經(jīng)銷商管理范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇經(jīng)銷商管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

大品牌業(yè)務(wù)員一進(jìn)門，經(jīng)銷商劈頭蓋臉就是一頓抱怨：“做你們品牌跟做苦力一樣，一車貨比不上人家一箱貨賺錢。人家就看見我每天一車車往外送貨，說我生意做得大，誰知道每天這么多人、這么多車，人吃馬喂，做你們的產(chǎn)品連油錢都掙不出來!”

小品牌業(yè)務(wù)員一進(jìn)門，經(jīng)銷商迎頭就是一通臭罵：“你看看你看看，你們的產(chǎn)品都長毛了! 當(dāng)初說得好好的，做你們的產(chǎn)品賣一件頂人家賣兩件，現(xiàn)在人家賣10件你們也賣不出去一件。每天門口小貓三兩只，哪里有顧客上門，一天賣這點(diǎn)貨連房租都不夠付。趕緊跟你們廠里說說，給我搞點(diǎn)促銷把庫里的貨清了！”

中檔品牌業(yè)務(wù)員一進(jìn)經(jīng)銷商的門，看到的還是一張臭臉：“你說你們這個(gè)牌子，講銷量比不過人家大品牌，講利潤又不高。你看看人家的產(chǎn)品，要么能跑量帶貨，要么能賺錢，你說你們這個(gè)牌子有什么好處。趕緊打申請把目標(biāo)降一降，沒了任務(wù)完成獎(jiǎng)勵(lì)，我這一年可就算白做了！”

所有品牌的業(yè)務(wù)員都被經(jīng)銷商搞得一腦門于郁悶：這是怎么了，難道現(xiàn)在生意真得這么難做?真有那么一部分業(yè)務(wù)員，被經(jīng)銷商的抱怨給忽悠住了，覺得好像欠了人家天大的人情，廠里資源能爭取就給爭取，經(jīng)銷商拿來的廣告費(fèi)發(fā)票，做沒做就把字給簽了，經(jīng)銷商賣點(diǎn)贈品、截留點(diǎn)政策，也睜只眼閉只眼。也許有一天，經(jīng)銷商把廠里的資源都變成了自己兜里的現(xiàn)錢，你的市場卻被搞得奄奄一息。

利潤是經(jīng)銷商的“牛鼻子”，經(jīng)銷商利潤管理就是那根牽牛的繩子，你有沒有把繩子抓在手里?

經(jīng)銷商利潤管理管什么

張立強(qiáng)

要真正做好對經(jīng)銷商的利潤管理，實(shí)現(xiàn)雙贏，首先要對經(jīng)銷商利潤管理有正確的認(rèn)識：

區(qū)分經(jīng)銷商的不同利潤

經(jīng)銷商的利潤按來源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正當(dāng)利潤，一種是在市場操作中的不正當(dāng)利潤。

正當(dāng)利潤是指經(jīng)銷商在和廠家的合作過程中，通過提升銷量，運(yùn)作市場，達(dá)到一定的銷量目標(biāo)和市場操作要求，所獲得的經(jīng)營利潤和廠家獎(jiǎng)勵(lì)。這部分又叫做顯性利潤，包括：提貨獎(jiǎng)勵(lì)、月返、季返、年返、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)、賣場形象獎(jiǎng)勵(lì)、銷售差價(jià)、淡季投款補(bǔ)息、投款獎(jiǎng)勵(lì)等。

另一類正當(dāng)利潤，是經(jīng)銷商在市場操作過程中，遵守廠家的各項(xiàng)制度，按照廠家要求運(yùn)作市場，得到的廠家費(fèi)用補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)。這部分又叫做隱性利潤，包括：廠家的倉儲補(bǔ)貼、運(yùn)輸補(bǔ)貼、場地費(fèi)、客戶激勵(lì)、模糊獎(jiǎng)勵(lì)、市場保護(hù)費(fèi)用、終端促銷贈品、報(bào)廣支持等。

不正當(dāng)利潤是指經(jīng)銷商在和廠家合作的過程中，通過違規(guī)操作、擾亂市場、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤，包括：截留政策、虛報(bào)費(fèi)用、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價(jià)格政策、倒賣贈品、殘次充正品、謊報(bào)工程等。

管理經(jīng)銷商利潤，肯定是在保持廠家銷量和市場的穩(wěn)定增長、品牌形象不斷提升的前提下進(jìn)行的。因此，經(jīng)銷商利潤管理包含兩方面內(nèi)容：一要幫助經(jīng)銷商的合理利潤實(shí)現(xiàn)增值；二要堅(jiān)決制止和打擊經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤，維護(hù)市場穩(wěn)定和銷量健康成長。

經(jīng)銷商利潤應(yīng)該來自市場不是廠家

“會哭的孩子有奶吃”，是銷售人員公認(rèn)的“鐵律”，指的是誰擅長內(nèi)部溝通，能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)的理解，降低銷售目標(biāo)，或者爭取到更多資源，誰就容易出業(yè)績。

這話本來不錯(cuò)，擁有高明的內(nèi)部溝通能力，能夠獲得廠家支持，自然容易開拓市場提升銷量，從而使經(jīng)銷商獲得更大的利潤。廠家的資源本來是啟動市場的“助推器”，劈開市場壁壘的“利斧”，釣起銷量“大魚”的“香餌”，可是現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)人員卻把這本好經(jīng)念歪了，他們和經(jīng)銷商一起把助推器當(dāng)作車自己開走了，把利斧當(dāng)作柴塞進(jìn)自家的灶膛里了，把香餌當(dāng)成大魚吃進(jìn)了肚子里。廠家啟動市場的資源變成了經(jīng)銷商直接的利潤來源，市場不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。

廠家的支持自然要爭取，但廠家資源就像是“年三十的餃子――有它要過年，沒它也要過年”。必須要讓經(jīng)銷商認(rèn)識到：利潤，是來源于市場，而不是來源于廠家。廠家的資源是幫你帶來銷量的，而不是給你帶來利潤的。

經(jīng)銷商利潤管理，從堵住經(jīng)銷商不正當(dāng)利潤的方面說，是為了維護(hù)市場和渠道穩(wěn)定，保證品牌和銷量健康成長；從幫助經(jīng)銷商提高正當(dāng)利潤的方面說，是為了提升經(jīng)銷商的忠誠度和銷售積極性，從而快速提升產(chǎn)品銷量。所以，經(jīng)銷商利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產(chǎn)品的提升，這是每一位廠家業(yè)務(wù)人員要牢牢記住的。(作者為新中源陶瓷培訓(xùn)經(jīng)理，曾在快速消費(fèi)品、家電、建陶等行業(yè)任區(qū)域經(jīng)理、營銷中心主任、高級培訓(xùn)師等職。)

經(jīng)銷商不該撈的十條“魚”

郭　旭

現(xiàn)實(shí)中，由于企業(yè)經(jīng)營管理缺失、業(yè)務(wù)人員失職和瀆職，以及經(jīng)銷商求利心切，導(dǎo)致大多數(shù)經(jīng)銷商容易陷入向上游(廠家)“撈―把”的誤區(qū)，不能形成良性盈利模式，最終導(dǎo)致市場出現(xiàn)極大被動。

經(jīng)過觀察，企業(yè)需高度關(guān)注經(jīng)銷商不該撈的十條“魚”：

第一條魚：推廣費(fèi)用截留得利

現(xiàn)象：當(dāng)廠家制定出一系列市場推廣策略和費(fèi)用支持后，經(jīng)銷商不能將費(fèi)用全部用到市場。如：某餅干企業(yè)根據(jù)“獨(dú)立包”新產(chǎn)品上市需要，在某市場推出20％的品嘗包(印有“非賣品”字樣)派送方案，經(jīng)銷商卻擅自將一半的品嘗包拆成“散餅”銷售，剩余的才進(jìn)行終端派送。

后果：企業(yè)制定的推廣方案和費(fèi)用支持是為了迅速打開市場，打擊競爭對手的，若經(jīng)銷商將支持費(fèi)用截留，會造成策略在執(zhí)行中大打折扣，從而缺乏市場沖擊力，最終造成廠家花了錢，市場不見產(chǎn)出，經(jīng)銷商也賺不到更多的錢。

第二條魚：虛報(bào)費(fèi)用得利

現(xiàn)象：經(jīng)銷商虛報(bào)各類費(fèi)用得利，如商超的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、陳列費(fèi)、店慶費(fèi)、活動費(fèi)、導(dǎo)購人員費(fèi)等，沒花的費(fèi)用說花了，花得少的費(fèi)用說花多了，通過各類名目繁多的費(fèi)用向企業(yè)要錢。

后果：廠家屢次投入后發(fā)現(xiàn)市場投入產(chǎn)出不成正比，在質(zhì)疑業(yè)務(wù)人員能力的同時(shí)，會懷疑經(jīng)銷商的實(shí)力和網(wǎng)絡(luò)控制力，進(jìn)而轉(zhuǎn)移費(fèi)用支持方向，向投入產(chǎn)出比高的市場傾斜。

第三條魚：特價(jià)造假得利

現(xiàn)象：當(dāng)廠家在超市推出某款產(chǎn)品特價(jià)時(shí)，產(chǎn)品的“特價(jià)”低于經(jīng)銷商的“進(jìn)貨價(jià)”，經(jīng)銷商派人將特價(jià)產(chǎn)品購回，在賺取費(fèi)用支持的同時(shí)，還給廠家制造出了產(chǎn)品“快銷”的假象，繼而向廠家要進(jìn)一步的費(fèi)用支持。流通經(jīng)銷商會在廠家針對一部分“遲銷”產(chǎn)品消化時(shí)，申請到費(fèi)用后，口頭上說把貨鋪下去了，實(shí)則根本沒鋪貨，過一段時(shí)間說遲銷產(chǎn)品又退貨了，繼續(xù)向廠家要錢。

后果：“特價(jià)”沒有把該消化的產(chǎn)品消化掉，也沒有真正形成市場消費(fèi)，打擊競爭對手，經(jīng)銷商在賺取

眼前利益的同時(shí)，實(shí)際上是在掩耳盔鈴，欺人欺己。因?yàn)椋?dāng)廠家取消時(shí)你的繼續(xù)支持后，那些產(chǎn)品還是會爛在你的倉庫里。

第四條魚：賄金換費(fèi)用得利

現(xiàn)象：經(jīng)銷商主動或被動地向業(yè)務(wù)人員，甚至是向企業(yè)管理人員行賄，賄賂方式或明或暗。明的方式常常是雙方直接“交換”，經(jīng)銷商給廠家營銷人員好處費(fèi)，營銷人員給經(jīng)銷商申請相應(yīng)的各類費(fèi)用：暗的方式如經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員一起打牌，主動輸錢。

后果：廠家業(yè)務(wù)人員一旦從中撈到好處，就會不斷索取，最終導(dǎo)致廠家投入的費(fèi)用一部分落到業(yè)務(wù)人員手中，經(jīng)銷商自己再收起一部分費(fèi)用，市場實(shí)際投入大大減少，不能滿足需要。而且，一旦被企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在業(yè)務(wù)人員被“炒掉”的同時(shí)，經(jīng)銷商也很有可能失去企業(yè)重視。

第五條魚：壓貨得利

現(xiàn)象：由于企業(yè)對業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)是企業(yè)的出貨量，每到月底，業(yè)務(wù)人員不得不向經(jīng)銷商壓貨。而業(yè)務(wù)人員要向經(jīng)銷商壓貨，就不得不給經(jīng)銷商申請?zhí)囟ǖ膲贺洝百M(fèi)用”，或向經(jīng)銷商承諾下月給予更大的支持力度。

后果：壓貨導(dǎo)致經(jīng)銷商每到月底就被搞大“肚子”，還沒消化完時(shí)，又被壓貨撐大了“胃”，日子一長，經(jīng)銷商難免患上“腸胃病”；而業(yè)務(wù)人員習(xí)慣于靠壓貨轉(zhuǎn)嫁自己該承擔(dān)的壓力后，就難免頤指氣使了，若你不同意壓貨，他就要換個(gè)“空肚子”(換經(jīng)銷商)去壓貨。

第六條魚：緩進(jìn)貨得利

現(xiàn)象：如果說壓貨得利是經(jīng)銷商被動得利的話，緩進(jìn)貨得利則是經(jīng)銷商主動在進(jìn)貨時(shí)間上謀取利益的一種途徑。如：某經(jīng)銷商按正常銷售速度該進(jìn)貨時(shí)，卻有意推遲進(jìn)貨速度，進(jìn)而向企業(yè)大談市場操作如何困難，競品促銷力度如何大，向企業(yè)申請更大的促銷費(fèi)用支持，一旦業(yè)務(wù)人員急于要經(jīng)銷商進(jìn)貨，就會給經(jīng)銷商更多的費(fèi)用支持。

后果：業(yè)務(wù)人員也不是傻子，雙方在“該進(jìn)”與“不能進(jìn)”之間內(nèi)耗時(shí)，白白喪失著市場機(jī)會，而且導(dǎo)致經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員都不能集中精力做有效的工作，做能夠帶來銷量持續(xù)增長的工作，甚至不歡而散。

第七條魚：竄貨得利

現(xiàn)象：不少經(jīng)銷商完不成銷售任務(wù)時(shí)，就低價(jià)向別人賣得好的市場竄貨，以獲得基本利潤和完成任務(wù)后的返利。

后果：竄貨的結(jié)果必然是渠道沖突、產(chǎn)品價(jià)格透明化，當(dāng)渠道各環(huán)節(jié)沒有利潤保障時(shí)，經(jīng)銷商根本無法再操作這個(gè)市場了。而且。企業(yè)大多會對竄貨嚴(yán)格處罰，經(jīng)銷商也許因此招致“殺身之禍”。即使企業(yè)不管，一個(gè)惡性竄貨的經(jīng)銷商，也必然會遭受周圍經(jīng)銷商的“圍攻”。

第八條魚：恐嚇得利

現(xiàn)象：“再不給追加促銷，我就不做了”，“產(chǎn)品再不降價(jià)，市場就死了”。筆者在安徽蚌埠曾經(jīng)幫一個(gè)新經(jīng)銷商(之前是做華龍方便面)用15天的時(shí)間銷了27萬元的白象方便面，這個(gè)經(jīng)銷商馬上憑借白象的銷售業(yè)績，向華龍公司進(jìn)行“恐嚇”，要了5個(gè)人的費(fèi)用支持、“5個(gè)空袋換1包方便面”的終端促銷支持，以及通路上的促銷支持。然后，又拐回來向筆者“恐嚇”，要求與華龍一樣的政策支持，否則“白象面就做不起來”。

后果：筆者先是“冷處理”，對其不理不睬，重點(diǎn)拜訪了其他幾個(gè)優(yōu)秀的食品經(jīng)銷商。然后，向經(jīng)銷商進(jìn)行“反恐嚇”：“你再做華龍，我就打算換戶了。我能用半個(gè)月幫你做到27萬元，就能用3個(gè)月的時(shí)間幫別的經(jīng)銷商做到100萬元?！眱?yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員是恐嚇不倒的，經(jīng)銷商反而會“搬起石頭砸了自己的腳”。

第九條魚：摻假得利

現(xiàn)象：這主要集中在一些散裝產(chǎn)品上，如在速凍食品行業(yè)，湯圓、餃子、粽子等散裝銷售量較大，而且一些正規(guī)廠家也有相當(dāng)一部分產(chǎn)品靠外協(xié)廠加工，經(jīng)銷商進(jìn)正規(guī)廠家的貨賣得快但賺錢少，于是經(jīng)銷商自己進(jìn)一些小廠的貨，往冷庫里―摻，就都成了正規(guī)廠家的產(chǎn)品，賣出的價(jià)格都一樣，利潤迅速提高。

后果：摻假后的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，嚴(yán)重影響消費(fèi)者的品牌忠誠，一旦被媒體曝光，會砸掉自己和企業(yè)辛苦養(yǎng)大的品牌。

第十條魚：騙貨得利

現(xiàn)象：經(jīng)銷商利用廠家貨款結(jié)算方式上的漏洞，采用卸貨不付款、少付款，或匯票有意識出小差錯(cuò)等方式，騙取貨款。

后果：這類經(jīng)銷商嚴(yán)格來講，已走在觸犯法律的邊緣，他們只會賺到一車的貨，而不會贏得市場，也必然會被市場淘汰。(作者為健豐食品有限公司營銷總經(jīng)理，曾任白象集團(tuán)企劃中心高級產(chǎn)品總監(jiān)，福建親親集團(tuán)市場總監(jiān)。)

識破經(jīng)銷商“器窮”

張立強(qiáng)

“哭窮”，是經(jīng)銷商對付廠家業(yè)務(wù)人員常用的手段。怎樣識破經(jīng)銷商哭窮，掌控他的利潤情況，通過利潤分析來引導(dǎo)他的操作思路呢?

