心理授權(quán)范文10篇

國外對心理授權(quán)的研究始于20世紀(jì)80年代，是管理實(shí)踐者和研究者在對管理授權(quán)進(jìn)行反思的基礎(chǔ)上提出來的。伴隨著20世紀(jì)80年代西方教育改革的進(jìn)行，授權(quán)被引入到學(xué)校教育領(lǐng)域。作為學(xué)校組織行為學(xué)和教師心理研究的一個(gè)重要領(lǐng)域，目前我國在教師心理授權(quán)方面的研究剛剛處于起步階段。因此，開展教師心理授權(quán)方面的研究，在為學(xué)校管理工作提供實(shí)踐指導(dǎo)的同時(shí)，對于豐富教師工作心理領(lǐng)域的研究也有著重要意義。本文擬對教師心理授權(quán)相關(guān)研究作一簡要介紹和總結(jié)。

一、教師心理授權(quán)的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)及測量

（一）教師心理授權(quán)的內(nèi)涵

在探討教師心理授權(quán)之前我們有必要了解授權(quán)與心理授權(quán)的概念。

由于分析的角度或側(cè)重點(diǎn)的差異，長期以來學(xué)者們對于授權(quán)的定義一直未能達(dá)成共識。授權(quán)即放權(quán)，從領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的角度講，授權(quán)是一種用人策略。授權(quán)使權(quán)力下移，從而使下屬感到自己是分擔(dān)權(quán)力的主體，這樣他們就會(huì)在權(quán)力的支配下形成更為有效的凝聚作用和責(zé)任力度。康格(Conger)等(1988)認(rèn)為，研究者應(yīng)該從關(guān)注授權(quán)的管理實(shí)踐到關(guān)注授權(quán)后個(gè)體所產(chǎn)生的體驗(yàn)，從個(gè)體體驗(yàn)的角度來定義授權(quán)。因?yàn)橹挥挟?dāng)個(gè)體體驗(yàn)或感覺到“被授權(quán)”之后，授權(quán)才能真正產(chǎn)生效力。他們把授權(quán)定義為：員工的努力、績效期望水平的提高，即自我效能的提升。

托馬斯（Thomas）等(1990)在康格等的基礎(chǔ)上提出了心理授權(quán)的概念，心理授權(quán)是指個(gè)體體驗(yàn)到的心理狀態(tài)或認(rèn)知的綜合體，這個(gè)綜合體是四種認(rèn)知的格式塔：工作意義、自我效能、自主性和工作影響。工作意義是指個(gè)體根據(jù)自己的價(jià)值體系和標(biāo)準(zhǔn)，對工作目標(biāo)和目的價(jià)值的認(rèn)知；自我效能是指個(gè)體對自身完成工作的能力的認(rèn)知；自主性是指個(gè)體對工作活動(dòng)的控制能力；工作影響則是指個(gè)體在多大程度上能夠影響所在組織在戰(zhàn)略、行政、管理和運(yùn)營等方面的結(jié)果。目前，托馬斯等提出的心理授權(quán)概念及其結(jié)構(gòu)已經(jīng)得到了大多數(shù)學(xué)者的認(rèn)可，到現(xiàn)在該概念仍被廣泛沿用。

組織在面臨復(fù)雜多變的環(huán)境下,創(chuàng)新成為管理變革最常見的應(yīng)對方式(Jackson,1996),然而早期研究主要關(guān)注被組織引進(jìn)的創(chuàng)新,并且很大程度上局限于自上而下的創(chuàng)新方式,其主要是通過高管人員引入到企業(yè)之中,而對于自發(fā)創(chuàng)新或者被組織中基層人員引入的創(chuàng)新并沒有得到足夠的重視(Agrell&Gustafson,1996;West&Wallace,1991)。因而本文擬對企業(yè)中基層人員的創(chuàng)新行為進(jìn)行研究。

一、個(gè)體創(chuàng)新行為文獻(xiàn)綜述及問題的提出

個(gè)體創(chuàng)新是一個(gè)豐富卻不易理解的概念,不同學(xué)者以不同的方式加以定義,這些研究主要通過個(gè)人的特質(zhì)、行為以及產(chǎn)出對個(gè)體創(chuàng)新加以概念化。Hurtetal.(1977)將個(gè)體創(chuàng)新定義為一種廣義上愿意改變的意愿,而Jackson(1976)用人格量表測量個(gè)體的創(chuàng)新特質(zhì)。tSlKirton(1976)認(rèn)為個(gè)體存在于一個(gè)連續(xù)帶之上,連續(xù)帶兩端分別為個(gè)體“將事情作得更好的能力(dothingsbetter)”和“以不同方式處理事情的能力(dothingsdifferenfly)”,即個(gè)體偏向于適應(yīng)和創(chuàng)新之間的一種狀態(tài)。Kirton指出適應(yīng)者在現(xiàn)存的知覺框架(perceptualframes)中解決問題,而創(chuàng)新者的工作則是重建此知覺框架。另外,West(1987)所衡量的角色創(chuàng)新(rokinnovation)是指工作者與上一位工作者相比,個(gè)人于其工作上所作改變的量。Amabile(1982)在研究個(gè)人創(chuàng)造力時(shí)通過特定產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)＜襾砗饬總€(gè)體所制造產(chǎn)品的創(chuàng)意程度。

