中層管理人員范文10篇

摘要：當今知識經濟的不斷發展，對企業的管理模式提出了新的挑戰，傳統的績效管理模式的局限性日益明顯，越來越多的企業開始探索基于構建素質模型的績效管理體系來激勵員工。從勝任素質模型的構建出發，將中層管理人員工作業績與能力素質相結合，為企業中層管理人員績效管理提供了更廣闊的視角和新的技術。

關鍵詞：績效素質；素質模型；績效管理

1基于素質的績效管理

傳統的績效管理系統關注從事該工作的結果是什么，關注短期的績效，屬于結果導向；基于素質的績效管理更加強調的是如何發揮人的潛能，利用人的優勢，在揚長避短的前提下提高績效。實現入崗匹配。因此，關注的是從事該工作的素質是什么，關注當前與未來的績效，屬于能力導向。同時，素質模型分析為績效管理提供了新的思路和技術基礎：首先，基于素質模型的績效管理在績效標準的設計上既要設定任務績效目標，又要設定素質發展目標；績效標準的設計應對員工的貢獻和素質發展、目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性、短期績效和長期目標做出適當的平衡；其次，素質特征分析應用于績效管理可以更好地指導績效考核。企業在績效評估時應從目標的完成、任務績效的提高和素質的發展三方面來進行；再次，溝通是績效管理的一個關鍵環節，基于素質模型的績效管理為績效溝通增添了新的內涵，同時也為績效管理確立了新的發展方向。

2素質模型的提出

素質是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效差異的個人特征(見圖1)。

［摘要］企業的中層管理人員是企業運營過程中的重要環節，對中層管理人員進行績效考核不僅會影響這個部門的工作效率，還會影響企業的經濟效益，因而，為了促使企業健康、快速地發展，企業應該建立中層管理人員績效考核機制。雖然我國大部分的企業都建立了績效考核機制，但是并沒有落實到實處，這對于企業的發展是不利的。文章對中層管理人員績效考核中的問題進行了分析，提出了構建中層管理人員績效考核體系的具體措施，希望對企業建立中層管理人員績效考核體系有所幫助。

［關鍵詞］企業戰略目標;中層管理人員;績效考核體系;構建

中層管理人員在企業中有著重要的地位，他們是企業高層管理人員與基層管理人員的橋梁，他們的績效將直接影響著企業的發展。因而，企業應該建立完善的中層管理人員績效考核機制，提高中層管理人員工作的積極性，從而促使企業健康、快速地發展。

1建立中層管理人員績效考核機制的重要意義

目前，企業之間的競爭日益激烈，這種競爭的根本則是人才的競爭，尤其是中層管理人員是每一個企業都需要的人才。中層管理人員在企業中有著重要的作用，他們的工作效率將影響企業的管理效果。通常情況下，企業中層管理人員是由基層選拔上來的，他們的業務水平比較高，也很了解企業基層的情況，在企業中是很重要的管理人才。建立中層管理人員績效考核機制有以下幾點優點:首先，統一地管理中層管理人員的績效，可以提高他們工作的積極性與創造性，從而促進企業的發展;其次，可以幫助中層管理人員建立自己的工作目標并促進他們的發展;再次，可以詳細地分析每一個中層管理人員對于企業的貢獻，提高他們對于企業發展的重視程度;最后，企業可以依據績效考核機制來對中層管理人員進行獎懲，并制訂培養計劃，促進中層管理人員的發展，提高他們的工作能力，從而提高企業的競爭力。

2中層管理人員績效考核中的問題

摘要：企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而企業的中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。本文針對中層管理人員的特點，以零售行業為例，從培訓目標、培訓內容及培訓方法三個方面分析了中層管理人員的培訓設計。

關鍵字：中層管理人員，培訓設計，零售行業

引言：

企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而在我國的大部分企業中，尤其是零售行業，人員素質普遍偏低，專業技術人員和管理人員的缺乏，已成為制約我國企業與國際巨頭相抗衡的主要因素。就零售行業而言，當前，越來越多的企業管理者認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓工作，滿足員工不斷成長的需求，給員工上升的足夠空間；鞏固團隊精神，使員工認同企業文化；增強店鋪管理層的能力，促進服務質量的提高。而企業的中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。因此，對企業中層管理人員的培訓進行合理設計，對企業的發展密切相關。