ROI，又名投資回報(bào)率，是評估投資能否獲得令人滿意的回報(bào)的指標(biāo)。ROI指標(biāo)是經(jīng)營管理、計(jì)算損益的神兵利器，也是看透經(jīng)銷商利潤的火眼金睛。

基礎(chǔ)：注意收集市場信息

對內(nèi)：經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的工資水平、車輛的費(fèi)用、資金的構(gòu)成(哪些是銀行貸款，哪些是自由資金，哪些是民間融資)、門市房租、水電費(fèi)用、稅務(wù)金額、招待費(fèi)用等等，這些信息，通過經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員、司機(jī)、會計(jì)，全都可以不費(fèi)吹灰之力地了解到。了解到這些信息，就能夠大概估計(jì)出經(jīng)銷商的運(yùn)營成本，是謂“知己”。

對外：經(jīng)銷商運(yùn)作的其他品牌的銷量、毛利水平、各項(xiàng)政策補(bǔ)貼力度。其他經(jīng)銷商操作的和本品牌相當(dāng)檔次、價(jià)位的品牌的銷量、毛利和政策。這些內(nèi)容只要多在市場上走動，也能夠了解個(gè)大概，如果跟超級終端有較好的客情關(guān)系，往往還能拿到復(fù)印件。有了這些情報(bào)，自己品牌和競爭對手之間的優(yōu)劣就呼之欲出了，是謂“知彼”。

應(yīng)用：合理使用ROI指標(biāo)

ROI％=凈利／平均投資額x100％

凈利＝毛利－費(fèi)用

平均投資額＝庫存+應(yīng)收賬款

掌握了這個(gè)公式就能夠評估經(jīng)銷商的利潤狀況了嗎?不是的。要想運(yùn)用好這個(gè)指標(biāo)還要遵循以下三個(gè)原則：

1．以百分比表示，而非金額。比如說：1000萬元賺到200萬元，等于投資回報(bào)率為20％，而用200萬元賺到100萬元，則投資回報(bào)率飆升到50％，遠(yuǎn)超前者。

2．以同樣的時(shí)間區(qū)間來衡量。如果1000萬元花了六個(gè)月賺到200萬元，則年回報(bào)率為40％，而200萬元卻花了10年才賺到100萬元，則年回報(bào)率僅為5％。只有以同樣的時(shí)間區(qū)間衡量，才能夠客觀評估不同產(chǎn)品所帶來的收益大小1

3．以投資凈值來計(jì)算，而非總投資值。比如：某經(jīng)銷商向廠家出具一張1000萬元的三方承兌匯票，享受了4個(gè)點(diǎn)的投款獎(jiǎng)勵(lì)。商家只向銀行支付了300萬元的備用金，則本次打款的收益就不是4％，而是：1000萬元×4％／300萬元×100％：13．33％

掌握了以上三個(gè)原則，你才算是真正掌握了這把利器，能夠用這個(gè)指標(biāo)來分析問題，得出正確結(jié)論。

當(dāng)你做到知己知彼，又手持利器的時(shí)候，基本上就可以“戰(zhàn)”了。不要誤會，這里說的戰(zhàn)并不是拿著這些數(shù)據(jù)去和經(jīng)銷商吵架，或者干脆另立山頭，而是抱著一個(gè)謙虛、探討、共贏的心態(tài)去和經(jīng)銷商“算賬”，拉著經(jīng)銷商老板做一個(gè)經(jīng)營分析。

案例：

筆者就舉一個(gè)曾經(jīng)發(fā)生在自己區(qū)域的案例。

經(jīng)銷商老趙運(yùn)作我們K牌空調(diào)，每年我都會參與他的年終盤點(diǎn)，并隨即做經(jīng)營分析。老趙自有資金200萬元，民間融資；500萬元，一年的銷售額為1 500萬元，平均毛利率為5％，完成銷售任務(wù)拿到全年返利2％，全年首期投款獎(jiǎng)勵(lì)、平時(shí)的提貨獎(jiǎng)勵(lì)加二次配送補(bǔ)貼等項(xiàng)目合計(jì)約1 5萬元，又有1％左右。經(jīng)過計(jì)算可知：

此經(jīng)銷商的毛利為：1500萬元× 8％＝120萬元

經(jīng)營成本為： 民間融資；500萬元，月息0．8％，周期半年：；500萬元X 0．8％× 6＝1 4．4萬元

人員工資加差旅費(fèi)用：22萬元

賣場固定費(fèi)用：3萬元(共6萬元，廠家?guī)椭鉀Q3萬元)

運(yùn)輸費(fèi)用：11萬元

倉儲費(fèi)用：7．5萬元

招待費(fèi)：4萬元

辦公費(fèi)：3萬元

費(fèi)用合計(jì)：64．9萬元

凈利為：120萬元-65．9萬元＝55．1萬元

庫存為：150萬元

應(yīng)收賬款為：廠家賬上余款150萬元；下縣客戶和賣場賒賬150萬元

該客戶的E01=55．1萬元／(150萬元十150萬元+150萬元)×100％：12．24％

12．24％的投資回報(bào)率雖然并不算高，但是在處于過度競爭的家電行業(yè)里，也算得上是中等偏上水平。做完了自家產(chǎn)品的分析，我就開始了與其經(jīng)銷的其他品牌的對比分析：

“趙經(jīng)理，您看您的2品牌，雖然價(jià)格低、利潤高，但是沒有市場支持，根本無法進(jìn)入市內(nèi)的商場，只能夠走下縣的渠道，銷量只有500萬元。而且質(zhì)量不穩(wěn)定，今年光是售后這邊就至少讓您損失了兩三萬元。整體的投資回報(bào)率只有5％，還不到我們的1／2。再看看S重工，雖然利潤極高，但是價(jià)位也高，曲高和寡，縣里根本賣不動，只有100萬元的銷量，還不夠付您在6大商場的進(jìn)場費(fèi)呢，起碼要達(dá)到200萬元的銷量才能平衡呀!”

打擊完了家里的，還得讓他斷了外邊的心思：

“老趙，別看著人家G品牌眼紅，雖然人家做了4000萬元，可是你知道老馬投了多少錢嗎?庫里壓了1000萬元的貨，廠里還趴著500多萬元，各項(xiàng)返利還欠著不計(jì)其數(shù)，商場費(fèi)用全部自己墊! 雖然算著有十三四個(gè)點(diǎn)的利潤，還要繼續(xù)打款才能拿到，連環(huán)套勒得快上吊了。人家是銀行里有人能弄出來錢，您的銀子可都是八厘的月息湊上來的!將近2000萬元呀，您要是跟人湊這么大一筆款子，利息也把您壓死了! ”

“H品牌您就更別想了，每縣一個(gè)專賣店。咱們這片哪家沒有他的賞，你接過來能分給您多大的地盤。三個(gè)縣，五個(gè)縣?您現(xiàn)在的身份地位愿意做二批嗎?他的價(jià)格這么透明，您還賺什么錢呀，就為了往下邊送貨的時(shí)候湊車省個(gè)油錢?!”

分析完了其他的品牌，再回頭看看自己品牌的經(jīng)營狀況：“其實(shí)您今年在我們K牌身上賺得也不少，感覺對于回報(bào)不滿意是因?yàn)椴僮骱唾M(fèi)用控制的問題?！?/p>

“去年您圖人家2品牌投款獎(jiǎng)勵(lì)比我們多兩個(gè)點(diǎn)，在淡季11月份一口氣壓了200萬元的貨，但是這種郊縣品牌要到3月份才啟動銷售，結(jié)果基本沒出貨。1 50多萬元的資金整整4個(gè)月沒勸窩，還要給人家利息，又多租了一個(gè)倉庫，扔進(jìn)去2萬元，那兩個(gè)點(diǎn)根本就不夠貼。而且搞得自己資金緊張，我們K牌淡季后期的活動根本就沒跟上，少掙了至少一兩萬。今年淡季就不要再大量壓z牌了，備個(gè)50萬元的貨綽綽有余，您少跟外邊融1 00萬元，半年就省下來4萬多元。把我們今年淡季的活動全跟下來，可以多掙個(gè)一兩萬，我們產(chǎn)品在淡季銷售回轉(zhuǎn)較快，您還能再退一個(gè)小倉庫省個(gè)2萬塊，里外就能差出七八萬來!”

“去年6大商場您捆綁進(jìn)場，3個(gè)牌子光進(jìn)場費(fèi)就收了您6萬元，除了我們幫你解決了3萬塊，S重工和2牌都一分錢沒出，最后起量掙錢的還是我們K牌。今年您就不要一擁而上了，S重工這種高檔牌子任務(wù)又低，只要進(jìn)最好的兩個(gè)商場就可以，再做一兩個(gè)富裕的縣，今年的任務(wù)也就完成了，費(fèi)用還低；z牌再找個(gè)專供商場的去做，您把點(diǎn)位讓出來就完了，最好再能夠跟廠家爭取點(diǎn)支持，也不能就讓我們一家出血不是，最好把這3萬塊全省下來。把我們在6個(gè)商場的位置調(diào)一調(diào)，換個(gè)好位置，再改造一下，給您樹形象出銷量。您的市內(nèi)商場這塊就掙錢了?！?/p>

老趙一算：嘿!商場省5萬塊，庫房省2萬塊，利息省四五萬塊，再認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)牌子跟住政策，不上量明年利潤也能增長個(gè)十幾萬元。各項(xiàng)費(fèi)用再壓一點(diǎn)，輕輕松松利潤增長S0％，再好好運(yùn)作一把，把新品推起來，翻番也不是不可能!這小子說得有道理，看來明年我s個(gè)品牌要采取不同的操作策略，他們K品牌還是我這邊的支柱產(chǎn)品呀!經(jīng)銷商思路既定，于是，我又輕輕松松地將明年的好業(yè)績預(yù)訂了下來!

經(jīng)銷商在你面前哭窮，那是再正常不過的事情了，用好ROI指標(biāo)，你的晶牌對經(jīng)銷商的生意貢獻(xiàn)度就清清楚楚，你自然就知道他是真窮還是裝窮，就知道如何化解，并順勢而為，引導(dǎo)經(jīng)銷商的操作思路了!

給經(jīng)銷商制訂一份盈利方案

朱　波

廠家不是取款機(jī)，向市場要資源，從市場中賺錢才是經(jīng)銷商的利潤之道。經(jīng)銷商必須通過提升自身的核心競爭力，獲得超值的顯性利潤，而不是通過采取追求不正當(dāng)利潤的短期行為。業(yè)務(wù)人員可以幫經(jīng)銷商制作一份詳細(xì)的市場運(yùn)作計(jì)劃，通過這份計(jì)劃改變經(jīng)銷商的經(jīng)營意識，使市場從銷售型向經(jīng)營型改變。

一、對產(chǎn)品資源進(jìn)行優(yōu)化組合

主要有兩點(diǎn)：一是針對經(jīng)銷商“做多賺多”的心理，選擇產(chǎn)品一定要適合自己。雖然經(jīng)銷商有一定的網(wǎng)絡(luò)資源，但并不是所有的產(chǎn)品都合適，應(yīng)該把有限的資源集中于自己的優(yōu)勢項(xiàng)目上，從而形成核心優(yōu)勢。

例如，一位做彩電的經(jīng)銷商要擴(kuò)大生意規(guī)模，在是美的中央空調(diào)還是廚衛(wèi)小家電上搖擺不定。經(jīng)銷商自己認(rèn)為他經(jīng)營家電多年，有相當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)資源，而做彩電利潤低，中央空調(diào)利潤豐厚，美的又是知名品牌，應(yīng)該好操作，所以選擇中央空調(diào)的可能性大些。

然而應(yīng)該注意的是，彩電和中央空調(diào)走的是完全不同的渠道。彩電是傳統(tǒng)家電，而中央空調(diào)更多的是設(shè)計(jì)院等機(jī)構(gòu)，需要另外組織一班人馬開展操作，無疑要增加不少經(jīng)營費(fèi)用，而經(jīng)營廚衛(wèi)小家電，可以

利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源，現(xiàn)在的這班人馬開展，并且利潤率也不低。

衡量一下兩者的成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還是做廚衛(wèi)電器來得實(shí)在，雖然利潤額低些，但是經(jīng)銷商的整體利潤率將大幅提升。只要業(yè)務(wù)開展得順利，在成本沒有明顯上升的情況下，就能取得不錯(cuò)的利潤率。

二是對已有產(chǎn)品的優(yōu)化。一般而言，經(jīng)銷商對市場成熟產(chǎn)品往往推廣力度較大，對于廠家投放市場的新產(chǎn)品推廣比較謹(jǐn)慎。成熟產(chǎn)品由于利潤相對較低，需要銷售量的保證，而新產(chǎn)品雖然利潤高，但是短期內(nèi)銷量上不去。因此，很多經(jīng)銷商往往很矛盾。

對此，可以給經(jīng)銷商兩點(diǎn)建議對于成熟產(chǎn)品，要盡量降低經(jīng)營成本I對于新產(chǎn)品的推廣，要站在提升本身品牌的高度，加強(qiáng)市場推廣和提高鋪貨率。

例如，甲產(chǎn)品市場已經(jīng)很成熟，利潤貢獻(xiàn)率低，只有0．8％，但是因?yàn)榭偭看?，金額達(dá)5000萬元／年，因此40萬元／年的利潤額還算比較理想，如果能夠壓縮成本空間，將現(xiàn)有的操作費(fèi)用從30％降低到25％，則利潤額要增加20多萬元。

如果增加新產(chǎn)品乙，利潤貢獻(xiàn)率達(dá)到10％，要讓總量上去，就要增加推廣支出，增加30％，但是廠家對于新品的推廣費(fèi)用有各種各樣的補(bǔ)助，雖然這些補(bǔ)助往往是階梯式的，但是，通過和甲產(chǎn)品的互相補(bǔ)充，以及促銷產(chǎn)品的支持，這部分可以沖抵20％左右，因此，新產(chǎn)品乙的最后利潤也會相當(dāng)可觀。

二、提升經(jīng)銷商經(jīng)營能力，優(yōu)化經(jīng)營環(huán)境

很多經(jīng)銷商對產(chǎn)品的進(jìn)銷存、銷售差價(jià)、費(fèi)用成本等方面概念模糊，認(rèn)識不清，沒有定期盤點(diǎn)經(jīng)營狀況的習(xí)慣，年終出現(xiàn)大量的應(yīng)收帳款和不合理庫存，自然影響利潤。

廠家的業(yè)務(wù)人員可以每月帶領(lǐng)雙方的財(cái)務(wù)人員，對產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營盤點(diǎn)，并把公司所用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)向經(jīng)銷商推薦，以便更加準(zhǔn)確和快速。在盤點(diǎn)時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注核心產(chǎn)品的數(shù)量、成本、利潤。尤其是產(chǎn)品進(jìn)銷存的數(shù)量、資金量(進(jìn)款、出款、余款、應(yīng)收款)、毛利、經(jīng)營費(fèi)用等具體數(shù)字要清晰。

通過對進(jìn)銷存的分析，發(fā)現(xiàn)存在的銷售結(jié)構(gòu)缺陷，如果壓貨太多就會造成渠道堵塞；如庫存出現(xiàn)空間，除了會損失掉銷量，還會讓競爭對手有機(jī)可乘。

廠家業(yè)務(wù)人員根據(jù)這些數(shù)據(jù)，每月給經(jīng)銷商提供一份經(jīng)營本公司產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比分析和調(diào)整建議，有了這個(gè)分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對自己生意的貢獻(xiàn)度，才清楚自己生意的重點(diǎn)及下一步應(yīng)該采取的措施。最后確定合理的經(jīng)營組合。

另一方面，要加強(qiáng)對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。在了解業(yè)務(wù)員的需求前提下，制定對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)經(jīng)銷商存在的問題，進(jìn)銷存管理、分銷商管理、營銷政策管理、終端管理、促銷技巧、導(dǎo)購技巧、行業(yè)發(fā)展趨勢、直營零售商營銷政策運(yùn)用、工廠銷售流程、談判技巧、促銷策劃等培訓(xùn)都是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員所需要的。

在經(jīng)營意識樹立的條件下，推行這些具體措施，將極大提高經(jīng)銷商的經(jīng)營能力。

三、加強(qiáng)市場管理，和廠家保持順暢溝通

所有廠家對經(jīng)銷商的違規(guī)操作行為都深惡痛絕，發(fā)現(xiàn)后都會給予一定的處罰。其實(shí)，經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中最大的利潤損失來源于竄貨、亂價(jià)、甩貨等擾亂市場秩序的行為，因此可以建議和經(jīng)銷商建立廠商一體化合作共贏的模式，從根本上杜絕違規(guī)行為的發(fā)生。

篇2

隨著市場競爭的白熱化程度進(jìn)一步加深，各個(gè)行業(yè)的廠家對于渠道和網(wǎng)絡(luò)的要求就越來越高。隨著渠道精耕、重心下移的發(fā)展趨勢，經(jīng)銷商的地盤被越劃越小，廠家對經(jīng)銷商的要求卻越來越多，資金、運(yùn)力、誠意、管理、人脈一樣都不能少；銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。

經(jīng)銷商的投入越來越大，回報(bào)卻并沒有相應(yīng)的增長。不做超級終端是等四，做超級終端是找死；不做渠道精耕沒銷量，做渠道精耕沒利潤；不做促銷推廣沒銷量，做促銷推廣沒利潤。隨著市場精細(xì)化運(yùn)作的進(jìn)行，原來被掩蓋在大區(qū)域、粗放經(jīng)營情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終于爆發(fā)了出來。在開發(fā)客戶和簽合同的時(shí)候，廠家的業(yè)務(wù)員雖然給經(jīng)銷商描繪了美好的前景；但在實(shí)際操作的過程中，卻仍然是完全從做銷量的角度出發(fā)，一味的收款壓貨，不顧經(jīng)銷商的死活。即使是某些所謂進(jìn)行“顧問式營銷”的所謂業(yè)務(wù)精英，能夠幫著經(jīng)銷商做個(gè)策劃、搞個(gè)方案的，也是琢磨著怎么能夠利用經(jīng)銷商的資源把廠家的品牌和銷量炒作起來。

