5s管理范文
時間：2023-03-17 15:11:31
導語：如何才能寫好一篇5s管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
1、5s管理的全稱是“5S現(xiàn)場管理法”，這種管理方法主要是面向企業(yè)，是企業(yè)的一種管理模式。5S是5個S開頭的英文單詞的簡稱，這5個S開頭的英文單詞分別是SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU和SHITSUKE，它們所對應的中文含義是整理、整頓、清掃、清潔以及素養(yǎng)。意思是站在企業(yè)的角度進行整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)管理。
2、5S管理可以使管理者更有條理的對企業(yè)進行管理，例如這個月重點對項目進行整理，下個月重點對內(nèi)務進行整頓，再下個月對人員進行梳理等等。管理者們可以根據(jù)這5個S，來制定公司的管理方案，以及相關計劃。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
篇2
【關鍵詞】5S，8S管理；6Sigma管理
企業(yè)管理(Scene management) 就是指用科學的管理制度、標準和方法對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素，包括人、機、料、法、環(huán)境、信息等進行合理有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態(tài)，達到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的。無論我們走進哪一個企業(yè)，從現(xiàn)場就能夠比較清楚地知道該企業(yè)的管理水平，從而知道企業(yè)的經(jīng)營狀況。下面就5S，8S及6Sigma管理作一探討。
一、“5S”的含義及起源
“5S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這5個詞的縮寫。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和修身為內(nèi)容的活動，稱為“5S”活動。
“5S”活動起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，后因生產(chǎn)和品質(zhì)控制的需要而又逐步提出了3S，到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現(xiàn)場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。日本式企業(yè)將5S運動作為管理工作的基礎，推行各種品質(zhì)的管理手法，第二次世界大戰(zhàn)后，產(chǎn)品品質(zhì)得以迅速地提升，奠定了經(jīng)濟大國的地位，而在豐田公司的倡導推行下，5S對于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準時交貨、安全生產(chǎn)、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。
二、5S管理內(nèi)容
1.整理。整理的目的在于騰出空間，空間活用，防止物品誤用、誤送，創(chuàng)造清爽的工作場所。生產(chǎn)現(xiàn)場擺放不要的物品是一種浪費，即使寬敞的工作場所，將愈變窄小，棚架、櫥柜等被雜物占據(jù)而減少使用價值，增加了尋找工具、零件等物品的困難，浪費時間，物品雜亂無章的擺放，增加盤點的困難，成本核算失準。整理的內(nèi)容包含：工作場所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的兩種形式，必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區(qū)分開來，不必要的東西要盡快處理掉。
2.整頓。整頓是對整理之后留在現(xiàn)場的必要的物品分門別類放置，排列整齊，明確數(shù)量，并進行有效地標識的過程。整頓的目的在于讓工作場所一目了然，營造整整齊齊的工作環(huán)境，縮短找尋物品的時間，消除過多的積壓物品。實施整頓要注意：實施好前一步驟整理的工作，布置流程，確定好放置場所，規(guī)定放置方法、明確數(shù)量，劃線定位，對場所、物品進行標識。
整頓的“三定”原則：（1）定點：指物品放在哪里最合適(具備必要的存放條件，方便取用、還原放置的一個或若干個固定的區(qū)域)。（2）定容：用什么容器放物品（可以是不同意義上的容器、器皿類的物件，如：筐、桶、箱簍等，也可以是車、特殊存放平臺甚至是一個固定的存儲空間等均可當作容器看待）。（3）定量：規(guī)定合適的數(shù)量（對存儲的物件在量上規(guī)定上下限，或直接定量，方便將其推廣為容器類的看板使用，一舉兩得）。
3.清潔。清潔是指將工作場所清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的過程。清潔的目的在于消除臟污，保持職場內(nèi)干干凈凈、明明亮亮；穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量；減少工業(yè)污染和傷害。清潔實施的要領：建立清掃責任區(qū)(室內(nèi)、外)，進行例行掃除，清理臟污，調(diào)查污染源，予以杜絕或隔離，建立清掃基準，作為規(guī)范。
4.規(guī)范。它是將上面的3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持的過程。規(guī)范的目的在于主要是維持上面3S的成果，形成制度化，定期檢查。規(guī)范實施的要領：實施前面3S工作，制訂考評方法，制訂獎懲制度，加強執(zhí)行，高階主管經(jīng)常帶頭巡查，以表重視。
5.素養(yǎng)。它通過各種手段來提高全員文明禮貌水準，培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習慣，并按規(guī)則做事。開展5S容易，但長時間的維持必須靠素養(yǎng)的提升。其目的在于培養(yǎng)具有好習慣、遵守規(guī)則的員工；提高員工文明禮貌水準；營造團體精神。
根據(jù)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，有的企業(yè)在原來5S的基礎上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S”；有的企業(yè)再增加了節(jié)約(Save)，形成了“7S”；有的加成8S，加上了學習（Study）。也有的企業(yè)加上習慣化(Shiukanka)、服務(Service)及堅持(Shikoku)，形成了“10S”，有的企業(yè)甚至推行“12S”，但是萬變不離其宗，都是從“5S”里衍生出來的，是使企業(yè)在現(xiàn)場管理的基礎上，通過創(chuàng)建學習型組織不斷提升企業(yè)文化的素養(yǎng)，消除安全隱患、節(jié)約成本和時間。使企業(yè)在激烈的競爭中，永遠立于不敗之地。
由于5S管理的成功應用，全球企業(yè)的管理大師，在找一個能否發(fā)展5S的并可全員推廣的管理方法，此時6Sigma管理應運而生。
三、六西格瑪管理
6Sigma，西格瑪（Σ，σ）是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標準誤差的統(tǒng)計單位。其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕。
1.什么是6σ質(zhì)量管理方法。6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務質(zhì)量，又關注過程的改進。6σ管理關注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%～30%的資金進行事后的彌補或修正，而如果做到6σ，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。
為了達到6σ，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ。現(xiàn)已形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。
2.西格碼質(zhì)量管理方法的流程。6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領導并驅(qū)動，由最高管理層提出改進或革新目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠景密切相關）、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）構成的改進流程。
DMAIC 這種革新方法強調(diào)定量方法和工具的運用，強調(diào)對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。
推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注于不斷提高，更注重目標，即企業(yè)的底線收益。
篇3
關鍵詞 5S現(xiàn)場管理 活動 實際問題 誤區(qū) 5S管理注意事項
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
一般而言，5S管理不佳的企業(yè)，往往是問題發(fā)生、浪費頻頻的源頭，因此管理不容易走上正規(guī)，而透過5S管理的推行，可以將這些問題透明化并加以解決。所用的方法其實就是一種合理化的工具，也是一種培養(yǎng)人才的途徑。
