日本企業范文10篇

摘要：日本在20世紀經歷了一戰、二戰，經歷了關東大地震、阪神大地震，經歷了數次的經濟危機，仍然擁有世界第三的經濟實力，擁有占世界35%數量的百年企業。本文試從戰略文化、企業經營理念等四個角度解析日本企業經營的智慧。

關鍵詞：日本企業；經營理念；企業文化；共存；共贏

眾所周知，自20世紀90年代中期以來，日本經濟進入長達20多年的停滯期。破產、倒閉的企業數不勝數。整個日本被少子、老齡、低欲望等社會問題困擾。雖然如此，日本仍然擁有占世界比例最多的百年企業。部分日本企業，如優衣庫、seven-eleven等仍然獲得了逆勢增長。如此低迷的外部環境，日本企業是如何斬獲如此亮麗的成績。拋開外部政治、社會、經濟環境的影響，我們從日本這些企業身上找到了它們在戰略文化、企業經營等方面的一些共同特征。

一、有明確的企業經營理念

企業經營理念，就是管理者追求企業績效的根據，是判斷企業的基本發展方向和經營目標的依據。1910年，“森田范次郎商店”開業，1964年，更名為“森田商事”，主要業務是銷售合成洗滌劑。1974年，森田社長認識到化學洗滌劑對身體的害處，決定改變經營方向，決心即使虧本，也“不銷售自己都害怕，不敢使用的洗滌劑”，要生產無任何化學添加劑的肥皂。結果，當年主要商品的銷售額從每月8000萬日元，銳減到78萬日元。公司業績從1974年起持續虧損18年。在這18年中，公司面對連年赤字，仍然堅持“一切為了客戶，讓客戶用得放心、用得安全”“守護健康的身體和干凈的水”的初衷。終于，1992年，在公司的不懈努力和宣傳下，消費者意識到無添加劑肥皂相對于合成洗滌劑的優點，開始購買產品，企業業績漸漸好轉。2014年，這家只有70余名員工的企業，銷售業績達到62億日元。正是由于有明確的企業經營理念，才能使“森田商事”面對長達18年的虧損，面對不接受新產品的顧客，仍然不惜付出時間和成本，直至迎來事業的成功。企業的經營理念解答了企業為什么存在，以及將往何處的命題。是企業領導力的重要來源，同時也決定了企業發展的潛力和久遠。日本為什么有將近世界35%的長壽企業，正是因為他們真正做到了不忘初心，砥礪前行。

二、立足于長遠、不貪一時之功的經營方針

一、法人持股為主，股權比較集中

日本企業分為個人企業和法人企業，法人企業95%以上是股份有限公司或有限責任公司，而在大企業中，95%為股份有限公司。從20世紀70年代末到90年代初，它們雖然在日本企業總數上所占比重只有0.2%，但在資產和營業規模上卻占據了日本企業的半壁江山（約50%的份額），這類企業最具代表性。

日本公司的股權比較集中，個人持股比例較低。擁有公司股權的主要是金融機構和實業公司，在金融機構中，銀行持股又占主導地位。據統計，在1992年日本公司的股權結構中，金融機構持股率為44.47%，其中銀行持股率為21.87%，而個人持股率只有23.85%。實業公司持股率24.36%，金融機構和實業公司二者合計持股率（法人持股率）高達68.83%。近十幾年來，金融機構和實業公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地顯示了股權法人化的特征。不僅如此，日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前，日本最有名的企業集團主要有三井集團、住友集團、三菱集團、芙蓉集團、三和集團和第一勸銀集團。1992年，這6個集團內部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業法人之間相互交叉持股，投機動機較少，既使在公司經營不理想，股票收益率較低時，法人股東也不輕易拋售股票，這極大地增加了公司股權結構的穩定性，公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益，而在于加強公司之間的業務聯系，因為通過穩定經營增加企業的利潤。