“廠家的那些業(yè)務(wù)員，有哪個(gè)是站在我的角度，真心幫著我做生意賺錢的？”這個(gè)問題成為了經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)員打交道時(shí)的梗在心頭的一根毒刺。這種心態(tài)使得經(jīng)銷商在與廠家合作的時(shí)候總是缺乏信任感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。合作者總是懷著一種戒備心理，廠家業(yè)務(wù)做起事來自然也是束手束腳。又怎么能夠指望有良好的業(yè)績回報(bào)呢？

在市場競爭加劇的條件下，各個(gè)行業(yè)的利潤率都在下滑，如何保障客戶在經(jīng)銷產(chǎn)品的過程中獲得相對豐厚的利潤，成為擺在各個(gè)廠家之前的一個(gè)重要命題。

二、對于經(jīng)銷商利潤管理的正確認(rèn)識

管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程?，F(xiàn)在一提到經(jīng)銷商利潤管理，很多業(yè)務(wù)人員往往就只想到如何提升經(jīng)銷商利潤！于是乎，出現(xiàn)了很多不符合我們廠家人員立場的做法。歸結(jié)起來，不外乎兩大類：一是對于經(jīng)銷商在市場上的違規(guī)行為不聞不問，甚至為了銷售返點(diǎn)，主動幫助經(jīng)銷商利息沖貨渠道；二是屁股坐在經(jīng)銷商板凳上，眼睛死死盯著廠家，提前泄露廠家信息，幫經(jīng)銷商向廠家討價(jià)還價(jià)申請額度外資源。

要真正做好對經(jīng)銷商的利潤管理，兼顧好廠家和經(jīng)銷商雙方的利益，實(shí)現(xiàn)

雙贏，首先要對與經(jīng)銷商的利潤管理有正確的認(rèn)識：

第一：正確對待經(jīng)銷商的不同利潤。

經(jīng)銷商的利潤從來源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正常利潤；一種是在市場操作中的不正當(dāng)利潤。

正當(dāng)利潤是指經(jīng)銷商在和廠家的合作過程中，通過提升銷量，運(yùn)作市場，達(dá)到一定的銷量目標(biāo)和市場操作要求所獲得的經(jīng)營利潤和廠家獎(jiǎng)勵(lì)，這部分又叫做顯性利潤，包括：淡季投款補(bǔ)息、投款獎(jiǎng)勵(lì)、提貨獎(jiǎng)勵(lì)、月返、季返、年返、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)、賣場形象獎(jiǎng)勵(lì)、銷售差價(jià)等；或者是在市場操作過程中遵守廠家的各項(xiàng)制度，按照廠家要求運(yùn)作市場，所得到的廠家的費(fèi)用補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)，這部分又叫做隱性利潤，包括：廠家的倉儲補(bǔ)貼、運(yùn)輸補(bǔ)貼、場地費(fèi)、客戶激勵(lì)、模糊獎(jiǎng)勵(lì)、市場保護(hù)費(fèi)用、終端促銷贈品、報(bào)廣支持等。

不正當(dāng)利潤是指經(jīng)銷商在和廠家合作的過程中，通過違規(guī)操作、擾亂市場、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤，包括：截流政策，虛報(bào)費(fèi)用、謊報(bào)工程、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價(jià)格政策、倒賣贈品、殘次充正品等。

作為廠家業(yè)務(wù)人員，幫助經(jīng)銷商提升利潤水平肯定是在保持廠家銷量和市場的穩(wěn)定和增長，品牌形象不斷提升的前提下進(jìn)行的。因此占家廠家業(yè)務(wù)員的角度來講，所謂的經(jīng)銷商利潤管理指的是兩個(gè)方面內(nèi)容：既要幫助經(jīng)銷商的合理利潤實(shí)現(xiàn)增值；又要堅(jiān)決制止和打擊經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤，維護(hù)市場的穩(wěn)定和銷量的健康成長。

第二：經(jīng)銷商利潤應(yīng)該來源于市場而不是廠家

“會哭的孩子有奶吃”是銷售人員圈子里一條公認(rèn)的“鐵律”，指的是誰擅長于內(nèi)部溝通，能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)的理解降低銷售目標(biāo)，或者從領(lǐng)導(dǎo)手里爭取到更多的資源，誰就容易出業(yè)績。這話本來不錯(cuò)，擁有高明的內(nèi)部溝通能力，能夠獲得廠家的支持，自然容易開拓市場提升銷量，從而使經(jīng)銷商獲得更大的利潤。廠家的資源本來是啟動市場的“助推器”，劈開市場壁壘的“利斧”，釣起銷量“大魚”的“香餌”；可是現(xiàn)在有很多的業(yè)務(wù)人員卻把這本好經(jīng)念歪了，他們和經(jīng)銷商一起把助推器當(dāng)作車自己開走了，把利斧當(dāng)作柴塞進(jìn)自家的灶膛里了，把香餌當(dāng)成大魚吃進(jìn)了肚子里。廠家啟動市場的資源變成了經(jīng)銷商直接的利潤來源，市場自然是不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。

廠家的支持自然是要大力整取，但廠家資源就像是“年三十的餃子——有他要過年，沒他也要過年”，必須要讓經(jīng)銷商認(rèn)識到：利潤，是來源于市場，而不是來源于廠家；廠家的資源是幫你帶來銷量的，而不是給你帶來利潤的。

作為廠家的一分子，幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤管理，從堵住經(jīng)銷商不正當(dāng)利潤來源方面來講，是為了維護(hù)市場和渠道的穩(wěn)定，保證品牌和銷量的健康成長；從幫助經(jīng)銷商正常利潤的增值方面來講，是為了提升經(jīng)銷商的忠誠度和銷售積極性，從而提升產(chǎn)品的銷量快速提升。幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產(chǎn)品的提升，這是每一位廠家業(yè)務(wù)人員要牢牢記住的。

三、如何進(jìn)行經(jīng)銷商的利潤管理

從上面的分析來看，廠家業(yè)務(wù)人員在幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤管理的時(shí)候，所能夠發(fā)揮的空間是比較有限的。作為廠家的業(yè)務(wù)人員，首先必須遵循廠家的各項(xiàng)價(jià)格政策和規(guī)章制度，對于廠家強(qiáng)化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅(jiān)定不移的貫徹執(zhí)行，而這些動作的執(zhí)行，必然導(dǎo)致費(fèi)用的上升，利潤率的下降；而且在按照廠家規(guī)定把經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤卡掉之后，經(jīng)銷商的利潤下降幾乎成為必然。而要想保持經(jīng)銷商的種程度和積極性的辦法就是改善利潤狀況，而最有效的幫助經(jīng)銷商改善利潤的辦法就是降低運(yùn)營費(fèi)用。

作為一個(gè)廠家的業(yè)務(wù)人員幫助經(jīng)銷商降低運(yùn)營費(fèi)用的辦法無外乎三條：

1、依靠降大的產(chǎn)品組合和渠道規(guī)劃能力，提高經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源的利用率。

任何一個(gè)經(jīng)銷商的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強(qiáng)勢的產(chǎn)品和渠道。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品或者規(guī)劃渠道的時(shí)候，往往有很大的隨意性，不能夠根據(jù)自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業(yè)務(wù)員要以自己的專業(yè)知識幫助經(jīng)銷商做出合理的選擇將自身的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。

案例：經(jīng)銷商老甲操作統(tǒng)一飲品多年，有良好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。隨著生意的發(fā)展，打算擴(kuò)大規(guī)模，再選擇一支乳品，現(xiàn)在有兩個(gè)品牌待選：妙士和蒙牛。經(jīng)銷商考慮到統(tǒng)一飲品雖然在傳統(tǒng)渠道比較強(qiáng)勢，但是價(jià)格透明，利潤較低。出于利潤的考慮，傾向于選擇妙士。可是當(dāng)他咨詢到統(tǒng)一飲品的業(yè)務(wù)員小張時(shí)，小張卻提出了不同的觀點(diǎn)。因?yàn)樾埡芮宄桌习暹x擇新產(chǎn)品的目的，主要是為了充分利用自己現(xiàn)有的渠道、人力和配送資源，對于原有網(wǎng)絡(luò)的補(bǔ)充和加強(qiáng)；而不是擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和范圍，進(jìn)入新的領(lǐng)域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它們之間的渠道，妙士主要走的是餐飲渠道，如果接妙士的話，老甲就要開發(fā)全新的渠道，增加人員和配送的車輛，而且餐飲渠道基本上都不是先進(jìn)操作，還有一定的資金風(fēng)險(xiǎn)，會導(dǎo)致運(yùn)營成本大大增加；而蒙牛和統(tǒng)一飲品則基本上走相同的渠道，如果運(yùn)作蒙牛的話，只要用原班人馬和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下進(jìn)入新渠道的巨大費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，妙士所增加的那么一點(diǎn)利潤根本就不經(jīng)濟(jì)。反之如果是妙士的經(jīng)銷商想選擇飲品，則同樣側(cè)重餐飲渠道的匯源全果汁會是更好的選擇，因?yàn)榍赖南嗳菪允沟媒?jīng)銷商的運(yùn)營成本大大降低。

老甲在經(jīng)過一番考量之后，欣然采納了小張的建議。在之后的幾個(gè)月的運(yùn)作中，完全印證了小張的判斷，在成本上升極小的情況下，蒙牛迅速上量，給甲老板帶來了豐厚的利潤。

2、通過內(nèi)部溝通獲得廠家支持。

雖然我們在前文中剛剛闡述了不能把眼光盯在廠家上的觀點(diǎn)，但是市場開發(fā)與拓展畢竟不僅僅是經(jīng)銷商的事，而在于廠商間的密切配合。

作為廠家的業(yè)務(wù)人員，除了一味地向經(jīng)銷商催款壓貨之外，分析當(dāng)?shù)厥袌銮闆r及經(jīng)銷商經(jīng)營狀況，和廠家高層進(jìn)行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經(jīng)銷商降低運(yùn)營成本提升利潤。

所謂“會哭的孩子有奶吃”，但是何謂會哭呢！現(xiàn)在很多的業(yè)務(wù)人員只會抱怨市場難做，公司價(jià)格高，沒有產(chǎn)品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒有提出自己的見解和方案，除了讓領(lǐng)導(dǎo)覺得無能之外，自然不會下發(fā)資源給你運(yùn)作。要不到資源，經(jīng)銷商會覺得業(yè)務(wù)在廠里沒地位，說話沒分量，在市場方面的配合意愿更低，導(dǎo)致市場狀況進(jìn)一步惡化，經(jīng)銷商銷量上不去，利潤降低，進(jìn)入惡性循環(huán)。

真正會“哭”的業(yè)務(wù)人員，除了反饋市場的問題和困難之外，會給出自己的意見和解決方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇。同時(shí)會列出經(jīng)銷商準(zhǔn)備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產(chǎn)出比，本方案對于市場和經(jīng)銷商的長期效果。領(lǐng)導(dǎo)看到投入的有價(jià)值自然就容易做出決策。

在行業(yè)利潤迅速下降的今天，經(jīng)銷商的大部分利潤都被高昂的運(yùn)營費(fèi)用吃掉了，如果我們能夠?yàn)榻?jīng)銷商爭取到一定的費(fèi)用支持，經(jīng)銷商的利潤自然會有一個(gè)較大的改觀。

3、定期生意回顧，進(jìn)行量本利管理。

現(xiàn)在很多的經(jīng)銷商是籠籠統(tǒng)統(tǒng)做生意，含含糊糊做產(chǎn)品，沒有一個(gè)定期梳理產(chǎn)品，盤點(diǎn)經(jīng)營狀況的意識和習(xí)慣。每筆生意認(rèn)為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點(diǎn)，卻發(fā)現(xiàn)手里只有一大把庫存和應(yīng)收賬款。這種情況自然大大降低了經(jīng)銷商的利潤。

作為廠家的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該幫助經(jīng)銷商導(dǎo)入廠方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，和經(jīng)銷商就產(chǎn)品的運(yùn)營狀況定期進(jìn)行回顧。在生意回顧時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)回顧其所經(jīng)營產(chǎn)品的“量、本、利”，這三個(gè)指標(biāo)是其生意的核心，所有的經(jīng)營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產(chǎn)品量本利數(shù)據(jù)的分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對自己生意的貢獻(xiàn)度，才清楚自己生意的重點(diǎn)及下一步應(yīng)該采取的措施。最后確定合理的產(chǎn)品組合。

在做生意回顧的時(shí)候重點(diǎn)關(guān)注以下幾組數(shù)據(jù)：1）產(chǎn)品進(jìn)銷存量；2）現(xiàn)金流量（進(jìn)貨、回款、應(yīng)收）；3）毛利（單品、平均、整體）；4）費(fèi)用（人員、配送、管理、市場）；5）與前期的同比環(huán)比；6）活動的投入產(chǎn)出比；7）分銷渠道分析。

例如：通過對以上的數(shù)據(jù)分析經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，甲產(chǎn)品銷量和市場份額較大且穩(wěn)定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯(cuò)。那么經(jīng)銷商下一步考慮的就是如何降低這支產(chǎn)品的成本，比如減少本產(chǎn)品的市場投入。

如果發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導(dǎo)致總利潤貢獻(xiàn)率較低，那么經(jīng)銷商就要考慮如何增加一產(chǎn)品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進(jìn)行市場推廣，加大鋪貨力度。

篇3

經(jīng)銷商管理一直是快速消費(fèi)品企業(yè)必須面對的重要課題。對于實(shí)行經(jīng)銷制的企業(yè)來說，經(jīng)銷商是最重要的市場資源之一，是企業(yè)在市場渠道設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。有無經(jīng)銷商直接決定了企業(yè)的產(chǎn)品能否進(jìn)入目標(biāo)市場，經(jīng)銷商的好壞更是直接決定了市場的好壞，毫不夸張的說，有什么樣的經(jīng)銷商就有什么樣的市場！

隨著整個(gè)快速消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展的日趨成熟、市場競爭的程度也越來越激烈，企業(yè)對優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源的爭奪也變得異常激烈，同時(shí)相當(dāng)一部分的經(jīng)銷商通過市場的“洗禮”及自身的學(xué)習(xí)與實(shí)踐具備了許多先進(jìn)的市場理念與方法，企業(yè)傳統(tǒng)的相對粗放的經(jīng)銷商管理辦法（過分關(guān)注客情關(guān)系、簡單搭贈促銷壓貨等）已經(jīng)很難得到經(jīng)銷商的認(rèn)同！企業(yè)的經(jīng)銷商管理方法必須與時(shí)俱進(jìn)，才能適應(yīng)新形式的需要。

筆者經(jīng)過10年一線市場的經(jīng)銷商管理實(shí)踐，提出經(jīng)銷商管理著重強(qiáng)調(diào)“滲透”的理念，并形成一整套的經(jīng)銷商管理“滲透”模型。其主要精髓在于：企業(yè)的經(jīng)銷商管理人員在精密的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，通過規(guī)范性的執(zhí)行具體、細(xì)致的經(jīng)銷商管理動作，從而最大限度的引導(dǎo)經(jīng)銷商相對有限的資源（人、財(cái)、物）投入到本企業(yè)的產(chǎn)品上來，在幫助經(jīng)銷商整體生意成長的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)本企業(yè)產(chǎn)品銷量的持續(xù)、良性增長！

模型板塊

經(jīng)銷商選擇途徑滲透

經(jīng)銷商管理數(shù)據(jù)滲透

經(jīng)銷商作業(yè)模式滲透

經(jīng)銷商管理細(xì)節(jié)滲透

1、經(jīng)銷商選擇途徑滲透

管理經(jīng)銷商的前提是尋找到符合企業(yè)要求的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源，讓后期的管理盡可能變的簡單！因此能否選擇到資質(zhì)相對優(yōu)秀的經(jīng)銷商直接決定了后期經(jīng)銷商管理的難易程度。換一種說法，別讓經(jīng)銷商的管理“輸在起跑線上”！總的來說，要盡可能多的搜集、掌握市場上相關(guān)或相近的經(jīng)銷商資源，并建立資料檔案。所謂的相關(guān)的意思即快速消費(fèi)品的企業(yè)主要搜集、掌握快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商資源！如做水的企業(yè)不單要搜集掌握市場上做水的經(jīng)銷商資源，同時(shí)還要收集做其它快消品的經(jīng)銷商資源，如做牛奶的經(jīng)銷商、啤酒的經(jīng)銷商等等！所謂的相近指的是銷售渠道的雷同或相似，如同時(shí)以終端小店為銷售網(wǎng)絡(luò)的不僅有做水的經(jīng)銷商同時(shí)還有做日用百貨（如蚊香、掃把等）的經(jīng)銷商。雖然這兩類經(jīng)銷商品類相差較大，但網(wǎng)絡(luò)資源可能高度重疊。企業(yè)在搜集、建立備選經(jīng)銷商資源的時(shí)候往往忽略了相近經(jīng)銷商的資源建立！只有最大化的全面建立起龐大的備選經(jīng)銷商資源，后期企業(yè)的選擇面才會相對較大，選擇到符合企業(yè)要求的經(jīng)銷商的可能性才更大！

2、經(jīng)銷商管理數(shù)據(jù)滲透

數(shù)據(jù)管理滲透是整個(gè)滲透管理模型的核心部分，因?yàn)榻?jīng)銷商管理的終極目的還是為了通過經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品銷量的快速成長，只有通過全方位的數(shù)據(jù)滲透分析才能找到銷量增長的機(jī)會點(diǎn)！

階段性目標(biāo)達(dá)成率：經(jīng)銷商的階段性實(shí)際銷量/階段性目標(biāo)銷量*100%。階段性一般按照月、季度、年度來劃分，此數(shù)據(jù)主要反映出經(jīng)銷商的實(shí)際達(dá)成情況與目標(biāo)之間的差距、通過此數(shù)據(jù)可以判定經(jīng)銷商的整體業(yè)績進(jìn)展情況。

