價值鏈客戶成本監管

導語：價值鏈客戶成本監管一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、客戶成本與價值鏈

（一）客戶成本客戶成本是為了實現客戶的價值，企業消耗的所有成本與費用。對于制造型企業，具體包括采購成本、產品的設計和研發成本、生產成本、銷售成本、促銷成本、售后服務成本、物流配送成本和管理成本等。從客戶的獲取和保留的角度，可把客戶成本視作企業圍繞客戶而發生的一切有意識的客戶吸引、客戶服務和客戶保留活動中所產生的成本及費用支出，具體可分為客戶獲取成本和客戶保留成本這兩類：客戶獲取成本指企業獲取一個新客戶所耗費的平均成本；客戶保留成本是企業為了保留老客戶所支出的費用。

（二）價值鏈價值鏈是基于企業價值增值的目的，圍繞核心企業，利用網絡快速獲得信息資源，通過產品開發與設計、采購管理、產品生產經營、后勤活動、技術開發和市場營銷等活動，將企業、供應商、物流商、銷售商與客戶聯系起來，形成一個具備競爭優勢的戰略聯盟。價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈兩個層面。

內部價值鏈指企業內部戰略相關的作業和流程，它起始于向上游供應商采購原材料與外購件，結束于把產品銷售給下游客戶。外部價值鏈是企業價值鏈和上游供應商價值鏈、下游銷售商價值鏈、下游客戶價值鏈和外包商價值鏈相連接而成的鏈條。對外部價值鏈進行分析的目的是明確企業自身的戰略地位和戰略目標，確定可行和滿意的短期經營和長期投資的決策方案，對企業價值鏈的各個環節進行預算分析，與上游供應商和下游的銷售商、客戶等更為緊密的聯系，從而降低成本，建立忠誠型價值鏈。

二、基于價值鏈的客戶成本管理內涵

（一）整合價值鏈，甄別作業企業應從戰略的高度出發，根據市場環境和價值鏈上、下游企業的變化而進行價值鏈整合，從而實現企業與上、下游企業的價值最大化。企業應站在整個產業價值鏈的高度，周密地分析價值鏈條的各個企業以及本企業的各個主要作業環節的優勢和劣勢，甄別必要作業與不必要作業，周密地分析各個必要作業之間的聯系，從而使得內部價值鏈與外部價值鏈協調并融合。同樣，根據交易成本理論，企業可以實行前向一體化戰略，即企業可以獲取銷售商的所有權或加強對他們的控制，以節約交易成本，利于企業控制和掌握市場，提高產品的市場競爭力，增強對客戶需求變化的敏感性。

（二）優先發展關鍵客戶根據企業從不同客戶的經濟業務所獲得的凈利潤和服務成本的不同，將客戶分類管理。根據“二八原則”，20%的客戶可實現企業銷售收入的80%，這些關鍵客戶對于企業而言邊際貢獻價值很大。企業應將服務的重心落腳于關鍵客戶，分配給他們更多的資源，保證人力、物力和時間的投入，并優先滿足關鍵客戶的貨物需求，提供優質的售后服務。

（三）優化顧客價值鏈第一，找出并重點分析產生客戶價值的主要作業活動，企業中20%的作業可引起80%的成本，應找出并著重分析這些成本高的作業。第二，辨別并剔除不必要的作業。在原材料供應階段的延遲、產品生產階段的停工、銷售階段的脫銷、物流階段的遲緩、存貨的質量問題都是應予以剔除的不必要作業。第三，企業應制定可行和滿意的競爭優勢策略，主要包括成本優勢策略和差異化優勢策略。對于必要作業，企業應尋找各種降低成本的途徑，深入地分析和管理企業價值鏈、上游供應商與下游客戶的價值鏈及有關作業成本、競爭對手的價值鏈，特別是要對客戶服務成本進行周密的分析和管理，以利于確立企業的戰略地位和戰略目標。企業還應采用提高客戶價值的差異性策略，應分析企業內部的不同作業、上游供應商與下游客戶的差異化成本和溢價，將企業本身與競爭對手的某項相同作業進行差異化優勢分析。第四，將作業與同等作業的先進水平進行比較。第五，分析作業鏈，協調各部門、各環節之間的關系，實現作業與作業之間的環環相扣，實現企業的原材料供應、產品生產和產品銷售以及物流等環節的連續和同步的作業流程，從而達到顧客價值鏈的優化。