二、以內部董事為主的決策機制

日本公司的股東大會、董事會和經理層等機關一應俱全。實踐中，公司經營班子向股東大會提交的所有提案和報告幾乎都暢通無阻地順利通過，股東大會只不過是形式上的和儀式化的。這是因為日本公司中占主導地位的是法人大股東，且大企業間普遍存在相互持股關系，如果一方在另一方的股東大會上采取不合作態度，另一方也會在這一方的股東大會上進行抵制，這無疑會損害相互持股的信賴基礎。因此，大企業股東一般都不會隨意干預持股公司的經營決策。在這種情況下，既使個人股東不贊成公司提案，也不可能左右公司局勢，于是各公司向股東大會提出的報告和議案總能順利通過。日本公司的董事會成員都由股東大會選舉產生，董事會幾乎全部由內部董事組成，很少設外部董事，并且董事人數很多，少到20多人，多則50多人，這些董事，通常是經過長期考察和選拔，在本企業中一步步升遷上來的，大多數董事由公司各事業部長或分廠領導兼任。公司董事會成員存在等級類別，按照職務和資歷的不同，其先后順序是：會長（董事長）、社長（總經理）、副社長、專務董事、常務董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者，由董事會全體投票選舉產生，他們組成董事會的常務委員會，負責制定企業的發展戰略，并代表公司對外開展業務和行使有關民事權利。以總經理為首的常務委員會成員，既作為董事參與公司的重大決策，又作為公司內部的行政領導人掌握執行權，這種決策權和執行權相互統一的公司占了日本股份有限公司總數的92.8%。這說明，日本公司的財務管理不是強調個人決策和突出個人經營思想，而是以經營者為主導的集體決策機制。

三、相互約束和主銀行約束相結合的控制機制

一、法人持股為主，股權比較集中

日本企業分為個人企業和法人企業，法人企業95%以上是股份有限公司或有限責任公司，而在大企業中，95%為股份有限公司。從20世紀70年代末到90年代初，它們雖然在日本企業總數上所占比重只有0.2%，但在資產和營業規模上卻占據了日本企業的半壁江山（約50%的份額），這類企業最具代表性。

日本公司的股權比較集中，個人持股比例較低。擁有公司股權的主要是金融機構和實業公司，在金融機構中，銀行持股又占主導地位。據統計，在1992年日本公司的股權結構中，金融機構持股率為44.47%，其中銀行持股率為21.87%，而個人持股率只有23.85%。實業公司持股率24.36%，金融機構和實業公司二者合計持股率（法人持股率）高達68.83%。近十幾年來，金融機構和實業公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地顯示了股權法人化的特征。不僅如此，日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前，日本最有名的企業集團主要有三井集團、住友集團、三菱集團、芙蓉集團、三和集團和第一勸銀集團。1992年，這6個集團內部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業法人之間相互交叉持股，投機動機較少，既使在公司經營不理想，股票收益率較低時，法人股東也不輕易拋售股票，這極大地增加了公司股權結構的穩定性，公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益，而在于加強公司之間的業務聯系，因為通過穩定經營增加企業的利潤。

二、以內部董事為主的決策機制

日本公司的股東大會、董事會和經理層等機關一應俱全。實踐中，公司經營班子向股東大會提交的所有提案和報告幾乎都暢通無阻地順利通過，股東大會只不過是形式上的和儀式化的。這是因為日本公司中占主導地位的是法人大股東，且大企業間普遍存在相互持股關系，如果一方在另一方的股東大會上采取不合作態度，另一方也會在這一方的股東大會上進行抵制，這無疑會損害相互持股的信賴基礎。因此，大企業股東一般都不會隨意干預持股公司的經營決策。在這種情況下，既使個人股東不贊成公司提案，也不可能左右公司局勢，于是各公司向股東大會提出的報告和議案總能順利通過。日本公司的董事會成員都由股東大會選舉產生，董事會幾乎全部由內部董事組成，很少設外部董事，并且董事人數很多，少到20多人，多則50多人，這些董事，通常是經過長期考察和選拔，在本企業中一步步升遷上來的，大多數董事由公司各事業部長或分廠領導兼任。公司董事會成員存在等級類別，按照職務和資歷的不同，其先后順序是：會長（董事長）、社長（總經理）、副社長、專務董事、常務董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者，由董事會全體投票選舉產生，他們組成董事會的常務委員會，負責制定企業的發展戰略，并代表公司對外開展業務和行使有關民事權利。以總經理為首的常務委員會成員，既作為董事參與公司的重大決策，又作為公司內部的行政領導人掌握執行權，這種決策權和執行權相互統一的公司占了日本股份有限公司總數的92.8%。這說明，日本公司的財務管理不是強調個人決策和突出個人經營思想，而是以經營者為主導的集體決策機制。