階段性同期比：經(jīng)銷商的階段性實(shí)際銷量/歷史同期階段性實(shí)際銷量*100%。此數(shù)據(jù)主要反映出經(jīng)銷商的銷量成長情況，通過此數(shù)據(jù)可以判定經(jīng)銷商是否在實(shí)現(xiàn)有效的銷售增長！

鋪市率：有效網(wǎng)點(diǎn)數(shù)（產(chǎn)品實(shí)際進(jìn)店數(shù)）/資源網(wǎng)點(diǎn)數(shù)（市場內(nèi)能銷售產(chǎn)品的所有網(wǎng)點(diǎn)數(shù)）*100%。此數(shù)據(jù)主要反映出經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，通過此數(shù)據(jù)可以判定經(jīng)銷商對網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面究竟有多廣。

鋪貨率：有效網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際進(jìn)店條碼數(shù)/有效網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)進(jìn)店條碼數(shù)*100%。此數(shù)據(jù)主要反映經(jīng)銷商的條碼進(jìn)店情況，通過此數(shù)據(jù)可以判定經(jīng)銷商的品項(xiàng)鋪市達(dá)標(biāo)程度！

3、經(jīng)銷商作業(yè)模式滲透

品項(xiàng)結(jié)構(gòu)管理滲透

實(shí)際的市場營銷過程中，企業(yè)只經(jīng)營一支單品的情況很少，大多數(shù)企業(yè)都是多品項(xiàng)甚至是多品類經(jīng)營。企業(yè)對自己的產(chǎn)品鏈都會有一個(gè)清晰的界定與規(guī)劃。產(chǎn)品線的劃分一般是按照品牌型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品、銷量型產(chǎn)品來界定。換一種通俗的說法，產(chǎn)品有重點(diǎn)產(chǎn)品、輔產(chǎn)品和跑量產(chǎn)品！由于經(jīng)銷商的自身性質(zhì)特點(diǎn)（追逐能夠快速實(shí)現(xiàn)的利潤，目光相對“短淺”）往往在實(shí)際的產(chǎn)品市場推廣過程中與企業(yè)的初衷想法相差甚遠(yuǎn)！企業(yè)一般都希望經(jīng)銷商要把主要推廣精力放在企業(yè)的品牌型產(chǎn)品上，尤其是新品的推廣上，而經(jīng)銷商往往把精力放在能夠快速實(shí)現(xiàn)銷量帶來“現(xiàn)實(shí)利潤”的跑量產(chǎn)品上！企業(yè)要想達(dá)到自己的目的，在經(jīng)銷商的品項(xiàng)結(jié)構(gòu)管理上就要設(shè)定相應(yīng)的政策措施來“強(qiáng)制”要求經(jīng)銷商按照企業(yè)的目的要求去做。

庫存管理滲透

快速消費(fèi)品一般都有著不同的保質(zhì)期要求，實(shí)際中不乏產(chǎn)品在經(jīng)銷商倉庫就已經(jīng)放過期的現(xiàn)象。對于經(jīng)銷商的庫存管理要嚴(yán)格要求經(jīng)銷商按照先進(jìn)先出的原則（絕大部分的經(jīng)銷商都已能做到這一點(diǎn)）、同時(shí)盡可能的執(zhí)行安全庫存的法則。但實(shí)際的過程中往往出現(xiàn)企業(yè)的區(qū)域銷售人員為了完成銷售業(yè)績，通過“威逼利誘”的辦法把經(jīng)銷商的實(shí)際庫存“搞”的很大，這時(shí)候就要注意通過強(qiáng)有力的分銷及促銷措施，盡快的將超負(fù)荷的庫存分解到二批商、終端從而避免出現(xiàn)產(chǎn)品在經(jīng)銷商倉庫積壓變成臨期或過期產(chǎn)品。

人員滲透

這里的人員主要指的是經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的人員，無論是鋪市率還是鋪貨率的提升等具體業(yè)務(wù)動作還是要通過經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的人員來完成，因此對經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)人員的有效滲透讓其盡可能的按照廠家要求去做得至關(guān)重要。在實(shí)際的操作過程中可以通過定期的培訓(xùn)、日常的客情溝通、小恩小惠的誘惑等層面來實(shí)現(xiàn)逐步的滲透管理。

4、經(jīng)銷商管理細(xì)節(jié)滲透

專業(yè)形象的樹立

這一點(diǎn)主要是對企業(yè)一線經(jīng)銷商管理人員提出的要求。良好的專業(yè)形象尤其是第一印象是建立信任與合作的基礎(chǔ)。專業(yè)形象的建立不單是指個(gè)人的穿著打扮、言談舉止，更多的是在知識、技能方面的要求。企業(yè)的一線管理人員要能夠?qū)?jīng)銷商的生意給予切實(shí)有效的指導(dǎo)，從而幫助經(jīng)銷商把生意做的更好，這也是我們常說的企業(yè)的經(jīng)銷商管理人員要成為經(jīng)銷商的“生意顧問”，這樣經(jīng)銷商才能夠真正的從心里信服你，所有的一切后期管理才有了基礎(chǔ)！

信息傳遞的及時(shí)準(zhǔn)確

這里面的信息傳遞包含兩個(gè)層面的意思，一是指企業(yè)的政策、促銷等信息要及時(shí)傳達(dá)到位。二是指市場層面的信息包括經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)拓展情況、終端反饋、市場問題以及競品的相關(guān)信息也要及時(shí)準(zhǔn)確的與經(jīng)銷商進(jìn)行有效的溝通。

篇4

我們要首先弄明白，對經(jīng)銷商的管理要達(dá)到什么樣的目的。一般來說主要有以下幾個(gè)目的：

1、使經(jīng)銷商完成公司制定的銷售任務(wù)；2、使經(jīng)銷商積極配合執(zhí)行公司制定的各項(xiàng)銷售政策和策略；3、使經(jīng)銷商按照公司的要求，做好終端市場的操作并且加大對終端的投入。這些就是我們管理經(jīng)銷商的目的?？傊痪湓?，管理經(jīng)銷商就是讓經(jīng)銷商按照公司的要求來進(jìn)行營銷活動。不過在管理經(jīng)銷商時(shí)，我們必須知道經(jīng)銷商的需求，知道經(jīng)銷商的關(guān)注點(diǎn)，這樣我們才容易和經(jīng)銷商溝通，進(jìn)而做到對經(jīng)銷商的有效管理。大致而言，經(jīng)銷商一般會關(guān)注這些問題：1、產(chǎn)品的銷售前景。沒有前景的產(chǎn)品利潤再大，經(jīng)銷商也是不會去做的；有好的市場前景，即使利潤薄些，經(jīng)銷商也是愿意去做。2、利潤。做生意就是為了賺錢，沒有錢賺經(jīng)銷商當(dāng)然不愿去做了。3、投入產(chǎn)出比。整個(gè)產(chǎn)品需要投入多少錢，能達(dá)到多大的效益。4、風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)銷商會考慮廠家做事的原則、態(tài)度、產(chǎn)品的前景，去判斷風(fēng)險(xiǎn)程度。5、廠家的支持。做一個(gè)產(chǎn)品尤其是剛投入市場的產(chǎn)品，需要很大的市場投入，廠家能投入多少這也是經(jīng)銷商所關(guān)心的。6、從廠家學(xué)習(xí)終端操作的技巧和方法。

二、經(jīng)銷商的分類

每個(gè)經(jīng)銷商都有不同的性格，和不同的經(jīng)銷商溝通時(shí)需要采取不同的溝通策略。所以需要對經(jīng)銷商進(jìn)行分類：

1、自傲型。這類經(jīng)銷商仗著自己著很多名牌，而且銷量較大，向公司要政策、要支持、提條件。這時(shí)候我們要看透他的心理，他的目的就是多提要求，他相信會哭的小孩有奶吃。對于這種客戶，我們要善于斗爭，堅(jiān)持原則，不做讓步。一般情況下，他們在堅(jiān)持了一陣子后，會選擇讓步，只要我們產(chǎn)品能給他帶來利潤。

2、順從型。這類客戶沒有太多的意見和要求，公司的政策都能嚴(yán)格地執(zhí)行，對于這類客戶，我們一般采取扶持的方法，支持其迅速發(fā)展，樹立成樣板市場和樣板客戶。

3、反抗型和對立型。這類客戶的決策容易受到情緒的影響，往往會做出不理智的行為。如果他們對公司的各項(xiàng)政策不滿時(shí)，總是會提出各種各樣的借口而不執(zhí)行公司的政策，有時(shí)候完全是為了反對而反對。對于這類客戶，我們要么改變它，要么換掉它。

4、口是心非型。你和他溝通時(shí)總是答應(yīng)得好好的，當(dāng)你到市場去檢查時(shí)，市場往往一點(diǎn)變化也沒有，然后他就會找很多理由，讓你再給他一次機(jī)會。對于這類客戶，就是看他有沒有改變的可能性，如果沒有，也是要換掉的。

三、廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系

廠家和經(jīng)銷商是什么關(guān)系？總體而言，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系是對立與統(tǒng)一的關(guān)系，誰也離不開誰。他們有共同的利益，也有不同的利益。利益的共同點(diǎn)表現(xiàn)在：都希望把銷量做大，都希望打敗競品。這是他們的相同點(diǎn)。他們的不同點(diǎn)體現(xiàn)在：1、經(jīng)銷商往往多種品牌，不能把全部時(shí)間花在本品牌上。2、經(jīng)銷商希望做市場時(shí)廠家來投入，自己收獲；廠家則希望經(jīng)銷商加大對市場的投入，因?yàn)榻?jīng)銷商也是市場的受益者。3、廠家都希望經(jīng)銷商把資金都投入在本品牌上，但是經(jīng)銷商往往要在各個(gè)品牌上進(jìn)行分配。4、廠家希望經(jīng)銷商不斷地推廣新品，但是經(jīng)銷商因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)意識，常常拒絕推廣新品。所以，因?yàn)閺S家和經(jīng)銷商有共同利益，所以他們具有統(tǒng)一性，因?yàn)槔嬗胁煌?，所以他們之間會有小別扭。從本質(zhì)上講，統(tǒng)一占多數(shù)，對立占少數(shù)。

四、經(jīng)銷商管理的幾個(gè)策略

策略一：一拉二推三打

在農(nóng)村，農(nóng)民在趕毛驢上坡的時(shí)候，經(jīng)常采取一種策略，就是“一拉二推三打”。當(dāng)毛驢不上坡時(shí)，首先是拉著它走；拉它不走時(shí)，就推著它走；如果推它還不走的話，那就打著它走。其實(shí)對待經(jīng)銷商也可以采取這種策略。所謂的“拉”，就是給經(jīng)銷商講道理，講收益，講投資回報(bào)率，講市場前景，讓經(jīng)銷商行動起來，這也稱之為對經(jīng)銷商進(jìn)行引導(dǎo)。如果經(jīng)銷商還是沒行動的話，就采用推的方法，就是利誘的方法，一是給他一定的市場支持；二是協(xié)助經(jīng)銷商解決終端問題，給予方法和技巧支持；三是“打”的方法，當(dāng)給予經(jīng)銷商市場支持，幫他解決問題，經(jīng)銷商還是不行動的話，那就采用打得方法，就是懲罰，給予罰款，或者換掉，要學(xué)會殺雞給猴看。

策略二：從思想上進(jìn)行管理

經(jīng)銷商管理的過程就是從思想管理到執(zhí)行管理的過程。所謂思想管理指的是當(dāng)我們要求經(jīng)銷商去做一件事的時(shí)候，首先要解決他的思想問題，從道理上給他講清楚做一件事能給他帶來多少好處。經(jīng)銷商只有從思想上認(rèn)可公司的思路和方法，在執(zhí)行的過程中才會盡力。如果思想上對公司的思路和方法不認(rèn)可，即使你強(qiáng)逼著經(jīng)銷商去做，他也不會盡力去做的。所以，做一件事首先就是解決思想問題，然后才是執(zhí)行問題。所謂執(zhí)行問題就是指導(dǎo)經(jīng)銷商怎樣去做市場，怎樣做終端，再協(xié)助經(jīng)銷商做市場，給經(jīng)銷商樹立起一個(gè)樣板市場，讓經(jīng)銷商按照這種方法去操作市場。

策略三：多利用經(jīng)銷商的資源

管理經(jīng)銷商其實(shí)就是管理經(jīng)銷商的資源。經(jīng)銷商有哪些資源呢？資金、倉庫、車輛、經(jīng)銷商的終端客戶、經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商的時(shí)間、經(jīng)銷商對公司的態(tài)度等等，這些都是經(jīng)銷商的資源，我們需要想辦法盡可能多的占有經(jīng)銷商的資金，盡可能多的占用經(jīng)銷商的倉庫，盡可能多的占用經(jīng)銷商的車輛，而且要盡可能占用經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間，讓經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)盡可能多的推廣我們的產(chǎn)品，還有一點(diǎn)就是我們需要不斷地給經(jīng)銷商做思想工作，使經(jīng)銷商理解公司的企業(yè)文化，了解企業(yè)的市場策略，市場操作手段。

策略四：采用目標(biāo)管理法

篇5

優(yōu)秀的營銷人員，或成功的商人，他們究竟為何成功?

其實(shí)很大一部分原因是因?yàn)樗麄兊乃季S模式不同，這在營銷領(lǐng)域叫做“差異”，在管理領(lǐng)域叫做“控制”――因?yàn)槟愫蛣e人的思維不一樣，你才能控制別人，否則只能讓別人控制你。

時(shí)代在變化，市場在變化，人性也在變化，但是對人性的研究是所有商業(yè)活動問題中成本最低廉的一個(gè)解決方法。這一招同樣適用于管理經(jīng)銷商。

商人的小農(nóng)意識形態(tài)

受到幾千年傳統(tǒng)文化思想的熏陶，國人的農(nóng)耕意識嚴(yán)重，而且中毒很深。農(nóng)耕意識從本質(zhì)上看就是一種自私自利的意識，在商業(yè)上的表現(xiàn)就是目光短淺，希望投入小、見效快、產(chǎn)出多，貪小便宜，不要錢的東西都希望往家里搬，多多益善。

這個(gè)大的前提，對經(jīng)銷商的日常管理有著深刻意義――以前經(jīng)常有人抱怨為什么客戶一天到晚要政策要支持!從這里可以找到一個(gè)根源性的答案。

“貪性”不止

在任何商業(yè)活動中，都要有利益驅(qū)動的因素在里面；人都是貪便宜的，而且是越有錢越愛貪。在這兩個(gè)前提下來分析，會更加容易理解和把握經(jīng)銷商。

細(xì)說起來，人有三個(gè)貪念：

一是想得到別人沒有的東西；

二是想得到別人有而自己沒有的東西；

三是想得到比別人更好的東西。

正是有著這三個(gè)貪念，導(dǎo)致經(jīng)銷商經(jīng)常琢磨著要支持、要政策。那么把握“貪性”有什么作用呢?

臺灣某信用卡公司聯(lián)合一個(gè)大型商場，發(fā)起了一個(gè)頂級信用卡卡友派對活動，在這個(gè)活動中有個(gè)營銷環(huán)節(jié)，是這樣設(shè)計(jì)的：進(jìn)去的時(shí)候先喝酒(或許是想讓客人頭腦不清醒)，然后再吃甜點(diǎn)，最后是有獎(jiǎng)活動――活動現(xiàn)場刷卡最多的人將會得到一只價(jià)值高達(dá)6萬元人民幣的高檔手表!

按理說那些人那么有錢、有身份、有地位，會在乎這個(gè)手表嗎?結(jié)論是他們真的很在乎，而且當(dāng)天的活動現(xiàn)場很恐怖，大家在刷卡比賽，刷卡最多的人消費(fèi)超過了400萬臺幣，然后拿著那個(gè)贈送的百達(dá)翡麗手表在臺上炫耀，而那個(gè)活動現(xiàn)場做了3億新臺幣的銷售額。

這時(shí)你或許不由自主地聯(lián)想到了自家企業(yè)召開的經(jīng)銷商大會， “進(jìn)貨有獎(jiǎng)”幾乎是常規(guī)動作，在有的會上它能夠讓經(jīng)銷商攀比訂貨，一舉掃空經(jīng)銷商的腰包，大獲成功；而有的會議則是參與度不高，幾乎無人問津。

這時(shí)得出“這個(gè)招數(shù)失靈了”為時(shí)尚早，或許正因?yàn)槟愕臍夥諞]能制造到位，沒能抓住客戶的心理。

掏了腰包才珍惜

免費(fèi)的東西得不到經(jīng)銷商的重視，我們要多人為地去制造門檻。

這是人的普遍弱點(diǎn)，在經(jīng)銷商眼里，只有自己掏了腰包的、付了費(fèi)的才會當(dāng)作“親兒子”對待，免費(fèi)送上門的東西不會珍惜。

舉例來說，在公司舉辦的經(jīng)銷商年會中，通常都配有免費(fèi)的經(jīng)銷商培訓(xùn)，但是經(jīng)常能看到，講臺上面的講師激情萬丈、十分賣力，下面的經(jīng)銷商卻鼾聲四起。對這個(gè)問題解決的方式只有一個(gè)：人為地制造資源緊缺，讓經(jīng)銷商付費(fèi)，調(diào)動起他們的積極性。

怎樣制造資源緊缺?首先把經(jīng)銷商分等級(中國人向來喜歡把人分為三六九等)，按照等級條件確定培訓(xùn)資格，不是所有經(jīng)銷商都能免費(fèi)享受培訓(xùn)。

怎樣讓經(jīng)銷商付費(fèi)呢?畢竟他們已經(jīng)將廠家提供的培訓(xùn)看做是理所當(dāng)然，收費(fèi)之后他們誰還來參加培訓(xùn)?思路是，培訓(xùn)費(fèi)一定是羊毛出在羊身上，無論如何也要讓經(jīng)銷商來承擔(dān)(不付出就小心疼)。

收取手段可以分為明收和暗收。暗收就是在經(jīng)銷商的返利上面做文章，比如去年經(jīng)銷商年度返點(diǎn)是4個(gè)點(diǎn)，今年就定3.5個(gè)點(diǎn)，若能參加全部培訓(xùn)并通過考核，依然可以享受4個(gè)點(diǎn)的返利。

明收則是我們先讓經(jīng)銷商打一個(gè)欠條，讓經(jīng)銷商自己感覺培訓(xùn)效果。若效果明顯，就從經(jīng)銷商返利里面扣除，若認(rèn)為效果不好，我們可以給你免單!