一、中層管理人員應具備的能力

中層管理人員是對企業的管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任的人員，應具備以下能力：

摘要：企業中層管理人員作為管理層數量最多的管理人群在企業的經營與發展中發揮著不可替代的作用，他們既是決策任務的傳達者和執行者，又是基層人員的直接管理者。一套科學有效的績效考核機制可以提高中層管理人員的工作效率，幫助其更好地實現管理目標。基于此，本文主要闡述了企業中層管理人員績效考核現狀，簡單介紹了績效考核機制的構建路徑，并提出了針對性的注意事項，希望能促使中層管理人員更好地發揮自身積極性，推動企業的長期經營與發展。

關鍵詞：中層管理人員；績效考核；構建路徑；注意事項

績效考核是人力資源工作的重要環節，有助于員工激發工作熱情，實現工作目標，保障個人利益與企業利益的高度一致，促進企業在激烈的市場競爭中獲得一席之地。目前，很多企業自身考核機制的約束效果和激勵效果并不明顯，甚至起到完全相反的負面作用，因此實施一套針對于中層管理人員的績效考核機制是十分必要的，如何建立科學的績效考核機制，根據企業特點明確考核主體和考核內容，都是企業的管理者應當解決的重要問題。

一、企業中層管理人員績效考核現狀

1.對績效考核理解的偏差

績效考核的最終目的是通過對員工的考核來監督管理員工的工作效率和工作成果，從而激發其工作熱情和上進心，然而大多數企業對績效考核理解存在一定的偏差，這使得企業的中層管理人員績效考核工作過于表面化，仍停留在形式階段，沒有真正發揮考核的實際作用。比如，考核依據過于簡單，只參考員工年末的工作述職報告，不對工作的具體細節進行核實，不對工作流程做出評價，這容易造成考核信息有虛假成分，不具有可信度，從而造成考核缺乏公平性；評分等級不民主，只由各級領導對員工的工作進行評分，不參考同級和下級員工的意見，這容易造成評分過于主觀化，考核很可能受到領導者與中層管理人員的私人關系影響而缺乏公正性；考核信息不透明，很多企業在考核過后只保留考核結果，而不主動與員工進行溝通，指出業務上的相關問題，從而使得中層管理者無法意識到問題所在，無法在日后的工作中進一步改正，這樣一來考核也不能發揮任何的積極作用。

摘要：企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而企業的中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。本文針對中層管理人員的特點，以零售行業為例，從培訓目標、培訓內容及培訓方法三個方面分析了中層管理人員的培訓設計。

關鍵字：中層管理人員，培訓設計，零售行業

引言：

企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而在我國的大部分企業中，尤其是零售行業，人員素質普遍偏低，專業技術人員和管理人員的缺乏，已成為制約我國企業與國際巨頭相抗衡的主要因素。就零售行業而言，當前，越來越多的企業管理者認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓工作，滿足員工不斷成長的需求，給員工上升的足夠空間；鞏固團隊精神，使員工認同企業文化；增強店鋪管理層的能力，促進服務質量的提高。而企業的中層管理人員在企業中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。因此，對企業中層管理人員的培訓進行合理設計，對企業的發展密切相關。