5S管理核心是什么呢？首先是對現(xiàn)場進行流程設計、科學布局及人性化的安排，為員工的每個行為或操作打下良好的基礎，方便員工低成本、高效率、高質(zhì)量地完成每個行為或操作；繼而通過各種定位、定量的標識、流程細化，指導所有員工規(guī)范每個行為或操作；最后通過引導、監(jiān)督和獎懲，讓每個員工從被動執(zhí)行到主動執(zhí)行，繼而養(yǎng)成良好習慣，提升素養(yǎng)。
1 企業(yè)推行活動中存在的實際問題
（1）應景作為，參悟膚淺。盡管5S活動推行多年了，但表象化現(xiàn)象客觀存在，組織各層次間存在應付現(xiàn)象，主要問題有以下因素：一是理解不透，生搬硬套。日本推行的5S管理主要建立在流程之上，而我們的企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)、環(huán)境與之有較大差距，生搬硬套既不合時宜也影響了現(xiàn)場的生產(chǎn)需求；二是企業(yè)沒有依據(jù)自身的客觀條件全面推行標準作業(yè)，缺乏標準化作業(yè)基礎上的與之相適應的5S管理機制；三是5S活動推進簡單化。在與職工交流中許多人依然認為5S活動就是環(huán)境保潔，為深入推進該項活動帶來了思想、行為的阻力。
（2）活動推進只為完成任務，不是發(fā)自內(nèi)心的自身建設需要。由于認識缺陷導致活動不能常態(tài)化，把活動與生產(chǎn)任務完成割裂開了，背離了活動的初衷。
（3）原設計缺陷及資金瓶頸，影響了現(xiàn)場整改。由于在設計初期就存在著工藝、人力等問題缺陷，“小馬拉大車”運行導致現(xiàn)場整改阻力重重，加上各級領導重視程度不一，現(xiàn)場整改資金成為也成為約束瓶頸，但推進5S活動的要點告訴我們，實施5S管理就是要在現(xiàn)有的條件下如何發(fā)現(xiàn)流程設計上的問題，如何充分利用現(xiàn)有資源去解決問題，而不是一味地進行再投入。
（4）一緊、二松、三、四重來。多少年來存在的問題現(xiàn)在依然突出，一有檢查，全家忙活，檢查結束后從領導到職工思想上、行為上就松了下來，到許多現(xiàn)象故態(tài)復萌，最終進入了惡性循環(huán)。
2 推行中存在的誤區(qū)
（1）概念理解誤區(qū)。5S是日語中：“せいり（整理）、せいとん（整頓）、せいけつ（清潔）、せいそう（清掃）、しつけ（教養(yǎng)）的日文字母的第一個拼寫字母，它們的發(fā)音讀法分別是：seiri，seiton，seiso，seiketsu，shitsuke，這五個單詞羅馬拼寫的第一個字母都是S（見表1）。
而現(xiàn)在許多人經(jīng)常講的6S管理、7S管理其后綴的“S”基本都是英文單詞，所以屬于概念上模糊。我們倡導創(chuàng)新理念、創(chuàng)新方法，但并不是在5S后面簡單地加上幾個S就萬事大吉了，嚴格起來可能有的企業(yè)連3S的要求都不具備。
（2）現(xiàn)場認識誤區(qū)。一是問題認識。5S管理強調(diào)只有未雨綢繆才能防患于未然，誤區(qū)是等問題出現(xiàn)了才去解決、防范；二是時間認識。5S管理體現(xiàn)在快速反應，應時解決上，是全天候、全方位的連續(xù)性作業(yè)，誤區(qū)是有時間就做一做，沒時間就放一放；三是堅持認識。5S管理注重工作務實，在日積月累中潛移默化影響員工的行為，誤區(qū)是淺嘗輒止、急功近利。
由于對5S管理的認識參差不齊，所以會經(jīng)常聽到諸如：“5S活動就是打掃衛(wèi)生”、“生產(chǎn)任務緊，沒有時間搞”、“勞民傷財，沒有實際用途，反正還會臟”、“整理整頓并不能生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品”、“我們在很多年以前已經(jīng)實施5S了”等等許多牢騷、質(zhì)疑的話。
（3）5S管理推行切入點不準。為職工提供優(yōu)美的工作環(huán)境，這也是職工共同的夢想——在安全、舒適、明亮、和諧、融洽的工作環(huán)境中工作。5S管理是基于現(xiàn)場的管理，方法上相對比較簡單也易于記憶。也正因為認識上的簡單化，導致推行往往進入誤區(qū)，應該遵從5S順序整改。
3 實施5S管理的注意事項
（1）把握實施要點：一是正確的價值意識。這是5S活動的第一步，區(qū)分現(xiàn)場物品要和不要的標準是使用價值而不是原采購價值；不要不等于扔掉；換個位置可能有更大的用武之地。二是正確的方法。三定：定點、定容、定量、（三分：分區(qū)、分架、分層）+ 三要素：場所、方法、表識 + 技術：流程科學、物流方便。三是明確崗位責任制。四是考核制度化。五是行為長期化。
（2）明確現(xiàn)場5S角色分工。管理層的角色：培訓支持，讓所有員工知道什么是5S，理解5S的重要性；資源支持，讓所有員工有每日開展5S活動的時間以及成立5S小組；參與支持，積極參加5S活動，及時響應紅單，認可員工的努力。
員工的角色：學習5S知識；積極參與5S的實施并提供建議；養(yǎng)成5S榮譽感；建立自主管理理念。
（3）5S的推進程序——PDCA循環(huán)。一是要實現(xiàn)良性循環(huán)關鍵在A階段。二是完成一次循環(huán)最終還要閉環(huán)。
（4）“5S”活動評價。首先制定評分標準表，包括辦公室評分標準表和現(xiàn)場評分標準表。考核中采用缺點先記錄描述，然后再查缺點項目、代號及應扣分數(shù)的方法，這樣評審人員不必為查核項目一一尋找，浪費時間。評分開始時頻度應較密，每日一次或連日一次，一個月作一次匯總，并以此給予表揚和糾正。
（5）評鑒公布及獎懲。評分委員會應該于評審的當天將評分表交到執(zhí)行部門，由執(zhí)行部門作統(tǒng)計，并于次日將成績公布于公布欄。獎懲活動以“月”為單位實施競賽，取前兩名，發(fā)給錦旗和獎金，對于成績落后者可以適當予以罰金，不過這只是形式而并非最終目的。
總之，“5S”管理是一項效果十分明顯的活動，它不僅創(chuàng)造了一個清潔、舒適、安全的工作環(huán)境，消除了工作場所中存在的各種浪費，而且大大減少了機械故障、延誤生產(chǎn)的問題。因此“5S”活動是企業(yè)現(xiàn)場提高工作效率，降低作業(yè)成本，保證質(zhì)量和交貨期的重要手段，是企業(yè)適應市場競爭的必不可少的工具，各級組織應給予充分重視。
參考文獻
篇4
5S管理制度全文
第一條 總則
為了提升公司整體形象和員工的自律能力，培養(yǎng)企業(yè)文化，達到提高員工素質(zhì)和修養(yǎng)的目的，特制訂5S管理制度。
第二條 目的
5S活動特別強調(diào) 全員參與和高層領導親自參與， 貴在堅持是5S成功的關鍵。公司通過制度確保全體員工積極持久的努力，讓每位員工都積極參與進來，養(yǎng)成良好的工作習慣，減少出錯的機會，提高員工素養(yǎng)、公司整體形象和管理水平，營造特有的企業(yè)文化氛圍。
第三條 5S管理組織機構
1、5S活動的領導機構為公司5S管理委員會。
2、公司5S管理委員會的組成人員為：公司總經(jīng)理，分管副總、綜合管理部負責人，各職能部門負責人。
第四條 5S管理內(nèi)容
一、整理
1、整理內(nèi)容：將辦公場所和工作現(xiàn)場中的物品，設備清楚的區(qū)分為需要品和不需要品，對需要品進行妥善保管，對不需要品進行處理或報廢。
2、整理的目的：騰出空間，發(fā)揮更大的價值，太高效率，創(chuàng)建清爽，政界的環(huán)境，提升企業(yè)形象。
3、整理的推廣方法：
(1)對工作場所進行全盤點檢。
(2)對物品制定需要與不需要的標準。
(3)對不需要物品進行處置。
(4)對需要物品進行使用頻度調(diào)查。
(5)每日自我檢查。
4、因不整理而發(fā)生的浪費：
(1)空間的浪費;
(2)使用貨架或櫥柜的浪費;
(3)零件或產(chǎn)品變舊而不能使用的浪費;
(4)使放置處變得炸小;
(5)廢品管理的浪費;
(6)庫存管理或盤點所花時間的浪。
5、整理的重點：
(1)檢查當前車間里，工作里或辦公室有無放置不必要的材料，零部件;
(2)設備，工裝夾具是否進行了點檢準備，作業(yè)是否規(guī)范，有無違章作業(yè)。
(3)操作規(guī)程是否張貼在規(guī)定的位置，各種警示牌是否齊全。
二、整頓
1、整頓的內(nèi)容：將需要品按照規(guī)定的定位、定量等方式進行擺放整齊，并對其做標識，使尋找需要品的時間減少為零。
2、整頓的目的：騰出空間，發(fā)揮更大的價值，太高效率，創(chuàng)建清爽，政界的環(huán)境，提升企業(yè)形象。
3、整頓的推廣方法
(1)落實整理工作;
(2)對需要的物品明確其放置場所;
(3)儲存場所要實行地面畫線定位;
(4)對場所、物品進行標記、標識;(5)制訂廢棄物處理辦法。
4、整頓的重點：
1)現(xiàn)場必要的物品、元器位和工裝夾是否散亂存放;
(2)存放的物品、元器件和存放地點有無標識;
(3)當你需要取用物品時，是否能迅速地拿到，并且不會拿錯。半成品、存放柜、托盤、手推車等存放是否整齊、有序。
三、清掃
1、清掃的內(nèi)容：將辦公場所和現(xiàn)場的工作環(huán)境打掃干凈，使其保持在無垃圾、無灰塵、無臟污、干凈整潔的狀態(tài)，并防止污染的發(fā)生。
2、清掃的目的：就是使員工保持一個良好的工作情緒，消除臟污，保持現(xiàn)場干凈、明亮，提高設備的性能，并保證穩(wěn)定產(chǎn)品的品質(zhì)，最終達到企業(yè)生產(chǎn)零故障和零損耗。
3、清掃的推廣方法：
(1)、自己使用的物品如設備、工具等，要自己清掃而不要依賴他人，不增加專門的清掃工;
(2)、對設備的清掃，著眼于對設備的維護保養(yǎng)，清掃設備要同設備的點檢和保養(yǎng)結合起來;
(3)、清掃的目的是為了改善，當清掃過程中發(fā)現(xiàn)有油水泄露等異常狀況發(fā)生時，必須查明原因，并采取措施加以改進，而不能聽之任之。
4、清掃活動的重點：就是必須按照決定清掃對象、清掃人員、清掃方法、準備清掃器具，實施清掃的步驟實施，方能真正起到效果。
四、清潔
1、清潔的內(nèi)容：將整理、整頓、清掃的實施做法進行到底，且維持其正果，并對其事實做法予以標準化、制度化。
