ppp項(xiàng)目論文范文

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篇1

一分析教學(xué)內(nèi)容，確定項(xiàng)目任務(wù)

項(xiàng)目教學(xué)能否成功的關(guān)鍵就在于是否能夠找到實(shí)用的項(xiàng)目，因此，進(jìn)行項(xiàng)目教學(xué)的首要問題就是要確定選用什么樣的項(xiàng)目才適合中職生，既要考慮它的可操作性，又要兼顧學(xué)生的專業(yè)發(fā)展和國家課程標(biāo)準(zhǔn)。Photoshop的使用范圍很廣，例如廣告設(shè)計(jì)、婚紗設(shè)計(jì)、報(bào)刊雜志和網(wǎng)站設(shè)計(jì)等等都要用到。首先，在進(jìn)行項(xiàng)目教學(xué)的時(shí)候要盡可能的依照案例講解，強(qiáng)調(diào)完成設(shè)計(jì)作品和采用制作技巧，包括圖片和照片的后期加工處理、室內(nèi)外設(shè)計(jì)的加工完善、海報(bào)的設(shè)計(jì)、封面的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品外包裝的設(shè)計(jì)、網(wǎng)站設(shè)計(jì)、服飾設(shè)計(jì)等。其次，要確保項(xiàng)目具有實(shí)用性和針對性，即在設(shè)定項(xiàng)目的時(shí)候要確定系統(tǒng)大項(xiàng)目的總體目標(biāo)，然后根據(jù)具體情況，將大項(xiàng)目目標(biāo)分解為具體的小項(xiàng)目，結(jié)合實(shí)際案例，在理解工具的時(shí)候能夠真實(shí)接觸到實(shí)際操作中可能會(huì)遇到的問題，從而能夠達(dá)到理論與實(shí)踐相結(jié)合的目的。

二分組建立項(xiàng)目小組，確定小組負(fù)責(zé)人和實(shí)施計(jì)劃，依照計(jì)劃落實(shí)分工

在將系統(tǒng)大項(xiàng)目分別分解為小項(xiàng)目以后，就要依照項(xiàng)目難度和學(xué)生的能力、水平相結(jié)合的原則，將班級內(nèi)的全體學(xué)生分別進(jìn)行分組，即項(xiàng)目設(shè)計(jì)小組。由每組的成員共同推選一名組長，在老師的指導(dǎo)下帶領(lǐng)全體小組人員制定項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃，確定項(xiàng)目小組成員的職責(zé)分工，并督導(dǎo)全體小組成員落實(shí)各自的分工任務(wù)。

三開始具體實(shí)施項(xiàng)目任務(wù)

接下來就要按計(jì)劃進(jìn)度完成項(xiàng)目。注重實(shí)施過程是項(xiàng)目教學(xué)法取得成功的重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目實(shí)施階段是項(xiàng)目教學(xué)法實(shí)施的核心環(huán)節(jié)，項(xiàng)目任務(wù)的完成主要以學(xué)生的自學(xué)及相互協(xié)作為主。機(jī)房機(jī)位的安排上也是以項(xiàng)目小組的成員組合為依據(jù)。項(xiàng)目的實(shí)施過程以學(xué)生的自學(xué)及相互協(xié)作為主。同時(shí)，在此階段教師要及時(shí)恰當(dāng)?shù)貙W(xué)生進(jìn)行指導(dǎo)，解決學(xué)生遇到的因難，并督促學(xué)生按時(shí)按量完成項(xiàng)目計(jì)劃書中的各個(gè)開發(fā)環(huán)節(jié)，以保證學(xué)生能夠順利地在計(jì)劃內(nèi)完成項(xiàng)目的開發(fā)，達(dá)到我們的教學(xué)目標(biāo)。根據(jù)Photoshop平面設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，參照項(xiàng)目教學(xué)法的主題思想和教學(xué)模式，在實(shí)施項(xiàng)目任務(wù)的過程中可采用4個(gè)環(huán)節(jié)。

1.引導(dǎo)先給學(xué)生展示教師做好的項(xiàng)目，從構(gòu)圖、采用工具等各個(gè)方面對圖片加以闡述，充分引導(dǎo)學(xué)生的興趣，讓學(xué)生知道自己要做的是那些工作，還可以讓學(xué)生清楚的知道項(xiàng)目中的重點(diǎn)難點(diǎn)在哪里，在教師授課過程中著重消化知識點(diǎn)，從而引出授課內(nèi)容。

2.演示把項(xiàng)目分步驟演示，條理清晰，突出重點(diǎn)；抓住學(xué)生注意力，確保授課質(zhì)量，在進(jìn)行思維發(fā)散，從生活中找到實(shí)例，開拓學(xué)生思想，力求做項(xiàng)目時(shí)學(xué)生有自己想法。

3.分組討論、合作分工授課過后，學(xué)生們先分小組討論，商量好項(xiàng)目的實(shí)施方案后，分工合作，培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)隊(duì)合作精神，練習(xí)的過程中，對課程中的重點(diǎn)難點(diǎn)進(jìn)行消化，把教師傳授的知識轉(zhuǎn)化為自己的技能。

4.評比展示各小組作品，先進(jìn)行自我評價(jià)，在進(jìn)行“同行”評比。教學(xué)中的評比環(huán)節(jié)最受學(xué)生歡迎，此方法讓同學(xué)們，開闊視野、取長補(bǔ)短、練習(xí)效果事半功倍。

四評價(jià)與改進(jìn)

學(xué)生展示和匯報(bào)學(xué)習(xí)成果也是一種交流和提高的機(jī)會(huì)，他們會(huì)逐漸在教師評價(jià)和學(xué)生相互評價(jià)的過程中不斷修正、反思和進(jìn)步，也激勵(lì)他們主動(dòng)、有效地開展學(xué)習(xí)。對于學(xué)生完成項(xiàng)目任務(wù)的評價(jià)，應(yīng)以肯定工作的態(tài)度為主，這樣有利于激發(fā)他們積極參與項(xiàng)目任務(wù)的興趣。評價(jià)也應(yīng)具有診斷性的意義，以考查學(xué)生掌握和運(yùn)用知識和技能的程度和不足。由于在做項(xiàng)目之前，學(xué)生對教師講授的知識技能也不一定都掌握，所以，對學(xué)生作品點(diǎn)評后，在要求學(xué)生修改的同時(shí)，教師也要針對學(xué)生作品中所暴露的弱點(diǎn)進(jìn)行分析。例如，在要求學(xué)生完成報(bào)刊雜志海報(bào)設(shè)計(jì)任務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，學(xué)生在配色和構(gòu)圖上掌握較差。筆者針對學(xué)生的這些缺點(diǎn)做專題講解，為學(xué)生講解幾種常用的配色方案，講解不同的主題使用不同的構(gòu)圖方式。這樣，學(xué)生從不足之處吸取教訓(xùn)，知識掌握得更牢固，更能實(shí)現(xiàn)知識遷移。