除了利用個(gè)人特質(zhì)以及產(chǎn)出來定義個(gè)體創(chuàng)新外,還可以通過行為來定義個(gè)體創(chuàng)新。Kleysen&Street(2001)將個(gè)體創(chuàng)新行為定義為“將有益的創(chuàng)新予以產(chǎn)生、導(dǎo)入以及應(yīng)用于組織中任一層次的所有個(gè)人行動(dòng)”。有益的創(chuàng)新包括新產(chǎn)品構(gòu)想或技術(shù)的發(fā)展、為了改善工作關(guān)系所作的管理程序的改變,或是為了顯著提升工作程序的效率及效能所應(yīng)用的新構(gòu)想或新技術(shù)。

目前有關(guān)個(gè)體創(chuàng)新行為影響因素的研究主要集中在個(gè)體智力、任務(wù)特質(zhì)、工作環(huán)境以及領(lǐng)導(dǎo)行為等方面。而對于個(gè)體創(chuàng)新行為的心理動(dòng)機(jī)因素尤其是心理授權(quán)與個(gè)體創(chuàng)新行為之間關(guān)系的研究則非常有限。因此我們可能忽略了這樣一個(gè)問題:員工參與創(chuàng)新行為的意愿是否依賴于其心理授權(quán)程度。心理授權(quán)不同于性格特征,而受工作環(huán)境影響的多個(gè)認(rèn)知或者狀態(tài),屬于內(nèi)在的任務(wù)動(dòng)機(jī),并產(chǎn)生對工作的積極傾向。在心理授權(quán)各因素的共同作用之下,企業(yè)員工會(huì)全身心地投入到創(chuàng)新行為當(dāng)中。另外,由于主動(dòng)性人格是在組織行為研究框架中提出的,目前關(guān)于主動(dòng)性人格方面的研究主要集中在個(gè)人工作績效、工作和生活滿意度、領(lǐng)導(dǎo)能力、職位升遷、組織變革和創(chuàng)業(yè)、離職意愿等方面,這些研究發(fā)現(xiàn)主動(dòng)性人格都具有顯著的預(yù)測作用。但是針對主動(dòng)性人格特質(zhì)與個(gè)體創(chuàng)新行為的研究并不多,尤其是把主動(dòng)性人格特質(zhì)作為創(chuàng)新行為激發(fā)過程中的調(diào)節(jié)因素鮮有涉及。因此,本文擬對以上這些問題進(jìn)行研究。

二、研究假設(shè)及理論模型

摘要：心理授權(quán)作為一種積極的工作認(rèn)知狀態(tài)，其水平的高低直接影響幼兒教師良好工作狀態(tài)的形成。為了解當(dāng)前幼兒教師心理授權(quán)的現(xiàn)狀，以J市14所幼兒園的411名幼兒教師為研究對象，采用問卷調(diào)查法對其心理授權(quán)狀況進(jìn)行調(diào)查。在對幼兒教師心理授權(quán)的整體水平進(jìn)行分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，幼兒教師心理授權(quán)的總體分?jǐn)?shù)呈中等偏上，其中，在幼兒教師心理授權(quán)的四個(gè)維度中，工作意義得分最高，其次是自主性、自我效能感，影響力得分最低。在對幼兒教師心理授權(quán)進(jìn)行人口學(xué)變量分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，職稱、學(xué)歷以及幼兒教師是否在編，均對幼兒教師心理授權(quán)的自我效能感、自主性和影響力三個(gè)維度的得分影響顯著。針對幼兒教師心理授權(quán)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析討論，并提出了相應(yīng)的對策建議。

關(guān)鍵詞：心理授權(quán)；幼兒教師；現(xiàn)狀調(diào)查；建議

心理授權(quán)的概念最早由Conger、Kanungo等人提出，他們認(rèn)為，心理授權(quán)是一種激勵(lì)手段，是提高員工自我效能感的過程［1］。隨著心理授權(quán)研究的不斷深入，Thomas、Velthouse等人首次提出了心理授權(quán)的規(guī)范性概念，即個(gè)體對賦權(quán)所體驗(yàn)到的心理狀態(tài)或認(rèn)知的綜合體，主要包括工作意義、自我效能感、自主性和影響力四個(gè)方面。其中，工作意義是指個(gè)體將自身的價(jià)值體系標(biāo)準(zhǔn)與工作目標(biāo)和價(jià)值進(jìn)行認(rèn)知判斷的過程；自我效能感是指個(gè)體對自身能否勝任某一項(xiàng)工作所具備能力的認(rèn)知；自主性是指個(gè)體對工作的控制范圍；影響力是指個(gè)體在對工作組織中行政、管理及實(shí)施等方面影響程度的感知力［2］。心理授權(quán)最早應(yīng)用于管理學(xué)領(lǐng)域，目前學(xué)界對心理授權(quán)的研究主要集中在企業(yè)員工、醫(yī)護(hù)人員等行業(yè)中的工作人員。隨著20世紀(jì)80年代西方教育改革的發(fā)展，心理授權(quán)也逐漸滲透到教育學(xué)領(lǐng)域。通過對文獻(xiàn)的梳理，我們發(fā)現(xiàn)，有關(guān)教師心理授權(quán)的研究相對缺乏，且主要以高校教師、中小學(xué)教師為研究對象。例如，朱麗蕊等人以高校教師為研究對象調(diào)查教師心理授權(quán)的基本狀況［3］，朱小麟選取小學(xué)教師作為研究對象考察心理授權(quán)與工作倦怠的關(guān)系和現(xiàn)狀［4］。但是，以幼兒教師為對象研究的心理授權(quán)文獻(xiàn)極為匱乏，尤其是針對幼兒教師心理授權(quán)現(xiàn)狀調(diào)查的研究更是寥寥可數(shù)，這為筆者展開研究提供了很大的研究空間。目前，我國幼兒教師心理授權(quán)現(xiàn)狀不容樂觀。有關(guān)調(diào)查研究顯示，幼兒教師心理授權(quán)水平相對較低，具體表現(xiàn)為：幼兒教師缺乏對幼兒園財(cái)務(wù)決策、教學(xué)環(huán)境、課程內(nèi)容等事務(wù)的管理權(quán)［5］。心理授權(quán)作為一種積極的工作認(rèn)知狀態(tài)，與教師積極的工作狀態(tài)密切相關(guān)。例如，葉寶娟等人的研究發(fā)現(xiàn)，心理授權(quán)對增強(qiáng)小學(xué)校長的組織承諾、提高其工作滿意度有積極影響［6，7］；王穎等人的研究也發(fā)現(xiàn)，心理授權(quán)對增強(qiáng)教師的組織信任感有顯著影響［8］。有研究表明，較低的心理授權(quán)水平會(huì)對幼兒教師良好工作狀態(tài)的形成產(chǎn)生消極影響，致使其出現(xiàn)倦怠工作、離職傾向等問題［9，10］。因此，我們十分有必要對幼兒教師心理授權(quán)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究和分析，幫助幼兒教師提升心理授權(quán)水平，為幼兒教師積極職業(yè)心理狀態(tài)的形成提供建議和支持。