2、清潔的目的：維持前面3S的成果。
3、清潔的推廣方法：
(1)落實前3S工作;
(2)設法養(yǎng)成整潔的習慣;
(3)制訂目視管理的標準
(4)制訂5S實施方法;
(5)制訂考核方法;
(6)制訂獎懲制度，加強執(zhí)行;
(7)配合每日清掃做設備清潔點檢;
(8)高層主管經(jīng)常駐帶關，帶動全員重視5S活動。
4、清潔的重點：推廣活動要制度化，定期檢查。
五、素養(yǎng)(SHTSUKE)塑造人的品質(zhì)，建立管理根基。
1、素養(yǎng)的含義：以人性為出發(fā)點，通過整理、整頓、清掃等合理工科化的改善活動，培養(yǎng)上下一體的共同管理語言，使全體人員養(yǎng)成守標準、守規(guī)定的良好習慣，進面促進管理水平全面地提升。
2、素養(yǎng)的目的：培養(yǎng)具有好習慣、遵守規(guī)定的員工，提高員工文明禮貌水準，營造良好的團隊精神氛圍。
3、素養(yǎng)的推廣方法： (1)制訂服裝、儀容、識別證標準;
(2) 制訂共同遵守的有關規(guī)則、規(guī)定;
(3)制訂禮儀守則;
(4)教育訓練(新進人員強化5S教育、實踐);
篇5
在航空服務過程中，顧客與航空公司服務人員、服務設施和服務環(huán)境形成服務接觸。顧客通過每一次服務接觸，形成對航空公司服務質(zhì)量的感知和評價。每一個服務接觸瞬間，航空公司所提供的服務會給顧客留下生動的印記。顧客整個航空服務接觸中，服務質(zhì)量水平的高低直接影響著顧客滿意度。
5S服務質(zhì)量管理包含服務標桿管理、服務接觸管理、服務創(chuàng)新管理、服務員工培訓、服務質(zhì)量控制等五個方面（圖1），提升顧客滿意度是5S服務質(zhì)量管理的核心。
本文以中國南方航空珠海分公司（簡稱“南航珠海公司”或“珠海南航”）的5S服務質(zhì)量管理實踐為例，說明航空公司應該如何建立自己的5S服務質(zhì)量管理體系，以及如何應用5S服務質(zhì)量管理，提升企業(yè)的服務質(zhì)量和顧客滿意度。
內(nèi)憂外患
南航珠海公司是珠海機場開航至今唯一一家基地公司，目前共執(zhí)管6架波音737-800型飛機。當前，南航珠海公司的發(fā)展面臨各種“內(nèi)憂”和“外患”。“內(nèi)憂”主要表現(xiàn)在：
市場份額逐年下降。由于南航珠海公司運力一直未得到增加，隨著其它公司的不斷進入，市場份額逐年下降，已經(jīng)危及到其在珠海航空市場的主導地位。
2010年-2012年，珠海機場的旅客吞吐量每年以20%左右的速度遞增，而南航珠海公司的市場份額則由32%下降至30%；珠海航空市場的快速發(fā)展與南航珠海的市場份額急速下降形成鮮明對比。
競爭日趨激烈。民營企業(yè)不斷進入珠海航空市場，他們?yōu)榱嗽黾雍桨嗔浚?jīng)常利用其成本優(yōu)勢低價搶奪市場。最近幾年，春秋、吉祥等民營企業(yè)的航班量逐年增加，對南航珠海公司的市場和收益水平造成極大沖擊。
周邊機場搶奪珠海客源。廣州、深圳、澳門、香港等地設立城市候機樓或大設分點，不斷瓜分珠海客運份額，競爭局面比較混亂。
“外患”是指國外航空公司滲透中國市場帶來的威脅。隨著中國航空業(yè)的開放，外國航空公司抓住機會滲透進國內(nèi)航空業(yè)各個領域。雖然我國航空業(yè)目前消費結構以商務為主，但近幾年正開始向以旅游消費發(fā)展為主轉型，旅游消費快速的上升趨勢不容忽視。在利益的驅(qū)動下，國外航空公司通過多種方式向國內(nèi)航空業(yè)滲透。如新加坡航空公司、德國漢莎航空公司、美國大陸航空公司等。
新加坡航空公司、德國漢莎航空公司、美國大陸航空公司等屬于當今世界航空業(yè)最為領先的企業(yè)。它們在中國市場的逐漸滲透，對于中國的航空公司而言是潛在的威脅。
由于航空公司的主要產(chǎn)品是客貨地理空間位置的轉移，產(chǎn)品的同質(zhì)性較高，使得彼此之間可替代性較高。
在內(nèi)憂外患、產(chǎn)品同質(zhì)化高的情況下，用5S服務質(zhì)量管理方法，實現(xiàn)南航珠海公司服務質(zhì)量的相對穩(wěn)定和不斷提高，打造差異化、特色化的優(yōu)質(zhì)服務品牌，是維系顧客和提高顧客滿意度的重要途徑，也是珠海南航在激烈市場競爭中取得競爭優(yōu)勢最直接的途徑。
服務標桿管理：學他人之長
標桿管理法是企業(yè)管理中支持企業(yè)持續(xù)改進和獲取競爭優(yōu)勢的企業(yè)管理方式之一。企業(yè)管理學界將標桿管理法與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起稱為二十世紀九十年代三大管理方法。
借鑒標桿管理專家 Michael J.Spendolini的標桿管理模型，企業(yè)實施服務標桿管理可以遵循以下五個操作步驟：
第一步，確定標桿學習主題和學習對象。首先要明確服務標桿管理的目標，即希望通過標桿管理對本公司服務的哪一方面或哪些方面做出改變。對于珠海南航而言，其標桿學習對象應該基于南航系統(tǒng)中最優(yōu)秀的分公司，并放眼全世界，確立高水準的學習對象。
第二步，組成標桿管理團隊。標桿管理團隊可有效地為標桿瞄準活動提供平臺支持。組建管理團隊必須有專業(yè)員工、技能員工參與，并兼顧團隊成員專長技能的多元化和互補性、良好的溝通技巧、學習熱情和團隊合作精神等。
第三步，收集并分析企業(yè)內(nèi)外部信息。信息收集內(nèi)容包括兩部分，一部分是收集標桿對象信息，可采用電話訪談，現(xiàn)場訪談，問卷調(diào)查等形式，一部分是收集分析自己的內(nèi)部信息，了解各方面的服務方式，找出需要改進的部分。
第四步，采取變革行動。在找到改進的方向和程度后，公司應該制訂出最佳的變革方案，并進一步明確具體的變革步驟，以保證變革目標的達成。
第五步，績效評估與反饋。變革行動持續(xù)一段時間后，需要進行績效評估，核對實際操作結果與計劃的差異，以更好地指導變革行動。
珠海南航的對標實踐
2010年，珠海南航開始以SKYTRAX四星航空公司進行服務對標管理。南航設計了SKYTRAX空中百條對標檢查單，分客艙產(chǎn)品、客艙服務和總體服務評價三大類一百條對標標準。具體項目如表1。
SKYTRAX是當今全球具有公信力和獨立性的認證機構，與全球酒店追求評級、評星一樣，全世界航空公司都以能夠獲得SKYTRAX的高星級認證為榮。
2011年1月，南航獲得“SKYTRAX四星航空公司”證書，成為我國首個“四星級”的國有大型航空公司。
服務接觸管理：細節(jié)到每個“瞬間”
在企業(yè)服務提供和顧客消費的過程中，顧客和企業(yè)服務人員、設施、環(huán)境等形成服務接觸（Service Encounter）。每一次服務接觸都是一個“真情瞬間（Moments of Truth）”，顧客據(jù)此形成對服務的感知質(zhì)量評價。
航空業(yè)根據(jù)服務接觸程度，可以將航空公司的服務劃分為高接觸服務和低接觸服務。航空公司的高接觸服務包括客艙服務，低接觸服務包括值機、安檢等服務。
在設計服務體系時，航空公司需要根據(jù)服務接觸程度的高低，分離高接觸服務與低接觸服務。在高接觸服務層次中，通過服務的細節(jié)化管理，更多體現(xiàn)服務的特色化、個性化、人性化、人情化；在低接觸服務層次中，更多采用標準化、自動化、生產(chǎn)線等方法，為顧客提供安全、正點、快捷的基礎服務。
南航珠海公司的服務接觸管理，主要做了以下三方面的工作：
建立旅客體驗的服務接觸藍圖。服務接觸藍圖的建立目標是建立服務接觸點鏈條，來實現(xiàn)顧客關系管理。一位顧客從潛在航空公司會員變?yōu)楹娇展镜恼綍T，到會員升級服務，每個環(huán)節(jié)都包括多個顧客與航空公司間的接觸點。其中的重點是創(chuàng)建一組相對完整的服務接觸點，而且定義每一個服務接觸點的角色。譬如，南航珠海公司針對假期“無陪兒童”提供空地無縫對接一站式服務。他們成立專人服務團隊――“單飛導乘”，從購票、辦理登機手續(xù)、托運行李、登機、空中服務、將兒童送到親人手中等都有專人負責，解除了家長們的后顧之憂。上述服務即為南航珠海對于“無陪兒童”的一個完整服務接觸藍圖。
創(chuàng)建針對性的顧客關系管理體系。在描繪所有的服務接觸點之后，航空公司需要根據(jù)不同顧客的特點，提供差異化和個性化的觸點服務，提升顧客關系管理的針對性。針對不同顧客，我們要設計不同的觸點服務方案。譬如，根據(jù)南航總部提供的珠海始發(fā)高頻次乘機旅客名單，公司特將排名頭50名旅客定義為珠海公司超高端旅客群體，并為其量身定制了超高端旅客服務方案，凸顯旅客的尊貴感。
確定向顧客提供服務、產(chǎn)品的“觸點邏輯”。航空公司需要建立一個基本規(guī)則將顧客觸點及其產(chǎn)品、服務連接起來，稱為觸點邏輯。此時，需要注意關注兩點：第一，選擇在某些重要的服務觸點提供一定的產(chǎn)品和服務，如在值機辦理觸點提供高端旅客晚到提醒服務；第二，定義特定的目標群體接受特定的觸點服務或產(chǎn)品。譬如，高端旅客服務人員會在航班截載前10分鐘致電高端旅客，詢問其是否繼續(xù)行程。如果確認旅客正在路上，即將到達機場，高端旅客值機員會按照高端旅客的乘坐習慣確定座位，并隨時與值機主任溝通，時刻關注登機情況。當高端旅客到達機場后，高端旅客服務員引導高端旅客，提拿手提行李，迅速通過安檢。如果旅客不能及時趕到機場，服務員則與其協(xié)商改簽航班或者改變行程等。
服務創(chuàng)新管理：打造差異化品牌
創(chuàng)新強調(diào)的是“新”，即個性化、差異化。航空公司產(chǎn)品的同質(zhì)化程度較高，使得航空公司之間可替代性較高。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，服務創(chuàng)新成為航空公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。隨著市場競爭的加劇，差異化競爭戰(zhàn)略需要航空公司持續(xù)不斷地培育服務創(chuàng)新能力。
珠海南航服務創(chuàng)新的實踐