篇2

目前，ERP在各個(gè)行業(yè)中已被廣泛應(yīng)用，ERP系統(tǒng)也覆蓋多數(shù)企業(yè)，是企業(yè)各職能部門的基礎(chǔ)平臺，信息、資訊在企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)集成化，從而達(dá)到信息化的共享。而其核心管理理念就是達(dá)到對企業(yè)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、乃至于供應(yīng)鏈進(jìn)一步優(yōu)化，對企業(yè)的管理起到有效幫助。例如，ERP系統(tǒng)通過分析所處理事項(xiàng)的有關(guān)核算情況和實(shí)際情況，從而在之后相同核算情況下自行生成核算情況分錄，確保資金鏈的順暢。通過當(dāng)前的資金鏈現(xiàn)狀來掌握資金的流向，還可以追溯到之前進(jìn)行的項(xiàng)目、事物等，改善資金和供貨情況，更易于掌握企業(yè)發(fā)展動(dòng)向[2]。

2、ERP應(yīng)用需關(guān)注的原則

ERP的開展，最優(yōu)先確定項(xiàng)目的規(guī)劃，也是確保ERP在企業(yè)開展的重要根基。ERP項(xiàng)目的要由企業(yè)的管理部門制訂，成立以公司管理部門策劃負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，研究企業(yè)在不斷前進(jìn)的過程中面對的主要問題，要立足于企業(yè)目前的狀況、找到改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的解決方案，確定哪些問題可以用ERP來解決；實(shí)施ERP要達(dá)到的目標(biāo)；對實(shí)施期限、成本、風(fēng)險(xiǎn)制定項(xiàng)目指導(dǎo)書，由企業(yè)策劃討論商定，這也是煤炭集團(tuán)企業(yè)ERP實(shí)施的關(guān)鍵。制訂ERP項(xiàng)目的規(guī)劃有幾點(diǎn)重要原則，包括煤炭企業(yè)未來的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與當(dāng)前的管理方式、生產(chǎn)業(yè)務(wù)的相結(jié)合。ERP實(shí)施的階段性與擴(kuò)展性相結(jié)合，客觀發(fā)展前景的規(guī)劃需求等。其中，實(shí)施ERP的煤炭企業(yè)的前景規(guī)劃應(yīng)包括3點(diǎn)：宏觀戰(zhàn)略方面、實(shí)施技術(shù)方面以及經(jīng)營管理方面。從宏觀戰(zhàn)略方面來看，主要有下面幾個(gè)要素：第一，確立煤炭企業(yè)的整體方向；正確認(rèn)識本企業(yè)所面臨的競爭態(tài)勢；根據(jù)整體戰(zhàn)略的引領(lǐng)，結(jié)合本企業(yè)的狀況、生產(chǎn)水平和競爭態(tài)勢，制訂詳細(xì)的ERP信息化指導(dǎo)。第二，從實(shí)施技術(shù)方面來看，當(dāng)前市場的供需情況決定了當(dāng)前煤炭企業(yè)對信息化的能力的需求狀況，包含企業(yè)當(dāng)前推行信息化的硬件設(shè)備和技術(shù)員工的水平能力；煤炭企業(yè)的信息化結(jié)構(gòu)，涵蓋了信息化平臺、內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)、軟件、數(shù)據(jù)庫等各個(gè)方面；遵循本企業(yè)在長遠(yuǎn)的發(fā)展中對信息化水平的要求，認(rèn)清信息化水平的不足之處和發(fā)展藍(lán)圖。第三，由經(jīng)營管理方面來看，市場供需的詳細(xì)剖析、管理內(nèi)部結(jié)構(gòu)、部門銜接、人員調(diào)控和任務(wù)考評體系；信息化調(diào)控方式，包括有關(guān)的信息化條例、細(xì)則、指導(dǎo)、各部門相互及內(nèi)部的學(xué)習(xí)等。市場供需的分析需清晰地指出對整體資源調(diào)控的關(guān)鍵。除此之外，應(yīng)保持供需關(guān)系和項(xiàng)目實(shí)施兩者的協(xié)調(diào)。在ERP項(xiàng)目的開展進(jìn)程中，還要和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外界形勢相適應(yīng)，這個(gè)過程中是需要持續(xù)調(diào)整的[3]。在明確了ERP開展規(guī)劃后，實(shí)施ERP應(yīng)有以下幾個(gè)實(shí)施進(jìn)程：一是需要進(jìn)行相關(guān)信息數(shù)據(jù)的匯總。而這些信息在ERP運(yùn)行前是沒有確切規(guī)定的，所以詳細(xì)的分析工作必不可少。這其中包含有產(chǎn)品、工藝、庫存數(shù)據(jù)等。這個(gè)階段，需要ERP實(shí)施方幫助企業(yè)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，規(guī)范，但在具體的匯總和錄入由企業(yè)來實(shí)施，過程中，實(shí)施方應(yīng)就匯總工作燈提供幫助以確保項(xiàng)目的順利開展。之后，在企業(yè)的ERP系統(tǒng)調(diào)整過程中。在相關(guān)使用者和技術(shù)人員、信息數(shù)據(jù)匯總完畢的前提下，方可將系統(tǒng)安裝在企業(yè)，并進(jìn)行一系列的調(diào)試。二是對ERP軟件功能進(jìn)行模擬測試，因?yàn)樾畔⒐芾硐到y(tǒng)是集成化的系統(tǒng)，所以模擬測試也應(yīng)是整體系統(tǒng)的全面測試。相關(guān)部門應(yīng)共同參加，認(rèn)真提出不足之處，以便實(shí)施用戶化和二次開發(fā)。如需二次開發(fā)首先應(yīng)確定內(nèi)容，再進(jìn)行調(diào)研，制訂開發(fā)和測試流程。三是在理解了ERP系統(tǒng)的前提下選擇一些產(chǎn)品進(jìn)行錄入?yún)R總，由模擬運(yùn)行的項(xiàng)目小組進(jìn)行測試，對于不足的地方，及時(shí)修改。在用戶化工作完成后，正式安裝運(yùn)行前需企業(yè)管理決策者審核。依據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)有狀況確定實(shí)施細(xì)節(jié)，除模塊的全體實(shí)施外，還可以首先實(shí)施幾個(gè)模塊。四是在ERP項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)入正常使用后，進(jìn)行項(xiàng)目的驗(yàn)收。五是之后的維護(hù)和改進(jìn)應(yīng)始終貫徹實(shí)施，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，要謹(jǐn)慎選擇ERP軟件的供應(yīng)商。與小型企業(yè)相比，中大型煤炭企業(yè)開展ERP信息化，耗資較大，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化也使項(xiàng)目推進(jìn)的時(shí)間較長，哪怕是在一些小細(xì)節(jié)方面的考慮不周，很可能直接影響企業(yè)的經(jīng)營、生產(chǎn)，嚴(yán)重的話還會(huì)帶來管理方面的麻煩。所以，在選擇ERP供應(yīng)商方面，應(yīng)引入第三方評估。同時(shí)還可以通過與本行業(yè)、類似規(guī)模的企業(yè)比對，評估。ERP項(xiàng)目在企業(yè)中的推廣和實(shí)行不是一個(gè)簡單的項(xiàng)目實(shí)施，ERP項(xiàng)目是一個(gè)集成的、涉及企業(yè)方方面面的巨大工程，是需要在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的使用人員具體學(xué)習(xí)理解，而不是僅僅物資供應(yīng)部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門幾個(gè)部門及管理者了解就可以的。需要認(rèn)真細(xì)致地學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)ERP的重要理念和方法。在企業(yè)計(jì)劃開展實(shí)施ERP的前期，專業(yè)的相關(guān)信息管理咨詢機(jī)構(gòu)可以首先為高級管理人員教授ERP原理之后時(shí)，有關(guān)管理人員和技術(shù)人員需進(jìn)行集中學(xué)習(xí)，具體學(xué)習(xí)ERP原理和在實(shí)際工作中怎樣具體應(yīng)用ERP的內(nèi)容。并且之后加強(qiáng)部門內(nèi)學(xué)習(xí)，使相關(guān)人員對ERP項(xiàng)目了如指掌，才能確保ERP進(jìn)程穩(wěn)步開展。