一、研究設(shè)計(jì)

（一）研究對象。筆者采用方便取樣法，向J市14所幼兒園的幼兒教師發(fā)放467份問卷，得到有效問卷411份，問卷的有效回收率為88．01％。其中，男性幼兒教師9人（2．19％）、女性幼兒教師402人（97．81％）；已婚幼兒教師323人（78．59％）、未婚幼兒教師88人（21．41％）；未定級幼兒教師284人（69．1％）、幼教二級幼兒教師27人（6．57％）、幼教一級幼兒教師44人（10．71％）、幼教高級幼兒教師56人（13．62％）；初中及以下學(xué)歷幼兒教師14人（3．41％）、高中（含中專）學(xué)歷幼兒教師108人（26．28％）、大專學(xué)歷幼兒教師216人（52．55％）、本科學(xué)歷幼兒教師73人（17．76％）；在編幼兒教師102人（24．8％）、非在編幼兒教師309人（75．2％）；0～1年教齡的幼兒教師58人（14．11％）、2～5年教齡的幼兒教師142人（34．55％）、6～10年教齡的幼兒教師78人（18．98％）、11～15年教齡的幼兒教師45人（10．95％）、16～20年教齡的幼兒教師39人（9．49％）、20年以上教齡的幼兒教師49人（11．92％）。（二）研究工具。此次調(diào)查問卷共分為兩部分，第一部分為幼兒教師基本情況問卷，如性別、婚姻狀況、學(xué)歷等；第二部分為幼兒教師心理授權(quán)問卷。幼兒教師心理授權(quán)問卷主要采用陳玲對Spre－itzer編制的心理授權(quán)量表進(jìn)行本土化修改后的量表，并參照李超平等人編制的員工心理授權(quán)量表，對問卷再進(jìn)行適當(dāng)?shù)匦薷模蛊涓嫌變航處熑后w的表達(dá)習(xí)慣。該量表共設(shè)有22道題目，分為工作意義、自我效能感、自主性以及影響力四個(gè)維度。其中，工作意義維度包含6道題，自我效能感維度包含7道題，自主性維度包含5道題，影響力維度包含4道題。該問卷的題項(xiàng)采用Likert5點(diǎn)計(jì)分法，且為正向計(jì)分。幼兒教師的分?jǐn)?shù)越高，表示其心理授權(quán)水平越高。在該研究中，量表的內(nèi)部一致性信度為0．914，說明該量表的內(nèi)部一致性信度良好。（三）研究程序與數(shù)據(jù)處理。首先，筆者在調(diào)查開始前，提前主動(dòng)與幼兒園園長進(jìn)行溝通，說明調(diào)查的目的，并在取得同意后進(jìn)園發(fā)放問卷。接著，利用幼兒教師集體工作總結(jié)的時(shí)間發(fā)放問卷，并對問卷填寫的注意事項(xiàng)進(jìn)行了相關(guān)指導(dǎo)。最后，由研究者將幼兒教師填好的問卷進(jìn)行現(xiàn)場統(tǒng)一回收。調(diào)查結(jié)束后，對回收的問卷進(jìn)行認(rèn)真嚴(yán)格篩選，剔除無效問卷后，利用SPSS23．0，對得到的有效問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入和分析。

二、結(jié)果與分析

摘要:文章采用實(shí)證研究的方法探討了我國企業(yè)中心理授權(quán)對個(gè)體創(chuàng)新行為影響的作用機(jī)制。通過實(shí)證研究結(jié)果發(fā)現(xiàn),心理授權(quán)和主動(dòng)性人格對個(gè)體創(chuàng)新行為具有積極的影響作用,主動(dòng)性人格對于心理授權(quán)與個(gè)體創(chuàng)新行為之間的關(guān)系起調(diào)節(jié)作用。檢驗(yàn)了當(dāng)員工感受到充分授權(quán)后,其感知到的意義、效能感以及自主性會(huì)促使員工形成創(chuàng)新行為。