三、相互約束和主銀行約束相結合的控制機制

1引言

戰后日本中小企業之所以能在經濟發展和社會穩定方面一直都具有舉足輕重的地位，是與日本政府對中小企業政策支持和扶植是分不開的。日本是世界發達國家中中小企業政策最主動、最穩定、最完善的國家之一，具有鮮明的特點，值得我們探討和研究。

2日本中小企業政策形成的背景及指導思想

日本中小企業政策是隨著戰后日本經濟恢復逐步形成的。戰后日本在經濟恢復過程中，經濟政策的重心是把資金和材料等重點投入到某些基礎產業部門。大企業在此產業扶植政策支持下，積極進行合理化投資，擴大企業。相對地中小企業因資金取得困難，無法進行必要的投資，機器設備老化等情況隨著日本經濟成長逐漸惡化，其結果是中小企業和大企業的差距越來越大，形成日本經濟獨特的“雙重結構”。中小企業被普遍認為：企業規模過小，但家數過多；經營基礎薄弱，彼此間存在過度競爭情形；多數屬家族式小規模企業。正如1953年日本政府經濟白皮書所指出的，企業大小規模的差距擴大了，所以在日本的現代化大企業與建立在非現代化的中小企業之間出現了兩極對立，因而消除大企業和中小企業之間的“雙重結構”便成了當務之急。同時由于對外貿易的擴大和現代科技的發展，大企業向中小企業領域擴張的需求也急迫起來。在這種狀況下，日本政府對中小企業問題開始認真對待，從糾正“雙重結構”的目標出發，先后制定了一系列中小企業政策，并為指導今后的政策而于1963年制定了《中小企業基本法》，作為日本中小企業政策的綱領性法規。

1963年制定的《中小企業基本法》的指導思想，在于改善大企業與中小企業間存在的生產力、工資、就業結構等各方面的差距，提升中小企業生產力，以實現中小企業的產業升級，成為日本經濟中一支十分活躍而重要的力量。其政策體系是以推動中小企業設備現代化、事業共同化、企業規模適度化等各種政策所組成。強調要改善不利于中小企業活動的市場環境，如防止過度競爭、確保公平化外包交易及事業活動機會等。重視政府政策性介入市場，以改善中小企業所處的交易、競爭、需求環境等。

3日本中小企業政策的特點

編者按：本文主要從西方企業管理理論發展的歷史回顧；當前企業管理理論發展的趨勢與特點；日本企業管理研究發展的借鑒；當前我國企業管理理論研究的現狀和面臨的任務四個方面進行論述。其中，主要包括：每一管理理論的產生和發展都離不開其特定的政治、行為科學理論正是由于當時社會矛盾的加劇應運而生的、企業管理理論發展的現狀和趨勢、西方企業管理理論發展的特點、管理具有二重性、日本企業管理的研究從勞動管理擴展到企業管理的其他領域、我國企業管理實踐及理論的發展、我國企業管理理論研究的任務等，具體材料請詳見。

經過一個世紀的發展，管理學從樸素走向科學，邊界得到了拓展，內容得到了充實，方法得到了更新。管理學朝何方發展，中國企業管理研究的任務是什么等問題，是管理理論研究的重要課題。