3、結(jié)束語

篇3

1.1P6項(xiàng)目管理平臺的應(yīng)用目的

為提高大崗山水電站大壩工程項(xiàng)目管理水平與績效，搭建了P6項(xiàng)目管理平臺，以適應(yīng)大壩工程的建設(shè)目標(biāo)及各參建單位的管理需求，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)管理。P6項(xiàng)目管理平臺的主要應(yīng)用目的、目標(biāo)為：①對項(xiàng)目的健康狀況進(jìn)行評估，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)支撐；②建立統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目編碼體系，使各參建單位使用一致的進(jìn)度計(jì)劃和管理工具，方便溝通、交流；③實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)獲取施工現(xiàn)場作業(yè)進(jìn)展與反饋信息，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理，使項(xiàng)目管理人員時(shí)刻熟悉工程關(guān)鍵路徑，對進(jìn)度偏差、費(fèi)用超支及時(shí)進(jìn)行評估并做出決策；④建立資源、費(fèi)用數(shù)據(jù)，積極實(shí)現(xiàn)贏得值管理目標(biāo)，有效控制項(xiàng)目投資及資源協(xié)調(diào)；⑤收集、匯總承包商的施工生產(chǎn)、項(xiàng)目管理績效水平，為科學(xué)、客觀評價(jià)承包商的工作提供依據(jù)。

1.2P6項(xiàng)目管理平臺系統(tǒng)構(gòu)架

根據(jù)大崗山水電站大壩工程的管理需求，將承擔(dān)的大壩工程監(jiān)理任務(wù)納入P6項(xiàng)目管理平臺的應(yīng)用范圍。

2P6多級進(jìn)度計(jì)劃管理

2.1P6多級進(jìn)度計(jì)劃體系結(jié)構(gòu)

為滿足大崗山水電站大壩工程業(yè)主單位、監(jiān)理單位、施工承包商等各管理層對項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)展情況的控制和管理需求，適應(yīng)項(xiàng)目管理漸細(xì)程度不同、互相關(guān)聯(lián)、相互制約的多級進(jìn)度計(jì)劃管理，采用自上而下分解、自下而上匯總協(xié)調(diào)、以施工作業(yè)計(jì)劃為主線、其他計(jì)劃協(xié)同配套以及遠(yuǎn)粗近細(xì)的原則編制一級進(jìn)度計(jì)劃、工程二、三、四級進(jìn)度計(jì)劃。低層進(jìn)度計(jì)劃是高層進(jìn)度計(jì)劃的分解和細(xì)化，高層進(jìn)度計(jì)劃是低層進(jìn)度計(jì)劃的匯總，各級進(jìn)度計(jì)劃間通過EPS、項(xiàng)目、WBS與組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）結(jié)合的方式建立目標(biāo)責(zé)任體系，從而實(shí)現(xiàn)事事有人管、管理無盲區(qū)。

2.2P6多級進(jìn)度計(jì)劃的編制原則

（1）一級進(jìn)度計(jì)劃。

在工程初期階段確定總的工程進(jìn)度計(jì)劃，即里程碑式的控制點(diǎn)。規(guī)定工程總的進(jìn)度目標(biāo)及關(guān)鍵日期。內(nèi)容包括土建、安裝各個(gè)階段的重大節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵活動(dòng)，是進(jìn)度控制的目標(biāo)計(jì)劃。一級進(jìn)度計(jì)劃由業(yè)主公司根據(jù)水電站總體建設(shè)目標(biāo)和相關(guān)要求編制，經(jīng)業(yè)主公司組織審查、批準(zhǔn)后實(shí)施，是施工承包合同的基準(zhǔn)目標(biāo)，也是編制二級進(jìn)度計(jì)劃的主要依據(jù)。

