集團公司財務管理模式探究

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【摘要】隨著企業規模的增大，集團公司已經成為經濟發展中不可分割的一部分，集團公司內部的財務管理問題得到人們的廣泛關注。它直接影響著整個集團公司未來發展戰略以及資本運營的合理化。兩種模式的概念是相對而非絕對的，最好的集權就是有效的分權。對于財務管理模式的選擇，無論哪種模式，只要能夠最大限度地發揮集團母公司與子公司或分公司的資源共享，確保集團中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡，這才是財務管理所要實現的目的。

【關鍵詞】集團公司；財務管理模式

隨著市場運營、公司規模的逐漸增大，集團公司已經成為經濟發展中不可分割的一部分，集團公司財務管理應該“收”還是“放”，是我們不容回避的問題。因為它直接影響著整個集團公司未來發展戰略以及資本運營的合理化。那么在法律允許的范圍內，如何將集團公司的優勢發揮出來使得利益最大化呢？

一、目前高頻率使用的集團公司財務管理模式

集團公司財務管理模式大致分成三類集權式、分權式、集權分權混合式。（一）集權式。本模式的財權主要掌握在母公司的手里，子公司的重大戰略決策和未來的發展規劃都由母公司決定。對子公司而言，只享有少部分的財務決策權，整體是由母公司全程把控。總的來說，子公司相當于母公司的一個部門，權利集中在母公司，子公司沒有實權。重慶大江集團有限公司整合的成功就是運用了集權式管理模式，大江集團原來是由九個獨立廠“強行”合并成大江集團。面對著業務萎縮，九個分公司管理失控的情況下，陳明副總經理走出的第一步就是“狠”抓財務。在財務管理上，把九個廠合并管理；罷免了九個總會計，只剩一個；實行統一的管理、統一核算、統一標準、統一要求；同時，還有效的利用了財務電算化軟件實現集團財務的統一，與金碟合作利用財務軟件實行一套帳核算政策。由總公司直接編制報表，各分公司明細直接列示，大大地提高了集團財務報告質量。此外，集團還設立了內部銀行，通過它一方面解決了資金短缺貸款難的問題，另一方面也加快了資金的周轉速度。在此基礎上，集團還有效地控制財務人員數量，減少了集團內部的成本費用。由此可見，集權式的管理模式方便、有效地安排指揮統一的財務政策，有利的是母公司的財務管控能力展現出來，推動集團財務目標的步伐；有利于公司財務人才能力的展現，降低集團的各項風險;有利于集團管理者對資金運作的把控，降低資金運營成本。“集權”的力量使得大江的財務管理統一協調，為大江未來的發展堅定了堅實有力的基礎。顯然，集權管理模式同樣存在著一定是缺陷，如資金調度緩慢、降低人員積極性等。聯想集團可謂是名聲鵲立。集團長期的資金都由總部統一管理，財務的集權讓總部對所有的資金協調狀況都了如指掌，所有的資金在干什么領導層都相當得清楚。但是當聯想集團的子公司發展到總資產4個億規模的時候，每一筆的買賣都可能要求有幾千萬甚至上億的資金的需求量。經營業務的過程中，大額的資金必須通過上級層層審批，就是因為這樣的層層“把關”的程序，延誤了與客戶的交涉時間或是子公司內部資金的不足，進而影響了業務的進度甚至造成巨額的損失。財務管理權完全由母公司把控，會使下面子公司工作效率下降，不利于集團公司的長期發展；權利完全由母公司把控會規避子公司所面臨的一些風險，但是母公司倘若決策出現問題就會影響到整個集團的利益。由此出現的問題，這樣的損失應由誰來承擔呢？一個高度的集權無疑意味著職權的抹殺、權限的混淆。（二）分權式。集團公司的職權大多集中在上層主管部門，中下層主管公司擁有日常的業務決策權。子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司為子公司以控制權為主。