這里面要注意兩點(diǎn)，一是培訓(xùn)老師要有一定知名度，二是培訓(xùn)內(nèi)容一定要能針對經(jīng)銷商目前急需解決的問題來設(shè)計(jì)，避免經(jīng)銷商賴賬。所以，通過區(qū)域主管主動搜集各地經(jīng)銷商發(fā)展中遇到的問題以及各地優(yōu)秀的解決辦法，至關(guān)重要。

既然收費(fèi)了(經(jīng)銷商老板心疼了)，既然都說有效果了，既然經(jīng)銷商老板高度重視了，其下屬就不敢不重視，最后廠家還可以和經(jīng)銷商一起來檢查培訓(xùn)后的效果，大家一起打板子。

防損動力超過貪圖利益

經(jīng)銷商和營銷人談生意，首先要接觸的通常是產(chǎn)品，所以，產(chǎn)品能給經(jīng)銷商帶來哪些利益一定要深刻、清晰。這個(gè)利益有三個(gè)意思：

一是一般產(chǎn)品利益，就是產(chǎn)品能夠給經(jīng)銷商帶來什么利益；

二是特殊利益，就是我們產(chǎn)品和別人同類產(chǎn)品不一樣的利益，即自身賣點(diǎn)；

三是意中利益，就是你的產(chǎn)品剛好具備經(jīng)銷商需要期望的利益。

其中后兩個(gè)才是你在談判中最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的利益。經(jīng)銷商經(jīng)營了某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，就意味著和某個(gè)企業(yè)有了聯(lián)系，與某個(gè)品牌有了利益關(guān)系，這個(gè)利益就是品牌利益。這對經(jīng)銷商也好、終端消費(fèi)者也好，都是非常重要的。對于這個(gè)利益的描述就考驗(yàn)著營銷人員的“畫餅”能力。我們要反復(fù)地描述經(jīng)銷商經(jīng)營這個(gè)品牌的未來發(fā)展?jié)摿Γ以骄唧w越好。比如，5年后經(jīng)銷商有多少銷售額、有什么樣的身家等等。

另外，不論上述的三個(gè)“貪點(diǎn)”還是三類“利益”，都是經(jīng)銷商正面的多的時(shí)候是利益和地位的爭奪關(guān)系，指望真正控制經(jīng)銷商，這個(gè)想法本身孰是天真的，要客戶既出錢又聽話，只能是理想狀態(tài)。

我們能做的，只能是引導(dǎo)、溝通，在思想上達(dá)到共鳴。成功的人自信，失敗的人自卑，很多經(jīng)銷商目前成功，甚至自高自大，但是日益復(fù)雜激烈的市場環(huán)境，也給他們帶來了很大的壓力，很多管理問題已經(jīng)超過了經(jīng)銷商現(xiàn)有的能力，他們創(chuàng)造了昨天的輝煌，但是一不“想得到”，事實(shí)上，另一個(gè)事關(guān)經(jīng)銷商的利益角度是反面的，即“避免失去”，避免什么損失。

比如，你向某個(gè)顧客推銷口香糖，你說口香糖讓你口氣清新，就不如說“口香糖可以避免讓你遭受蛀牙，避免因?yàn)榭诔舳屇闶ド狻薄?/p>

心理學(xué)研究表明：人是一種只有面臨壓力(很痛苦)才會改變的動物，而且逃避痛苦的壓力比追求決樂的動力要大四倍。所以和經(jīng)銷商談利益時(shí)，多講一些負(fù)面的東西，可能更容易引起經(jīng)銷商的興趣。比如：你不我的產(chǎn)品，我們可能找老王去做，到時(shí)候你別后悔……

完全控制=自欺欺人

管理經(jīng)銷商的核心是在思想上控制，怎么控制?很多營銷人為這個(gè)千古難題傷透了腦筋，其實(shí)筆者認(rèn)為：這是心態(tài)的問題。

經(jīng)銷商和廠家不是共同利益體，更小心明天就可能破產(chǎn)。

所以，經(jīng)銷商是自信和自卑的結(jié)合體，特別敏感：

一是經(jīng)銷商很成功的那一刻。比如說經(jīng)銷商剛剛進(jìn)賬1000萬元，這是個(gè)敏感點(diǎn)，你和他談新的生意，很容易成功，因?yàn)樗判拇鬂q，會以為新項(xiàng)目也可以帶來可觀的利潤；

篇6

產(chǎn)品是企業(yè)獲利的基礎(chǔ)，產(chǎn)品也是廠家與經(jīng)銷商合作的橋梁，沒有產(chǎn)品作為橋梁，我們和經(jīng)銷商也就沒有關(guān)系。

在市場營銷學(xué)里，對產(chǎn)品下了一個(gè)概念，就是整體產(chǎn)品的概念，1、核心產(chǎn)品指的是向購買者提供的基本效用或利益，也就是產(chǎn)品的使用價(jià)值。2、形體產(chǎn)品就是核心產(chǎn)品展示的所有外部特征，主要包括品牌商標(biāo)、包裝、款式、顏色、特色、質(zhì)量等。3、期望產(chǎn)品主要包括品牌商標(biāo)、包裝、款式、顏色、特色、質(zhì)量等。4、延伸產(chǎn)品是指消費(fèi)者在取得產(chǎn)品或使用產(chǎn)品過程中所能獲得的除產(chǎn)品基本效用和功能之外的一切服務(wù)與利益的總和，主要包括運(yùn)送、安裝、調(diào)試、維修、產(chǎn)品保證、零配件供應(yīng)、技術(shù)人員與操作人員的培訓(xùn)等，它能給消費(fèi)者帶來更多的利益和更大的滿足。5、潛在產(chǎn)品是指產(chǎn)品最終會實(shí)現(xiàn)的全部附加價(jià)值和新轉(zhuǎn)換價(jià)值，是附加產(chǎn)品服務(wù)和利益的進(jìn)一步延伸，指明了產(chǎn)品可能的演變給顧客帶來的價(jià)值。這是市場營銷學(xué)中對整體產(chǎn)品的一個(gè)概念。本文指的是在競爭過程產(chǎn)品的特點(diǎn)，準(zhǔn)確指的是品類的特點(diǎn)。

產(chǎn)品的分類有幾種：1、暢銷產(chǎn)品和非暢銷產(chǎn)品。2、潛力產(chǎn)品和非潛力產(chǎn)品。3、戰(zhàn)略性產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品。4、領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品和跟隨產(chǎn)品。 5、也就是本文講的產(chǎn)品分類，基礎(chǔ)產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、阻擊產(chǎn)品。一是基礎(chǔ)產(chǎn)品，就是公司銷量最大的產(chǎn)品，目前體現(xiàn)出公司競爭力的產(chǎn)品，這是公司生存的基礎(chǔ)，沒有基礎(chǔ)產(chǎn)品，就沒有公司的生存。二是核心產(chǎn)品，這是公司未來長久發(fā)展的產(chǎn)品，著眼的是未來。這種產(chǎn)品我們重點(diǎn)是培育。這是未來競爭的根本立足所在。是下功夫要推廣的產(chǎn)品。三是阻擊產(chǎn)品，這類產(chǎn)品不是公司的重點(diǎn)，它主要是針對競爭對手，阻擊對手，在競爭中準(zhǔn)備犧牲的產(chǎn)品。這是基本品類的劃分，還有的是規(guī)格的劃分。這也是產(chǎn)品。每一個(gè)規(guī)格就是一種產(chǎn)品。

品類策略與經(jīng)銷商管理的關(guān)系。所謂的公司我們最重要的是就是銷量的增加，銷量來自于兩個(gè)方面，一個(gè)是市場容量，就是鋪貨，二是產(chǎn)品品項(xiàng)的增加 。對于經(jīng)銷商的管理，每個(gè)經(jīng)銷商都很多產(chǎn)品，我們的最終目的就是讓經(jīng)銷商花在我們產(chǎn)品上的時(shí)間最多，經(jīng)銷商的時(shí)間，也是我們要管理的經(jīng)銷商的最重要的資源。經(jīng)銷商的時(shí)間，是最重要的資源。而我們管理經(jīng)銷商的方法有幾個(gè)方面，品類策略管理是最重要的方法。我們要時(shí)刻給經(jīng)銷商壓力，就是不斷要經(jīng)銷商推廣新的產(chǎn)品，隨著產(chǎn)品鋪貨率的提高，消費(fèi)者的接受，產(chǎn)品的利潤會逐步減少，那么我們就需要經(jīng)銷商不斷的推廣新品來提高利潤，提高經(jīng)銷商的積極性。使經(jīng)銷商一直保持高昂的激情，盡量多的占用經(jīng)銷商的時(shí)間。隨著產(chǎn)品品項(xiàng)的增多，銷量自然也就增多。所以，品類策略是對經(jīng)銷商管理的最重要的策略。在這一方面可口可樂、康師傅是榜樣，前期，康師傅兩瓶綁在一塊賣。后來又四瓶綁在一塊賣。不斷的刺激消費(fèi)者購買產(chǎn)品。品類策略有利于經(jīng)銷商進(jìn)貨，當(dāng)你的品項(xiàng)少的時(shí)候，每個(gè)單品要進(jìn)好多才能完成任務(wù)，但是當(dāng)單品多的時(shí)候，每個(gè)單品進(jìn)的少一點(diǎn)也能完成任務(wù)，最重要的是暢銷產(chǎn)品與非常暢銷產(chǎn)品的搭配，可以不斷的迫使經(jīng)銷商進(jìn)貨。

篇7

經(jīng)銷商對于促銷的正確認(rèn)識。經(jīng)銷商往往是促銷的使用者，但很多經(jīng)銷商對于促銷卻有著一種錯(cuò)誤的認(rèn)識，認(rèn)為促銷就是廠家給予的返利，應(yīng)該是自己的利潤所在，因此，他們往往把促銷“收入囊中”，而不投向市場。這種操作誤區(qū)，導(dǎo)致了很多市場做不大，或者長不了。其實(shí)，促銷顧名思義就是促進(jìn)銷售，但主要是拉動或者刺激終端消費(fèi)者銷售或者消費(fèi)，并不是停留在壓貨這個(gè)環(huán)節(jié)，明白了這一點(diǎn)，作為經(jīng)銷商一定對促銷有個(gè)正確的態(tài)度，即要有一種投入的意識，不僅將廠家的促銷費(fèi)用用在終端及消費(fèi)者拉動上，而且在關(guān)鍵時(shí)候，甚至還要主動出擊，“該出手時(shí)就出手”，主動去做促銷，一份投入就有一份回報(bào)，做市場就是如此，經(jīng)銷商一定要有市場投入意識，大投入才能帶來大回報(bào)，因此，不能將廠家投向市場的促銷費(fèi)用占為己有，更要攜手廠家，主動對市場進(jìn)行促銷投資，從而獲得最大化的收益。

經(jīng)銷商的促銷管理，應(yīng)該分為費(fèi)用管理及促銷物料管理，我們來分別討論一下，看如何去有效管理。

促銷費(fèi)用管理：?？顚Ｓ?。很多廠家往往會根據(jù)市場需要，比如，開發(fā)新市場，推廣新產(chǎn)品，或者提升品牌打廣告等，都會投入一定的市場費(fèi)用，對此費(fèi)用，經(jīng)銷商一定要堅(jiān)持一個(gè)原則：?？顚Ｓ?，盡量不要挪用甚至截留。對這些促銷款項(xiàng)，一定要量化、細(xì)化使用，把它的用途搞清楚，比如，打廣告，是通過什么形式？電視、電臺、分眾傳媒、還是墻體廣告、條幅等，具體費(fèi)用是多少？對此，經(jīng)銷商要做到心中有數(shù)，對費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)也要大致了解，并要進(jìn)行審計(jì)，防止下屬從中“揩油”，另外，經(jīng)銷商還要協(xié)助廠家，對所在市場的促銷形式進(jìn)行了解和摸排，如果是城市市場，電視、電臺、分眾媒體也許效果不錯(cuò)，但如果在縣鄉(xiāng)或者農(nóng)村市場，電影、戲曲、廣播、墻體、車身廣告等也許是最合適的形式，只有找到了合適的促銷形式，經(jīng)銷商才能讓促銷費(fèi)用靈活使用，才能有一個(gè)良好的投入產(chǎn)出比。

篇8

首先：企業(yè)文化，發(fā)展之本

每一個(gè)企業(yè)的存在，都有它發(fā)展的目標(biāo)與宗旨，企業(yè)只有明確自己的目標(biāo)與宗旨，確定的中心主題，所有的管理規(guī)章制度才能緊緊圍繞這個(gè)中心主題去編制、執(zhí)行、維護(hù)，一旦與這個(gè)中心產(chǎn)生沖突都應(yīng)該無效。判斷一個(gè)企業(yè)是否能夠持續(xù)和健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)很多，但有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)關(guān)鍵，就是企業(yè)是否能夠運(yùn)用企業(yè)文化這種管理方式去管理企業(yè)。經(jīng)銷商目前的企業(yè)管理必須從人治走向制度化，通過制度標(biāo)準(zhǔn)讓員工明白存在的問題和不正常現(xiàn)象是如何影響企業(yè)的發(fā)展，是如何束縛的個(gè)人前途，是如何傷害其他員工。使大家充分認(rèn)識到遵守企業(yè)發(fā)展宗旨的必要性，維護(hù)企業(yè)形象文化的嚴(yán)肅性。更需要強(qiáng)調(diào)的是，經(jīng)銷尚老板必須帶頭對企業(yè)文化進(jìn)行落實(shí)和實(shí)施，如果領(lǐng)導(dǎo)不能身體力行，這企業(yè)文化的內(nèi)容和思想將會變的一紙空文。

其次：人力資源，重頭之戲

許多經(jīng)銷商，管理依然采用的是家族式的管理模式。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，經(jīng)銷商經(jīng)營規(guī)模小，對員工素質(zhì)要求不高，親戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯親，不能任人為賢。久而久之，便造成了不能有效管理員工，在一定程度上嚴(yán)重制約了經(jīng)銷商的自身發(fā)展。雖然不少經(jīng)銷商已經(jīng)意識到，如今企業(yè)雖然規(guī)模擴(kuò)大了，團(tuán)隊(duì)卻沒有形成，沒有形成與企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模和未來發(fā)展相匹配的人力資源，員工的能力和凝聚力反倒成了問題。之所以會這樣，一方面是因?yàn)榻?jīng)銷商還沒有形成做團(tuán)隊(duì)的意識，另一方面，我們經(jīng)銷商還沒有建立塑造團(tuán)隊(duì)的能力。對于經(jīng)銷商來說，做企業(yè)就是做團(tuán)隊(duì)，你想做什么樣的企業(yè)，就必須造什么樣的團(tuán)隊(duì)。 今天，經(jīng)銷商為了自身的發(fā)展就必須引進(jìn)人才，排除“家人、親人最可靠”的那種短淺意識，因?yàn)橄鄬ι嫌螐S家而言，經(jīng)銷商最欠缺的不是資本，而是人才，而是管理！在人力資源的管理上，經(jīng)銷商應(yīng)建立一套科學(xué)的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓(xùn)、績效考核、職位晉級等方面都要做到有章可循。

再次： 財(cái)務(wù)管理，進(jìn)行到底

目前，還有不少經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)管理僅停留在那些“日進(jìn)日出”的簡單記帳上，經(jīng)營開支隨意支出，手續(xù)不全，不能通過健全的財(cái)務(wù)帳面體現(xiàn)出來。在多數(shù)經(jīng)銷商心目中，自己掙的錢自己當(dāng)然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己“老婆”，“老媽”等親人。而這些審批者在多數(shù)時(shí)候僅僅充當(dāng)著“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的角色，至于公司員工各自的工資標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、購物標(biāo)準(zhǔn)、招待標(biāo)準(zhǔn)等完全沒有譜，更沒有一個(gè)健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。因而，許多經(jīng)銷商有時(shí)候難免都會這樣納悶：“我平時(shí)掙得錢還是不少嗎！除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財(cái)務(wù)管理制度，無論是每月銷售、損益、資產(chǎn)負(fù)債等都要有明細(xì)體現(xiàn)出來，這樣一來，經(jīng)銷商才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經(jīng)營成本和扭虧為盈。