（2）二級進(jìn)度計(jì)劃。

是施工單位編制的總控制進(jìn)度計(jì)劃，在一級進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制、細(xì)化，也稱控制與協(xié)調(diào)進(jìn)度計(jì)劃，是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的主線。二級進(jìn)度計(jì)劃在時(shí)間上必須滿足一級進(jìn)度計(jì)劃的要求，且為保持計(jì)劃具有一定的彈性，相應(yīng)工作完成時(shí)間應(yīng)較一級進(jìn)度計(jì)劃有所提前，以便應(yīng)對計(jì)劃執(zhí)行中不可預(yù)見事件及相關(guān)工程變更導(dǎo)致的工期變化影響。二級進(jìn)度計(jì)劃由施工單位根據(jù)一級進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行編制，報(bào)監(jiān)理單位組織審查后，由施工單位總經(jīng)理或主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理簽字實(shí)施，是施工單位的合同考核目標(biāo)，也是編制三級進(jìn)度計(jì)劃的主要依據(jù)。

（3）三級進(jìn)度計(jì)劃。

是施工單位分公司或分包商編制的施工生產(chǎn)或分包合同的進(jìn)度計(jì)劃，在二級進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制、細(xì)化。三級進(jìn)度計(jì)劃在時(shí)間上必須滿足二級進(jìn)度計(jì)劃的要求，且計(jì)劃應(yīng)具有良好的前瞻性和彈性，其工作內(nèi)容更加詳細(xì)、具體，各項(xiàng)施工活動(dòng)之間邏輯關(guān)系及相互間的制約關(guān)系更加復(fù)雜和緊密，并始終伴隨工程施工進(jìn)展主線（關(guān)鍵線路）。三級進(jìn)度計(jì)劃由施工單位分公司組織編制，并報(bào)施工單位審查后，由施工單位分公司項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理簽字實(shí)施，是指導(dǎo)實(shí)際生產(chǎn)的工作計(jì)劃，也是制定四級計(jì)劃的主要依據(jù)。

（4）四級及以下各級進(jìn)度計(jì)劃。

是施工單位分公司及分包商編制的年度／季度／月度生產(chǎn)（工作）計(jì)劃，用于指導(dǎo)實(shí)際生產(chǎn)工作。四級及以下各級進(jìn)度計(jì)劃由施工單位分公司項(xiàng)目部組織編制，報(bào)監(jiān)理單位組織審查后，由施工單位分公司項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理或主管生產(chǎn)的副經(jīng)理簽字實(shí)施。

2.3進(jìn)度計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理

（1）目標(biāo)計(jì)劃。

在各級進(jìn)度計(jì)劃完成編制（含作業(yè)的資源、費(fèi)用加載），并經(jīng)過審查、批準(zhǔn)后，該進(jìn)度計(jì)劃就視為項(xiàng)目進(jìn)度管理的目標(biāo)，成為項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃。P6項(xiàng)目管理平臺中，每個(gè)項(xiàng)目同時(shí)能指定三個(gè)目標(biāo)計(jì)劃與當(dāng)前計(jì)劃相比較。通過目標(biāo)計(jì)劃可以將工程實(shí)施情況與目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行多層次的比較，從而對造成控制點(diǎn)和指標(biāo)差異的原因進(jìn)行深入分析。

（2）定期反饋、更新。

項(xiàng)目實(shí)施過程中的工程變更、資源投入不足、氣候條件惡劣等因素都可能導(dǎo)致工程實(shí)際進(jìn)展情況與進(jìn)度計(jì)劃產(chǎn)生偏差。因此，只有對進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)定期反饋、更新實(shí)際值，才能真正實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃的動(dòng)態(tài)監(jiān)控與控制，項(xiàng)目決策層、管理層及執(zhí)行層人員才能實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目的執(zhí)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)調(diào)解決存在的問題。按照多級進(jìn)度計(jì)劃關(guān)聯(lián)的原理，三級進(jìn)度計(jì)劃是多級計(jì)劃共存的進(jìn)度計(jì)劃，通過計(jì)劃級別可自動(dòng)匯總更新二級、一級進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況。因此，三級進(jìn)度計(jì)劃是定期數(shù)據(jù)更新的基礎(chǔ)，三級進(jìn)度計(jì)劃更新后，P6軟件會(huì)將最新的進(jìn)展與預(yù)測反映和匯總到二級進(jìn)度計(jì)劃和一級里程碑節(jié)點(diǎn)上。原則上，三級進(jìn)度計(jì)劃每月更新一次。

（3）進(jìn)度計(jì)劃的對比、分析及調(diào)整。

在施工單位每月完成上月三級進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況更新后，要對更新后的三級進(jìn)度計(jì)劃與原定的三級目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行對比分析，從而對各分包商在上月的計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評估。同時(shí)，監(jiān)理單位項(xiàng)目部還需對由三級進(jìn)度計(jì)劃自動(dòng)匯總形成的一級、二級進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況與原目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行對比分析，判斷當(dāng)前計(jì)劃的進(jìn)展情況有無影響到一級、二級進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)。若有，則需及時(shí)做出相應(yīng)的響應(yīng)和采取必要的方案措施。P6項(xiàng)目管理平臺通過分配多個(gè)目標(biāo)計(jì)劃（二級目標(biāo)計(jì)劃作為第一目標(biāo)，三級目標(biāo)計(jì)劃作為第二目標(biāo)，）的方式顯示三級進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)展情況、三級進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)日期、二級進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)日期，并可設(shè)置多種對比分析的過濾器進(jìn)行過濾、篩選。

2.4P6多級進(jìn)度計(jì)劃的應(yīng)用效果

（1）通過P6多級進(jìn)度計(jì)劃的編制，業(yè)主單位、監(jiān)理單位、施工單位進(jìn)一步統(tǒng)一了各自的管理重點(diǎn)和職責(zé)，形成了多級進(jìn)度計(jì)劃之間的聯(lián)動(dòng)。避免了使用以前P3軟件編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)由于存在邏輯關(guān)系缺失、作業(yè)限制條件過多缺陷，從而造成進(jìn)度計(jì)劃滿足工期目標(biāo)的假象。