一、西方企業管理理論發展的歷史回顧

每一管理理論的產生和發展都離不開其特定的政治、經濟、社會、文化和科學技術環境。18世紀到19世紀的工業革命使以機器為主的現代意義上的工廠成為現實，工廠以及公司的管理越來越突出，20世紀初到30年代，以泰羅（F.W.Taylor）的“科學管理”、法約爾（H.Fayo1）的“一般管理理論”和馬克斯。韋伯（M.Weber）“組織理論”為代表，形成了古典管理理論。古典管理理論階段的研究側重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，為當時的社會解決企業組織中的勞資關系、管理原理和原則、生產效率等方面的問題，提供了管理思想的指導和科學理論方法。古典管理理論是人類歷史上首次用科學的方法來探討管理問題，反映了當時歐洲和美國社會的生產力發展到一定的階段對管理上的要求。

20世紀30年代初，為了解決經濟危機問題，許多管理學者把社會學和心理學等引進企業管理的研究領域，提出用調節人際關系、改善勞動條件等辦法來提高勞動生產率。行為科學理論正是由于當時社會矛盾的加劇應運而生的。行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實現組織目標（效果）的影響作用。該時期具有代表性的理論包括：馬斯洛（A.H.Maslou）的需求層次理論、赫茲伯格（F.Herzberg）的雙因素理論，麥克萊蘭（D.C.Macleland）的激勵需求理論、麥格雷戈（D.M.McGregor）的“X理論-Y理論”、波特-勞勒模式。

20世紀40年代到60年代，工業生產和科學技術迅速發展，企業規模進一步擴大，企業生產過程自動化的程度空前提高，技術更新的周期大為縮短，市場競爭越來越激烈，出現了許多新的管理理論和方法，現代管理理論迅速發展，各種各樣的管理學派猶如雨后春筍，滋生蔓延，林立叢生。孔茨（H.Koontz）將之稱為“管理理論叢林”。其中有代表性的有6個學派：管理過程學派、德魯克（P.F.Drucker）為代表的經驗主義（案例）學派、管理科學學派、以巴納德（C.Barnard）為創始人的社會系統學派、西蒙（H.A.Simon）為代表的決策理論學派以及早期的行為科學學派。到20世紀80年代初，又增加了系統理論學派、經理角色學派、權變理論學派、群體行為學派、社會協作系統學派等，發展為十一個學派。這些理論同古典管理學派和行為科學的理論，在歷史淵源和理論內容上互相影響，盤根錯節。

日本企業是在日本特有文化之下成長的,企業運行的成本非常低,所以形成了高信頼和高凝聚力的團體合作組織。第二次世界大戰以后,“重點工業”配套的企業制度正好與日本傳統文化相適應,發揮了巨大的效應。但是,目前信息化的發展,知識經濟的最尖端產業促使了日本傳統文化的變化。同時，日本傳統文化受西方文化的近現代思潮以及其自身的影響,文化的變化導致了日本企業制度的變化。因此,為了深刻理解日本企業的管理制度的獨特性,首先必須了解日本的傳統文化。

1.日本文化的特征

個體團體來看,日本傳統文化的“忠”、“誠”的觀念和身份意識非常頑固。形成自己和團體的相互依存擁有強大的向心力和凝聚力。以此為基礎,日本人是命運共同體意識。“忠、誠、義”的核心倫理體系日本人的理論價值觀表示:“忠”。“誠”是行為的評價標準。日本人認為履行義務是人生的最高任務。把追求幸福作為人生重大目標是不道德的行為。幸福僅僅是消遣,是否幸福以國家和家庭的評價為標準。武士道精神武士道是職業中與日常生活中一定堅守武士階層身份出來的義務。其內容為義——“不害怕或沒有顧慮地大膽行事”、“堅忍不抜”的精神,仁——“同情心”、“禮”、“名譽”、“忠義”、“克己”。隨著時間的推移,這種精神被全體國民所景仰和得到靈感。“大和魂”成為島國的民族精神,武士道精神到目前為止一直都對日本人產生影響。