三、基于價值鏈的客戶獲利能力分類與分析

（一）重要客戶分析重要客戶對于企業來說其邊際貢獻的價值大，他們為企業帶來高的收入值和低的服務成本，所以重要客戶很容易被競爭對手搶走。企業應當全面了解并迅速開發重要客戶的需求；給予他們適度的優惠措施、商業折扣和現金折扣；分配更多的內部資源來發展與他們的關系，優先滿足重要客戶對產品的需求；為重要客戶提供個性化的服務，不斷改進服務的方式和質量，如享有優先的產品配送權，給他們提供種類更多，功能更多的高附加值產品，企業可以成立一個專門的重要客戶團隊，高質高效地為他們提供全方位的服務。企業只有不斷提升對重要客戶的服務質量，提供高品質的產品，并與重要客戶共同分享企業的價值增值，才能使重要客戶對企業的產品或服務忠誠，企業應與重要客戶建立穩定的忠誠型價值鏈。

（二）重要發展客戶分析重要發展客戶為企業帶來高的收入值，但其服務成本也較高。高的服務成本使企業的收益縮減，甚至使企業的凈利為負。針對這些客戶，企業必須考慮的是降低其服務成本，從價值鏈全局仔細分析各個作業環節，甄別成本偏高的環節，此時企業應對競爭對手的價值鏈進行比較分析，從向上游供應商的材料采購環節、產品的研發與設計環節、生產環節、向下游客戶的銷售環節、物流環節等逐一分析降低成本的可能性。為了切實降低客戶服務成本，企業應結合自己的戰略目標，確定與成本相關的關鍵業績指標，尋找在價值鏈的某一環節的成本具有優勢的企業作為績優企業，進行標桿管理。重要發展客戶給企業創造可觀的收入值，他們或是與企業具有長期的合作關系，或是具有較強的消費能力，是最具成長性的客戶。只要成功降低重要發展客戶的服務成本，企業的盈利會大幅度提高，甚至把他們變為企業的重要客戶。

（三）維持客戶分析維持客戶給企業帶來的收入值較低，他們對產品的價格變動相對敏感，要求支付較低價格來購買商品。但同時維持客戶的服務成本相對也低，他們對于產品的質量和功能等方面要求不多，只要產品能滿足其基本的需求即可。企業應當在優先確保重要客戶和重要發展客戶需求的前提下，滿足他們的需求；企業可以把原本投入他們身上的資源投向重要客戶和重要發展客戶，可以將維持客戶交由分銷商管理。針對維持客戶，企業最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和強大、品質更高、企業單位盈利更高的產品，充分地挖掘這部分客戶的需求。

（四）虧損客戶分析虧損客戶使企業取得較低的收入值卻付出了較高的客戶成本，從而使企業虧損。企業應從大力降低服務成本和推銷具有差異化優勢的產品這兩個方向來努力改變這種虧損狀況。企業可以面向虧損客戶設計專門的降低成本的方案，改進相應生產的作業工序，減少作業的數目。此外，還應采取多種有效的、新穎的營銷手段，向虧損客戶推銷具有差異化優勢的新型產品，以此增加收入值。若上述手段失敗，企業應根據虧損客戶的優先級別，逐步撤出本該投入到重要客戶和重要發展客戶的資源，或修正定價安排，提升面對虧損客戶的主打產品的售價。

四、基于價值鏈的客戶成本管理策略

（一）產品研發與設計環節該環節是企業客戶成本管理的源頭，產品制造成本的60%～80%取決于產品的設計，因此企業應在這一環節采取有力措施來降低客戶成本。企業的設計目標和導向應是在具有既定功能下，實現客戶成本的最小化。企業應全程參加上游供應商對原材料的設計，使供應商充分理解對所需原材料的功能上的需求。企業與供應商之間應熟悉彼此的產品生產的作業和工作流程，充分考慮下游客戶對于產品的結構、外形及使用功能上的需求，在設計過程中充分考慮細節問題，要盡可能地給未來客戶帶來使用便利，從而提高客戶價值，降低這一環節的客戶成本。