關(guān)鍵詞:心理授權(quán);主動(dòng)性人格;個(gè)體創(chuàng)新行為

組織在面臨復(fù)雜多變的環(huán)境下,創(chuàng)新成為管理變革最常見的應(yīng)對方式(Jackson,1996),然而早期研究主要關(guān)注被組織引進(jìn)的創(chuàng)新,并且很大程度上局限于自上而下的創(chuàng)新方式,其主要是通過高管人員引入到企業(yè)之中,而對于自發(fā)創(chuàng)新或者被組織中基層人員引入的創(chuàng)新并沒有得到足夠的重視(Agrell&Gustafson,1996;West&Wallace,1991)。因而本文擬對企業(yè)中基層人員的創(chuàng)新行為進(jìn)行研究職稱論文。

一、個(gè)體創(chuàng)新行為文獻(xiàn)綜述及問題的提出

個(gè)體創(chuàng)新是一個(gè)豐富卻不易理解的概念,不同學(xué)者以不同的方式加以定義,這些研究主要通過個(gè)人的特質(zhì)、行為以及產(chǎn)出對個(gè)體創(chuàng)新加以概念化。Hurtetal.(1977)將個(gè)體創(chuàng)新定義為一種廣義上愿意改變的意愿,而Jackson(1976)用人格量表測量個(gè)體的創(chuàng)新特質(zhì)。tSlKirton(1976)認(rèn)為個(gè)體存在于一個(gè)連續(xù)帶之上,連續(xù)帶兩端分別為個(gè)體“將事情作得更好的能力(dothingsbetter)”和“以不同方式處理事情的能力(dothingsdifferenfly)”,即個(gè)體偏向于適應(yīng)和創(chuàng)新之間的一種狀態(tài)。Kirton指出適應(yīng)者在現(xiàn)存的知覺框架(perceptualframes)中解決問題,而創(chuàng)新者的工作則是重建此知覺框架。另外,West(1987)所衡量的角色創(chuàng)新(rokinnovation)是指工作者與上一位工作者相比,個(gè)人于其工作上所作改變的量。Amabile(1982)在研究個(gè)人創(chuàng)造力時(shí)通過特定產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)＜襾砗饬總€(gè)體所制造產(chǎn)品的創(chuàng)意程度。

除了利用個(gè)人特質(zhì)以及產(chǎn)出來定義個(gè)體創(chuàng)新外,還可以通過行為來定義個(gè)體創(chuàng)新。Kleysen&Street(2001)將個(gè)體創(chuàng)新行為定義為“將有益的創(chuàng)新予以產(chǎn)生、導(dǎo)入以及應(yīng)用于組織中任一層次的所有個(gè)人行動(dòng)”。有益的創(chuàng)新包括新產(chǎn)品構(gòu)想或技術(shù)的發(fā)展、為了改善工作關(guān)系所作的管理程序的改變,或是為了顯著提升工作程序的效率及效能所應(yīng)用的新構(gòu)想或新技術(shù)。

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，企業(yè)各個(gè)層次的管理者面臨著要處理的事情越來越繁雜，原來一個(gè)人經(jīng)營一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)部門的局面將不再適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)作需要，這時(shí)候就必須考慮適當(dāng)授權(quán)。然而，許多企業(yè)中的管理者很好地把握授權(quán)尺度，或者認(rèn)為下屬能力不足以勝任，或者擔(dān)心下屬的能力得到發(fā)揮后將超越自己。如果管理者能充分運(yùn)用授權(quán)的藝術(shù)，完全可以避免這些問題的發(fā)生。

關(guān)鍵詞：授權(quán)、管理、權(quán)力

授權(quán)是指管理者將自己的部分職權(quán)授予下屬行使，使下屬在一定的職責(zé)范圍內(nèi)全權(quán)進(jìn)行工作，同時(shí)管理者對下屬的工作結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任。與分權(quán)不同，授權(quán)是各個(gè)層次的管理者都必須掌握的一門職能，一個(gè)成功的管理者，會(huì)通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓下屬充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，分擔(dān)自己的工作，達(dá)到完成任務(wù)的目的。為了解決許多企業(yè)管理者不愿意授權(quán)給下屬的現(xiàn)狀，我們進(jìn)一步探討如何才能避免授權(quán)引發(fā)的一系列問題而又做到有效授權(quán)：

一、授權(quán)的內(nèi)容和特點(diǎn)

管理者在授權(quán)之前，一定要清楚授權(quán)的內(nèi)容，這樣有利于把握授權(quán)的根本方向，有準(zhǔn)備地將權(quán)力授予下屬。授權(quán)一般包括了兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是分派任務(wù)，即管理者將部分任務(wù)分派給下屬，讓下屬獨(dú)立完成；一是授予權(quán)力，即將權(quán)力授予下屬，使之有權(quán)處理具體的某項(xiàng)任務(wù)，授予的權(quán)力隨著任務(wù)的完成而消失。許多管理者在對授權(quán)的理解上存在著嚴(yán)重的誤區(qū)：認(rèn)為授權(quán)等于將這部分職權(quán)放棄，其實(shí)，授權(quán)只是一種暫時(shí)性的行為，它隨著項(xiàng)目的完成而消失，在此過程中，管理者還可以隨時(shí)收回授予出去的權(quán)力，重新安排授出。所以，授權(quán)者授權(quán)不是權(quán)力的放棄或轉(zhuǎn)讓，只是為了使下屬能在替自己分擔(dān)的工作中更好地掌握進(jìn)程，暫時(shí)將部分權(quán)力讓渡而已。

充分了解授權(quán)的特點(diǎn)有助于管理者對授權(quán)行為的進(jìn)一步放開，也有助于管理者在授權(quán)時(shí)更好地掌握授權(quán)尺度。授權(quán)的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