財權上，子公司對自身獨立的公司擁有充分的決策權；管理上，母公司不得用指令性的方式干預子公司的操作；應積極的配合子公司的業務發展。分權模式的財務管理在東歐國家的經濟體制改革中扮演著重要的角色。受傳統文化的影響，歐洲大多數國家多采用分權式管理。根據企業自身的特點，分權管理模式在我國的運用相當廣泛。如我國的外貿行業、跨國公司等等，下放的財權有效使資金資源得到合理的配置，而不會因為時間的延誤而錯失良機。每個集團公司都會有中間管理層，中間管理層都是由集團的事業部來擔任，主要作用是處理公司產品與市場的問題。事業部制度最先用于美國通用汽車使用，分權式的管理可以按照公司行業、產品、地區劃分，多元化經營的集團公司一般按產品劃分。如日本的住友商社、日本電氣股份有限公司等的事業布都屬于這類型。事業部在集團中擔任著眾多角色，是集團的責任中心、利潤中心和管理中心，它不直接參與公司的經營活動，只是通過控股管理的方式以及行業的特點進行分業監管。分權管理模式可以調動子公司人員的積極性，從而提高整個集團的收益；分權管理模式還能降低母公司的決定難點，從而減少了母公司的工作壓力。東方通信在2000年的“業績計劃之爭”中董事會制定了“沖擊100億元”的業績目標，但是這一計劃遭到大多數事業部總經理的極力反對，而且，董事會的即定決策權在下屬公司執行的過程中大大折扣，遲遲得不到執行。“總裁說話的時候還要看部下的臉色”。此時，東信的總裁意識到在這樣的體制下，事業部不會去考慮總部資源的供給，總是希望把更多的資源抓在自己的手中，除了相互的資源爭奪之外，許多的業務還是無法協調。與此同時，下屬公司的費用開支高居不下，管理上不協調。于是，2001年4月東信開始了整個集團和股份公司從獨立運行的事業部體制轉變為“職能部門十三大公司公共資源平臺”的結構形式，所有的人、財、物的控制權，均由原來的分權式管理回到了總公司（集團和股份公司的層面上）。由東信的例子我們不難看出分權式管理模式的漏洞：（1）母公司在統一管理上存在難度，部分子公司或分公司會因為謀取私利而不顧整體的利益；（2）母公司財務掌控度過低，子公司或分公司存在的風險和困難難以在第一時間被察覺；（3）經營者過于自由，困難導致子公司或豐收出現“內部控制人”的弊端。（三）集權和分權混合式管理。兩種模式的概念是相對而非絕對的，集團母公司的分散管理的模式強調分權管理為基礎，自上而下的多層決策體現了集團母公司的集權管理模式。集權下的分權是集權與分權的有利結合,雙重的管理模式相互彌補了集權和分權的缺陷，是目前集團公司所追求的理想化管理模式。基本上是屬于一種混合式管理。一般情況下，集團公司只會規定整體和分散的目標，而詳細的實行計劃是下屬公司自由制定的，好處是不但可以提高集權管理方法的適應度和靈活度，還能解決分權管理方法的失控風險。這種混合模式基本上能幫助集團收到很好的成效。1997年，德國基爾的MAK柴油機公司被美國CATERPILLAR公司收購時，就選用了這種模式進行管理運營。CATERPILLAR集團是個多元化的公司，德國基爾的柴油作為美國公司下屬的一部分擁有其公司自身的管理權。基爾的與CARPILLAR的兼并是一種跨國的合作方式，由于不同國家的商業環境的不同，基爾的在對于國內客源的基礎上擁有決策權，但在與它國的業務中權利集中于CATERPILLAR。集權和分權的混合式讓CATERPILLAR的規模更加的壯大。混合式在我國也有相當的運用，中船集團有獨特的經驗去面對對外貿易業務，為了讓發展戰略與自身的管理模式不沖突，該集團會對跨國公司先集權管理，當公司發展相對穩定時再改為混合模式管理。集團公司模式的選擇，無論哪種模式，只要能夠最大限度地發揮集團母公司與子公司或分公司的資源共享，確保集團中心和子公司雙方的共同利益的最大化和各自利益的平衡，才是財務管理所要實現的目的。