（二）原材料采購環節企業應本著實現整個價值鏈的增值最大化的原則來選擇最佳的若干上游供應商。企業選擇最佳供應商的標準是以最低的總成本交貨，而不是以最低的采購價格交貨，這是因為，企業與供應商合作的總成本，除了體現采購價格的訂貨成本之外，還包括接收成本、檢驗成本、傳遞成本、倉儲成本、退還材料成本、因材料的缺陷而進行返工的成本、為避免向客戶延期交貨而加速處理材料的成本等。企業應與這些最佳供應商展開雙贏的戰略合作，可以為原材料的專用性資產進行共同投資，以強化雙方之間的依賴關系，形成極為穩定的戰略聯盟，從而降低企業與供應商合作的總成本。企業價值鏈與供應商價值鏈進行整合，優化與每個供應商的供銷契約，節約交易費用，從而降低企業在采購環節的成本。

（三）產品制造環節本環節是由多項作業構成的作業鏈，企業應根據作業消耗資源，成本對象消耗作業的作業成本思想，深入分析資源成本動因與作業成本動因；甄別必要作業與不必要的作業，在不影響正常的產品生產和保證客戶利益的前提下，把不必要作業予以消除；深入分析重點增值作業，提升其運作效率；注意提高勞動生產率，降低不合理的消耗，減少原材料與人力資源的消耗；針對重點增值作業尋找績優企業作為工藝標桿并通過相應的手段了解并學習先進的生產工藝，從而針對企業的工藝流程進行改進。此外，可以將非核心或是非增值的作業環節進行外包。

（四）銷售環節企業應根據實際情況采用與分銷商進行戰略合作的策略，或自行建立直銷服務網絡的策略，或與同業或其他行業的企業建立戰略伙伴關系的策略。目前流行的網絡銷售策略可將銷售的范圍拓展到全球任何地方，不需要分銷商，降低了銷售管理費用并減輕售后服務的成本。

（五）物流配送環節很多企業采用自營物流和分包物流的方式，但這兩種方式都存在著劣勢：自營物流方式成本較高，設備利用率也較低；分包物流方式下，企業把市內配送、干線發運、倉儲業務分別外包給若干家企業，這樣無法實現規模經濟并間接地提升了物流配送的成本。企業可以把物流以合同的方式外包給信譽度高、送貨及時、競爭能力強、專業的物流公司運作。第三方物流公司專業的服務提高了企業物流的流通速度、節省了管理費用，減少積壓的資金，從而更為有效的優化企業配置，提高企業的核心競爭力。

隨著企業生產工藝的不斷提升，勞動生產效率的不斷提高和科學管理方法的使用，降低客戶成本的空間變得十分有限，而差異化給企業帶來的價值增值可以成倍提升。價值鏈中的任何一個環節都可以產生差異化，如企業可以增加產品研發和設計環節的支出，研發和設計具備多種特殊功能、外形時尚靚麗的產品，根據不同年齡、不同階層的客戶設計出不同產品。企業應分析價值鏈中不同環節的差異化溢價和差異化成本，確定能帶來增值的差異化。

通過價值鏈的各個環節降低服務成本和提供有差異化優勢的產品，必然會大幅度提升企業的凈收入；過去的重要發展客戶會成為企業的重要客戶，過去的虧損客戶變成了如今企業的盈利客戶企業的更多客戶會轉變為使企業盈利的客戶，但仍會有若干虧損客戶的存在，大致可分為以下三種：第一種虧損客戶是企業的新客戶，為了吸引他們企業投入了較多的費用，企業應該提供更為高品質的產品和全方位的服務來擴大與這些客戶的業務量，從而提升收入值；第二種是可以提供給企業難得學習機會的客戶，從他們身上可以學習到嶄新的管理方法、供應工序和工藝技術，企業所學的技術和方法可以用于更多的客戶，從而獲得更大的收益；第三種虧損客戶是采用一切方法都無法將其轉變為盈利的客戶，企業應把投入其上的資源用于盈利客戶中，提升對應產品的售價，拒絕向這部分客戶提供商品折扣和現金折扣，從而使這部分客戶離開。