就目前情況而言，當(dāng)這些組織背景尚不完全具備時(shí)，中國人壽基層公司的營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以采取一些積極措施揚(yáng)長避短，為企業(yè)進(jìn)一步的改革深化做好適應(yīng)性準(zhǔn)備，以便更加充分有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢。

（一）團(tuán)隊(duì)的直接組織環(huán)境應(yīng)盡可能簡約。近幾年中國人壽在精減機(jī)構(gòu)與人員方而做了大量的工作，人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)得到一定程度的遏制與改觀，我們現(xiàn)在必須要思索的是，在基層公司這個(gè)層面上，根據(jù)目標(biāo)要求，必備的主要功能是什么？到底需要多少固定的崗位？現(xiàn)有正式職員的能力與崗位需要相符嗎？至少，我們應(yīng)盡量避免組織行為學(xué)研究所揭示的一種現(xiàn)象，即在一個(gè)單位內(nèi)，如果存在勞逸不均或崗位工作與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)無關(guān)聯(lián)的人和事，那么，就必定會(huì)對大多數(shù)人的工作積極性形成挫傷，并誘發(fā)“社會(huì)性懶惰”。同時(shí)，組織環(huán)境的簡約也意味著正式職工身份的簡約，原有的等級觀念應(yīng)得到淡化。我們知道，營銷員們的人事檔案等行政關(guān)系均不在公司，他（她）們與公司的關(guān)系是臨時(shí)的松散關(guān)系，營銷員普遍對自己的身份極為敏感，與正式職工之間的身份有明顯差異，也極容易引起他們的自卑與不滿。反過來說，身份的明顯差異也會(huì)誘發(fā)正式職工的自大心理，由此而產(chǎn)生的傲慢又加劇了營銷員們的反感。

基層公司是營銷員們的聚集之地，是營銷員們的“家”，直接構(gòu)成營銷員統(tǒng)一的組織環(huán)境。一般來說，這種直接組織環(huán)境主要由兩個(gè)方面構(gòu)成，一是組織結(jié)構(gòu)，二是組織機(jī)制。在組織結(jié)構(gòu)簡約方面，一個(gè)基本原則就是突出營銷團(tuán)隊(duì)的重要地位。基層公司所有部門與崗位，都應(yīng)重新思考自身與營銷團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，看能不能對營銷團(tuán)隊(duì)提供最好幫助與最大支持，如果不能，則應(yīng)考慮調(diào)整、替換、重組，甚至撤消的可能性。組織機(jī)制簡約的重要原則是協(xié)調(diào)與效率。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與部門、團(tuán)隊(duì)與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，應(yīng)予明確。尤為重要的是，當(dāng)某一團(tuán)隊(duì)發(fā)生困難時(shí)，基層組織總是能提供最有效的幫助與指導(dǎo)。應(yīng)該明確的是，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與工作，離開了組織的系統(tǒng)支持是不可能成功的。總之，基層組織環(huán)境簡約的結(jié)果，是既能保證固定職工的穩(wěn)定持久作用的發(fā)揮，又能為營銷團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和營銷員們的工作，創(chuàng)造一種平等、自主和鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織氛圍。

（二）團(tuán)隊(duì)自身的組織方式需要調(diào)整。從團(tuán)隊(duì)管理的效率來看，人數(shù)越多的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的類型也就越多，意見分岐和導(dǎo)致社會(huì)性懶惰的可能性就越大，因此，團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)不宜過多。組織行為的研究表明，最有活動(dòng)效率的團(tuán)隊(duì)，人數(shù)一般在7至10名左右，不宜超過15名。為了防止“內(nèi)耗”，凡人數(shù)超過10名以上的團(tuán)隊(duì)，則可考慮“另起爐灶”分設(shè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可根據(jù)需要設(shè)立若干“指導(dǎo)小組”，采取一對一的方式，具體負(fù)責(zé)對新人公司成員進(jìn)行傳、幫、帶。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的指導(dǎo)小組具有矩陣結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，一般存續(xù)期為半年左右。待新人完全熟悉業(yè)務(wù)流程后，指導(dǎo)小組的任務(wù)即行完成.其成員則完全融入團(tuán)隊(duì)之中。

為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感，加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)的管理，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理可從公司正式職工中挑選，或者以合同方式從優(yōu)秀營銷員中選拔，以往那種通過裂變方式所產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，不足之一就是對團(tuán)隊(duì)活動(dòng)缺乏足夠的投入，加之成員過多或過少，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性自然明顯趨于弱化。

（三）團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)利主要通過授權(quán)適當(dāng)加大。在中國人壽現(xiàn)行的組織模式中，權(quán)力總是集中在每一級的領(lǐng)導(dǎo)職位上，即令是在縣支公司這一層級中，相應(yīng)的權(quán)力也總是集中在縣支公司經(jīng)理一人手中。這種“中央集權(quán)”型的權(quán)力結(jié)構(gòu)模式。已不再適宜于市場競爭環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)組織。因?yàn)樗畲蟊锥司驮谟陔y以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，并大大降低企業(yè)組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。對團(tuán)隊(duì)的授權(quán)意味著部分職權(quán)在組織中的轉(zhuǎn)移，盡管這種轉(zhuǎn)移是謹(jǐn)慎的、逐步的，但授權(quán)的目的，就在于使那些真正從事某項(xiàng)工作的人能夠切實(shí)承擔(dān)起責(zé)任，并能做出相關(guān)的決策以及更有效的工作。