2.日本的傳統文化與企業管理制度的關系

沒有日本的傳統文化,就沒有其特有的企業管理制度。但如果說日本傳統文化決定了日本企業也是不確切的。客觀的說傳統文化對企業制度產生了巨大的影響。日本文化在日本企業之前生成。與自然的變遷不同,日本企業的管理制度是強制性的制度移植。因此,企業制度和文化之間有關系也有區別。因此,日本文化的特性決定了日本企業制度的特性。然后,雇傭制度,產權制度、企業合并制度、經營制度、分配制度、企業家精神的背后是日本傳統的“家”的觀念、獨特的“繼承”的思想,團體主義、民族主義、國家主義,武士道精神等文化觀念浮起。這一傳統文化對日本近代企業制度的形成發揮了至關重要的作用。

3.日本的傳統文化對企業管理制度的影響

進入新世紀以來，美國和日本的經濟調整成為人們關注的焦點之一。如果說當前美國經濟增長的放緩，是在經歷了持續10年的高速增長后的必然調整的話，那么，日本遲遲不能走不出長達10年的經濟低迷、日本政府用盡增加公共開支、推進經濟重組等各種辦法卻依然難以見效，就不能不讓我們充分關注日本在從日本奇跡到日本病這個艱難的調整過程中的演變與發展軌跡。無論是對于東亞新興市場國家，還是正在處于產業結構調整關鍵階段的中國來說，反思這個過程都有重要的意義，因為日本因為其對于亞洲的巨額投資而直接影響到東亞各國的經濟走勢，同時東亞各國在學習日本模式基礎上形成的東亞模式也正在受到新的國際經濟金融環境的挑戰，其典型代表就是東亞貨幣危機。如何看待和把握日本模式的發展演變趨勢，并及時采取調整措施，是包括中國在內的亞洲各國面臨的共同問題。

2001年新年伊始，日本經濟再次從2000年一度有所復蘇的上升趨勢中走低，經濟增長乏力，日元兌美元和歐元分別下跌到近16個月和10個月的低位，反映投資者看淡日本今年的經濟前景；反映日本經濟走勢的一個重要的經濟指標－失業率也不斷攀升，根據摩根·斯坦利添惠公司預測，到2001年3月31日財政年度末，日本的失業率將沖破5%的心理關口。

一度在全球范圍內創造引人注目的經濟奇跡的日本，現在則被更多的人們視為沉疴不起的重病人。日本的這個10年，無論是對于日本，還是亞洲乃至全球各國，都是值得總結和反思的10年，日本學者將這段時間稱為"第二次戰敗"，從經濟影響來說，這種說法可能夸張，但是也有一定的道理。

我們在此不打算全面分析和討論日本從經濟奇跡到百病纏身的復雜過程。即使僅僅從金融角度的考察，也難免是掛一漏萬的。必須強調，任何經濟模式的成功運行和持續的經濟增長的實現，不可能離開有效率的金融體系的支持。一方面，日本的政府管制性產業金融體制既是日本經濟奇跡形成的一個重要組成部分，是支持日本經濟奇跡的重要力量，另一方面，隨著日本國內產業結構的調整、國際經濟環境的變化，這種管制性的產業金融體系的弊端日益顯露，但是其向市場化的商業金融體制的轉化也受到日本國內既得利益集團等一系列因素的制約，于是，日本的金融體系在新的條件下又成為影響日本經濟增長、或者說能否走出日本病陰影的關鍵因素之一。以金融體系為線索考察日本經濟的演變軌跡，能夠給予我們許多許多啟迪。

基于日本的經濟奇跡所形成的日本模式中，以主銀行體系為代表的、政府嚴格管制下的產業金融體制占有十分重要的地位，這種強調通過政府引導乃至直接管制來滿足政府產業政策優先發展部門的金融需求的產業金融體制在經濟趕超時期有助于動員儲蓄、有助于資本形成，但是這種體制也呈現出顯著的政府過度干預、管制失當、較為封閉以及關系型融資的制度性特征，其中主要可以歸結為關系型融資。所謂關系型融資（relationalfinancing），就是指出資者在一系列事先未確定的情況下，為了將來不斷獲得租金而持續增加對于少數固定借款人的融資。與關系型融資相對的是保持距離型的融資（arm''''slengthfinancing）。當關系型融資在公司的資金來源渠道中成為主導地位的融資形式時，這種關系型融資就被制度化了。日本的關系型融資的典型代表就是主銀行制度。