進(jìn)而：責(zé)權(quán)分工，勢在必行

在經(jīng)銷商的管理模式中，我們不難發(fā)現(xiàn)：一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍，由于責(zé)權(quán)不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。筆者認(rèn)為，在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊(duì)伍，對每個(gè)人員須充分明確其“責(zé)、權(quán)、利”，誰銷售、誰送貨等都要落實(shí)到人；對于交叉工作、身兼數(shù)職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。在營銷管理上，與上游廠家的合作環(huán)節(jié)也要細(xì)致考慮，這方面，為了效調(diào)動員工的積極性，可執(zhí)行市場政策下放，讓員工手中有靈活機(jī)動的市場操作空間，執(zhí)行區(qū)域市場責(zé)權(quán)掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態(tài)，以經(jīng)營者角度去運(yùn)作管理市場，從而增加團(tuán)隊(duì)的主人翁意識，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)大小不同，文化不同，各自的企業(yè)管理行為也各具特點(diǎn)。但企業(yè)如何在市場競爭如此激烈的浪潮中如何才能走更遠(yuǎn)的路，爬更高的山，這需要企業(yè)擁有一套適合自己企業(yè)特色的管理體系。經(jīng)銷商多是個(gè)體企業(yè)，管理方面也多是老板講的算，領(lǐng)導(dǎo)說怎么搞就怎么搞，具有很強(qiáng)的靈活性，缺少起碼的系統(tǒng)管理工程。誰做什么，不做什么，誰做多做少，分工都不太明確，大多是誰想起來就去做，老板指派誰做就去做，老板指派誰出差就出差，許多東西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人閑死還賣乖巧，造成獎(jiǎng)金分配無法合理，人員積極性下滑。如何合理搞好人員的產(chǎn)品分配、區(qū)域分配、責(zé)任分配等，使各司其職，最大能力發(fā)揮員工的長處，最大能力使其做好各自本職工作，已成為經(jīng)銷商必須考慮的問題。避免成績是某個(gè)人的，壞事是你我他的。

篇9

當(dāng)時(shí)我還在可樂當(dāng)銷售主任，聽這番話，當(dāng)然是非常不入耳，多年后走出外企，作民營企業(yè)，然后以顧問的身份合作了大小幾百家企業(yè)，方知此君當(dāng)年所言不虛。

做經(jīng)營，內(nèi)資，外企真的是各有各的打法，而且招數(shù)章法迥然不同，驟然換位，絕決對無法適應(yīng)。

中國功夫PK西洋拳，千差萬別，孰優(yōu)孰劣？本文大題小做，聚焦經(jīng)銷商政策這個(gè)話題，從合作定位，考核方向，管理方法幾個(gè)主要層面。揭示內(nèi)外資企業(yè)經(jīng)營差異的冰山一角。

先來看兩個(gè)典型案例

案例一：某國際領(lǐng)先飲料企業(yè)年度經(jīng)銷商政策。

1. 授予a經(jīng)銷商制定區(qū)域內(nèi)，b品牌系列產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)。

2. 如果經(jīng)銷商不能完成廠家規(guī)定的銷量指標(biāo)和市場建設(shè)指標(biāo)，廠家保留在此區(qū)域增設(shè)經(jīng)銷商或者直營市場的權(quán)利。

3. 雙方在平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，達(dá)成共識，經(jīng)銷商自愿履行專銷承諾，并且自愿遵守廠家的指定區(qū)域和指導(dǎo)價(jià)格，凡經(jīng)銷商違反市場秩序、指定區(qū)域、價(jià)格約定、專銷承諾者，廠家有權(quán)按照公司制度對經(jīng)銷商予以經(jīng)濟(jì)處罰乃至取消經(jīng)銷資格、并且保留進(jìn)一步追究損失賠償?shù)臋?quán)利。

4. 經(jīng)銷商的工作指標(biāo)以及返利獎(jiǎng)勵(lì)政策如下：

·返利組成

? 每銷售一件獎(jiǎng)勵(lì)0.3元/箱，準(zhǔn)期付款再獎(jiǎng)0.3元/箱，專銷（不經(jīng)銷指定競品）再獎(jiǎng)0.3/箱元；

? 發(fā)現(xiàn)砸價(jià)、沖貨、付款不準(zhǔn)時(shí)、違反專銷約定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。

·獎(jiǎng)勵(lì)組成

? 積分制：年銷量任務(wù)完成積5分；

? 指定下轄外埠區(qū)域開戶率（下線市場的分銷商和批發(fā)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）達(dá)80%以上積2分；

? 大賣場供貨及陳列合格80%以上積1分；

? 鋪貨率抽查合格積2分。

案例二：某內(nèi)資化妝品企業(yè)在美容化妝品博覽會上的經(jīng)銷商激勵(lì)政策。

·美博會上當(dāng)場打款10萬元，公司即刻贈送一輛價(jià)值3萬元的小貨車；

·經(jīng)銷商獲贈獎(jiǎng)品的同時(shí)，要再交一萬元現(xiàn)金保證金；

·保證會后6個(gè)月內(nèi)完成30萬元的銷量和回款；

·如果經(jīng)銷商不能按照約定完成30萬元任務(wù)量，廠家有權(quán)利不予退還保證金；

·如果經(jīng)銷商能夠在六個(gè)月內(nèi)完成30萬元銷量、公司在第七個(gè)月退還給經(jīng)銷商雙倍保證金金額的貨品；

·完成任務(wù)的經(jīng)銷商，如果在六個(gè)月之內(nèi)的進(jìn)貨貨款里面含2萬元防日曬產(chǎn)品、可再享受等價(jià)值的防曬霜產(chǎn)品贈送；

仔細(xì)看看這兩個(gè)經(jīng)銷商政策，不知道大家看出什么端倪沒有？這兩個(gè)實(shí)例，各自代表在經(jīng)銷商管理問題上西洋拳和中國功夫的典型思想，看似平時(shí)的語句，其實(shí)句句蘊(yùn)含殺機(jī)，各中奧妙，下文詳述。

中外經(jīng)銷商政策制定對比差異一、合作定位的差異

西洋拳：

大型外資企業(yè)在中國做生意，非常注重法律意識，所以會在合同里面玩文字游戲，動不動就是十幾頁文本而且中英文對照，看的經(jīng)銷商汗流浹背，廠家則在合同條款上占盡主動權(quán)。

在和經(jīng)銷商的合作過程，外企體現(xiàn)了強(qiáng)烈的“殖民思想”，他們給經(jīng)銷商的真實(shí)定位不是“上帝”，更不是“戰(zhàn)略合作伙伴”，而是經(jīng)濟(jì)耐用的執(zhí)行工具，一旦這個(gè)工具不適合企業(yè)要求，隨時(shí)可以干掉而且不用承擔(dān)任何法律后果。

請看在案例一、某國際領(lǐng)先飲料企業(yè)年度經(jīng)銷商政策的第一、二條款

——授予a經(jīng)銷商制定區(qū)域內(nèi)，b品牌系列產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)

——如果經(jīng)銷商不能完成廠家規(guī)定的銷量指標(biāo)和市場建設(shè)指標(biāo)、廠家保留在此區(qū)域增設(shè)經(jīng)銷商或者直營市場的權(quán)利。

分析：

西洋拳的招數(shù)講究是市場精耕細(xì)作，但是，大部分經(jīng)銷商或多或少都存在自己的網(wǎng)絡(luò)空白點(diǎn)——

·很少有批發(fā)商能覆蓋區(qū)域市場的所有二批和零售商；

·幾乎沒有一個(gè)縣級經(jīng)銷商可以覆蓋下面所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)；

·經(jīng)銷商的供貨服務(wù)能力往往差強(qiáng)人意，所以大型零售商連鎖賣場一般會要求直接由廠家供貨；

在這種背景下面，輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)、一旦他做不好、企業(yè)會非常被動、相當(dāng)于放棄部分經(jīng)銷商無法覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)。所以西洋拳高手的文字游戲就是——看起來承諾了獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，其實(shí)相當(dāng)于啥也沒說。

·為什么不簽“獨(dú)家商”合同，只簽“特約授權(quán)經(jīng)銷”合同。背后的原因有點(diǎn)嚇人——中國的法律目前只保護(hù)獨(dú)家權(quán)，對經(jīng)銷權(quán)解釋尚未嚴(yán)格界定（簽獨(dú)家權(quán)，然后再開第二戶，經(jīng)銷商可以上法院告你。簽獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，再開第二戶，律師會告訴經(jīng)銷商說：“哎喲，張老板，這個(gè)事情目前法律上還沒有嚴(yán)格界定）。

·授予經(jīng)銷商的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)是有限制的，設(shè)計(jì)了N多個(gè)前提隨時(shí)可以取消你。

? “授予經(jīng)銷商b品牌系列產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)”，意味著按照合同規(guī)定，公司的其他后續(xù)產(chǎn)品可以不一定交給你銷售，你只經(jīng)銷我的系列產(chǎn)品的其中一支，避免了經(jīng)銷商對廠家全線產(chǎn)品的過多控制，分散了風(fēng)險(xiǎn)；

? “如果經(jīng)銷商不能完成廠家規(guī)定的銷量指標(biāo)和市場建設(shè)指標(biāo)，廠家保留在此區(qū)域增設(shè)經(jīng)銷商或者直營市場的權(quán)利?！薄@相當(dāng)于“我跟你結(jié)婚，白頭偕老，但是保留離婚權(quán)利”、“我可以跟你白頭到老而且不離婚，前提是你要對我好，經(jīng)銷商能夠?qū)崿F(xiàn)合同規(guī)定的工作指標(biāo)”；

? 工作指標(biāo)不僅僅是銷量、還要遵守指定區(qū)域、遵守價(jià)格約定、遵守專銷協(xié)議，有言在先“經(jīng)銷商自愿遵守，一旦違反自愿受罰”這就回避了廠家不具備行政處罰權(quán)利的陷阱；

? 沖貨、亂價(jià)對經(jīng)銷商來講是在所難免的常規(guī)行為，完全專銷更是不可能。這些規(guī)定其實(shí)是個(gè)彈簧棒，時(shí)軟時(shí)硬，水至清無魚——廠家不想換掉這個(gè)經(jīng)銷商的時(shí)候，你的種種違規(guī)行為即使是發(fā)現(xiàn)了，也就是口頭勸說，略施薄懲，不會真的殺無赦，但聰明的廠家會進(jìn)行取證備案，保留證據(jù)，到那一天需要干掉經(jīng)銷商的時(shí)候，就會把這個(gè)老賬翻出來，說某年某月某日發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商嚴(yán)重違反雙方所簽署的合同，依據(jù)合同的第多少條，雙方解除合同關(guān)系，廠家還得保留進(jìn)一步追究的權(quán)利。

? 軟指標(biāo)考核：什么叫軟指標(biāo)？銷量回款是硬指標(biāo)，但如果合同規(guī)定完成銷量就能保住獨(dú)家權(quán)。經(jīng)銷商為了“保命”到時(shí)候一定有辦法把銷量給你沖上去。軟指標(biāo)就是案例一經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)政策中講得鋪貨率、生動化、大賣場進(jìn)店率、大賣場陳列合格率等過程指標(biāo)。軟指標(biāo)的“軟”就在于廠家一旦想在鋪貨率、生動化這些問題上找茬，隨時(shí)可以找出“茬”來，到時(shí)就可作為是否保留其獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)的理論依據(jù)！

點(diǎn)評：

老外守法——在法律空子中尋找主動，合同制定是溫柔一刀，占盡主動，不管奴才們有沒有反意、主子卻一開始就有殺心，外企對經(jīng)銷商的戰(zhàn)略定位由此可見其真諦， 不要因此罵洋鬼子，商業(yè)原本就是利益交換，商業(yè)不存在感情，甚至不承任道義，經(jīng)銷商罵廠家薄情寡義過河拆橋之時(shí)也想想這句話“不要讓友誼承擔(dān)責(zé)任”

中國功夫：

成功的內(nèi)資企業(yè)大多是橫行于農(nóng)村市場，外面看著金碧輝煌、實(shí)際上企業(yè)素質(zhì)有待提升，法律意識淡薄，在合同里往往鄭重承諾只要經(jīng)銷商完成銷量、就保留經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，主張市場“誰開發(fā)、誰受益”。給經(jīng)銷商的定位是“經(jīng)銷商開拓市場、廠家輔助提供支持”“經(jīng)銷商是廠家的區(qū)域市場戰(zhàn)略合作伙伴”。

在這種主導(dǎo)思想之下廠商關(guān)系會在前期相對融洽，但是一旦經(jīng)銷商做大、難免會追求利益最大化，造成市場費(fèi)用浪費(fèi)、市場政策不能有效執(zhí)行。通路反控于經(jīng)銷商手中。通路扁平化是大趨勢再所難免。大經(jīng)銷商想保留自己的襲斷區(qū)域情也有可原，企業(yè)和大經(jīng)銷商簽好合同化的第一天就決定了，未來有朝一日一定會反目。當(dāng)初合同沒簽好，經(jīng)銷商布局又不夠均勻健康。廠家對經(jīng)銷商的處罰常常投鼠忌器，而更換經(jīng)銷商的時(shí)候常常要付出正常生意之外的代價(jià)——甚至要“花錢買市場”，比如：

·華南某知名實(shí)木地板品牌在省級經(jīng)銷商分解同時(shí)給經(jīng)銷商一次性支付所謂的市場建設(shè)補(bǔ)償。

·華北某知名方便面企業(yè)給經(jīng)銷商“吃余股”。

原來山東總經(jīng)銷被扁平化成為濟(jì)南市經(jīng)銷商，必然會造成抗拒和反彈，怎么讓他心里面平衡一點(diǎn)？告訴他2005年把你剁掉，變成濟(jì)南市經(jīng)銷商，但是淄博、萊州、青島……地級城市新開經(jīng)銷商和分銷商的銷量算你的返利， 2005年他只要把濟(jì)南做好，別的城市不用你管，廠家白給你一筆返利。當(dāng)然廠家把返利給了這個(gè)經(jīng)銷商，青島那個(gè)新開的經(jīng)銷商也要給返利，這叫雙重成本，這個(gè)成本必須由廠家來承擔(dān)。當(dāng)然啦，便宜不會一直白占，第一年，廠家給山東總經(jīng)銷商返利。2006年呢？給他一半返利。2007年呢——不給了。

·華南某中型食品企業(yè)給經(jīng)銷商留遺產(chǎn)：

該企業(yè)要剁掉一個(gè)大客戶，明知道這個(gè)大客戶很大，把他剁掉的話，一個(gè)小企業(yè)很可能出現(xiàn)沖突、而且在當(dāng)?shù)厥袌銎髽I(yè)可能 “打”不過他。怎么辦？給客戶留個(gè)“遺產(chǎn)”。跟某個(gè)客戶結(jié)款方式是“上打下”，就是進(jìn)第二車貨付第一車的錢，臨剁掉這個(gè)客戶之前，送貨車的型號就越來越小，剛開始八噸車送貨，然后六噸車送，然后四噸車送，三噸車……，總之找各種借口讓送貨的車越來越小，最后這個(gè)經(jīng)銷商手里只欠廠家三噸貨的時(shí)候（大概只欠四萬塊錢），突然翻臉——剁！剁完以后業(yè)務(wù)代表還跑過去，裝模作樣：“嗨，張老板，那個(gè)四萬塊錢你還沒給我” ，這時(shí)經(jīng)銷商肯定不給：“混蛋，無緣無故把我換了還來要錢，滾！”業(yè)務(wù)員立刻裝模作樣不敢要了。實(shí)際上這個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理告訴我，他壓根沒打算要那四萬塊，那四萬塊就是留給經(jīng)銷商的遺產(chǎn)。

為什么叫遺產(chǎn)？你想想，這個(gè)客戶拿了廠家三噸貨（四萬塊錢）沒給，他嘴硬，但心里也怕廠家找工商局、公安局、或者上法院告他；廠家剁掉一個(gè)大客戶之后，嘴上硬，心里也怕大客戶報(bào)復(fù)。這叫麻竿打狼，兩頭害怕，咱們倆誰也別惹誰。

點(diǎn)評：

中國企業(yè) “厚道”，恨不能跟經(jīng)銷商攀親結(jié)拜，歃血為盟，只要你能把銷量完成讓我有錢賺，我絕不背信棄義，遺憾的是環(huán)境逼人，廠家迫與競爭壓力還是要把經(jīng)銷商細(xì)化，當(dāng)年的誓言成了今天的枷鎖，一點(diǎn)點(diǎn)縱容培養(yǎng)起來的兄弟，今日成了實(shí)力強(qiáng)勁的仇敵，這是“厚道”的代價(jià)，早知如此，何必當(dāng)初！

中外經(jīng)銷商政策制定對比差異二、考核方向

西洋拳：

外資企業(yè)對市場的管理相對理性，經(jīng)銷商政策制定體現(xiàn)過程考核的導(dǎo)向。

回頭看一看在案例一某國際領(lǐng)先飲料企業(yè)年度經(jīng)銷商政策的第四條款。

1、經(jīng)銷商的工作指標(biāo)、以及返利獎(jiǎng)勵(lì)政策如下：

·返利組成

? 每銷售一件獎(jiǎng)勵(lì)0.3元/箱 ，準(zhǔn)期付款再獎(jiǎng)0.3元/箱 ，專銷（不經(jīng)銷指　定競品）再獎(jiǎng)0.3/箱元；

? 發(fā)現(xiàn)砸價(jià)、沖貨、付款不準(zhǔn)時(shí)、違反專銷約定第一次扣0.1元元/箱 ，第二次扣0.3元/箱 ，第三次扣0.5元/箱 。

·獎(jiǎng)勵(lì)組成

? 積分制：年銷量任務(wù)完成積5分；

? 指定下轄外埠區(qū)域開戶率（下線市場的分銷商和批發(fā)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）達(dá)80%以上積2分；