一、中層管理人員應具備的能力

中層管理人員是對企業的管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任的人員，應具備以下能力：

一、國企中層管理人員績效考核中存在的問題

1.考核目標不明確，考核指標不合理。目前我國的很多國企在考核中層管理人員時，沒有制定明確的考核目標，把考核結果僅作為評定年終獎的參考依據，在評定管理人員工作能力、升職與否時，都沒有將績效考核作為衡量標準。除了缺乏考核目標，考核指標不合理也是國企考核中存在的重要問題。在現實中，大多數國有企業并沒有制定具體的考核指標，年度考核中，往往籠統的概述中層管理人員取得的工作效果，缺乏具體的事例和數據支持，考核結果缺乏說服力。2.績效考核體系不健全。績效考核體系不健全，是國企人員績效考核中存在的重點問題。人事部門在開展工作時，過分注重基層員工的考核，忽視了對企業中層和高層管理人員的考核，導致中高層管理人員的工作難以得到有效的監管。有的企業雖然制定了考核制度，但是考核標準不統一，內容比較抽象，可操作性不強，甚至在很多情況下考核人員是被考核人員的下屬，對中層管理人員的績效考核名存實亡。3.考核人員素質不高。目前國企招聘缺乏有效的監管，很多企業在招聘時，雖然向社會公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保證，部分內部員工往往會利用手中權力安置沒有技術和專業知識的子女或親屬進入企業的人力資源部、后勤保障部等部門。同時，部分考核人員職業道德素質缺乏，為了個人晉升等利益故意制作虛假考核信息。4.考核結果用途單一。對中層管理人員的績效考核，在國企管理中具有重要的作用。績效考核的結果不僅反映著管理人員的綜合能力，也可以作為后續管理人員的參照指標。但是，目前很多國企并沒有從思想上重視對中層管理人員的考核結果，沒有做好反思和改進工作。

二、國企中層管理人員績效考核的對策

1.合理確定詳細的考核目標和指標。績效考核是衡量員工對企業的貢獻值的重要依據，企業在決定員工的晉升、獎懲、留任時，都需要參考考核績效。因此，企業要確定詳細的考核目標。企業內部對中層管理者的考核，與對普通員工的考核指標應當是不一樣的。企業對中層管理者的要求，更多的是對他們管理能力、統籌能力以及道德素質方面的要求，在考核時要注重德、能、勤、績四個方面的指標。2.建立健全考核機制。要做好國企中層管理人員的績效考核工作，需要建立健全考核機制。首先，需要建立員工信息反饋機制，及時了解員工的態度、看法，掌握中層管理人員的工作動態，并定期與員工溝通；其次，制定初期、中期、整體績效計劃，定期對管理人員的工作績效進行考核；再次，引入“中期述職報告”制度，讓管理人員自我總結，找出問題并提出整改措施，同時還可以讓各個參會管理人員互相學習，共同進步。3.增強考核人員素質。考核人員的素質直接關系著考核工作的成敗。要增強考核人員的素質，需要加強培訓，包括考核方法、內容的培訓，以及考核結果總結、評估的培訓；建立考核小組，小組內成員互相監督，并且每一個小組都需要有被考核者的上級管理人員。4.合理使用考核結果。在考核結束后，還要合理使用考核結果，充分發揮考核結果的作用。一般來說，需要由考核負責人與被考核中層管理人員交流，分析原因，找出整改辦法。在談話中，要盡量避免給被考核人施加壓力，讓他們在談話中暢所欲言，這樣可以讓負責人快速了解到被考核人員的心理以及存在的問題。考核完成后要計入檔案，結果要嚴格保密。單位根據考核結果確定中層管理人員的年終獎，晉升、留任或解雇，找出問題并加強培訓，做好反饋，并根據考核做好人力資源規劃工作。

總之，我國國有企業對中層管理人員的績效考核中還存在很多問題，要解決這些問題，必須要合理確定詳細的考核目標和指標、建立健全考核機制、增強考核人員素質、合理使用考核結果。只有這樣，才能提高管理人員的工作水平，促進國有企業的長遠發展。

作者:彭智瀚 單位:中國煙草總公司

大家好!

感謝大家給我這樣的機會讓我參加中層干部競聘!

這之前，我一直不敢報名參加競聘，因為我以小女人自居，大張旗鼓地把“讀點書，教點書”定為人生的終極目標，并且沾沾自喜。其實更主要的原因是我一直都認為自己不具備任何優勢，而二中這個大家庭，人才濟濟，臥虎藏龍。

最終我拿出十二分的勇氣走上了這個講臺。因為我想大家都希望行政隊伍萬綠叢中有一點紅，增添一份靈動色彩。我愿意拋磚引玉，讓更多的女同胞參與到學校管理中來。我更愿意把今天的競聘當作向各位同仁學習、鍛煉自己、提升自己的難得機會。

本人從2002年大學畢業后一直在二中工作，至今已有八年。八年的時光沒有轟轟烈烈，有的是踏踏實實，有的是成長成熟。

那我拿什么勇氣來面對各位的厚愛?