二、對目前存在模式的分析：集權和分權的矛盾根深蒂固

松下集團是日本最早采用的事業部的企業，事業部分為地區事業部和事業本部。事業部雖是一非法人的內部組織，實具有同獨立企業一樣的體制和功能。松下幸之助認為；能設立可獨立作業的經理，以及業績能清楚衡量事業部的特出產品；為了達到各部門獨立核算（利潤中心）的目標，各部的經理要勢必建立起堅強的市場導向有為的重要。事業部制可獲經營的靈活性，這是治理大型集團缺乏“彈性”的手段；發揮事業部專業化的經營特長，不過，松下幸之助認為，事業部的分權，容易產生部門間溝通不足和分離傾向，因此集團總部采用集中四項職能的辦法。第一推選出一位會計人員專門向總部提供報告并配合集團會計體系工作。第二集團創立內部金融機構，集團利潤均存入集團金融機構，第三重要的職權歸集團總部。第四集團的培訓、人員的發展等權利歸集團總部支配。以上的做法，實際上是完成了集權和分權的過程，兩層次屆定明晰，權限劃分明確。由此可見，集權與分權是相輔相成的，分權職責明確，并相互協調本身就實現了集權的要求。分權的每個部門、每個崗位所界定的權限非常到位。正好就是本著它想干什么，承擔什么的思想達到真正的集權。企業的管理絕不是一個單純的選擇，而是有效地控制集權和分權之間這個“度”的劃分，清晰各自的權、責、利集中統一到母公司的整體目標上來就形成了有效的集權。

三、集團公司財務管理模式的選擇考慮的影響因素

現代企業所需要的管理是綜合戰略性的，所以母公司的財務管理不是單一的母公司或子公司的財務管理，而應該做到以下幾點：第一，定位源自母公司；第二母公司的財務管理必須嚴格統一，高層的決定要能被底層徹底執行；第三，拋棄個人行為管理，使用制度管理來確保母公司管理的不間斷；第四，現代企業財務管理思想為指導意見實施，包括股東、董事會及財務部門等都要納入管理體制。集權式、分權式和集權分權結合式是集團公司財務管理模式主要三大模式。為了達到集團整體資源共享，在選擇集團控制模式時要遵循以下三個原則:（1）首先集團公司要認識自身現階段的發展方向，選擇適合自身發展的控制模式；（2）母子公司之間的權利分配應該參照企業的自身狀況而定；（3）精明干練、服務水準和企業的盈利是優化企業組織架構的重點。集團公司財務管理模式的選擇主要依據集團公司規模大小、子公司的發展狀況以及集團公司所處行業的地位等方面來選擇的。（1）企業發展的階段。初始階段的企業集團傾向集團集權式管理模式。因為集團規模不大、管理跨度不大、總部有能力采用集權式的管理，母公司直接從事下屬公司日常管理，直接決定整個公司的經營決策；統一管理實現集團財務目標。反之，規模較大、管理跨度較大的集團公司，采用分權管理往往比集權管理更好，它能更及時、有效反映企業的信息和需要，集團將權利下放到各個子公司，這樣的分權管理使各個分管的公司根據自身產品的特點自主經營，公司或公司之間互不干擾，能有效地降低經營風險。（2）子公司重要程度。集團母公司對緊密層的公司和半緊密層的公司的控制要明顯于松散型的公司，母公司對全資子公司的控股或參股公司采取結合式的管理模式。（3）公司行業。如果行業分布比較單一或比較分散但經營的都是金融、高科技技術等風險行業，則應建立集權式或是偏集權結合式的管理模式。那些難以集中管理的行業，則要采用分權式或是偏分權結合式管理模式。（4）集團公司管理文化的不同對集團管理模式也有一定影響。受傳統文化的影響，西方的集團公司傾向采用分權式管理模式，這主要是由“自由和民主”理論決定的。以美國的集團公司為例，它們的分公司或子公司都有自己的法人，這樣的分權管理是對子公司的保護。而東方文化則傾向于企業集團采用集權式管理模式，在日本很多大型集團公司如日本電氣公司、三菱集團都是采用高度集權式的管理模式。在我國，如長虹、海爾也都是采用集權式管理。

參考文獻：

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作者:錢迎春 單位:杭州建工集團有限責任公司