對外建筑承包企業項目成本控制措施
時間:2022-09-14 09:29:21
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摘要:隨著“一帶一路”倡議的發展,國內企業開始逐漸到海外發展,但面臨著市場競爭壓力大、市場風險大、市場不確定因素增多的復雜海外環境,那么,為應對各類風險,企業有必要樹立科學合理的海外成本控制理念。本文結合案例分析探究對外建筑承包企業項目成本控制的現狀,并進一步探討對外建筑承包企業項目成本控制中存在的問題以及成因,最后針對其成因提出切實有效的措施。
關鍵詞:對外建筑承包;項目成本控制;問題探析
一、引言
在“一帶一路”背景下,我國企業響應號召紛紛走出國門在海外承包工程,這樣能促進我國企業進行轉型升級、將自身過剩的產能運輸到國外更廣闊的市場。在這些企業中不乏有管理模式先進的企業,但更多的是首次在海外承包工程業務的企業,其管理模式并不完善、風險防范能力不足、缺乏熟悉當地的地方性法律法規的人才,這導致項目成本控制失效、項目收益率降低。因此,本文以B公司為例探討對外建筑承包企業(以下,簡稱外建企業)項目成本控制的相關問題,以期外建企業更好應對各類風險、增加國際競爭力、借助“一帶一路”大平臺更持續長久的發展。
二、外建企業項目成本控制的現狀
(一)項目簡介
在“一帶一路”背景下,B公司首次走出國門,在東南亞某國成功承建了A水電站項目。這是B公司從國內低迷的礦山市場轉入“一帶一路”市場進行轉型升級的新方向。2016年12月28日,B公司承建了該水電站工程項目,該工程樞紐建筑物主要由首部樞紐、引水建筑物和廠區建筑物等組成。本工程涉及洞室爆破、基坑開挖、腳手架、模板工程、機械運輸、垂直吊裝、特種設備、施工用電等專業施工。該項目從2017年6月開始,持續開工至2019年1月,已完成首部樞紐建筑物。
(二)項目成本控制目標
項目成本控制目標是在保證項目質量前提下盡可能降低項目成本,使其獲得最佳利潤率。該目標的實現是通過對項目進行全面的控制,包括對施工所產生的費用進行預測、指導、監督、調節和限制等??傊?,需要把各項費用控制在計劃成本的范圍之內,以此來保證成本目標的實現。綜合各方面的影響因素,B公司的利潤率目標為合同收入的10%,項目成本控制目標在合同收入的90%以下,其中人工費用占比60%左右,機械租賃費用占比在15%至20%之間,材料費用占比在15%至20%區間范圍內,其他費用占比在5%左右。
(三)項目成本控制內容
該水電站項目的樞紐建筑物主要由首部樞紐、引水建筑物和廠區建筑物等組成。但是,從2017年6月到2019年1月,該工程只完成了首部樞紐建筑物,其施工成本就已經達到89814745.09元。若該工程全部完工,預計該項目的利潤率將低于10%。在該工程項目成本中,人工費用是占比最大的一項成本支出,比重高達63.36%;其次是機械租賃費用,占比為17.23%;再次,材料費用占比為4.84%,接近5%。按照目前的情況來說,該水電站項目可能無法達到預期的成本控制目標。
三、外建企業項目成本控制存在的問題
(一)人工成本過高
首先,由于剛開始時B公司建設該項目的勞務用工全部由中國工人進行調遣組成,造成了前期人工費用過高的情況,如國內人員調遣差旅費、商務簽證、工作證、暫住證辦理費用等。其次,由于在實際施工過程中工程變更、設計變更等突發情況而引起工作面增減,造成勞務用工出現快速增減現象,使公司不能及時從國內調遣勞務用工或者施工現場存在過多員工怠工,從而造成人工費用增加。之后,B公司啟用海外當地勞動工人。雖然相比于國內工人,海外當地工人的工資較低,僅有中國普工工資的三分之一左右,但也帶來了語言溝通障礙、當地技術工種較少且工人功效較低等問題。相應的,B公司便開始增加勞動工人的培訓費用,如對海外當地用工工種技能摸底、技能培訓、安全教育培訓,聘用翻譯對國內勞動工人進行定期授課以增強中國員工與當地人的溝通與交流能力等。
(二)機械租賃成本超支
水電站項目是根據總體工期進度計劃、年度施工計劃、設計試崗圖和供圖進度及施工場地提供情況等來合理調整現場施工安排。一方面,前期由于工程變更、設計變更等突發情況,工人不能飽和作業,較多機器設備閑置無法動工,這導致項目進度滯后。之后,為了追趕工期,該項目連續追加租用了幾臺機器設備。另一方面,該項目至2017年12月以來,相繼打開了各施工作業面,但由于廠區樞紐受征地滯后影響,無法提供廠區樞紐施工場地,嚴重影響了項目整體施工作業情況,造成了機械租賃成本的增加。
(三)材料成本超額