? 大賣場供貨及陳列合格80%以上積1分；

? 鋪貨率抽查合格積2分；

分析：

在這個(gè)條款里面強(qiáng)調(diào)了兩件事——市場秩序處罰和過程指標(biāo)完成獎(jiǎng)勵(lì)，和經(jīng)銷商利益直接掛鉤的絕不僅僅是銷量。

發(fā)現(xiàn)砸價(jià)、沖貨、付款不準(zhǔn)時(shí)、違反專銷約定，每一次都有明確的扣罰標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)三次，全年返利就扣光——市場秩序就是這樣考核出來的。

年底獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)銷商是否能完成鋪貨率、陳列合格率、大賣場進(jìn)店率掛鉤；引導(dǎo)經(jīng)銷商，給他明確了努力方向（要做好鋪貨、陳列、開戶等），只要這些過程指標(biāo)真正做到了，結(jié)果當(dāng)然不成問題——“過程做得好，結(jié)果自然好”。

有一個(gè)經(jīng)銷商銷量完成了，得了五分。另外一個(gè)經(jīng)銷商銷量沒完成，但是鋪貨率、生動化、大賣場陳列合格率和開戶率都做得很好，也是五分。大小經(jīng)銷商在同一個(gè)起跑線上賽跑，

廠家的經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)活動不再是大戶俱樂部。

點(diǎn)評：

種善因得善果，注重過程的經(jīng)營思想，自然會打造一個(gè)良性循環(huán)的市場氛圍，為什么外資企業(yè)可以進(jìn)入城市市場、為什么外資企業(yè)產(chǎn)品沖貨、亂價(jià)、爛賬比較少、為什么外企業(yè)可以多品種銷售，由此可知。

中國功夫：

內(nèi)資企業(yè)在經(jīng)銷商考核方向上和外企完全相反，結(jié)果導(dǎo)向，激勵(lì)經(jīng)銷商完成銷量絕對是工作核心，在如何刺激經(jīng)銷商進(jìn)貨意愿上內(nèi)資企業(yè)發(fā)揮出驚人的智慧，絕招百出，其經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)政策關(guān)鍵是一個(gè)“套”字，連環(huán)套，只要你一踏進(jìn)門就想盡辦法不停的套你，讓你“一入宮門深似海，回頭已是百年身”。

看看前面講的“案例二：某內(nèi)資化妝品企業(yè)在美容化妝品博覽會上的經(jīng)銷商激勵(lì)政策”的條款，應(yīng)該就明白了。

分析：

·“美博會上，當(dāng)場打款10萬元，公司即刻贈送一輛價(jià)值3萬元的小貨車”，賣貨送車，你想要車，就要現(xiàn)場打款進(jìn)貨，這是第一套，但是這個(gè)方法早已經(jīng)不新鮮，僅僅靠這一招（“套”）已經(jīng)很難“套”住經(jīng)銷商；

·“經(jīng)銷商獲贈獎(jiǎng)品的同時(shí)，要再交一萬元現(xiàn)金保證金”——完了，這臺車不白給，但是只要一上交保證金你就坐上了“賊船”，從此欲罷不能。這是第二個(gè)套；

·“保證會后6個(gè)月內(nèi)總共給公司創(chuàng)造30萬元的銷量和回款”——你想要回保證金嗎，保證金保證的就是你在后面六個(gè)月拼命賣我的貨、進(jìn)我的貨、給我打款！否則……這是第三套；

·“如果經(jīng)銷商能夠在六個(gè)月內(nèi)完成30萬元銷量，公司在第七個(gè)月退還給經(jīng)銷商雙倍保證金金額的貨品”——完成任務(wù)的經(jīng)銷商車是白送，而且給你退兩倍的——貨！注意你交的是錢、退給你的是貨、廠家在合同里不明確到時(shí)候給你是什么貨、而且以貨頂款，廠家又一次實(shí)現(xiàn)了利潤、而且這些貨又是你的庫存壓力你還得賣、這是第四、五、六、一連三個(gè)套；

·“如果經(jīng)銷商不能按照約定完成30萬元任務(wù)量，廠家有權(quán)利不予退保證金”——這是第七套，但是廠家還安慰你，沒關(guān)系，就算保證金不退也沒關(guān)系，你就當(dāng)作是1萬元買了一個(gè)價(jià)值3萬元的車，咱一聽好像也有道理，問題是大多數(shù)人都不甘心保證金打水漂，那就拼命賣吧；

·“如果30萬貨款里面含2萬是某某指定產(chǎn)品、可再享受等價(jià)值產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)”——不用說這個(gè)指定產(chǎn)品一定是廠家有庫存壓力的產(chǎn)品，或者廠家正打算主推的新產(chǎn)品，而且獎(jiǎng)勵(lì)的不是錢、獎(jiǎng)勵(lì)的是廠家“最終解釋權(quán)的”等價(jià)值產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)……算一算，這恐怕已經(jīng)是第十個(gè)套。

點(diǎn)評：

“贈送”、同時(shí)必須達(dá)到以下條件：“如果”、“否則”、“假如”、這些關(guān)聯(lián)詞常常出現(xiàn)在內(nèi)資企業(yè)的經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)政策條文上，有點(diǎn)像中國武術(shù)里讓人聞風(fēng)喪膽的沾衣十八跌、斷骨擒拿手——只要讓我沾上你，你就得殘廢。

種惡因得惡果、這種主導(dǎo)思想之下，大家拼命完成銷量、我說不會沖貨、沒有不良庫存、沒有單品種銷售現(xiàn)象，你信嗎？

中外經(jīng)銷商政策制定對比差異三、管理手段

西洋拳：

外資企業(yè)對經(jīng)銷商的管理手段主要體現(xiàn)兩個(gè)字——“控制”，經(jīng)銷商在外企的“鐵蹄”之下往往就成為一個(gè)傀儡。

外企控制經(jīng)銷商無非以下幾個(gè)步驟

1、提升品牌：消費(fèi)者、賣場、批發(fā)、零售店、只認(rèn)識廠家不認(rèn)經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商，是消費(fèi)者！誰抓住消費(fèi)者誰就強(qiáng)勢，外資企業(yè)之所以敢在通路面前頤指氣使，背后支撐他的是它巨大的品牌管理成本和廣告投入，因?yàn)橛衅放扑鸥易尳?jīng)銷商只跑量不賺錢還要聽話！

更狡猾的是，企業(yè)的品牌推廣行為不僅僅對消費(fèi)者，還對通路——開一個(gè)終端商/批發(fā)商大會，（甚至是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商出費(fèi)用），搭臺唱戲的一定是廠家，金碧輝煌的五星級賓館里、廠家經(jīng)理和請來的培訓(xùn)師在臺上激情演講，如納米亞傳奇里獅子王降臨一樣光芒萬丈，讓人不敢逼視，二批和終端客戶好像看上帝一樣看廠家，經(jīng)銷商則躲在角落里自卑。

廠家宣揚(yáng)自己品牌的時(shí)候，甚至?xí)纱喟呀?jīng)銷商的品牌“吞”掉，經(jīng)銷商的門頭、員工工作服、一律變成廠家的標(biāo)識。經(jīng)銷商名片上也不再是某某貿(mào)易公司的老板，而是——奧運(yùn)會指定產(chǎn)品，泛某某品牌（廠家指定品牌）合作伙伴，甚至網(wǎng)站都成了廠家的網(wǎng)址。

這意味著什么——經(jīng)銷商從地方武裝力量、山大王變成漢奸小隊(duì)長、保安隊(duì)司令了，可惜很多經(jīng)銷商還看不明白，拿著新印的名片沾沾自喜。

2、控制你的資金，提高經(jīng)銷商的進(jìn)入門檻和退出成本——讓你把身家性命都交給我。

案例：2005年，寶潔重新設(shè)置為數(shù)較少的大戶經(jīng)銷商，對新經(jīng)銷商，寶潔將資產(chǎn)保證金提高到600萬，流動資金也要求達(dá)到400 萬；同時(shí)提出要“專營專注”的要求。不得經(jīng)銷競爭產(chǎn)品、資金不得隨意組合占用。

某外資酒水企業(yè)，讓經(jīng)銷商墊資支付酒店的專場費(fèi)，采取逐月報(bào)銷上個(gè)月墊付費(fèi)用一半的方法占用經(jīng)銷商資金，因?yàn)槠放浦雀?，銷量有保障，經(jīng)銷商不得不接受這種條件，山東地區(qū)甚至出現(xiàn)資金占用雪球越滾越大，經(jīng)銷商資金鏈斷裂，沒錢進(jìn)貨完不成銷量、被廠家揚(yáng)言要取消經(jīng)銷權(quán)、經(jīng)銷商走投無路竟然上吊尋了短見。

3、控制你的網(wǎng)絡(luò)資源，經(jīng)銷商只是一個(gè)配送司機(jī)終端完全是我的業(yè)務(wù)人員來拜訪。

案例：可口可樂的101系統(tǒng)，廠家業(yè)務(wù)人員跑終端拿訂單，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)送貨，更重要的每一張訂單都按照廠家的要求輸入電腦，廠家總部人員隨時(shí)可以在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)察看各地經(jīng)銷商上周的庫存出貨明細(xì)。

4、控制你的利潤

案例：某外資調(diào)味品公司給經(jīng)銷商實(shí)行到岸價(jià)出貨規(guī)定，經(jīng)銷商給終端賣貨一律平進(jìn)平出，不準(zhǔn)加價(jià)、不準(zhǔn)降價(jià)，經(jīng)銷商當(dāng)月利潤在廠家當(dāng)月返點(diǎn)里面體現(xiàn)——實(shí)際上經(jīng)銷商為了沖銷量大多數(shù)會把當(dāng)月的返點(diǎn)砸進(jìn)價(jià)格里。也就是說一經(jīng)銷商會先虧錢做銷售，它真正的利潤只能在廠家的年度季度返例、階段性銷售競賽獎(jiǎng)勵(lì)里體現(xiàn)。而廠家隨時(shí)都能找到經(jīng)銷商砸價(jià)不守約的證據(jù)取消該經(jīng)銷商年度/季度返利。結(jié)果是經(jīng)銷商出資進(jìn)貨、虧錢賣貨，賺多少錢是廠家后返，返多少額度廠家說了算！因?yàn)閺S家產(chǎn)品品牌知名度高。經(jīng)銷商又大多在這個(gè)產(chǎn)品上注入大量資金，雖然做得很累，也不敢向這個(gè)品牌說不，只能自己感嘆“人為刀俎、我為魚肉”。

4、控制你的大腦

這是外企企業(yè)最厲害的招數(shù)，可口可樂在十年前已經(jīng)在國內(nèi)成立了所謂的經(jīng)銷商管理大學(xué)，給經(jīng)銷商洗腦，灌輸企業(yè)理念，產(chǎn)品知識，銷售方法。建立經(jīng)銷商對可口可樂的信仰和歸屬感，筆者作為當(dāng)事人，深感洗腦的威力，很多市場爭議問題，用利潤解決不了，用洗腦能解決。

案例：

可口可樂推廣新的101銷售系統(tǒng)，不但各分廠會組織經(jīng)銷商老板做接受培訓(xùn)，還要求各位經(jīng)銷商分批把他們的銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)、倉管送到公司接受全系列訓(xùn)練，最后經(jīng)銷商要到公司指定的樣板市場樣板經(jīng)銷商那里蹲點(diǎn)、參觀、實(shí)習(xí)、考試——考試成績與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。

某外資糧食品企業(yè)，推廣營運(yùn)一體化系統(tǒng)，投資拍攝有關(guān)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)、銷售、行政、財(cái)務(wù)各環(huán)節(jié)規(guī)范化管理的實(shí)景模擬的影音資料和光碟，要求各地經(jīng)銷商按照光碟里的管理系統(tǒng)作改善。

點(diǎn)評：

想象一下、一個(gè)經(jīng)銷商，網(wǎng)絡(luò)全在廠家業(yè)務(wù)人員手里、而且出貨庫存明細(xì)都被廠家掌握、名片上的頭銜成了廠家一員、經(jīng)銷商的員工受廠家培訓(xùn)穿著廠家的工作服、老板自己也定期被廠家送到“經(jīng)銷商總裁訓(xùn)練班”洗腦、資金被廠家套住、進(jìn)多少貨賺多少錢是廠家說了算、你敢有反意？想做別的品牌還沒動手就被廠家發(fā)現(xiàn)了，而且周圍好一點(diǎn)的牌子都“名花有主”了、差一點(diǎn)的牌子經(jīng)銷商又看不上、最要命的是跟著這個(gè)廠家合作這些年，經(jīng)銷商沒有培養(yǎng)自己真正的銷售團(tuán)隊(duì)——銷售是廠家在抓、經(jīng)銷商的隊(duì)伍已經(jīng)蛻化成售后服務(wù)人員了。

請問，作為經(jīng)銷商、你還有什么？傀儡！

你認(rèn)為這個(gè)廠家真的會跟你白頭偕老、百年好和戰(zhàn)略合作嗎？笑話！刑場上早已經(jīng)頭顱滾滾，血跡斑斑！

外資企業(yè)要獲得對市場的絕對控制權(quán)，容易嗎？單單一個(gè)廠家人員控制終端，就不知道要投入多少人力成本。對經(jīng)銷商渠道的強(qiáng)權(quán)控制，又帶來多少敢怒不敢言的民怨，稍有風(fēng)吹草動就會可能揭竿而起、反戈一擊，星星之火、迅速燎原！批發(fā)通路沒利潤沒有合作意愿底永遠(yuǎn)是外企巨人的軟肋！也是內(nèi)資企業(yè)以小打大的跳板。

中國功夫：

內(nèi)資企業(yè)在經(jīng)銷商管理上控制意識很薄弱，他們更想的是和經(jīng)銷商成為利益紐帶——比如經(jīng)銷商廠家合作成立廠家在當(dāng)?shù)氐姆止?，廠家多給一些費(fèi)用支持、經(jīng)銷商發(fā)動自己的人、車、網(wǎng)絡(luò)資源做銷售，這樣廠家就可以少一些市場運(yùn)作成本，讓經(jīng)銷商在市場上出費(fèi)用唱主角賣我的產(chǎn)品。四兩撥千斤。

內(nèi)資企業(yè)品牌宣傳更注重的是面向消費(fèi)者，面向通路的品牌宣傳會帶來什么好處，很多人還沒有意識到。

內(nèi)資企業(yè)也想控制經(jīng)銷商的資金，但是因?yàn)槠放屏蛨?zhí)行能力不到位，收保證金、要求經(jīng)銷商專銷、墊付大量費(fèi)用往往成了一句空話。

洗腦問題上，內(nèi)資企業(yè)做的最差，了不起在每年的經(jīng)銷商大會上臨時(shí)聘請一個(gè)老師給經(jīng)銷商忽悠一下，系統(tǒng)的經(jīng)銷商培訓(xùn)？建立經(jīng)銷商管理學(xué)院？給經(jīng)銷商的操盤手做培訓(xùn)？不可能，那得花多少錢、成本太高——注意，這句話是本質(zhì)所在，外資企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是投資，講的是投資回報(bào)率，內(nèi)資企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是成本，成本當(dāng)然是越低越好。

內(nèi)資企業(yè)對經(jīng)銷商的管理手段主要體現(xiàn)兩個(gè)字——“利誘”?；ㄕ邪俪?，令人擊節(jié)！

案例：某知名食品企業(yè)把年底返利改了個(gè)名字，叫股票。 所謂的股票就是進(jìn)一車貨算一股，進(jìn)了一萬車貨，算你一萬股，年底我給你股票分紅。

年底股票分紅——說白了這不就是返利嗎，但經(jīng)銷商感覺不一樣啊——都能股票分紅了，好像翻身做主人了。

問題是，你手里哪怕有八萬股，一股值多少錢呢？這又不是上市公司，財(cái)務(wù)不透明，將來就看總經(jīng)理站在臺上說：“今年我們公司經(jīng)營不善，一股分紅值一毛”，還是：“今年經(jīng)營狀況很好，一股分紅值十塊”。

分析：勞心者治人，廠家老總往自己辦公室一坐，變變股值，調(diào)動經(jīng)銷商的積極性很輕松。到了旺季生產(chǎn)部產(chǎn)能跟不上了，運(yùn)輸部運(yùn)輸不過來了，怎么辦——宣布本月進(jìn)貨股值打八折，唰！立刻進(jìn)貨減少。到淡季沒人進(jìn)貨了——宣布本月進(jìn)貨股值翻倍，唰！立刻有人進(jìn)貨了。想讓經(jīng)銷商賣高端產(chǎn)品——宣布賣高端產(chǎn)品股值翻倍，唰！立刻全部高端產(chǎn)品。你看這廠家老總往那一坐玩兒玩兒股值，幾百經(jīng)銷商圍著他團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，這就是中國式的狡猾和智慧。

案例四：某內(nèi)資小家電企業(yè)、給經(jīng)銷商設(shè)立區(qū)域經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)基金，對經(jīng)銷商分為大中小三級下任務(wù)量、不同級別的經(jīng)銷商任務(wù)量不同獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)也不同，任務(wù)量多的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)就大。而且獎(jiǎng)勵(lì)的不是所有完成任務(wù)的經(jīng)銷商，是先到先得——給前三十名完成指定銷售目標(biāo)的經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)。更歷害的是下個(gè)月還有獎(jiǎng)勵(lì)，但必須遵守接力棒規(guī)則，本月不能完成銷量任務(wù)的后十名經(jīng)銷商取消下個(gè)月參賽資格（只享受正常的經(jīng)銷商返利，不享受下個(gè)月的經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)基金活動）。

