各自為政，缺乏信息交流與共享的情況出現。此外，企業價值鏈并不是一成不變的，而是處于動態變化之中，這說明企業的競爭優勢也在不斷的發展與變化。

二、財務控制體現了價值鏈管理的內含

1.從目標來看，財務控制與價值鏈管理具有相似性。一種管理思想能否應用于實際工作之中，首先要看管理目標與工作目標是否統一，如果管理目標與實際工作目標相比出現偏差，管理也就不會取得應有的效果。財務控制目標經過長期演化，最終企業價值最大化這一目標得到了人們的共識。而價值鏈管理的目標也在于實現價值增值，達到價值最大化。因此從目標來看，二者具有共性，這就決定了將價值鏈管理應用于企業財務控制之中是可行的。價值鏈管理破除了傳統的企業財務控制思想和方法，把對各職能部門的財務控制轉變為對各項價值活動的控制。在對財務人員、資金、預算等進行控制的過程中時刻體現出對企業整體價值的考慮。在具體的價值鏈管理中，可以利用價值鏈會計的獲取信息和傳遞信息及時、迅速的特點，充分實現價值鏈各環節的信息及資源共享，從而做到事前控制和實時控制，最終提高財務控制的效率。

2.從對象來看，財務控制與價值鏈管理具有相似性。財務控制的客體包括財務資源和人力資源兩個方面。企業不僅要對資金、信息、技術等財務資源進行控制，而且要對財務人員等人力資源進行控制。價值鏈管理的對象是各種價值活動，這些價值活動依托于所有的財務資源和人力資源。價值是一個體現企業整體競爭能力的綜合指標，價值的創造離不開人力和物力，事實上價值鏈是由現金流、信息流、技術流等融匯而成的一個包羅萬象的虛擬鏈條。因此，從對象來看，二者具有相似性。

3.從流程來看，財務控制與價值鏈管理具有相似性。財務控制流程首先是根據企業的財務目標制定財務戰略，然后根據財務戰略編制年度財務計劃和財務預算，年終將預算執行情況與編制的預算作比較，根據各部門的業績對相關責任人進行獎懲，并根據預算的執行情況對總體財務戰略做適當調整。價值鏈管理具有類似的步驟：首先根據價值鏈管理的目標區分不同的價值活動，進而設計和確定企業的價值鏈，然后為價值鏈的各環節以及整體編制預算（包括財務和非財務），年終對價值鏈各環節的運營情況與預算作比較，找出差距并分析原因，最后根據本年度價值鏈的預算執行情況調整和修正價值鏈的價值活動，制定下一年度預算。因此，價值鏈管理與財務控制的流程比較相似。

三、價值鏈管理貫穿于財務控制方法之中

每一個企業的活動都包括了后勤、生產、銷售、服務等基本活動以及企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購等輔助性活動，所有這些活動都是企業價值鏈管理的具體體現，那么就需要運用財務控制方法對這些活動加以控制，防止出現偏差。企業的財務控制方法包括：預算控制、資金控制、人員控制、審計控制、財務預警系統的構建、業績評價等，價值鏈管理則貫穿于這些方法之中。運用財務控制方法之前要把企業區分為不同的價值活動，針對每項價值活動可以從預算、人員、審計、業績評價等多方面入手。需要注意的是，控制過程必須圍繞“價值”進行，要以該價值鏈環節和價值鏈整體的保值增值為目標。例如，對市場銷售這一價值鏈環節進行管理，就要以顧客價值為基礎，以市場為導向，制定出為確保某一時間段內企業增值所需要的銷售額這一預算。在銷售過程中，要隨時對銷售人員的銷售情況進行跟蹤調查，委派財務人員對銷售業績進行審計，并在期末根據事先制定的預算進行獎懲，確保該價值活動為企業的價值增值作出貢獻。