（一）團(tuán)隊(duì)的直接組織環(huán)境應(yīng)盡可能簡約。近幾年中國人壽在精減機(jī)構(gòu)與人員方而做了大量的工作，人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)得到一定程度的遏制與改觀，我們現(xiàn)在必須要思索的是，在基層公司這個(gè)層面上，根據(jù)目標(biāo)要求，必備的主要功能是什么？到底需要多少固定的崗位？現(xiàn)有正式職員的能力與崗位需要相符嗎？至少，我們應(yīng)盡量避免組織行為學(xué)研究所揭示的一種現(xiàn)象，即在一個(gè)單位內(nèi)，如果存在勞逸不均或崗位工作與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)無關(guān)聯(lián)的人和事，那么，就必定會(huì)對大多數(shù)人的工作積極性形成挫傷，并誘發(fā)“社會(huì)性懶惰”。同時(shí)，組織環(huán)境的簡約也意味著正式職工身份的簡約，原有的等級觀念應(yīng)得到淡化。我們知道，營銷員們的人事檔案等行政關(guān)系均不在公司，他（她）們與公司的關(guān)系是臨時(shí)的松散關(guān)系，營銷員普遍對自己的身份極為敏感，與正式職工之間的身份有明顯差異，也極容易引起他們的自卑與不滿。反過來說，身份的明顯差異也會(huì)誘發(fā)正式職工的自大心理，由此而產(chǎn)生的傲慢又加劇了營銷員們的反感。

基層公司是營銷員們的聚集之地，是營銷員們的“家”，直接構(gòu)成營銷員統(tǒng)一的組織環(huán)境。一般來說，這種直接組織環(huán)境主要由兩個(gè)方面構(gòu)成，一是組織結(jié)構(gòu)，二是組織機(jī)制。在組織結(jié)構(gòu)簡約方面，一個(gè)基本原則就是突出營銷團(tuán)隊(duì)的重要地位。基層公司所有部門與崗位，都應(yīng)重新思考自身與營銷團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，看能不能對營銷團(tuán)隊(duì)提供最好幫助與最大支持，如果不能，則應(yīng)考慮調(diào)整、替換、重組，甚至撤消的可能性。組織機(jī)制簡約的重要原則是協(xié)調(diào)與效率。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與部門、團(tuán)隊(duì)與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，應(yīng)予明確。尤為重要的是，當(dāng)某一團(tuán)隊(duì)發(fā)生困難時(shí)，基層組織總是能提供最有效的幫助與指導(dǎo)。應(yīng)該明確的是，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與工作，離開了組織的系統(tǒng)支持是不可能成功的。總之，基層組織環(huán)境簡約的結(jié)果，是既能保證固定職工的穩(wěn)定持久作用的發(fā)揮，又能為營銷團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和營銷員們的工作，創(chuàng)造一種平等、自主和鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織氛圍。

（二）團(tuán)隊(duì)自身的組織方式需要調(diào)整。從團(tuán)隊(duì)管理的效率來看，人數(shù)越多的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的類型也就越多，意見分岐和導(dǎo)致社會(huì)性懶惰的可能性就越大，因此，團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)不宜過多。組織行為的研究表明，最有活動(dòng)效率的團(tuán)隊(duì)，人數(shù)一般在7至10名左右，不宜超過15名。為了防止“內(nèi)耗”，凡人數(shù)超過10名以上的團(tuán)隊(duì)，則可考慮“另起爐灶”分設(shè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可根據(jù)需要設(shè)立若干“指導(dǎo)小組”，采取一對一的方式，具體負(fù)責(zé)對新人公司成員進(jìn)行傳、幫、帶。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的指導(dǎo)小組具有矩陣結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，一般存續(xù)期為半年左右。待新人完全熟悉業(yè)務(wù)流程后，指導(dǎo)小組的任務(wù)即行完成.其成員則完全融入團(tuán)隊(duì)之中。

為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感，加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)的管理，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理可從公司正式職工中挑選，或者以合同方式從優(yōu)秀營銷員中選拔，以往那種通過裂變方式所產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，不足之一就是對團(tuán)隊(duì)活動(dòng)缺乏足夠的投入，加之成員過多或過少，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性自然明顯趨于弱化。

（三）團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)利主要通過授權(quán)適當(dāng)加大。在中國人壽現(xiàn)行的組織模式中，權(quán)力總是集中在每一級的領(lǐng)導(dǎo)職位上，即令是在縣支公司這一層級中，相應(yīng)的權(quán)力也總是集中在縣支公司經(jīng)理一人手中。這種“中央集權(quán)”型的權(quán)力結(jié)構(gòu)模式。已不再適宜于市場競爭環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)組織。因?yàn)樗畲蟊锥司驮谟陔y以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，并大大降低企業(yè)組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。對團(tuán)隊(duì)的授權(quán)意味著部分職權(quán)在組織中的轉(zhuǎn)移，盡管這種轉(zhuǎn)移是謹(jǐn)慎的、逐步的，但授權(quán)的目的，就在于使那些真正從事某項(xiàng)工作的人能夠切實(shí)承擔(dān)起責(zé)任，并能做出相關(guān)的決策以及更有效的工作。