珠海南航在對自身所處的營銷環(huán)境進行分析的基礎上，引入了南航總公司的CBD（Customer Behavior Database，客戶行為數(shù)據(jù)庫）項目。CBD項目是南航在2010年開始實施的一次服務方式和服務管理上的重大變革和創(chuàng)新，其核心是體現(xiàn)南航“精準營銷，精準服務”的服務理念，CBD項目將南航的旅客服務由標準化、個性化提升到精準化。
珠海南航CBD項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，他們根據(jù)顧客的行為特征，對大量的服務流程進行了改進，同時還創(chuàng)新一系列新的服務流程。下面以旅客生日乘機服務工作流程為例加以說明。
珠海南航根據(jù)頭等艙、公務艙的特點，重新設計了旅客生日服務流程（見圖2）。
南航除了為頭等艙、公務艙旅客提供生日餐食服務外，對普通旅客也提供簡化生日服務。這些服務讓旅客有賓至如歸的體驗。
CBD項目的實施使得珠海南航的服務品牌得到了有效的提升，顧客滿意度大幅提高，2012年珠海公司服務質(zhì)量綜合排名位居全南航第四名。
服務員工培訓：員工強則企業(yè)強
服務企業(yè)競爭的實質(zhì)是服務人員的競爭，眾多服務企業(yè)開始將員工培訓作為企業(yè)發(fā)展的手段。服務企業(yè)對員工進行培訓，可以提高員工的綜合素質(zhì)和服務水平，提高企業(yè)形象，增強企業(yè)競爭能力。
珠海南航員工培訓的實踐
珠海南航從站姿、坐姿、手勢、行走、微笑等基礎方面，對服務人員開展全方位的服務禮儀培訓，還聘請南航資深管理人員來公司進行提升培訓，同時也經(jīng)常組織業(yè)務骨干前往優(yōu)秀的分、子公司學習取經(jīng)。地面服務積極向空中服務看齊，不定期邀請客艙資深乘務員培訓服務禮儀。
在案例學習上，珠海南航每月進行兩次投訴案例的自學和交叉學習，共享南航旅客投訴服務案例。從顧客投訴中分析旅客關注焦點和目前服務工作的缺陷，促進一線信息在服務質(zhì)量控制和改進上發(fā)揮實效和價值體現(xiàn)。
在樹立典型上，通過對標“SKYTRAX五星技能賽”、勤務包裝技能大賽、客艙英語廣播詞大賽及“月服務明星”評選活動，在全公司范圍內(nèi)樹立服務典型，表彰先進的良好風尚，極大地調(diào)動了服務人員做好服務工作的積極性。
在建立激勵機制上，通過積極探索乘務長管理的激勵機制，加強和提高乘務隊伍的整體素質(zhì)，確保“服務要上新水平，提升南航服務品牌”的目標實現(xiàn)。
高標準的服務，要有一支高質(zhì)量的隊伍去演繹、完成，員工的行為表現(xiàn)直接決定了服務質(zhì)量的高低。珠海南航在硬件設施已逐步完善，執(zhí)行的服務標準越來越規(guī)范的基礎上，加上了人的因素。加上人的服務熱情，將服務的“熱”和“情”融入到了手冊所規(guī)定的所有服務過程中，結合公司企業(yè)文化，開展服務文化的建設，打造五星級的員工狀態(tài)。
服務質(zhì)量控制：穩(wěn)中求升
對服務質(zhì)量加以控制，實現(xiàn)企業(yè)服務質(zhì)量的相對穩(wěn)定和不斷提高，是維系顧客和提高顧客滿意度的重要途徑。
對于航空公司而言，服務質(zhì)量控制的措施包括服務標準制定、服務流程設計和服務監(jiān)督體系完善這三個部分。
服務標準制定。服務質(zhì)量的內(nèi)容分為過程質(zhì)量和結果質(zhì)量兩個方面。服務標準的制訂也應從服務質(zhì)量內(nèi)容的兩個方面來進行分解。服務標準對服務的過程質(zhì)量和結果質(zhì)量應該有客觀的、具體的與量化的要求。服務標準的制訂過程應當強調(diào)企業(yè)全員的參與，尤其要獲得公司一線服務人員的認同和支持。
服務流程設計。服務流程合理可以使服務體系更加順暢，服務質(zhì)量更加穩(wěn)定。服務流程的設計需要根據(jù)服務類型的不同而有所差別。對于標準化的服務類型，首先要明確服務分工，然后實現(xiàn)服務行為規(guī)范化和程序標準化，而且還應充分考慮應用先進的自動化技術與設備。對于個性化的服務類型，應突出授權，尤其是授予公司一線服務人員臨場決策權力，使其隨機應變。
服務監(jiān)督完善。首先，需要建立航空公司服務質(zhì)量監(jiān)督的組織體系，一個成熟的航空公司服務質(zhì)量監(jiān)督組織體系應包括內(nèi)部體系和外部體系兩大塊，內(nèi)部體系包括服務單位自身的監(jiān)督組織，外部體系包括獨立的服務監(jiān)督部門。接著，航空公司需要構建服務質(zhì)量標準體系。航空公司可以參照同行業(yè)的服務標準，制定出一套標準明確、具體、易操作、便衡量、符合實際的服務質(zhì)量標準，形成一套科學、嚴謹、規(guī)范、可操作性強的航空服務質(zhì)量標準體系。有了標準，監(jiān)督才有了依據(jù)。最后，航空公司需要將服務監(jiān)督工作組織化、定期化、規(guī)范化，并納入考核指標體系，對服務存在問題的部門加以懲罰，對服務優(yōu)秀的部門進行獎勵，通過獎懲整改機制促進服務質(zhì)量的不斷提高。
珠海南航的服務質(zhì)量控制，包括建立服務質(zhì)量監(jiān)督隊伍，監(jiān)控客戶意見反饋和加強監(jiān)督員培訓等。具體做法有：
對內(nèi)形成暗訪機制。珠海南航成立了服務質(zhì)量檢查領導小組，自上而下成立了一支兼職服務質(zhì)量檢查隊伍。公司制定《珠海南航服務質(zhì)量暗訪檢查方案》，并從公司領導、機關職能部門領導、機關職能部門和各服務保障部門員工中選派暗訪調(diào)查員，組成兼職服務質(zhì)量檢查員隊伍。對檢查員隊伍開展定期培訓，提高檢查員隊伍的素質(zhì)和水平；開展常態(tài)的、定期的服務質(zhì)量檢查，從業(yè)務角度，不斷規(guī)范、提升服務質(zhì)量和服務水平。
對外聘請服務質(zhì)量監(jiān)督員。通過金銀卡會員、大客戶、媒體、政府機關等單位挑選、聘請暗訪調(diào)查員，經(jīng)過培訓，成為公司的外部質(zhì)量調(diào)查員，通過他們每次乘機機會與公司各個服務環(huán)節(jié)接觸，依據(jù)《珠海公司服務質(zhì)量監(jiān)督員調(diào)查表（外部）》，對乘機情況進行客觀評價，從社會各個角度和層面監(jiān)督服務工作，督促公司服務水平的提升。
服務質(zhì)量常態(tài)化檢查制度。為不斷完善服務質(zhì)量監(jiān)督體系，珠海南航堅持定期的服務質(zhì)量常態(tài)化檢查制度，各系統(tǒng)進行服務質(zhì)量自查、交叉暗訪檢查，針對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，要求相關部門限期進行整改、落實和反饋。通過模擬南航季度檢查內(nèi)容模式來檢查，有效提高了應變大規(guī)模服務檢查的能力。為給各服務保障部門之間創(chuàng)造一個溝通和交流的機會，公司還堅持定期的空地服務質(zhì)量協(xié)調(diào)會制度，對服務質(zhì)量檢查情況進行通報和講評，協(xié)調(diào)各服務保障部門近期在服務工作中需要解決的問題，聽取各部門的意見和建議。
篇6
[關鍵詞]5S；PDCA；三室管理；三定管理；長效機制
[中圖分類號] R197.323 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2017）05（b）-0141-03
The application of PDCA mode in 5S management of three rooms
XU Hua MA Xin-cui MA Xiu-hua TIAN Kun
Daxing Hospital of Capital Medical University，Beijing 102600，China
[Abstract]Objective To explore the application effect of PDCA mode in 5S management of three rooms.Methods Before management，from June 2016 to August，the goods standardized management of the three rooms （therapeutic room，treatment room，nurse′s Office） in the 23 wards of our hospital were selected as the control group.After management，from September 2016 to November，23 wards taken 5S management of our hospital were selected as the observation group.The 5S management was promoted by using PDCA mode.The effect before and after 5S management was compared by calculating the meetting requirements ward compliance rate of three rooms standard management.Results The reduced rate of base drugs，rescue drugs and specialty drugs in the observation group were respectively 42.1%，9.09% and 62.5%.Compared with the control group，the type of medicine in the wards of observation group decreased significantly，with significant difference （P
[Key words]5S；PDCA；Three rooms management；Long-term mechanism