（2）P6進(jìn)度計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理遵循了PDCA循環(huán)的項(xiàng)目管理思想，為工程進(jìn)度檢查和調(diào)整分析提供了及時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，使參建單位及時(shí)掌握進(jìn)度目標(biāo)計(jì)劃、進(jìn)度完成情況、進(jìn)度偏差及工期目標(biāo)等情況，為參建單位有效應(yīng)對工程變更、確保工期目標(biāo)等決策提供了科學(xué)的管理手段。

3贏得值分析

3.1贏得值法的應(yīng)用

贏得值法是一種綜合了范圍、進(jìn)度和費(fèi)用的項(xiàng)目績效度量方法，通過對計(jì)劃完成的工作、實(shí)際收益、實(shí)際費(fèi)用進(jìn)行比較，以資金轉(zhuǎn)化為實(shí)際工程成果的量來衡量工程的實(shí)際進(jìn)展情況，確定費(fèi)用與進(jìn)度是否與計(jì)劃一致。其基本思想為運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)原理，通過引入一個(gè)中間變量贏得值來幫助項(xiàng)目管理者分析項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度的動(dòng)態(tài)情況，并預(yù)測和判斷項(xiàng)目費(fèi)用發(fā)展趨勢。贏得值法既能為工程項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化提供科學(xué)的理論依據(jù)，同時(shí)又對項(xiàng)目目標(biāo)的良好實(shí)現(xiàn)和管理績效的持續(xù)提升提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐，促成項(xiàng)目利益的最大化。贏得值法在P6項(xiàng)目管理平臺中實(shí)施的基本步驟如下。步驟1規(guī)劃并建立企業(yè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)（EPS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）及項(xiàng)目代碼、項(xiàng)目日歷等。步驟2規(guī)劃并建立項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），確定項(xiàng)目合同的范圍；結(jié)合項(xiàng)目WBS，合理規(guī)劃項(xiàng)目資源庫、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）及資源編碼。步驟3依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS，編制項(xiàng)目工程進(jìn)度計(jì)劃，確定責(zé)任單位（OBS），理順工程各級進(jìn)度計(jì)劃間的對應(yīng)關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)多級計(jì)劃聯(lián)動(dòng)。步驟4確定在哪級工程進(jìn)度計(jì)劃上加載資源、預(yù)算費(fèi)用，并為所有作業(yè)選擇適當(dāng)?shù)内A得值計(jì)算方法，形成項(xiàng)目的目標(biāo)計(jì)劃。步驟5在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，及時(shí)、準(zhǔn)確、正確地對項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新、反饋，計(jì)算贏得值法的各參數(shù)指標(biāo)并進(jìn)行分析，預(yù)測項(xiàng)目完工時(shí)的費(fèi)用與工期，如出現(xiàn)偏差及時(shí)采取措施進(jìn)行糾正。

3.2贏得值法的應(yīng)用效果分析

結(jié)合大崗山水電站大壩工程的特點(diǎn)、合同管理模式及管理狀況，P6項(xiàng)目管理平臺對贏得值法進(jìn)行了試用，通過工程量清單的方式建立資源庫，每項(xiàng)工程量均錄入兩種價(jià)格，一種是施工單位與業(yè)主單位簽訂的合同價(jià)格，用于計(jì)算計(jì)劃值和贏得值；另一種是施工單位內(nèi)部或分包的成本價(jià)格，用于計(jì)算實(shí)際值。大壩工程的計(jì)劃值、實(shí)際值、贏得值統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。大壩工程自開工至2013年6月30日，實(shí)際值為114664萬元；贏得值為115584萬元；計(jì)劃值為137022萬元；進(jìn)度差為贏得值減去計(jì)劃值為－11438萬元，表明進(jìn)度滯后；而費(fèi)用差為贏得值減去實(shí)際值為920萬元，表明費(fèi)用稍有節(jié)余。可見該項(xiàng)目成本控制良好，進(jìn)度滯后，應(yīng)及時(shí)采取措施進(jìn)行趕工，盡可能縮小進(jìn)度偏差。

4結(jié)論

篇4

相對于傳統(tǒng)的業(yè)主主導(dǎo)采購，設(shè)計(jì)、施工和試運(yùn)分別分包的項(xiàng)目模式，海外石油工程建設(shè)項(xiàng)目采用的EPCC總承包模式中，設(shè)計(jì)分包商的設(shè)計(jì)對于工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響，在工程建設(shè)期間由于設(shè)計(jì)造成的不可控制風(fēng)險(xiǎn)大部分由業(yè)主轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。因此，EPCC項(xiàng)目對于總承包商的設(shè)計(jì)技術(shù)管理水平及協(xié)調(diào)能力要求高。

1.1EPCC項(xiàng)目應(yīng)設(shè)置設(shè)計(jì)技術(shù)部

除項(xiàng)目主管設(shè)計(jì)、技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)外，EPCC項(xiàng)目應(yīng)設(shè)置設(shè)計(jì)技術(shù)部，設(shè)計(jì)技術(shù)部在項(xiàng)目前期將主要負(fù)責(zé)詳細(xì)設(shè)計(jì)的管理工作，詳細(xì)設(shè)計(jì)基本結(jié)束后，設(shè)計(jì)技術(shù)部相關(guān)工程師將轉(zhuǎn)移到現(xiàn)場，為現(xiàn)場施工和試運(yùn)提供技術(shù)支持。除部門經(jīng)理、副經(jīng)理、計(jì)劃工程師等管理人員外，還應(yīng)配有各主要專業(yè)工程師，如，工藝、配管、動(dòng)（靜）設(shè)備、電氣、儀表、土建、結(jié)構(gòu)工程師等。工程師的首要條件是精通專業(yè)，熟悉國際主流設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，能夠在本專業(yè)范圍內(nèi)對設(shè)計(jì)分包商提交的設(shè)計(jì)文件進(jìn)行審核并確定技術(shù)方案，同時(shí)，應(yīng)具備一定的外語能力，能夠準(zhǔn)確理解外文的設(shè)計(jì)文件和圖紙，用外語探討和解決專業(yè)技術(shù)問題。