營銷展業(yè)盡管是基層公司營銷團(tuán)隊(duì)最主要的工作，但是要順利開展這一工作并能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的營銷目標(biāo)，需要有相應(yīng)的權(quán)力來予以保證。以往營銷團(tuán)隊(duì)的管理之所以缺少實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵，主要原因就在于除了來自團(tuán)隊(duì)外部的經(jīng)濟(jì)制約的關(guān)系外，團(tuán)隊(duì)幾乎沒有任何自主的權(quán)力，致使所謂的團(tuán)隊(duì)完全淪于名義上的空架子。應(yīng)該認(rèn)為，授權(quán)是一種管理理念的體現(xiàn)，它基于對人性的一種積極認(rèn)識，相信團(tuán)隊(duì)成員有能力、有技術(shù)，并具有明確動(dòng)機(jī)來完成需要做的工作。或者在具有支持性的環(huán)境條件下，他們能夠提高能力、技術(shù)和力，來積極地完成工作。因此，授權(quán)也就意味著更明確的責(zé)任領(lǐng)域，意味著工作的壓力，意味著更加努力的工作。

[摘要]本文對服務(wù)補(bǔ)救的必要性進(jìn)行說明，針對我國高星級飯店服務(wù)補(bǔ)救的現(xiàn)狀，從樹立正確觀念、完善制度建設(shè)和加強(qiáng)對一線員工培訓(xùn)三大層面進(jìn)行分析，總結(jié)出一套行之有效的服務(wù)補(bǔ)救實(shí)施程序。

[關(guān)鍵詞]服務(wù)補(bǔ)救顧客忠誠授權(quán)

我國高星級飯店的服務(wù)補(bǔ)救就是指高星級飯店從服務(wù)全過程出發(fā)，針對服務(wù)系統(tǒng)中可能導(dǎo)致失誤或發(fā)生失誤的任一環(huán)節(jié)所采取的一種特殊措施，它不僅包括失誤的實(shí)時(shí)彌補(bǔ)，也涵蓋了對服務(wù)補(bǔ)救需求的事前預(yù)測與控制，以及對顧客抱怨和投訴的處理。

一、我國高星級飯店開展服務(wù)補(bǔ)救的必要性

1.適應(yīng)市場競爭，提升我國高星級飯店滿足顧客的能力

截至2005年，我國的高星級飯店共有約1427家，特別是加入WTO以后，國外的高星級飯店也會(huì)加入角逐，面對市場中那么多競爭對手，誰能第一時(shí)間捕捉顧客的需求并加以滿足，誰就會(huì)占領(lǐng)先機(jī)，誰就會(huì)贏利。所以時(shí)效性對我國高星級飯店的利益獲得十分重要，服務(wù)補(bǔ)救就有這樣一種本領(lǐng)，其特征就是主動(dòng)出擊和主動(dòng)預(yù)防，及時(shí)對顧客抱怨和投訴進(jìn)行處理，從服務(wù)的全過程，全面有效地實(shí)施服務(wù)補(bǔ)救策略，提高整個(gè)服務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作水平，實(shí)現(xiàn)贏利的目標(biāo)。

就目前情況而言，當(dāng)這些組織背景尚不完全具備時(shí)，中國人壽基層公司的營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以采取一些積極措施揚(yáng)長避短，為企業(yè)進(jìn)一步的改革深化做好適應(yīng)性預(yù)備，以便更加充分有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢。

（一）團(tuán)隊(duì)的直接組織環(huán)境應(yīng)盡可能簡約。近幾年中國人壽在精減機(jī)構(gòu)與人員方而做了大量的工作，人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)得到一定程度的遏制與改觀，我們現(xiàn)在必須要思考的是，在基層公司這個(gè)層面上，根據(jù)目標(biāo)要求，必備的主要功能是什么？到底需要多少固定的崗位？現(xiàn)有正式職員的能力與崗位需要相符嗎？至少，我們應(yīng)盡量避免組織行為學(xué)研究所揭示的一種現(xiàn)象，即在一個(gè)單位內(nèi)，假如存在勞逸不均或崗位工作與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)無關(guān)聯(lián)的人和事，那么，就必定會(huì)對大多數(shù)人的工作積極性形成挫傷，并誘發(fā)“社會(huì)性懶惰”。同時(shí)，組織環(huán)境的簡約也意味著正式職工身份的簡約，原有的等級觀念應(yīng)得到淡化。我們知道，營銷員們的人事檔案等行政關(guān)系均不在公司，他（她）們與公司的關(guān)系是臨時(shí)的松散關(guān)系，營銷員普遍對自己的身份極為敏感，與正式職工之間的身份有明顯差異，也極輕易引起他們的自卑與不滿。反過來說，身份的明顯差異也會(huì)誘發(fā)正式職工的自大心理，由此而產(chǎn)生的傲慢又加劇了營銷員們的反感。

基層公司是營銷員們的聚集之地，是營銷員們的“家”，直接構(gòu)成營銷員統(tǒng)一的組織環(huán)境。一般來說，這種直接組織環(huán)境主要由兩個(gè)方面構(gòu)成，一是組織結(jié)構(gòu)，二是組織機(jī)制。在組織結(jié)構(gòu)簡約方面，一個(gè)基本原則就是突出營銷團(tuán)隊(duì)的重要地位。基層公司所有部門與崗位，都應(yīng)重新思考自身與營銷團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，看能不能對營銷團(tuán)隊(duì)提供最好幫助與最大支持，假如不能，則應(yīng)考慮調(diào)整、替換、重組，甚至撤消的可能性。組織機(jī)制簡約的重要原則是協(xié)調(diào)與效率。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與部門、團(tuán)隊(duì)與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，應(yīng)予明確。尤為重要的是，當(dāng)某一團(tuán)隊(duì)發(fā)生困難時(shí)，基層組織總是能提供最有效的幫助與指導(dǎo)。應(yīng)該明確的是，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與工作，離開了組織的系統(tǒng)支持是不可能成功的。總之，基層組織環(huán)境簡約的結(jié)果，是既能保證固定職工的穩(wěn)定持久作用的發(fā)揮，又能為營銷團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和營銷員們的工作，創(chuàng)造一種平等、自主和鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織氛圍。