隨著護理事業(yè)的不斷發(fā)展，在護理工作中經(jīng)常會應用一些新的管理方法和管理工具，以不斷提高工作質(zhì)量和提升護理人員的綜合素質(zhì)。5S管理法就是用來提高安全、改善環(huán)境、增加效率、提升總體形象的一種管理方法。5S是取自日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（修養(yǎng)）這5個單詞的首字母，因為5個單詞前面發(fā)音都是S，所以通稱為5S[1]。其通過規(guī)范現(xiàn)場來營造一目了然的工作慣，最終提升人的品質(zhì)，養(yǎng)成良好的工作習慣[2]。2016年9月，我院在所有病區(qū)開始推行5S管理。推行5S活動和進行其他管理活動一樣，必須導入PDCA循環(huán)[3]，方能成功。我院在推廣5S的過程中應用PDCA模式進行管理，取得了良好效果，現(xiàn)報道如下。
1資料與方法
1.1一般資料
我院為三級綜合醫(yī)院，有23個病區(qū)，編制床位969張，各病區(qū)設有治療室、處置室、護士辦公室。這三室主要為護理人員工作場所，放置基數(shù)藥品、搶救藥品、搶救儀器設備、治療車、護理文件、辦公用品等。將2016年6～8月5S管理前，醫(yī)院23個病區(qū)的三室（治療室、處置室、護士辦公室）設為對照組，將2016年9～11月5S管理后23個病區(qū)的三室設為觀察組，計算兩組三室管理符合要求的病區(qū)達標率，內(nèi)容包括藥品管理（基數(shù)藥品、搶救藥品、特殊藥品）、物品管理（物品基數(shù)管理、標識規(guī)范、定點放置、定期清點記錄）。
1.2方法
對照組（實施5S管理前）：醫(yī)院三室物品采取的是非統(tǒng)一管理，只規(guī)定了三室內(nèi)可放置物品的名稱，并未指定放置位置、數(shù)量、標識等。三室內(nèi)物品放置過多，治療室內(nèi)基數(shù)藥品過多，且放置位置不統(tǒng)一，所用標識不規(guī)范。
觀察組（實施5S管理后）：全院病區(qū)統(tǒng)一管理，規(guī)定了三室內(nèi)放置物品的位置及數(shù)量、統(tǒng)一制作了物品、藥品標識、地標線等。5S管理法的5個環(huán)節(jié)與PDCA循環(huán)管理整合應用[4]實施。P階段（計劃階段）制訂三室5S管理評價標準，通過PDCA循環(huán)使各病區(qū)三室物品管理符合要求的病區(qū)達標率達到90%以上。D階段（執(zhí)行階段）強化5S管理的意識，加強對護士管理意識的培訓，增強護理人員的三室5S管理意識，把5S管理納入日常質(zhì)控管理。
1.2.1實施5S三定管理 包括定位置、定數(shù)量、定專人管理。
1.2.2治療室5S管理 治療室的物品統(tǒng)一擺放，包括治療車、消毒桶、治療盤、垃圾桶的位置都做了統(tǒng)一的規(guī)定[5]，特別是一次性物品、藥品擺放，具體如下。①一次性無菌物品放置：注射器、輸液器等根據(jù)存放抽屜容量，放置2/3滿，固定物品位置，粘貼統(tǒng)一的物品標識。②藥品管理：基數(shù)藥品種類控制在10種以內(nèi)，每種藥品數(shù)量不得超過10支。毒麻品放置于保險柜中保存，種類、數(shù)量都經(jīng)過藥劑科審批。第二類放置于治療室最內(nèi)側抽屜中，加鎖保存，種類不超過3種，數(shù)量為5支。高危藥品放置在固定抽屜中，種類不超過3種，數(shù)量為3支。治療室所有物品、藥品均由專人管理，每日清點數(shù)量、定期檢查有效期，并進行記錄，統(tǒng)一制作藥品、無菌物品清點記錄本。
1.2.3處置室5S管理 處置室主要放置各種儀器設備，放置原則為內(nèi)清潔、外污染，均按地標位置擺放。指定專人管理處置室物品及儀器設備，儀器設備管理包括清點、保養(yǎng)、檢修、使用培訓，要有記錄，統(tǒng)一制作儀器清點記錄本。
1.2.4護辦室5S管理 護士辦公室的各種單據(jù)分類擺放，統(tǒng)一標識，辦公室桌面上干凈整潔。對過保留期的資料經(jīng)請示后銷毀，保留期內(nèi)的資料分類整理、放置并標識，存檔資料及時上交檔案室。公共區(qū)域不出現(xiàn)私人物品[6]。
1.2.5規(guī)范標識 包括藥品使用國際藥品標識、物品使用醫(yī)院內(nèi)規(guī)定的標識。C階段（檢查階段）：2016年9～11月通過對23個病區(qū)的三室實施5S管理后，于11月25日護理部工作人員與病區(qū)護士長組成5S督察小組，持相同標準評價表，對各病區(qū)三室進行督查，三室物品、藥品管理符合要求的病區(qū)達標率為91.3%。A階段（處理階段）：鞏固已取得的成果，對于經(jīng)過本輪PDCA改進效果明顯的問題，將改進措施納入日常工作中，將其常規(guī)化、標準化，并制作成PPT在護士長會上展示，在全院進行推廣。另外，制訂5S相關的管理制度、流程等，對于未解決的問題，如改進效果不明顯的問題和新統(tǒng)計出的發(fā)生率較高的問題，組成需重點管理對象納入下一輪PDCA循環(huán)，持續(xù)改進。
1.3 統(tǒng)計學方法
采用SPSS 16.0統(tǒng)計學軟件對數(shù)據(jù)進行分析，計數(shù)資料采用χ2檢驗，以P
2結果
2.1兩組病區(qū)內(nèi)藥品種類的比較
各病區(qū)清理、精簡各種使用率較低的藥品種類。觀察組基數(shù)藥品種類由19種減少到11種，減少率為42.1%；搶救藥品種類由11種減少到10種，減少率為9.1%；特殊藥品種類由8種減少到3種，減少率為62.5%。觀察組的病區(qū)藥品種類較對照組顯著減少，差異有統(tǒng)計學意義（P
2.2兩組三室物品管理符合要求病區(qū)達標率的比較
觀察組物品基數(shù)管理的病區(qū)數(shù)量由15個提高到21個，物品標識規(guī)范的病區(qū)數(shù)量由13個提高到21個，物品定點放置的病區(qū)數(shù)量由17個提高到20個，定期清點記錄物品的病區(qū)數(shù)量由17個提高到22個，平均達標病區(qū)數(shù)由15.5提高到21.0。觀察組的總達標率為91.3%，高于對照組的67.4%，差異有統(tǒng)計學意義（P
總達標率（%）=平均達標病區(qū)數(shù)/總病區(qū)數(shù)
3討論
3.1 5S與PDCA的關系
5S管理法是用來維持品質(zhì)環(huán)境、提高安全的一種有效管理方法[7]，而PDCA模式是能夠提高三室5S管理效果的一種管理方法。PDCA是有效推進5S工作的一種方法，在推行5S管理過程中，不可能一步到位，要不斷地進行改進，通過應用PDCA模式，進行5S管理，出現(xiàn)問題后查找原因，再制訂新的對策，進行督查、效果評價，然后將新的問題納入下一輪PDCA循環(huán)，不斷地推進5S管理。
3.2 5S管理提高物品效能
5S活動管理模式能夠使護理管理高效、準確、便捷，使物品、藥品取用省時，大大提高了工作效率。5S管理使護理工作環(huán)節(jié)一目了然，在緊急情況下不必因查找、取用物品不準確而費時、費力，或誤取、誤用而發(fā)生差錯，釀成不良后果。同時，因不斷的清理、整頓有效杜絕了各類物品、器材、藥品的過期、浪費，節(jié)約了成本。
3.3 5S管理提升人員素養(yǎng)
5S管理不僅是環(huán)境的清潔整齊管理，更是人員素質(zhì)提高的管理[8]。每個護理人員均能掌握各類物品、器材、藥品的性能和放置，為患者服務更準確且省時，保障了患者安全，同時使護理工作滿意度全面提升，使兩個效益實現(xiàn)雙贏，這正是優(yōu)質(zhì)護理所倡導的安全、優(yōu)質(zhì)和滿意的護理服務。5S管理不僅僅是對字面5S的理解和執(zhí)行，而是對5S管理理念的延伸，其創(chuàng)造了清爽、明朗、潔凈的工作環(huán)境。5S管理推行從小事做起，細節(jié)決定成敗[9]，5S管理活動的最終目的是提升每一個員工品質(zhì)，同時其又是醫(yī)院文化的一部分。
3.4制訂檢查標準，形成性長效機制
自2016年12月份開始，5S規(guī)范納入護理質(zhì)量查房中，在護理質(zhì)量評價標準中，5S管理占了一定權重，并建立了5S管理相關制度、病區(qū)5S檢查評價標準、病區(qū)5S評比等的長效機制。
可見，PDCA與5S兩種管理方法有效結合，不僅能夠提升質(zhì)量，重視環(huán)境合理布局[6，10]，使各種物品、藥品定量、定位規(guī)范管理，安全性明顯提高，還明顯提高了工作效率，使工作標準化和規(guī)范化，物品擺放有條理，減少了查找時間，提高工作效率[11]。其使人、物、場所在時間和空間上都達到了優(yōu)化，通過物品的定置管理、視覺管理和增加透明度等，使護理人員養(yǎng)成了良好的工作習慣，使常用的物品易取易放，減少了查找物品的時間[12]。醫(yī)院的護理管理引入企業(yè)的5S管理，使得護理工作更加科學化、標準化和制度化，護理工作的質(zhì)量上了一個新的臺階[13]。其實，5S管理的核心思想是人的“素養(yǎng)”的提高[14]。實行5S管理，可以培養(yǎng)護理人員嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L、規(guī)范的操作、真誠的服務，這能增加患者的安全感和信任感，增強患者對醫(yī)院的滿意度，提高醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力[15]。PDCA管理模式可以鍛煉護理人員發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，不斷提高護理人員的綜合素質(zhì)。
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篇7
關鍵詞："5S"管理；手術室
"5S"是目前企業(yè)管理的一個理念，最早源于日本。是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效的管理，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)：①革除馬虎之心、凡事認真（認認真真的對待工作中的每一件小事）；②遵守規(guī)定；③自覺維護工作中的環(huán)境整潔明了4文明禮貌。從而提高工作效率，包括常組織、常整頓、常清潔、常規(guī)范和常自律[1]它主要是指整理（seire）、整頓（seition）、清掃（sei-so）、清潔（seikeetsu）和素養(yǎng)（shitsuke）五個項目，因日語的拼音均勻"S"開頭，簡稱"5S"。
