日本企業財務監管的特點

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一、法人持股為主，股權比較集中

日本企業分為個人企業和法人企業，法人企業95%以上是股份有限公司或有限責任公司，而在大企業中，95%為股份有限公司。從20世紀70年代末到90年代初，它們雖然在日本企業總數上所占比重只有0.2%，但在資產和營業規模上卻占據了日本企業的半壁江山（約50%的份額），這類企業最具代表性。

日本公司的股權比較集中，個人持股比例較低。擁有公司股權的主要是金融機構和實業公司，在金融機構中，銀行持股又占主導地位。據統計，在1992年日本公司的股權結構中，金融機構持股率為44.47%，其中銀行持股率為21.87%，而個人持股率只有23.85%。實業公司持股率24.36%，金融機構和實業公司二者合計持股率（法人持股率）高達68.83%。近十幾年來，金融機構和實業公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地顯示了股權法人化的特征。不僅如此，日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前，日本最有名的企業集團主要有三井集團、住友集團、三菱集團、芙蓉集團、三和集團和第一勸銀集團。1992年，這6個集團內部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業法人之間相互交叉持股，投機動機較少，既使在公司經營不理想，股票收益率較低時，法人股東也不輕易拋售股票，這極大地增加了公司股權結構的穩定性，公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益，而在于加強公司之間的業務聯系，因為通過穩定經營增加企業的利潤。

二、以內部董事為主的決策機制

日本公司的股東大會、董事會和經理層等機關一應俱全。實踐中，公司經營班子向股東大會提交的所有提案和報告幾乎都暢通無阻地順利通過，股東大會只不過是形式上的和儀式化的。這是因為日本公司中占主導地位的是法人大股東，且大企業間普遍存在相互持股關系，如果一方在另一方的股東大會上采取不合作態度，另一方也會在這一方的股東大會上進行抵制，這無疑會損害相互持股的信賴基礎。因此，大企業股東一般都不會隨意干預持股公司的經營決策。在這種情況下，既使個人股東不贊成公司提案，也不可能左右公司局勢，于是各公司向股東大會提出的報告和議案總能順利通過。日本公司的董事會成員都由股東大會選舉產生，董事會幾乎全部由內部董事組成，很少設外部董事，并且董事人數很多，少到20多人，多則50多人，這些董事，通常是經過長期考察和選拔，在本企業中一步步升遷上來的，大多數董事由公司各事業部長或分廠領導兼任。公司董事會成員存在等級類別，按照職務和資歷的不同，其先后順序是：會長（董事長）、社長（總經理）、副社長、專務董事、常務董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者，由董事會全體投票選舉產生，他們組成董事會的常務委員會，負責制定企業的發展戰略，并代表公司對外開展業務和行使有關民事權利。以總經理為首的常務委員會成員，既作為董事參與公司的重大決策，又作為公司內部的行政領導人掌握執行權，這種決策權和執行權相互統一的公司占了日本股份有限公司總數的92.8%。這說明，日本公司的財務管理不是強調個人決策和突出個人經營思想，而是以經營者為主導的集體決策機制。

三、相互約束和主銀行約束相結合的控制機制

日本公司股權比較集中，作為大股東的法人股東對公司具有較強的約束控制作用。這主要體現在以下兩方面：一是主銀行制。在日本幾乎每一個公司都有一個主銀行與之保持長期聯系。主銀行與公司之間的關系，主要體現在銀行信貸、債券發行、持股、支付和結算、提供管理信息等方面。由于主銀行投資的主要目的不是股息，而是長期投資收益，因而就特別關心企業經營績效，一旦企業經營不善，主銀行會通過召開股東大會或董事會更換企業的最高領導層，從而實施對企業的控制。二是交叉持股形成的相互控制機制。根據日本《商法》規定，公司不能持有自己的的股份，但卻可以相互持股，因而通過相互持股的紐帶聯系在一起形成了企業集團。在集團內部，每個公司持有多家公司的股份，多家公司又反過來持有一家公司的股份，為了協調彼此間的關系，保證各個公司的利益，集團內部建立一個協調機構，即經理會。經理會實質上是大股東會，由各法人股東的社長或主要負責人組成。經理會對集團內各個公司都具有較強的控制力，通常對各個公司的發展戰略、經營方針、人事安排等都具有決定性的控制作用。因此，日本公司的財務管理是法人股東為主的相互約束和主銀行約束相結合的一種控制機制。

四、物質激勵與精神激勵相結合的動力機制

日本企業經理人員是以低薪和高聲望、高地位獲得有效動力的，他們的收入水平并不算高，而且高層經理與一般職員在收入上差距也不大。經營者的收入水平不高，持股率也很低，他們的動力主要來自精神激勵。日本企業普遍采用職務晉升、終身雇傭及榮譽稱號等方式對經營者進行精神激勵。日本社會非常重視等級秩序，管理者在公司中的工作業績突出，就會得到晉升，社會地位得以提高，會更受人尊重。日本公司中的董事大多是從公司內部晉升提拔的，這成為公司對管理者和員工實施激勵的重要手段，其激勵更具長期性效應。這種動力機制卓有成效的一個重要原因是“經理的勞動是一種專用性很強的資產”。即這種資產一旦用于某種用途，將完全或部分地無法改作它用，或即使能改作它用，也必定遭受嚴重的損失。這種資產的專用性是約束經營者減少“道德風險”，對公司經理施以卓有成效動力激勵的內因。在這種情況下，任何一個經理都希望盡可能維持其與公司的交易關系的連續性，這是他們避免損失的最佳選擇。