1.2詳細(xì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理

為對設(shè)計(jì)分包商有效地進(jìn)行管理，原則上應(yīng)考慮設(shè)計(jì)總承包模式，將EPCC項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)工作分包給一家設(shè)計(jì)公司。若設(shè)計(jì)分包商將其中的一部分設(shè)計(jì)工作分包，分包公司資質(zhì)及工作范圍切割需得到總承包商設(shè)計(jì)技術(shù)部批準(zhǔn)，由設(shè)計(jì)分包商對分包公司進(jìn)行管理并對整體設(shè)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)分包商應(yīng)成立單獨(dú)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目組，配有設(shè)計(jì)經(jīng)理、副經(jīng)理、計(jì)劃工程師等管理人員，同時(shí)，各專業(yè)應(yīng)選調(diào)具有較高專業(yè)水平和外語能力，并且熟悉國際主流設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的工程師。總承包商設(shè)計(jì)技術(shù)部應(yīng)對設(shè)計(jì)項(xiàng)目組主要人員逐一進(jìn)行面試并決定是否錄用，一旦錄用，若設(shè)計(jì)項(xiàng)目組主要人員退出項(xiàng)目必須得到總承包商設(shè)計(jì)技術(shù)部的批準(zhǔn)。

1.3詳細(xì)設(shè)計(jì)管理決策機(jī)制

EPCC項(xiàng)目部一般應(yīng)設(shè)置技術(shù)委員會(huì)，凡涉及重大設(shè)計(jì)方案調(diào)整或變更，必須由設(shè)計(jì)技術(shù)部報(bào)技術(shù)委員會(huì)討論批準(zhǔn)后方可提交業(yè)主。在技術(shù)委員會(huì)架構(gòu)下，由EPCC項(xiàng)目部主管領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計(jì)技術(shù)部經(jīng)理、副經(jīng)理、設(shè)計(jì)分包商項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理等組成設(shè)計(jì)管理核心小組，核心小組組長由EPCC項(xiàng)目部主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。設(shè)計(jì)管理核心小組負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)設(shè)計(jì)工作，在出現(xiàn)技術(shù)爭議時(shí)，負(fù)責(zé)召集相關(guān)各方就技術(shù)問題展開討論并形成結(jié)論。

1.4詳細(xì)設(shè)計(jì)管理執(zhí)行機(jī)制

詳細(xì)設(shè)計(jì)管理一般應(yīng)實(shí)行專業(yè)總負(fù)責(zé)人制。詳細(xì)設(shè)計(jì)分包商對每個(gè)專業(yè)都必須指定一個(gè)專業(yè)總負(fù)責(zé)人，其對本專業(yè)設(shè)計(jì)文件負(fù)全責(zé)：組織、協(xié)調(diào)本專業(yè)設(shè)計(jì)人員按照設(shè)計(jì)計(jì)劃，在合同文件基礎(chǔ)上開展詳細(xì)設(shè)計(jì)；審核、批準(zhǔn)本專業(yè)提交的設(shè)計(jì)文件，確保設(shè)計(jì)質(zhì)量；并對本專業(yè)關(guān)鍵技術(shù)問題、技術(shù)方案起決策作用。與之相對應(yīng)，EPCC設(shè)計(jì)技術(shù)部也應(yīng)指定各專業(yè)總負(fù)責(zé)人在本專業(yè)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)有效控制設(shè)計(jì)分包商的設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)變更和設(shè)計(jì)質(zhì)量，同時(shí)，負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)本專業(yè)范圍內(nèi)對采購、施工和試運(yùn)等部門的技術(shù)支持工作。

2詳細(xì)設(shè)計(jì)的管理與控制

海外石油工程建設(shè)EPCC項(xiàng)目通常是總價(jià)鎖定、工期鎖定，工作量增加索賠異常困難，一旦項(xiàng)目延期完成，將面臨巨額的工期罰款。在這種情況下，EPCC項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)管理工作應(yīng)在保證設(shè)計(jì)安全、合理的前提下，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更、提高設(shè)計(jì)質(zhì)量、加快設(shè)計(jì)進(jìn)度。