1資料與方法
1.1一般資料 我院手術室每日所需各類手術物品種類多，物品放置不規(guī)范，導致在手術前、手術過程中取用物品不方便；急需使用慌亂尋找的情況，使工作效率降低；需使用物品出現(xiàn)過期；不使用物品長時間堆放在手術間，甚至出現(xiàn)衛(wèi)生死角現(xiàn)象，為此，降低了手術室護理質(zhì)量和工作效率，使手術科室對手術室配合的滿意度降低，針對以上問題，我科至2012年10月開展活動規(guī)范手術間環(huán)境和物品的管理，取得了顯著的效果。提升了自身形象，提高護理質(zhì)量。
1.2方法
1.2.1開展活動前學習、宣傳 "5S"活動要全員重視、參與才能取得良好的效果，首先，我們樹立以"以患者為中心、質(zhì)量為核心"的服務宗旨，推行"5S"活動，培養(yǎng)護理人員良好的工作習慣和素質(zhì)，實施和完善護理管理制度和護理常規(guī)[2]。組織護理人員認真學習5S管理內(nèi)容，學習內(nèi)容包括：①"5S"現(xiàn)場管理法的內(nèi)容及目的；②"5S"現(xiàn)場管理法的實施方法；③"5S"現(xiàn)場管理的評比方法；④新進人員"5S"管理法的訓練。學習形式多樣化，讓護理人員了解"5S"活動給工作和自己帶來的好處從而主動去做，與被動強迫去做其效果是完全不同的。通過學習，知道我們要做的是什么？怎樣去做？以便大家對整個過程有一個整體的了解，相互配合造就一種團隊精神。
1.2.2常整理 首先，在掌握"5S"管理理論知識和重要性后，我們進入現(xiàn)場管理第一步，根據(jù)手術間的專科特性，首先確定手術間物品放置的種類，必要的與不必要的，把必要的東西與不必要的東西嚴格區(qū)分開來，不必要的東西盡快處理掉，手術間經(jīng)常擺放一些待修的設備儀器、多余的吸引裝置、托手板等，儲物柜存放的物品更是雜亂無章的擺放，增加了尋找物品的困難和時間，增加了清潔工作的難度，不用的物品滯留在現(xiàn)場不僅使手術間變得凌亂，還易造成誤取、誤送的差錯。因此，我們對手術間存放物品進行全面的檢查，包括儲物柜和抽屜，將不要的物品清除，只保留必須物品，并對其進行調(diào)查使用的頻率，決定日常用量和放置位置，對不使用的儀器設備堅決清理出手術間。騰出空間，塑造清爽的工作場所。
1.2.3常整頓 是整理工作的進一步落實，對手術間留下的物品進行科學的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的規(guī)章制度和最簡潔的流程下完成手術。堅持整頓"3"要素：場所、方向、標識，放置場所，物品放置場所原則上要100%的設定，在放置方法上多下工夫；放置方向：同類物品堅持一個方向放置；標識方法：放置的物品進行一對一的標識，排列整齊、數(shù)量明確。物品的管理要堅持整頓的"3定"原則：定點：放在哪里合適，定量：規(guī)定合適的數(shù)量，定品種：放置什么物品。備用物品按手術間的專科特性，定數(shù)量、定位置，一般小件物品都放進盒子里，大件物品都放在柜子里，無菌物品放進透明的玻璃柜每樣物品均有自己的位置，做到過目知物、過目知數(shù)。各手術間除專科用物，物品的種類、位置和數(shù)量都一樣放置，消除交換手術間的陌生，工作人員在任何手術間內(nèi)保證30s內(nèi)物品可以取出和放回，并制定拿取物品的規(guī)則：面向物品左進右出，每日晨間該手術間巡回護士負責檢查、清點、補充，保證術間物品充足，無過期。貴重儀器設專門的存放間，定期檢查維修，保持完好的工作狀態(tài)。
1.2.4常清掃 保持手術間干凈、明亮的工作環(huán)境 整頓后將工作場所清掃干凈，消除臟污，穩(wěn)定品質(zhì)，定期檢查，建立清掃責任區(qū)，將手術間進行分區(qū)分工、由護理人員分別負責不同的責任區(qū)。各責任區(qū)護理人員按照標準進行每日、每周、每月清掃后，除每日開臺前和每臺手術完畢都要進行室間平面以及室間物品清掃和空氣的消毒外，必須保持術前、術中、術后環(huán)境整潔，術后及時清理污物，醫(yī)用垃圾與生活垃圾嚴格分類分裝，用后的物品及時整理、清潔、消毒；對設備的清掃重點在于設備的維護保養(yǎng)，清掃設備要和檢查設備結合起來，如在清掃的同時要做設備的工作，發(fā)現(xiàn)問題及時報修，清掃也是保養(yǎng)。管理者同樣依據(jù)標準進行監(jiān)督檢查。結果符合規(guī)范。
1.2.5常清潔 將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規(guī)范化并貫徹執(zhí)行及維持結果，各質(zhì)控組組長加大執(zhí)行力，制定考評、獎懲方法。經(jīng)常帶頭巡查。要求手術室工作人員認真維護并堅持整理、整頓、清掃的效果，使其保持最佳狀態(tài)，從而消除安全事故發(fā)生的根源，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，并且要求手術室工作人員自身也要做到清潔：儀表要整潔，工作服要清潔，及時洗澡，修剪指甲；精神上也要做到"清潔"，文明禮貌，相互尊重，
1.2.6常自律 通過"5S"的開展，其目的主要是提升"人的品質(zhì)"，培養(yǎng)對任何工作都講究認真的人，人人按章操作，依規(guī)行事，使護理人員養(yǎng)成自覺遵守規(guī)章制度的習慣和作風，提升了護理人員自身素養(yǎng)如：具有慎獨精神，虛心好學；時刻保持良好的精神狀態(tài)，注重儀表、儀容、走姿、坐姿及站姿；規(guī)范服務用語。同時我們也知道開展5S只有長期堅持，才能營造出良好的團隊精神，我們還做到了定期自查、自糾和有效的護理質(zhì)量持續(xù)改進。結合手術室優(yōu)質(zhì)護理服務的開展，我們規(guī)范術前、術中、術后的服務用語，要求每位護士熟記于心，用最高品質(zhì)的護理服務于病患，提高手術配合的滿意度。達到最佳護理效果。
2結果
手術間實施"5S"管理后的效果比較見表1，可見應用管"5S"理后過期重消毒的物品明顯減少，環(huán)境整齊、查過期物品耗時、拿取擺放物品等，時間明顯減少，節(jié)約了時間，減少了消耗。
表1顯示：實施前：①物品無明顯標識或標識模糊不清， 品種繁多，放置凌亂；②室間物品常空缺或多余或不足；③臨時添加物品多；④尋找物品耗時多（如器械臺、各種固定用物）⑤時常出現(xiàn)過期物品；查過期物品時間長。實施后：①物品放置整齊，標識清晰，一目了然，②室內(nèi)整齊，干凈、明亮：③臨時添加物品減少④尋找物品時間明顯縮短；⑤查過期物品時間縮短；無過期物品重消毒，減少資源浪費。
由于手術必須物品全部定位、定品種、定量放置，取用物品更快捷，操作流程更簡捷，減少了拿取物品的時間，減少了巡回護士的走動，提高了工作效率，杜絕了手術配合中的忙亂。提高了工作滿意度，護士逐漸養(yǎng)成了嚴格遵守規(guī)章制度的習慣，由于人員的走動減少，進出手術間的頻率降低，利于手術間的管理，減少室外污染物的侵入，降低人體細菌在空氣中的散落速度，使環(huán)境中的細菌含量得到有效控制。
3討論
3.1環(huán)境管理程序化 經(jīng)過1年多的全員努力，手術室環(huán)境得到了徹底的改觀，"5S"管理法為環(huán)境提供了可行的程序。使手術室面貌煥然一新，科室管理上了一個新臺階。整理、整頓的結果使手術間物品定位、定品種、定數(shù)量，擺放整齊，明確標示，從而大大的降低了環(huán)境整理的時間、查過期物品耗時、尋找擺放物品耗時。讓護理人員無論在任何區(qū)域都能取出所的物品，新來的護理人員能夠清晰地看到物品所在的位置，使用后的物品沒有歸回到原位能夠立即發(fā)現(xiàn)。縮短了接臺備物時間，避免了因管理不必要的物品而浪費時間，消除了因物品混放而造成的誤取誤送造成的差錯。為患者贏得了診治和搶救時間，減少物力和人力資源的浪費。保證了手術的安全。
3.2有效的控制了感染 定期清掃、清潔物品，各責任區(qū)護理人員按照標準進行每日、每周、每月定期整理、整頓、清掃，清潔工作，保證了固定的清潔日和規(guī)定的清潔次數(shù)徹底清掃，杜絕衛(wèi)生死角。質(zhì)控組進行工作效果監(jiān)督與考評。每日檢查手術間責任人對手術間衛(wèi)生、物品的清點維護情況，每周檢查設備的清潔保養(yǎng)，每月檢查各場所的環(huán)境物品是否按標準執(zhí)行。每次手術開始時，要對手術間平面、地面進行濕式清潔，手術過程也要保持干凈、整潔，醫(yī)療垃圾放入黃色垃圾袋，針頭、刀片放銳器盒，手術完畢都要進行室間及室間物品的清潔和空氣消毒。同時各項貴重儀器按規(guī)定進行清潔、保養(yǎng)，延長了其使用壽命。
3.3提升護理人員的職業(yè)素質(zhì) 5S管理法的意義在于使環(huán)境管理工作有計劃、有制度、有標準、有檢查、有評價、有總結的持續(xù)進行。通過5S管理的實施，使科內(nèi)護理人員都得到了嚴格的鍛煉和考驗，護理人員從不理解到理解，從要我做到我要做，逐步養(yǎng)成了事事講究，事事做到最好的良好習慣。從而滿足手術室護理的需要。管理不再是護士長一個人的責任，而是全科人員共同任務，護士不再是被動的接受管理，而是參加到管理中去成為管理者中的一員，共同關心，齊心協(xié)力，提高手術室護理隊伍的素質(zhì)，通過五常法學習和實施，增進護士管理觀念，豐富了護士的管理知識，人人以標準為規(guī)范，自律為中心，按設計規(guī)定從形式化行事化習慣化的推進[3]。使護理人員的職業(yè)素質(zhì)得到快速的提升。造就了一批能獨立思考，能從全局著想、具體著手的改善型人才。
參考文獻：
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篇8
關鍵詞：5S活動; 搶救室; 管理
【中圖分類號】R471【文獻標識碼】B【文章編號】1672-3783(2012)02-0417-01