分析：明白了嗎？目標(biāo)銷量是根據(jù)你的歷史銷量和區(qū)域大小制定的，每個(gè)人的目標(biāo)量都壓力，又不是沒希望完成。這叫做人人頭上有指標(biāo)。

任務(wù)量大的經(jīng)銷商獎(jiǎng)金基數(shù)就大，經(jīng)銷商也不用哭窮叫屈。

一個(gè)地區(qū)有四十個(gè)經(jīng)銷商，只有跑得快最先完成銷量的三十個(gè)拿到獎(jiǎng)勵(lì)，其他人認(rèn)倒霉吧，接力棒式的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，這個(gè)月完不成銷量，下個(gè)月的獎(jiǎng)勵(lì)也沒份了，這條政令一出，經(jīng)銷商都好像瘋了一樣往前跑，就恨爹媽少生了兩條腿。

點(diǎn)評：

凡事有得必有失，外資企業(yè)人海戰(zhàn)術(shù)付出高額成本才實(shí)現(xiàn)對經(jīng)銷商和市場終端的控制、內(nèi)資企業(yè)玩一玩通路利潤有時(shí)候竟然能出奇制勝。沾沾自喜之際，總覺得空蕩蕩的、心中似有隱憂，結(jié)果導(dǎo)向銷量考核利誘管理，繁榮景色之背后隱藏的是什么、是不良庫存、是單品種銷售、是亂價(jià)、是政策無法執(zhí)行。沒錯(cuò)，內(nèi)資企業(yè)就是擅長亂中求治，市場混亂的同時(shí)業(yè)績也能節(jié)節(jié)攀升，但是輝煌的表象背后卻是危機(jī)四伏。

文章最后有兩點(diǎn)說明：

1、 文中所提到的中國內(nèi)資企業(yè)、外資企業(yè)、中國功夫、西洋拳，都不是絕對。中國的經(jīng)濟(jì)正值視野全球化、中西合璧，百業(yè)俱興韻，恢宏氣象之中，洋為中用的內(nèi)資企業(yè)和本土化經(jīng)營的外資企業(yè)大有人在。所謂內(nèi)資企業(yè)&中國功夫、外資企業(yè)&西洋拳，不過是一種符號，方便行文，探討兩種經(jīng)營風(fēng)格代表（西洋拳大品牌，大實(shí)力，規(guī)范管理，中國功夫代表中小品牌實(shí)力有限、出奇制勝）的差異，不必對號入座，追究文字瑕疵。

2、 經(jīng)銷商政策看似是高層面的話題，實(shí)際上大到經(jīng)銷商年度合同的制定、經(jīng)銷商區(qū)域結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，小到一次經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)處罰，甚至一個(gè)促銷方案的設(shè)計(jì)執(zhí)行，都蘊(yùn)含著經(jīng)銷商政策管理的思路，所以本文所講并非僅供“肉食者謀之”，銷售行業(yè)販走卒，率布衣百姓一樣身在局中。

綜觀中外企業(yè)，經(jīng)銷商管理政策制定的差異

項(xiàng)目 西洋拳 中國功夫

合作定位 重法律意識，玩文字游戲；從一開始就為將來換掉經(jīng)銷商埋下伏筆，占盡主動，也凸現(xiàn)了外企把經(jīng)銷商定位在執(zhí)行層面的主導(dǎo)思想。 寄望于用經(jīng)銷商力量做市場，成本相對低，但很容易被通路反制，開局草率，注定要和經(jīng)銷商爆發(fā)沖突而更換經(jīng)銷商時(shí)，承受巨大的退出成本。

考核方向 注意過程考核，市場良型循環(huán)，秩序穩(wěn)定。 注意結(jié)果管理，埋下隱患。

管理手段 全渠道控制，付出較高的市場/人力成本，經(jīng)銷商最終是被迫合作，利潤下滑，尤其是批發(fā)通路合作意愿下降，成為外企致命傷。 銷售考核為道，利潤誘惑為術(shù)，經(jīng)營靈活，成本低，利潤高，客情好，爭一城一地之戰(zhàn)往往出奇制勝，但長期作戰(zhàn)后后力不足，市場秩序危機(jī)四伏，搞不好輸在自己身上。

外企不必自大，十幾年來外企在中國市場上的成功讓“洋鬼子”顧盼自雄，以為北京城沒有我們村大。不少知名外企宣稱“從不對外采購銷售培訓(xùn)課程”，“因?yàn)槲覀儽旧矸浅Ｍ晟频匿N售體系”。筆者外企打工八年，經(jīng)歷過所謂的“整套完善的銷售體系的教育”，也曾經(jīng)以為老子天下第一，走出來才知道江湖很大，外企崇尚的那些體系有科學(xué)之處，但也并非無懈可擊，很多地方甚至華而不實(shí)不過爾爾。市場實(shí)際表現(xiàn)外企在中國碰壁而歸并不鮮見，而內(nèi)企在市場上出奇制勝，四兩拔千金，對外企造成的威脅和生存壓力，已成事實(shí)。居高不下的市場人力成本，怨聲載道的經(jīng)銷商合作意愿，平進(jìn)平出無利可賺的二批通路，是當(dāng)下外企的三個(gè)死穴。

內(nèi)企不必自卑，對外企的所謂先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)要懂得過濾。

比如：外企鼓吹的全渠道控制，精細(xì)化管理看起來牛氣沖天，實(shí)際上有點(diǎn)夜過墳地吹口哨的味道，人海戰(zhàn)術(shù)對外企而言既是一種需要又是一種無奈，抓住它滿手茫刺，放掉它步履艱難，可口可樂，康師傅，都在反省自己要不要跟通路結(jié)盟，要不要嘗試聯(lián)銷體模式，降低市場成本。內(nèi)企不知就里盲目模仿，東施效頻，反受其害。

外企的過程指標(biāo)思想絕對沒有錯(cuò)，但真的執(zhí)行起來需要龐大的品牌支持，執(zhí)行檢核督辦體制，不妨先學(xué)思想，變招術(shù)，邁小步，向這個(gè)方向靠攏，不要操之過急。

外企對經(jīng)銷商的洗腦倒是內(nèi)企值得借鑒的。許多經(jīng)銷商都是從批發(fā)市場的攤床一點(diǎn)點(diǎn)做起來的，素質(zhì)低，全靠敢打敢拼和悟性做生意，現(xiàn)在市場變化、競爭激烈、利潤下滑、廠家要通路扁平化、大型零售商崛起、經(jīng)銷商面臨著殘酷的生存壓力，他們非常想學(xué)習(xí)。

經(jīng)銷商的交往層次所限、眼界所限、他不知道自己要看什么書、聽什么課、廠家把經(jīng)銷商叫過來在經(jīng)銷商大會上真正能請一個(gè)對他們有用的課程，甚至僅僅是給他們推薦一個(gè)好的培訓(xùn)光碟和書籍，效果都絕對比帶他們玩一圈管用的多。

培訓(xùn)什么？擒賊先擒王——先把老板搞定，專門挑經(jīng)銷商不會的講，產(chǎn)品專業(yè)知識、國外的行業(yè)發(fā)展動態(tài)，國外的經(jīng)銷商變化趨勢、財(cái)務(wù)管理怎樣看報(bào)表、倉庫管理怎樣減少損耗、人員管理怎樣監(jiān)控員工、激勵(lì)員工、怎樣給員工授權(quán)、以及怎樣防止他的操盤手把老板架空。

給老板培訓(xùn)完，接下來就要射人先射馬——下去巡回給經(jīng)銷商的員工做培訓(xùn)、因?yàn)閷砣ナ袌錾腺u貨的是這些人、他們被你洗腦之后、在市場上才會把你的產(chǎn)品更加主推。

有兩種方法：

1、請進(jìn)來：辦經(jīng)銷商管理大學(xué)、把經(jīng)銷商分批請到企業(yè)里系列培訓(xùn)，這種做法相對花費(fèi)較高，內(nèi)資企業(yè)不要打腫臉充胖子，掛個(gè)經(jīng)銷管理大學(xué)的名頭，每年年終年尾開經(jīng)銷商大會的時(shí)候辦兩期就行了，檔次要高，賓館要好，主要意義是“忽悠”，展示企業(yè)實(shí)力。

2、走出去：結(jié)合外面的培訓(xùn)資源，企業(yè)內(nèi)部成立專門的部門、研發(fā)課程，從產(chǎn)品、銷售人員良好習(xí)慣、常規(guī)促銷方法、客戶拜訪方法等基本技術(shù)層面研發(fā)簡單標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)教材，要求每一個(gè)銷售主管經(jīng)理死記硬背，把經(jīng)理變成初級培訓(xùn)師、下去巡回給經(jīng)銷商的員工做標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)

另外有些相對高端的管理類課程，由內(nèi)部嚴(yán)格訓(xùn)練的培訓(xùn)師執(zhí)教，專門的講師團(tuán)下去巡回給各區(qū)的經(jīng)銷商和他們的業(yè)務(wù)經(jīng)理分區(qū)集中培訓(xùn)。類似于美容企業(yè)的美容督導(dǎo)，教育營銷制度。

廠家派人上門給經(jīng)銷商講課、你說他們歡迎不歡迎？

要花很多錢嗎？甚至連這個(gè)講師的差旅費(fèi)都可以讓經(jīng)銷商出。

難度很大嗎？每個(gè)月一兩萬元的月薪就足以請到能夠在企業(yè)既有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上研發(fā)課程的培訓(xùn)部經(jīng)理。

成本很高嗎？別以為培訓(xùn)不能直接創(chuàng)造效益，培訓(xùn)后經(jīng)銷商訂貨更踴躍，經(jīng)銷商的員工對你的產(chǎn)品更加主推，企業(yè)對經(jīng)銷商的管控能力會更強(qiáng)。課程效果好，經(jīng)銷商愿意交錢聽課，培訓(xùn)部自負(fù)盈虧的案例，也不少見。

關(guān)鍵是老板的概念和決心——記?。号嘤?xùn)不是成本、是投資。

中國功夫西洋拳，各有精妙之處，能學(xué)貫中西方為上品。

篇10

第一、產(chǎn)品管理首先從產(chǎn)品引進(jìn)開始

選擇經(jīng)銷什么樣的產(chǎn)品，要從自身實(shí)際出發(fā)，你所的產(chǎn)品一定是產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)而又是自己需要的，符合市場需求的，是跟自己目前的產(chǎn)品互補(bǔ)的，這可以說是產(chǎn)品管理的第一步。那種不切實(shí)際，或一味顧及面子，盲目引進(jìn)產(chǎn)品的做法，注定會讓經(jīng)銷商“尾大甩不掉”，會增加無端損耗，浪費(fèi)人財(cái)物，帶來顯性或隱性損失。

第二、清晰產(chǎn)品群的功能定位

這個(gè)定位，筆者認(rèn)為應(yīng)分為兩種：一是對外，即在市場上扮演的角色，比如我們通常說的：低檔產(chǎn)品搶市場，中檔產(chǎn)品求銷量，高檔產(chǎn)品樹形象，其實(shí)，無論是不同廠家的產(chǎn)品品牌，還是一個(gè)廠家不同的產(chǎn)品系列，其扮演的是“攪局”，還是“炮灰”，抑或是長線產(chǎn)品培育市場，塑造品牌，以謀求長遠(yuǎn)利益等等，都要有一個(gè)清晰的產(chǎn)品角色定位，并盡量避免產(chǎn)生錯(cuò)亂。

二是對內(nèi)，即哪些品牌或產(chǎn)品是攤薄成本的，哪些品牌或產(chǎn)品是謀求利潤的，高檔產(chǎn)品不一定能獲得巨大利潤，低檔產(chǎn)品也不代表沒有作為，一切都要在比較之后再下決定。比如，某經(jīng)銷商把自己的產(chǎn)品分為有量無利、有量有利、無量高利、無量無利四種，取消無量無利產(chǎn)品，通過有量無利的暢銷產(chǎn)品捆綁后兩類產(chǎn)品，從而改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，帶動整個(gè)產(chǎn)品群的銷售，構(gòu)建了一個(gè)良好的產(chǎn)品利潤平臺。

第三、產(chǎn)品的推廣實(shí)施和銷售

這是產(chǎn)品管理的重點(diǎn)，但要管到過程。所謂管到過程，包括如下幾個(gè)方面：一是是否為下游渠道，比如分銷商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，還是價(jià)格過高，性價(jià)比不足，抑或是促銷不到位或缺乏創(chuàng)新，如果接受了，那又是什么原因，這些產(chǎn)品深受歡迎的因素能否復(fù)制和推廣？

二是消費(fèi)者接受度如何？消費(fèi)者是一個(gè)品牌或產(chǎn)品能否在市場上站住腳的試金石，產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的包裝，產(chǎn)品的價(jià)位，顧客的回頭率，顧客在購買產(chǎn)品時(shí)，是關(guān)注品牌、產(chǎn)品、產(chǎn)地，還是購貨渠道、價(jià)格、促銷，其先后順序是什么，等等，這些都需要經(jīng)銷商及其工作人員仔細(xì)觀察，并及時(shí)跟廠家溝通，以便改進(jìn)或調(diào)整運(yùn)作方案。

三是相比較于競品，多做SWOT分析：產(chǎn)品的優(yōu)勢或劣勢在哪里？威脅和機(jī)會呢？市場實(shí)際表現(xiàn)如何，有哪些需要調(diào)整或改善的？

四是產(chǎn)品動銷工作，比如，產(chǎn)品陳列與生動化，促銷設(shè)計(jì)及其執(zhí)行效果，終端客情關(guān)系打造等等，這些工作成效如何，有沒有做到位，或做到競品前面？這些都需要經(jīng)銷商進(jìn)行檢核和總結(jié)。

第四、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)管理（包括產(chǎn)品庫存及存貨周轉(zhuǎn)）

產(chǎn)品庫存，我們可以采用目前快速消費(fèi)品領(lǐng)域常用的1.5倍安全庫存法則，保持產(chǎn)品合理庫存量，避免缺貨、斷貨而帶來的損失，同時(shí)，也規(guī)避由于庫存量太大，或者壓貨過多，而造成資金積壓，或者資金周轉(zhuǎn)停滯，而帶來一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

在這里，筆者需要給經(jīng)銷商朋友提醒的是，不要為了貪圖廠家的一些富有誘惑力的政荒，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的實(shí)際消化能力，最后造成產(chǎn)品頂期、臨期甚至過期，無論是自己出錢處理還是讓廠家“出血”，都是一件比較棘手，又是雙虧，弄不好會翻臉甚至分道揚(yáng)鐮。

而存貨周轉(zhuǎn)，就是終端巡訪人員在理貨時(shí)，及時(shí)把下游渠道倉庫里的產(chǎn)品運(yùn)用先進(jìn)先出的原則，及時(shí)擺到貸架上，以方便顧客選購，這是經(jīng)銷商要在制定終端巡訪標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中需要予以重點(diǎn)明確和要求的一項(xiàng)工作內(nèi)容。

第五、產(chǎn)品的考核和淘汰

經(jīng)銷商要定期（比如，每季度、半年或年度）梳理自己的產(chǎn)品，并設(shè)計(jì)一定的銷量或利潤標(biāo)準(zhǔn)予以考核，合乎標(biāo)準(zhǔn)的，保留下來，不合乎標(biāo)準(zhǔn)的“雞肋產(chǎn)品”，要及時(shí)予班淘汰，并制定淘汰計(jì)劃。

對于保留的產(chǎn)品，要根據(jù)2：8法則，確定哪些產(chǎn)品是要重點(diǎn)銷售，或重點(diǎn)投入的，哪些產(chǎn)品需要培育或推廣，而需要廠家支持的。之所以要進(jìn)行對產(chǎn)品考核和淘汰，目的是經(jīng)銷商可以優(yōu)化資源配置，讓“好鋼用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入?yún)s沒有回報(bào)。

第六、產(chǎn)品生命周期管理

包括：在新產(chǎn)品導(dǎo)入期，經(jīng)銷商要給下游分銷商高于競品的利潤水準(zhǔn)，做好產(chǎn)品調(diào)研與預(yù)測，與廠家保持及時(shí)而良好的溝通；在產(chǎn)品成長期，經(jīng)銷商要大力拓寬銷售渠道，增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，提高覆蓋密度，并做好銷售服務(wù)工作；在產(chǎn)品成熟期，經(jīng)銷商要配合廠家采取更多形式的促銷方式進(jìn)行拉動，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)的無縫隙對接，建議企業(yè)改良和升級產(chǎn)品，注意培育新產(chǎn)品；在產(chǎn)品飽和期，經(jīng)銷商要不斷拓展新渠道，比如團(tuán)購渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道等等，還要重點(diǎn)推廣改良和換代產(chǎn)品，彌補(bǔ)產(chǎn)品老化帶來的銷量虧缺；在產(chǎn)品衰退期或死亡期，經(jīng)銷商可以采取自然銷售的方式，降低運(yùn)營成本，也可以當(dāng)機(jī)立斷，采取早退早主動的方式，及時(shí)推廣新的品牌或產(chǎn)品，維持市場的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及增長。

產(chǎn)品是銷售的基礎(chǔ)，也是利潤的源泉。經(jīng)銷商只有做好產(chǎn)品管理，充分發(fā)揮各個(gè)產(chǎn)品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所為，有所不為，才能讓自己更積極主動，才能讓自己的銷售步入良性循環(huán)，而不斷地創(chuàng)造更大的發(fā)展平臺。