首先,海外當地每年11月至次年5月為旱季,當地植被茂盛,屬于亞熱帶季風氣候帶。而且,當地居民習慣于燒山取肥種地,這很容易導致火災事故。由于材料管理人員不了解當地氣候和習俗、疏于防火,材料存放地發生了幾起火災,造成不少材料損失。其次,沒有進行材料成本預算,只能進行臨時性材料采購,且材料采購價格受基普幣值變化較大,導致材料成本超額。最后,在進行材料采購時沒有特別關注是否取得了合規的發票,有40%的材料采購進項稅額不能抵扣,增加了材料成本。
四、外建企業項目成本控制不力的成因
(一)成本控制意識不強
一方面,B公司水電站項目的成本預算形同虛設,成本控制執行部門沒有按照成本預算計劃執行。在員工聘用、機器租賃、材料采購方面都具有很大的隨意性和盲目性,導致項目成本經常偏離成本預算。另一方面,成本預算制定也不合理,表現在成本考核目標沒有量化、沒有落實到個人。此外,全體員工沒有一起參與到成本控制中,而是只把成本控制當作是財務人員的管理活動,整體施工項目沒有形成統一的成本控制意識。
(二)海外勞務用工“屬地化”執行不到位
在海外開展業務承包活動時,因為聘用國內員工到海外工作的成本較高和員工在海外適應周期較長,B公司會選擇聘用較多當地員工。但是,B公司對海外用工“屬地化”成本控制的不健全,造成了成本失控并增加了項目成本。一方面,對當地員工教育培訓成本過高。剛開始B公司沒有對當地員工進行技術培訓,但當地員工文化知識水平較低、專業技術能力不高,這導致在之后施工過程中材料浪費過多。之后,B公司對當地員工進行了一系列系統的安全、技術等方面的培訓,這讓公司承擔了較高的教育培訓費用。另一方面,由于B公司首次開展海外業務,對當地風土人情肯定不甚了解,忽視了文化差異帶來的影響,也沒有考慮到海外當地與中國的政治法律制度不一樣、對勞務用工的具體要求不一致,這些因素都嚴重影響了合規聘用當地員工方面的成本控制。
(三)海外成本控制人員素質不高
首先,雖然B公司是從國內調遣了有著豐富成本控制經驗的工作人員去海外當地工作,但是不熟悉當地的法律法規且不具備與當地人溝通交流的能力,這讓成本控制過程受阻;其次,B公司最新招聘的員工具有外語交流能力,卻缺乏一定的成本控制經驗,這也影響了成本控制的效果;最后,B公司會要求管理人員熟悉當地的法律法規、學習和當地人溝通交流、了解當地的民俗文化,但這個學習過程相當漫長??傊?,才學與能力兼備的復合型人才不多,使項目成本控制不力。
五、外建企業加強成本控制的措施
(一)加強全員成本控制意識
要把成本控制工作做好,首先必須制定一個科學合理的項目成本預算,實行動態的成本預算控制。先按照施工方案計算項目各階段的工程量,再按內部定額計算人工、機械、材料等消耗量,然后按合同價編制各階段的預算成本和各階段的作業計劃。其次,在成本控制過程中,一定要加強員工的成本控制觀念,嚴格要求全體員工都加入到成本控制的工作中來。最后,建立責權相結合的成本控制考核機制,且把成本考核目標進行量化,最終落實到每個人上。
(二)大力推進海外勞務用工“屬地化”
眾所周知,勞務用工的穩定性、可控度是生產進度、安全管理的基石。那么,在聘用當地工人之前,企業就應建立相對應的海外勞務用工成本控制模式。首先,要對聘用的當地人進行一次摸底測試,考察其漢語溝通能力、專業技術能力等。因為當地員工素質差距較大,要把不同能力的員工放在適當的工作崗位上。其次,采用班長制。就是讓一些會簡單中國話的當地工人擔任副班長管理屬地化工人,且中國工人擔任班長,實現一個中國工人帶一個海外當地副班長、從而帶一群海外當地工人。最后,對當地工人進行不斷篩選、過濾,優勝劣淘,提高屬地用工效率,達到海外勞務用工成本控制的目的。
(三)提高海外成本控制人員素質
在進行海外建筑承包業務時,B公司會面臨相比于國內更加復雜的環境。那么,這就要求成本控制人員具有綜合更高的能力和素質。首先,對新員工進行語言交流培訓。其次,有豐富成本控制經驗的員工可以多多指導經驗尚不足的新員工。再次,公司要嚴格要求成本控制人員熟悉當地的法律法規,可以定期開展當地的地方性法律法規培訓班。最后,公司要注重員工的全方位能力培養,可以開展定期的技能考查和專業理論培訓,提高成本控制人員的專業水平。
參考文獻:
[1]方俊,王偉銘.營改增規制下施工企業成本管理策略探討[J].財會通訊,2016(29):127-128.
[2]胡興良.海外大型工程項目的勞務屬地化管理[J].施工企業管理,2017(3):115-117.
作者:黃烈鐫
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