5S活動是質(zhì)量管理的基礎工程, 包括整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SETKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)5個項目。5S活動的重點是創(chuàng)造高效率和整潔的工作環(huán)境，提升人的品質(zhì)[1]。急診室是醫(yī)院急危重癥病人最集中、病種最多、搶救任務最繁重的科室，直接反映了醫(yī)療護理工作質(zhì)量和人員素質(zhì)水平，也直接影響醫(yī)院在社會中的地位和聲譽[2]。針對醫(yī)院急診搶救室物品擺設欠科學整潔，搶救配合欠有序到位，我們從2009年開展5S活動，旨在進一步規(guī)范搶救站位及工作次序，提高工作效率、改善急診環(huán)境、增加患者安全感、提高患者滿意度和培養(yǎng)護理人員自律性的作用。現(xiàn)介紹如下:
1方法
1.1宣傳階段:5S活動需要人人參與，才能體現(xiàn)效果。首先由院部發(fā)動，逐級傳遞到急診科每位人員，其次通過急診科每臺電腦的屏幕保護、5s活動知識手冊、急診宣傳欄和5s活動知識問卷等各種途徑進行宣傳，創(chuàng)造了5s活動的氛圍，使大家對5s活動產(chǎn)生較深的感性認識。
1.2組織計劃階段:從上級到下級，分批分段學習5s活動的概念、內(nèi)容、作用及意義。大家在學習中分析5s活動在急診搶救室實施的可行性，并結合實際討論存在的問題，分析存在在主要原因，對照5s要求，制定改進措施并組織實施。
1.3實施階段
1.3.1分組劃區(qū):將科室人員分為七組，有門診醫(yī)生組、門診護理組、重癥護理組、病區(qū)醫(yī)生組、病區(qū)護理組、院前急救組、護工保潔組，每組有一名組長代表，并且合理分配科室各個區(qū)域。
1.3.2實施方法:實行分組分區(qū)包干，由各組長制定工作計劃進度表，發(fā)至每位成員。組長按照工作計劃進度表檢查、督促、評價實施的情況。
1.3.3劃分擺放區(qū)域整理整頓物品:①不再使用及報廢的設備等物品處理掉，有價值的進行廢物利用。②使用頻率很低的，如用完的交班本、費用清單、搶救登記本等可放入倉庫保存至規(guī)定時限。③使用頻率較低的，放置在較隱蔽處或柜內(nèi)。④經(jīng)常使用的盡量目視化放置，如血壓計、聽診器、手電筒、輸液裝置、常規(guī)化驗用物等。⑤監(jiān)護及搶救設備，如心電監(jiān)護儀、心電圖機、呼吸機、除顫儀、洗胃機等根據(jù)使用時的方便程度科學設置存放地點。⑥呼吸循環(huán)搶救需要用到的搶救物品設置在病人的床旁，隨手可拿。⑦呼吸囊、紗布、手套、氣管插管、頸托等搶救物資進行懸掛式儲存，按型號大小進行排列。⑧常用注射用具等物品可以用盒式儲存，定量儲存。⑨定量準備的物品過日知數(shù)，物品按有效期時間先后順序擺放，減少浪費，并使擺放不同物品的區(qū)域采用不同的色彩和標記加以區(qū)別。⑨制訂各種常見疾病救治流程圖，如急性藥物中毒搶救流程圖、重癥顱腦外搶救流程圖、多發(fā)傷搶救流程圖等。10 根據(jù)搶救需要，每位參與搶救在成員都有固定的位置，如：記錄者、氣道小組、主搶人員、循環(huán)護士、輔助人員等。最后，以統(tǒng)一規(guī)格字體的標簽標示物品的名稱！使用方法！注意事項等。
1.3.4定時清掃物品保持清潔狀態(tài):由各個組分派人員定期對各個包干區(qū)域進行清掃、清潔，平時就落實到當班的各區(qū)域醫(yī)務人員，清除不用且多余的物品，保證物品整理、整頓、清掃的成果保持在最佳狀態(tài)。
1.3.5貼標語保安全:在各區(qū)域顯眼的地方貼上警示語,時刻提醒患者注意人身、物品安全;在辦公室貼上自律語,溫馨提醒等。如：清創(chuàng)后請及時整理用物。
1.3.6持續(xù)改進求質(zhì)量:每個月每個區(qū)域制定了整改項目，定期檢查改進情況，如果這個月沒有達到目標，則列入下個月中繼續(xù)整改。
1.3.7定期檢查評比:護士長和科主任加上隨機組長2名共4位組成檢查小組，開始是每周檢查1次，后來每2周一次，最后素養(yǎng)階段穩(wěn)定時候是每個月檢查一次5s活動的進度情況，并對各小組進行評比,及時跟進,保證5s活動持久、有效。將每次在檢查中的亮點用紅色的貼紙記錄，而缺點用黃色的貼紙記錄在我們的5s活動園地中。
2結果
2.1規(guī)范了急診搶救物品的管理:物品實行定量存放，分類分層放置，保持擺放整齊，一目了然狀態(tài),達到比現(xiàn)狀更好，質(zhì)量更高的定量、定位管理標準。
2.2增強了護士的自信心:護士在安全、舒適、明亮而清潔的環(huán)境中工作，身心愉悅，信心與自尊得到提升，向心力和歸屬感得到增強，能以更好的姿態(tài)為病人提供護理服務。
2.3提高了工作效率:各類物品分類、分層存入，標志明確，使物有其位、物在其位、過目知數(shù)[3]、目測知其質(zhì)。消除了找尋物品的時間，減少了工作失誤，搶救配合更加得心應手，為危重病人贏得了寶貴時間，提高了搶救成功率。
2.4提升了護士的品質(zhì)管理能力:隨著5s的推行，,護士參與管理的范圍進一步擴大，發(fā)現(xiàn)問題的敏銳力和解決問題的能力得到提升，自己動腦筋去解決問題的主動性被很好地激發(fā)出來，促進了整體管理水平的提升。
2.5獲得了良好的經(jīng)濟效益:設備儀器物品經(jīng)常整理維修，減少了物品的浪費及設備的故障，延長了使用壽命，降低了成本，提高了效益。
3討論
急診搶救室接診的病人病情危急，時間緊迫，病種多樣，救治復雜，以及搶救過程的連續(xù)性、服務的社會性、病人家屬及陪護的急躁性等，要求護士具備良好的素養(yǎng)及嫻熟的急救技能，急診工作隨機性強，病人的就診時間、人數(shù)、病種、病情都是醫(yī)護人員無法預料的，要求急診室所有物品器材做到常備不懈，同時急診室也是醫(yī)療糾紛事故易發(fā)之地,工作規(guī)范化、制度化、程序化，有助于保證任何時間井然有序,忙而不亂。5s活動，正是從這幾方面規(guī)范了護理行為，強化了護士責任意識，提高了護士應急救護能力。通過一年多的實施，我院的急診室工作有明顯的提高，清潔的環(huán)境，整齊的物品，舒適的感覺，嚴謹?shù)淖黠L、有條不紊的搶救，使各項護理質(zhì)量指標有了明顯提高，并呈持續(xù)改進的良好態(tài)勢，不斷向方便、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、安全的急診模式發(fā)展。
參考文獻
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篇9
5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（修養(yǎng)）這五個單詞的縮寫，也是該管理工具的經(jīng)典步驟。5S理念率先在日本企業(yè)推行，它的具體內(nèi)容就是倒掉垃圾和倉庫長期不要的東西，通過推動工廠現(xiàn)場管理的規(guī)范化，有效提高工作效率，在很多國家和行業(yè)被推而廣之。5S是一種管理工具，更是一種方法和習慣，它同樣也適用于文秘工作中的資料與信息管理。
1.SEIRI（整理）：工作現(xiàn)場，區(qū)別要與不要的東西，只保留有用的東西，撤除不需要的東西。對文秘工作來講，整理的范圍應該包括兩大方面：一方面是工作場所和空間環(huán)境，排列整齊、井然有序的工作環(huán)境能夠讓人感受到明朗愉快的氣氛，從而滿足人們的心理需要，達到提高效率的目的。另一方面，指的是對電子文檔的整理和歸檔。隨著時間的推移和積累，在工作中獲得和產(chǎn)生的各方面素材（文字、圖片、圖表）越來越多，許多人習慣將材料存放在電腦桌面上，結果桌面上變得“亂花漸欲迷人眼”，資料查找起來費力費時費眼，極易引起煩躁情緒，因此對電子資料進行定期整理存檔非常有必要。
那么如何區(qū)分“要”與“不要”呢？5S理念告訴我們，可以依據(jù)物品的使用頻率和常用程度來區(qū)分。必要（有效）文件要及時進行存檔；不要（過期無效）的，及時清理。
整理的過程是甄別的過程，同樣也是材料收集的過程，因經(jīng)常使用ppt進行匯報材料制作，因此我專門建立了ppt素材的文件夾，遇到有重大事項的宣傳報道及照片，我會及時納入囊中。就避免了在ppt制作時間緊張的情況下，四處收集圖片，從而大大提高了工作效率。
2.SEITON（整頓）：把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識進行管理；其目的就是能在30秒內(nèi)找到要找的東西，將尋找必需品的時間減少為零。辦公區(qū)域同類的物品可進行集中擺放、區(qū)域擺放，根據(jù)使用習慣，將東西排在特定的、便利的位置上。電子版材料的整頓則更需要技巧。按照我的工作范圍，素材基本上分為兩大類：純文字材料和PPT材料。兩者從編寫至最后定稿，均會產(chǎn)生多個中間版本，應用最多、傳遞最廣的為終版文件，因此，我單獨建立了終版材料的文件夾，將所有終版文件集中存放，查找起來準確、方便。
3.SEISO（清掃）：將不需要的東西清除掉，保持工作現(xiàn)場無垃圾，無污穢狀態(tài)。應該說整理、整頓之后就可大刀闊斧進行清理了。辦公區(qū)域有限，清掃對象相對明確，將無用的東西清理掉，體會到的就是簡約美觀、整齊舒適了。電子版材料則不盡相同，電子版材料占的內(nèi)存空間相對小得多，所占外部空間亦可增大或轉移，因此可視情況在一定程度上多保留一些。如綜合性材料的編寫需要各部門提供大量的素材，有些內(nèi)容在終版材料中較少得到體現(xiàn)，但作為原始材料，也可以考慮予以保留。材料編輯的中間版本建議不要保留太多，當然有重要修改的中間版本可予以保留。在版本標識方面，外觀上可在文件的命名上加以區(qū)分，中間版本最好標明修改日期，終版最好在文件名中注明“定稿”二字，區(qū)分起來便可一目了然；內(nèi)容上，后一版本對于前一版本的文字改動，最好以字體顏色等加以標注。
4.SEIKETSU（清潔）：將整理、整頓、清掃進行到底，認真維護和保持最佳狀態(tài)。清潔工作是對前面三項工作的深入，監(jiān)督和制度化是維持成果的有效途徑，為此，我們制定了部門《5S管理實施辦法》，由專人對辦公區(qū)域環(huán)境進行檢查，及時督促整改。也根據(jù)《檔案歸檔范圍及保存期限》的要求，推動部門人員定期對文件進行及時整理、整頓，及時歸檔，推動了部門工作的流程化和執(zhí)行力的提升。