2.1嚴(yán)格控制詳細(xì)設(shè)計(jì)變更

設(shè)計(jì)管理對于控制項(xiàng)目成本起著至關(guān)重要的作用，設(shè)計(jì)費(fèi)僅占項(xiàng)目總投資額的3%～5%，而設(shè)計(jì)階段對于整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)的影響可達(dá)到75%，經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計(jì)能有效降低工程投資5%～20%。因此，設(shè)計(jì)階段是EPCC總承包商進(jìn)行成本控制最有效的環(huán)節(jié)。EPCC項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)管理首要目的就是在保證詳細(xì)設(shè)計(jì)安全、合理的前提下，在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段把項(xiàng)目成本控制在總承包商可接受的范圍內(nèi)。采用限額設(shè)計(jì)法，按照投資限額分系統(tǒng)控制設(shè)計(jì)，在國內(nèi)EPCC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中是行之有效的好方法。但是，這種方法要求EPCC項(xiàng)目造價(jià)控制團(tuán)隊(duì)全程參與設(shè)計(jì)管理。由于海外石油工程建設(shè)EPCC項(xiàng)目通常由多個(gè)國家異地辦公，造價(jià)控制團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量有限，因此，這一方法實(shí)施起來難度極大。海外石油工程建設(shè)EPCC項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)FEED（前端工程與設(shè)計(jì)）通常較為詳細(xì)，已經(jīng)將設(shè)計(jì)方案、工藝流程、設(shè)備參數(shù)及材質(zhì)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等基本確定，因此，設(shè)計(jì)管理應(yīng)以業(yè)主招標(biāo)文件內(nèi)的FEED設(shè)計(jì)文件、標(biāo)前澄清、總承包商技術(shù)標(biāo)（以合同文件作為基礎(chǔ)），作為詳細(xì)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，通過嚴(yán)格管理設(shè)計(jì)變更，控制設(shè)計(jì)分包商在合同范圍內(nèi)進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，避免脫離合同要求的拔高設(shè)計(jì)和過度設(shè)計(jì)，從而將項(xiàng)目成本控制在合理范圍內(nèi)。設(shè)計(jì)變更主要分為3類：第一類是工作范圍調(diào)整；第二類是設(shè)計(jì)優(yōu)化；第三類是調(diào)整FEED設(shè)計(jì)方案。設(shè)計(jì)技術(shù)部各專業(yè)總負(fù)責(zé)人應(yīng)作為本專業(yè)設(shè)計(jì)變更管理的第一技術(shù)負(fù)責(zé)人，若在詳細(xì)設(shè)計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，各專業(yè)總負(fù)責(zé)人應(yīng)匯報(bào)至設(shè)計(jì)管理核心小組；若影響較大，則還應(yīng)由設(shè)計(jì)管理核心小組討論后上報(bào)至EPCC項(xiàng)目技術(shù)委員會(huì)。對于第一類設(shè)計(jì)變更，應(yīng)由設(shè)計(jì)技術(shù)部提供詳細(xì)的工作范圍描述和工作量作為EPCC合同部變更談判的技術(shù)支持，待收到合同部明確指令后再開展后續(xù)的詳細(xì)設(shè)計(jì)工作，要做到“變更不批，不增加工作范圍”。第二類設(shè)計(jì)變更主要是FEED部分設(shè)計(jì)過于保守，存在嚴(yán)重的過度設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)技術(shù)部應(yīng)組織設(shè)計(jì)分包商做出穩(wěn)妥、安全的新設(shè)計(jì)方案，說服業(yè)主技術(shù)人員接受和批準(zhǔn)，從而節(jié)約項(xiàng)目成本，為其他潛在的工作量增加創(chuàng)造成本空間，做到“確保安全，合理優(yōu)化，爭取成本空間”。第三類設(shè)計(jì)變更主要是因?yàn)镕EED設(shè)計(jì)存在問題，需要調(diào)整設(shè)計(jì)方案，這類的設(shè)計(jì)變更要區(qū)分處理。如果因?yàn)榘踩⒎煞ㄒ?guī)等原因而不得不對詳細(xì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行調(diào)整，則設(shè)計(jì)技術(shù)部應(yīng)在推動(dòng)詳細(xì)設(shè)計(jì)的同時(shí)，將相關(guān)技術(shù)支持文件發(fā)給合同部，由合同部根據(jù)EPCC合同決定是否提起變更索賠，做到“事關(guān)安全必改，是否索賠合同確定”；如果因?yàn)闃I(yè)主提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如，原油黏度、含水、含鹽等發(fā)生變化而需要調(diào)整設(shè)計(jì)方案，則設(shè)計(jì)技術(shù)部應(yīng)在推動(dòng)詳細(xì)設(shè)計(jì)的同時(shí)，支持合同部開展變更索賠，但是，采購等工作應(yīng)在業(yè)主明確批準(zhǔn)變更后開展，做到“責(zé)任不在我，設(shè)計(jì)可先改，變更不批不采”；如果詳細(xì)設(shè)計(jì)分包商或業(yè)主出于經(jīng)驗(yàn)或參考其他項(xiàng)目，要求改變設(shè)計(jì)方案，提高詳細(xì)設(shè)計(jì)要求，則設(shè)計(jì)技術(shù)部應(yīng)堅(jiān)決予以制止，在得到業(yè)主明確批準(zhǔn)變更后再按照新方案開展設(shè)計(jì)，做到“不礙安全，變更不批不改”。如：伊朗北阿扎德干油田地面工程建設(shè)EPCC項(xiàng)目，在詳細(xì)設(shè)計(jì)執(zhí)行過程中，設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)按照上述方法嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，在油田集輸光纖工作范圍調(diào)整、消防泡沫系統(tǒng)和火炬設(shè)計(jì)高度優(yōu)化、油田開發(fā)方案調(diào)整、水處理系統(tǒng)和天然氣外輸管線材質(zhì)升級、原油電脫鹽器操作溫度調(diào)整等設(shè)計(jì)變更中為EPCC總承包商避免了約2000萬美元的損失。

2.2詳細(xì)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理

在EPCC總承包模式下，設(shè)計(jì)質(zhì)量對項(xiàng)目成本、進(jìn)度和裝置的順利運(yùn)行至關(guān)重要，是決定工程質(zhì)量、控制工程費(fèi)用的重要因素。高質(zhì)量的設(shè)計(jì)文件可以保證采購起點(diǎn)的高質(zhì)量；高質(zhì)量的設(shè)計(jì)圖紙可以減少施工返工，加快施工進(jìn)度；高質(zhì)量的設(shè)計(jì)文件可以確保裝置順利投產(chǎn)運(yùn)行。因此，設(shè)計(jì)管理的一個(gè)重要目標(biāo)就是要確保設(shè)計(jì)分包商的設(shè)計(jì)質(zhì)量，提高其設(shè)計(jì)準(zhǔn)確性、適用性、合理性。

2.2.1確保設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性

詳細(xì)設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理要確保設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性，避免設(shè)計(jì)文件有明顯錯(cuò)誤，如，文字拼寫錯(cuò)誤；語句不順；不同文件技術(shù)要求相互沖突；標(biāo)準(zhǔn)引用不當(dāng)；不同專業(yè)之間界面無法銜接等問題。這類問題可以通過提高設(shè)計(jì)工程師責(zé)任心，加強(qiáng)校對、審核力度，統(tǒng)一詳細(xì)設(shè)計(jì)規(guī)定等措施來減少乃至消除，采取的措施為：一是，建立一套完整的考核及獎(jiǎng)懲制度。對連續(xù)出現(xiàn)明顯設(shè)計(jì)錯(cuò)誤的工程師，可由設(shè)計(jì)技術(shù)部對應(yīng)的專業(yè)總負(fù)責(zé)人匯報(bào)給設(shè)計(jì)管理核心小組，經(jīng)討論后，責(zé)令其退出項(xiàng)目。二是，加強(qiáng)設(shè)計(jì)文件的校對、審核力度。詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組各專業(yè)總負(fù)責(zé)人應(yīng)作為本專業(yè)的第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人，認(rèn)真校對、審核設(shè)計(jì)文件，對本專業(yè)提交的所有設(shè)計(jì)文件質(zhì)量負(fù)首要責(zé)任。三是，詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組提交的所有設(shè)計(jì)文件，總承包商設(shè)計(jì)技術(shù)部各專業(yè)總負(fù)責(zé)人應(yīng)與相應(yīng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組專業(yè)總負(fù)責(zé)人雙簽審核。四是，詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組應(yīng)對詳細(xì)設(shè)計(jì)遇到的共性問題從項(xiàng)目層面統(tǒng)一做出規(guī)定，分發(fā)到各專業(yè)具體執(zhí)行。