（二）團(tuán)隊(duì)自身的組織方式需要調(diào)整。從團(tuán)隊(duì)治理的效率來看，人數(shù)越多的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的類型也就越多，意見分岐和導(dǎo)致社會(huì)性懶惰的可能性就越大，因此，團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)不宜過多。組織行為的研究表明，最有活動(dòng)效率的團(tuán)隊(duì)，人數(shù)一般在7至10名左右，不宜超過15名。為了防止“內(nèi)耗”，凡人數(shù)超過10名以上的團(tuán)隊(duì)，則可考慮“另起爐灶”分設(shè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可根據(jù)需要設(shè)立若干“指導(dǎo)小組”，采取一對一的方式，具體負(fù)責(zé)對新人公司成員進(jìn)行傳、幫、帶。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的指導(dǎo)小組具有矩陣結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，一般存續(xù)期為半年左右。待新人完全熟悉業(yè)務(wù)流程后，指導(dǎo)小組的任務(wù)即行完成.其成員則完全融入團(tuán)隊(duì)之中。

為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感，加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)的治理，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理可從公司正式職工中挑選，或者以合同方式從優(yōu)秀營銷員中選拔，以往那種通過裂變方式所產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，不足之一就是對團(tuán)隊(duì)活動(dòng)缺乏足夠的投入，加之成員過多或過少，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性自然明顯趨于弱化。

（三）團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)利主要通過授權(quán)適當(dāng)加大。在中國人壽現(xiàn)行的組織模式中，權(quán)力總是集中在每一級的領(lǐng)導(dǎo)職位上，即令是在縣支公司這一層級中，相應(yīng)的權(quán)力也總是集中在縣支公司經(jīng)理一人手中。這種“中心集權(quán)”型的權(quán)力結(jié)構(gòu)模式。已不再適宜于市場競爭環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)組織。因?yàn)樗畲蟊锥司驮谟陔y以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，并大大降低企業(yè)組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。對團(tuán)隊(duì)的授權(quán)意味著部分職權(quán)在組織中的轉(zhuǎn)移，盡管這種轉(zhuǎn)移是謹(jǐn)慎的、逐步的，但授權(quán)的目的，就在于使那些真正從事某項(xiàng)工作的人能夠切實(shí)承擔(dān)起責(zé)任，并能做出相關(guān)的決策以及更有效的工作。

【摘要】授權(quán)不授責(zé)這種特殊的授權(quán)形式，有利于形成上下同欲的良好氛圍，有利于激發(fā)下級的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。要想使授權(quán)不授責(zé)取得成功，必須注意操作藝術(shù)：一是授當(dāng)其事，二是授當(dāng)其人，三是資當(dāng)其需，四是言當(dāng)其時(shí)。

【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)者；授權(quán)；授責(zé)；激勵(lì)；藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者沒有三頭六臂，不能事事躬親，事務(wù)繁忙時(shí)往往分身乏術(shù)，所以就需要授權(quán)。就權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)移的組合關(guān)系來看，授權(quán)有四種形式：授權(quán)亦授責(zé)，授權(quán)不授責(zé)，授責(zé)不授權(quán)，不授權(quán)不授責(zé)。不授權(quán)不授責(zé)是最放任的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者與下級之間沒有發(fā)生任何權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)移關(guān)系，下級處于放任自流狀態(tài)。授權(quán)亦授責(zé)是最常見的，因?yàn)樗瞎芾韺W(xué)的權(quán)責(zé)一致原則，擁有一定的權(quán)力，就需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。授責(zé)不授權(quán)是最糟糕的，因?yàn)樗o下級造成心理壓力，束縛了下級的手腳。授權(quán)不授責(zé)是最特殊的，因?yàn)樗粌H有悖于權(quán)責(zé)一致的基本原則，而且超越人們攬權(quán)推責(zé)的普遍心理。但這種特殊的授權(quán)形式，如能在特定條件下恰當(dāng)使用，會(huì)產(chǎn)生超出預(yù)期的良好效果，值得認(rèn)真研究。

一、授權(quán)不授責(zé)的成功實(shí)例

過去發(fā)生的由于授權(quán)不授責(zé)而獲得顯著效果的典型實(shí)例，可以證明這種特殊授權(quán)形式的驚人魅力。

一是孫權(quán)對周瑜的授權(quán)。司馬光在《資治通鑒》中記載，赤壁大戰(zhàn)前，孫權(quán)沒有屈服于曹操八十萬大軍的壓力，下定決心聯(lián)劉抗曹。大都督周瑜夜見孫權(quán)，主動(dòng)請求帶五萬精兵制服曹操。孫權(quán)對周瑜說：“卿能辦之者誠決，邂逅不如意，便還就孤，孤當(dāng)與孟德決之。”分析了周瑜與曹操作戰(zhàn)的兩種可能，并提出了相應(yīng)對策：如果能夠戰(zhàn)勝曹操，就與他決戰(zhàn)；如果萬一失利，就撤回到我這里來。這是授予了周瑜“打”的權(quán)力，而不追究他“打敗”的責(zé)任。隨后，周瑜積極運(yùn)兵用謀，取得了赤壁大戰(zhàn)的勝利。