篇10
5S是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）和素養(yǎng)（SHITSUKE）五個項目，因日語的拼音均以“S”開頭，英語也是以“S”開頭，所以簡稱5S。
5S起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效的管理，這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅是為了確保作業(yè)空間和安全。到了1986年，日本的5S著作逐漸問世，從而對整個現(xiàn)場管理模式起到了沖擊作用，并由此掀起了5S的熱潮。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本企業(yè)將5S運動作為管理工作的基礎，推行各種品質(zhì)的管理手法，產(chǎn)品品質(zhì)得以迅速提升，奠定了經(jīng)濟大國的地位，而在豐田公司的倡導推行下，5S在塑造企業(yè)形象、降低成本、準時交貨、安全生產(chǎn)、高度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。
我國也已開始著手現(xiàn)場管理國家標準的研制。“根據(jù)國家標準化管理委員會下達的國家標準制、修訂項目計劃，全國質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準化技術委員會（SAC/TC151）已完成《現(xiàn)場管理準則》國家標準征求意見稿的起草工作，項目編號為20110182-Z-469。”
一、辦公室5S管理內(nèi)容
（一）桌面位置擺放規(guī)范
（二）辦公桌抽屜整理規(guī)范
（三）5S管理制度檢查表
（四）辦公區(qū)工作紀律規(guī)定
（五）辦公區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生管理
（六）辦公室安全管理
以下就這六個方面的5S管理要求和操作作一介紹，這里結合辦公環(huán)境特點對原標準作了一些改動，因為原標準更適合生產(chǎn)現(xiàn)場而不是辦公環(huán)境。
二、五個標準
（一）整理
定義：區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場只保留必需的物品，根據(jù)需要的頻率安排擺放位置。
目的：① 改善工作環(huán)境和增加工作面積；② 現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；③ 減少磕碰的機會，保障安全，提高質(zhì)量；④ 消除管理上的混放等差錯事故，便于資料查找；⑤ 有利于減少庫存量，節(jié)約資金；⑥ 改變作風，提高工作情緒。
做法：把要與不要的物品分開，再將不需要的物品加以處理（注意密級文件按有關制度處理）。建立公共資料柜，將大家都需要的資料共同存放并按業(yè)務分類，專人負責建立文檔借閱登記管理。對辦公現(xiàn)場的現(xiàn)實擺放和停滯的各種物品進行分類，區(qū)分什么是現(xiàn)場需要的，什么是現(xiàn)場不需要的。對于辦公室里各個工位或設備的前后、通道左右以及辦公室的各個死角，都要徹底搜尋和清理，達到現(xiàn)場無不用之物。工位擺放要整體安排，做到便于走動、便于采光、便于減少不必要的相互干擾，又盡量安排緊湊節(jié)約空間，留出接待來訪的空間。盡可能布置一些環(huán)保、養(yǎng)護方便、美觀的花草。墻面布置也要本著看板管理、賞心悅目的原則進行設計。
（二）整頓
定義：必需品依規(guī)定定位、按標準擺放，整齊有序，明確標示。
目的：不浪費時間尋找物品，提高工作效率和服務質(zhì)量，保障安全。
做法：把需要的物品加以定量、定位。通過前一步整理后，對現(xiàn)場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，以便能用最快的速度取得所需之物，在最有效的規(guī)章、制度和最簡潔的流程下完成作業(yè)。
要點：① 物品擺放要有固定的地點和區(qū)域，以便于尋找，消除因混放而造成的差錯。② 物品擺放地點要科學合理。例如，根據(jù)物品使用的頻率，經(jīng)常使用的東西應放得近些，偶爾使用或不常使用的東西則應放得遠些。③ 物品擺放目視化，使定量裝載的物品做到過目知數(shù)，擺放不同物品的區(qū)域采用不同的色彩和標記加以區(qū)別。例如：鑰匙有很多把，如何快速找到所需鑰匙，就需要進行標示或按類分組；再例如：文件、資料、報告、報紙雜志等要分類擺放，并按重要程度、使用頻率區(qū)別擺放，應按年度建立文檔目錄；再例如：公共資料柜應在單位內(nèi)部建立統(tǒng)一擺放標準；再例如：電源、設備線路等要由專業(yè)人員統(tǒng)一規(guī)范布置，并要求所有人掌握設備、電源等安全使用知識，最后一個離開辦公室的人要做到關閉所有電源、關閉所有窗戶等。
（三）清掃
定義：清除現(xiàn)場內(nèi)的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的廢氣物品及垃圾。
目的：清除“臟污”，保持現(xiàn)場干凈、明亮，使人心情愉悅。
做法：去除工作場所污垢，定期按規(guī)定處理不需要的雜物、文檔、書籍、報紙、雜志等。
要點：① 自己使用的物品，如設備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人。② 公共設備使用要注意掌握操作規(guī)范，由專人負責保養(yǎng)。③ 清掃也是為了改善。除了自己要負責自己辦公桌及設備的清掃外，也要自覺維護公共環(huán)境的整潔，對于面積不大的辦公室，所有人都應承擔公共區(qū)域的清掃，對于辦公面積較大的開放式辦公環(huán)境，可以安排專門保潔人員清掃，但每個人必須注意個人文檔資料及個人物品的保管。
（四）清潔
定義：將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。
目的：認真維護并堅持整理、整頓、清掃的效果，使其保持最佳狀態(tài)。
做法：通過對整理、整頓、清掃活動的堅持與深入，消除發(fā)生安全事故的根源，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使職工能愉快地工作并提高工作效率，保障工作質(zhì)量。
要點：① 辦公環(huán)境不僅要整齊，而且要做到清潔衛(wèi)生，保證職工身心健康，提高職工工作熱情；② 不僅物品要清潔，而且職工本身也要做到清潔，如衣服或工裝要清潔，儀表要整潔，及時理發(fā)、刮須、修指甲、洗澡等；③ 職工不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的“清潔”，待人要講禮貌、要尊重別人；④ 要使環(huán)境不受污染，進一步消除渾濁的空氣、粉塵、噪音和污染源，消滅職業(yè)病。
（五）素養(yǎng)
定義：人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習慣，使每個人都成為有教養(yǎng)的人。
目的：提升“人的品質(zhì)”，培養(yǎng)對任何工作都講究認真的人。
做法：努力提高人員的自身修養(yǎng)，使人員養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習慣和作風，是5S活動的核心。良好習慣的養(yǎng)成要做到：①明確要求，每個人都知道應該怎么干；②要示范，有標桿，有榜樣；③要有檢查，有制度，有要求；④要持之以恒，堅持不懈。
推行步驟
步驟1：成立推行組織
步驟2：擬定推行方針及目標
步驟3：擬定工作計劃及實施方法
步驟4：教育培訓
步驟5：活動前的宣傳造勢
步驟6：實施
步驟7：活動評比辦法確定
步驟8：查核
步驟9：評比及獎懲
步驟10：檢討與修正
步驟11：納入定期管理活動中
三、一些實施方法
1.1抽屜法：把所有資源視作無用的，從中選出有用的。
1.2櫻桃法：從整理中挑出影響整體績效的部分。
1.3四適法：適時、適量、適質(zhì)、適地。
1.4疑問法：該資源需要嗎？需要出現(xiàn)在這里嗎？現(xiàn)場需要這么多數(shù)量嗎？
2.1三易原則：易取、易放、易管理。
2.2三定原則：定位、定量、定標準。
2.3標簽法：對所有資源進行標簽化管理，建立有效的資源信息。
2.4流程法：對于布局，按一個‘流’的思想進行系統(tǒng)規(guī)范，使之有序化。
3.1三掃法：掃黑、掃漏、掃怪。
3.2 OEC法：日事日畢，日清日高。
4.1雷達法：掃描權責范圍內(nèi)的一切漏洞和異端。
4.2矩陣推移法：由點到面逐一推進。
5.1教練法：通過攝像頭式的監(jiān)督模式和教練一樣的訓練逐步形成良好習慣。
5.2疏導法：像治理黃河一樣，對嚴重影響素養(yǎng)的因素進行治理和疏導。
四、實施難點及克服
1.職工不愿配合，未按規(guī)定擺放或不按標準來做，理念共識不佳。辦法：關鍵看領導的意志力和韌性。看起來辦公環(huán)境不是“大事”，但“基礎不牢、地動山搖”，一些典型事件，如安全事故、責任事故等追究起來，似乎都是不重視“小事”造成的。
2.事前規(guī)劃不足，不好擺放及不合理之處很多。辦法：只要大家認識到5S管理的好處，那就是“群眾是真正的英雄”，他們一定會想出解決問題的辦法。
3.實施不夠徹底，持續(xù)性不佳，抱持應付心態(tài)。辦法：還是看領導的意志和態(tài)度。我們往往是一任領導一個調(diào)，領導一變要求也跟著變，這是缺乏規(guī)范管理的表現(xiàn)。
4.評價制度不佳，造成不公平，大家無所適從。辦法：預先征求各方意見，達成共識基礎上實施并不斷改進。
5.評審人員因怕傷感情，統(tǒng)統(tǒng)給予獎賞，失去競賽意義。辦法：要選擇“鐵面無私”的人擔當評審人員，或者請‘第三方’評審、互相評審等。
五、價值與意義