各位領導、各位同事：

我演講的題目是<敬業成就事業>

今天，在座的都是公司年輕的骨干。我想問大家一個問題：你為居易快捷酒店的發展準備好了嗎？也許你會說，我一個中層管理人員，在平凡的崗位上工作，我們能做什么？那些都是領導的事情。在這里，我要大聲地說：你錯了！在居易快捷酒店的發展過程中，在平凡普通的崗位上，我們雖然只是滄海一粟，但是，你我愛崗敬業的實際行動必將成為公司發展壯大的堅實基礎。

人活在世上，總要有個人生目標，總要有個發展方向，再說得樸實點，就是要有個謀生的依托。既然選擇了這個行業，就要全力以赴的無私奉獻，怎樣才能表達對這個行業的熱愛呢？我們會義無反顧的選擇：敬業。有句口號說得好：不愛崗就會下崗，不敬業就會失業！愛崗敬業說得具體點就是要做好本職工作，把一點一滴的小事做好，把一分一秒的時間抓牢。搞好每一項維修，做好每一次巡檢，填好每一張記錄，算準每一個數據。古人說：不積跬步，無以致千里，不善小事，何以成大器。從我做起，從小事做起，從現在做起，這就是敬業，這就是愛崗！

沒有任何借口，扎扎實實做好本職工作。當你接到領導交辦工作的時候，是討價還價能推就推，還是盡職盡責努力完成不講任何理由？當你在工作中遇到困難和挫折的時候，是等待觀望半途而廢，還是自我激勵攻堅克難無往而不勝？當你自覺晉級升遷沒有達到期望值的時候，是牢騷滿腹怨天憂人，還是自我反省加倍努力厚積而薄發？總之，接人待物，為人處世，你是喜歡拿著放大鏡百般挑剔找外因，還是常常拿著顯微鏡自我剖析找內因？

實現人生價值，永無止境追求自我完善。什么是人生價值？在平凡的崗位上如何實現人生價值？相信許多人在思考，許多人在追求，也有許多人感到困惑迷茫。有句廣告語說得好：心有多大，舞臺就有多大。一個人的價值取向決定人生的奮斗目標，也是人生進步的動力所在。我不想講空泛的理論，也沒有過高的奢望。我的價值觀其實很簡單：誠心誠意，盡職盡責，干好一件件份內份外的事情，如果付出的努力能得到同事的一聲贊許，就足以使我欣喜萬分，就足以使我樂此不疲。這就是我在銷售工作崗位上無怨無悔的動力所在。一個人的價值，靠自己追求實現，靠別人評價衡量。我想，如果我們每個人都在平凡的崗位上實現好普通的價值，無數個平凡就成了偉大，無數個普通就成了非常，就能實現我們公司的興旺發達!

由于公司領導對中層管理的關心與重視，在今年7月份與8月份，專門請來了上海群峰企業管理咨詢有限公司的顏廷君老師和崔翔老師，對公司各部門主要管理人員進行了兩次提升中層管理者技能的培訓教育。這是一次非常難得的學習機會。主要內容有：認識自我及角色認知、經理人自動自發、價值驅動與目標設立、團隊建設、深層次溝通、管理者的角色與任務，領導力提升，授權管理和績效管理。

在這么多的內容中，本人感觸最深的是團隊建設。顏老師組織的一個博弈游戲及列舉的囚徒困境的案例，證明了要取得成功必須要團隊合作，即成功源于合作。我就聯想到現在市場競爭愈來愈激烈，企業稍有不慎就有可能被淘汰，而我們公司又是國有企業改制單位，之前國有企業老職工中的一些不良的風氣及懶散的工作態度也被遺留了下來，所以企業如想長立于不敗之地的話，就必須建立一個高績效的團隊，而團隊合作的核心在于無私奉獻。作為公司的中層管理干部有責任帶動企業的前進發展，其中之一表現為引導職工及部門大力發揚無私奉獻的精神。