在日本經濟起飛階段，以主銀行體制為代表的關系型融資的政府管制性產業金融體制無疑發揮了十分重要的作用。但是，隨著日本經濟的發展成熟和全球經濟一體化的推進，這種產業金融體制難以適應日本經濟結構調整的需要，金融體制開始出現變革，政府的管制開始放松，與此相對應，日本的金融體制開始逐步進入向滿足儲蓄者的資產選擇需求、促進金融市場發展、強調商業盈利、維護金融市場的正常運行為目標的商業金融體制轉化的金融自由化階段。但是，在這個艱難的過程中，由于制度上的路徑依賴，長期形成的管制性產業金融依然對日本的經濟金融運行形成多方面的影響，在傳統的模式下通過產業金融體制投入到制造業的大量金融資產因為制造業的衰微而成為新的金融體制形成和發展的重大約束之一，依附于產業金融體制之上的各種既得利益集團對于金融改革的阻礙也制約了新的金融市場機制的建立。于是，一方面傳統的管制性產業金融體制的弊端在日益顯現，一方面從管制性的產業金融體制向市場化的商業金融體制的轉變也因為種種原因而推進不力，這使得日本的現行金融體制不僅難以有效地支持日本產業結構的調整，而且本身還成為日本經濟走出停滯陰影的制約因素之一。。

編者按：本文主要從前言；現代日本型經營體系和諧主題的構筑；現代日本型經營體系和諧主題下和則的構筑；現代日本型經營體系和諧主題下諧則的構筑；后語進行論述。其中，主要包括：日本型經營的特色是基于組織論的探究方法及社會學的探究方法等、終身雇傭制促進了企業勞資關系的安寧、日本正在國際化、信息化、科技革命化等方面進行著高速發展、和諧管理是組織為了達到其目標、日本企業向全球化、信息革命和技術革新的方向進展、日本政府對企業信息的宏觀管理、現代日本型經營體系和諧主題下和則的構造、提供日本企業集團于國際社會、自然的基本意義和角色、“諧則”是指任何可以被最終要素化的管理新問題、諧則一是指企業內外物要素問組合過程中最基本的要求等，具體請詳見。

論文摘要：21世紀的今天，曾經輝煌的日本型經營的發展和變化，引起了探究日本社會變化的廣大學者的關注．筆者認為，現代日本型經營體系，是以日本企業和管理者的管理哲學一一“和諧”管理思想基礎上構建的。在國際化浪潮涌向世界每一角落的今天，“面向復雜性，和諧管理理論的概念、原則及框架”的構建，是21世紀經濟模型建立的基礎之一，基于“和諧”管理理論的日本型經營體系的再探索，是和諧管理理論在實踐中的嘗試．

論文關鍵詞：日本型經營和諧主題和則諧則

一、前言

日本型經營的特色是基于組織論的探究方法及社會學的探究方法等，從而形成終生雇傭制、年功序列工資制和各企業分別工會主義的經營方式，也就是被稱為“三種神器”的日本型經營方式。自上世紀9O年代以后，日本企業又形成以TQC(TotalOualityContro1)、OJT(OntheJobTraining)和LRP(LongRangePlanning)為“新三種神器”的經營管理方式。

終身雇傭制促進了企業勞資關系的安寧；年功序列工資制增強了企業的凝聚力；各企業分別工會主義協調了勞資關系，從而保證了日本社會的穩定。TQC使質量管理貫徹在生產運營的全過程；OJT使員工把握了知識和技術，培養了員工的協作精神；LRP使日本企業在多變復雜環境中得以生存和發展。日本型經營形成了充分發揮系統成員和子系統能動性、創造性的條件及環境，以及系統成員和子系統活動的總體協調性，達到系統的和諧性。“和諧”是日本企業和管理者的管理哲學。

［論文關鍵詞］日本；中小企業；政策法律支持體系

［論文摘要］第二次世界大戰后，中小企業作為日本經濟發展的一支重要力量，對日本經濟騰飛發揮了重要的作用。這與日本政府長期實行一系列的中小企業政策和法律支持是分不開的。日本的中小企業政策和立法體系在世界各國中是最為完備的，其經驗值得研究和借鑒。