一、員工的無私奉獻

首先我們要讓員工明白企業是大家的，只有大家努力工作，企業才會有好的經濟效益，也只有這樣，員工才會獲得工資報酬。如果大家不努力工作，企業跨掉了，大家都會沒飯吃。我們可以要在企業里宣傳這樣一句話：“今天工作不能力，明天努力找工作”。把企業發展的好壞與員工利益聯系在一起，就會讓員工產生愛企業愛工作的心理，這樣才會充分調動員工的工作積極性與主動性，增強企業凝聚力。在公司里，員工要把企業的財產視為自己的財產一樣，要做到愛護公司的一草一木，不浪費公司的一針一線，大力提倡發揚主人翁精神。公司要組織員工學習，鼓勵員工不斷更新自己的專業知識，提高技術水平，然后進行一些評比活動，對一些優秀員工進行嘉獎，宣傳勞動光榮的思想，大力提倡我為企業作貢獻的精神，通過這些活動，在員工中樹立一種良好的工作作風和奮發向上的精神。同時，企業也要想為員工著想，努力提高員工工資水平，改善工作環境，只有蘇氧這個整體上下一心，團結一致，那我們企業肯定會走向繁榮昌盛。

二、部門小團隊的無私奉獻

在蘇氧這個大家庭中，各個部門之間也需發揚無私奉獻的精神。因為在公司中各個部門扮演著不同的角色，擔任著不同的職責，所有每個部門的存在都有它的必要性，而且這些是相輔相成，缺一不可的。在長期的工作中，部門與部門之間肯定會有些摩擦，這是兩個部門應要進行良好的溝通，有效的解決問題，消除隔膜，才能愉快的合作。或者當有責任事故發生時，相關部門應勇于承擔責任，而不要相互推脫責任。相信只要各個部門合作愉快，公司肯定會良好的發展。公務員之家

在現代企業管理中，企業人員素質在本源上直接決定企業績效的好壞，所以對于如何采取各種激勵措施激勵出員工最大潛力，是現代企業管理者比較關注一個主要方面。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80％至90％，其中50％至60％是激勵的作用。所以在現實的企業生產過程中，同樣單位時間的勞動并不意味著同質的投入。企業的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業對員工的激勵水平和方式。在現代企業中，在市場競爭日趨激烈的背景下，構建企業整體激勵的機制顯得尤為重要。 一、建立激勵機制的目的和意義。

馮夢龍說：“水不激不躍，人不激不奮。”水不激動就不會活躍，人不激勵就不會發奮。告訴我們，人需要激勵。任何企業的基本組成細胞是“人”，任何企業的勞動過程也都是由許多“人”相互協調而組織起來的，因此，企業的管理歸根到底是對“人”的管理，企業的發展最終也要依靠于“人”。依靠人的關鍵在于激勵人。實踐已經證明：沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，經營管理者在用人實踐中倘若不采取各種有效的激勵手段，對員工灌注新的動力，他們的積極性和創造性也就難以經久不衰。

調查顯示，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性只能發揮30%或40%左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發揮到90%以上，甚至到100%。美國哈佛大學的專家也研究發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。可見，企業建立合理的激勵機制對挖掘人的積極性和潛力，具有很大的作用和意義。毋庸質疑，每一個成功企業的背后，都有一群努力的員工，而員工努力的背后，一定都有一個很好的激勵機制。

所以，對物業管理公司來說，建立一個合理、有效的企業人員激勵機制是我們企業的當務之急，也是物業管理公司未來生存和發展的關鍵。

二、對總企業各類人員進行精神與物質激勵的方式。

就物業管理公司的實際而言，建立合理、有效的激勵機制顯得格外困難。主要是因為我們企業人員構成比較復雜，從用工性質上看有正式工、招聘大學生、外聘骨干、臨時工等各類人員。從人員級別上又可以劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工。復雜的人員組成決定了我們的激勵方式也必須多種多樣。必須依據不同的對象制定不同的激勵方式。