第二次世界大戰后，中小企業作為日本經濟發展的一支重要力量，對日本經濟騰飛發揮了重要作用。據2004年日本中小企業廳統計資料表明，日本現有國內企業4,338,135家，其中中小企業4,326,342家，占99．7％。這些規模不大、人員不多,但依靠新技術、不斷開發新產品、開拓新市場,經營相當成功的中小企業是日本經濟的基礎。毫無疑問，這與政府實行一系列政策和法律支持是分不開的。可以說，日本的中小企業政策和立法體系在世界各國中是最為完備的。

新中國成立以來特別是實行改革開放之后，中小企業迅速成長起來。據國家發改委提供的資料統計，到2006年10月底，我國中小企業數已達到4200多萬戶，占全國企業總數的99．8％；中小企業創造的最終產品與服務價值、出口總額和上繳稅收，分別占全國的58％、68．3％和50．2％；中小企業提供了城鎮就業人口75％以上的就業機會。就中小企業在國民經濟發展、勞動就業、城市化和現代化、促進大型企業發展等方面的作用而言，中小企業堪稱是國民經濟的基礎。但是，我國中小企業發展的政策法律環境遠不如日本的中小企業。因此，日本政府在扶持和鼓勵中小企業發展方面的經驗值得研究和借鑒。

一、日本中小企業政策法律支持體系的特點

日本對中小企業的定義是根據行業、資本金和從業人員進行明確定義的。根據日本1999年“新中小企業基本法”的規定，所謂“中小企業”，是指制造業包括建設業、運輸業，“資本額或者出資總額在3億日元以下的公司和常用從業人員300人以下的公司及個人。”并且，規定批發業資本金在1億日元以下，從業人員100人以下；服務業資本金在5000萬日元以下，從業人員100人以下；零售業資本金在5000萬日元以下，從業人員50人以下。日本的中小企業定義是法律規定的，并且從業人員數和資本金數只是根據量的標準規定。量的標準也是隨著社會及經濟的發展而不斷變化的。

內容摘要：本文基于經濟全球化下的跨國公司國際遷移現狀，以日本跨國公司國際遷移戰略的選擇為例，分析了國際遷移戰略理性選擇的七大因素。研究表明，遷移戰略和差異化服務策略可以使跨國公司獲得持續競爭優勢，國際遷移是跨國公司分享全球價值鏈、促進企業成長的戰略新途徑。

關鍵詞：跨國公司國際遷移競爭戰略全球價值鏈企業成長

問題的提出

國際遷移是指跨國公司的價值鏈活動中的一個業務或多個業務轉移到國外的經濟現象。國際遷移已經成為一種企業成長戰略,且被越來越多的跨國公司接受和實施。

自2004年以來，索尼、東芝、日立等制造業巨頭紛紛采取遷移戰略，加大在中國、印度等發展中國家的投資力度，形成遷移后的新的制造基地。如松下宣布將在中國杭州建立世界規模最大的家電生產基地；日立則計劃在原有10億美元投入的基礎上，未來3年內再向中國追加投資10億美元。日立、松下在中國的銷售額2006年計劃達到1萬億日元。東芝、索尼預計2008年在中國的營業額將超過日本。中國一時成為日本跨國公司重要的國際遷移首選地，這與日本媒體提出的為“戰勝中國制造”企圖阻止日本企業大規模向中國遷徙的現象形成了鮮明的對比。

國際遷移現象已引起了中日兩國企業界的共同擔憂。日方擔憂外遷可能會引起日本經濟“空洞化”和高新技術外流，從而改變日本經濟在東亞雁形經濟結構中的“頭雁”地位。中方則擔心日方企業不純的遷移動機以及動態調整的國際化戰略，會使本土企業面臨更為激烈的競爭和更為強大的壓力，許多企業有被跨國公司收購或兼并的可能，且許多產業格局會因此被打破。為了化解他們的擔憂，我們需要深入分析日本跨國公司遷移中國的動因。