2.2.2優(yōu)化設(shè)計(jì)

提高設(shè)計(jì)質(zhì)量的另外一個(gè)層次是優(yōu)化設(shè)計(jì)，切實(shí)提高設(shè)計(jì)文件的深度，確保設(shè)計(jì)文件的準(zhǔn)確性和適用性。要求設(shè)計(jì)工程師必須有較強(qiáng)的責(zé)任心和較高的技術(shù)水平，采取的措施為：一是，要求詳細(xì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組加強(qiáng)專業(yè)總負(fù)責(zé)人隊(duì)伍，所有的專業(yè)總負(fù)責(zé)人必須具備在自己專業(yè)范圍內(nèi)決策的能力。二是，充分發(fā)揮項(xiàng)目組技術(shù)專家的作用，每周舉行設(shè)計(jì)交流例會(huì)，對重要技術(shù)問題進(jìn)行專題討論，集思廣益。對有可能進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化的問題重點(diǎn)加以關(guān)注，持續(xù)進(jìn)行督促，直至形成結(jié)論。三是，強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。對提出設(shè)計(jì)優(yōu)化方案并最終得到業(yè)主認(rèn)可的設(shè)計(jì)工程師給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。如：伊朗北阿扎德干油田地面工程建設(shè)EPCC項(xiàng)目，F(xiàn)EED設(shè)計(jì)將高壓火炬高度確定為96m，安裝和檢修極為不便；詳細(xì)設(shè)計(jì)過程中，經(jīng)過設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)和設(shè)計(jì)分包商認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)FEED設(shè)計(jì)確定火炬高度時(shí)將太陽輻射熱0.79kW/m2考慮了進(jìn)來，而根據(jù)APISTD521《泄壓和減壓系統(tǒng)》以及伊朗國家石油標(biāo)準(zhǔn)IPS-E-PR-460《火炬和泄放系統(tǒng)工藝設(shè)計(jì)》，油田所處為偏遠(yuǎn)區(qū)域，計(jì)算火炬高度時(shí)可將太陽輻射熱排除在外，從而將火炬高度調(diào)整優(yōu)化為45m，大大節(jié)約了采購和施工成本。

2.3詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)度控制

詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)度控制對整個(gè)項(xiàng)目至關(guān)重要，如果設(shè)計(jì)進(jìn)度不能滿足計(jì)劃要求，則會(huì)影響設(shè)備材料的采購、制造、供貨和現(xiàn)場施工進(jìn)度。海外石油工程建設(shè)EPCC項(xiàng)目通常是工期鎖定，如果延期完成，將面臨巨額的工期罰款。設(shè)計(jì)管理工作的一個(gè)主要挑戰(zhàn)就是在把握好設(shè)計(jì)質(zhì)量的前提下，控制好詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)度，使設(shè)計(jì)的進(jìn)度計(jì)劃與設(shè)備材料采購、現(xiàn)場施工及試運(yùn)行等進(jìn)度相互協(xié)調(diào)，確保設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足采購進(jìn)度計(jì)劃和現(xiàn)場施工進(jìn)度計(jì)劃的要求。為了給詳細(xì)設(shè)計(jì)爭取到足夠時(shí)間，EPCC項(xiàng)目總承包商可在開始投標(biāo)時(shí)即先行與設(shè)計(jì)分包商組成聯(lián)合體，雙方約定風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān)。在EPCC項(xiàng)目投標(biāo)與談判過程中，設(shè)計(jì)分包商不但提供技術(shù)支持，同時(shí)，還在FEED設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上提前啟動(dòng)詳細(xì)設(shè)計(jì)，重點(diǎn)完成工藝模擬計(jì)算、工藝物料平衡圖、管道儀表流程圖、站場平面布置圖、各專業(yè)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)及規(guī)格書等重要設(shè)計(jì)文件的校核、優(yōu)化和升版工作，確保EPCC合同授標(biāo)后能夠立即提交業(yè)主審批，從而盡快開展HAZOP（危險(xiǎn)性和可操作性分析）、SIL（安全等級劃分）研究。同時(shí)，提前將長周期設(shè)備的技術(shù)詢價(jià)文件包準(zhǔn)備好，盡快由采購部發(fā)出。除提前啟動(dòng)詳細(xì)設(shè)計(jì)外，還應(yīng)主要從幾個(gè)方面控制詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)度：一是，詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)劃是綱，在詳細(xì)設(shè)計(jì)開展之初就要由設(shè)計(jì)技術(shù)部牽頭，組織設(shè)計(jì)分包商、EPCC項(xiàng)目采購部、施工部、試運(yùn)部對詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行充分討論，制定出切實(shí)可行的詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)劃。計(jì)劃一旦確定，計(jì)劃工程師每周要對實(shí)際設(shè)計(jì)進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、計(jì)量與量化對比，并對落后的工作進(jìn)行分析，找出進(jìn)度滯后的原因，提出切實(shí)可行的進(jìn)度彌補(bǔ)措施；在外部條件發(fā)生重大變化時(shí)，設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃的編制和實(shí)施，必須及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，以確保設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃的指導(dǎo)性和可遵循性；同時(shí)，要盡最大努力確保工程關(guān)鍵設(shè)備和材料招標(biāo)技術(shù)文件的提交時(shí)間，確保工程進(jìn)度關(guān)鍵線路上設(shè)計(jì)圖紙及技術(shù)文件的提交時(shí)間。二是，要充分認(rèn)識設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)進(jìn)度之間的辯證關(guān)系，在設(shè)計(jì)質(zhì)量與進(jìn)度出現(xiàn)矛盾時(shí)，要求設(shè)計(jì)分包商首先要確保設(shè)計(jì)質(zhì)量。提高設(shè)計(jì)質(zhì)量需要增加文件的準(zhǔn)備時(shí)間，因而，對設(shè)計(jì)進(jìn)度會(huì)有一些影響。但是，高質(zhì)量的設(shè)計(jì)文件會(huì)減少業(yè)主的審批意見，縮短業(yè)主的審批時(shí)間，同時(shí)，還會(huì)提高業(yè)主對于設(shè)計(jì)質(zhì)量的信任，為后續(xù)設(shè)計(jì)文件創(chuàng)造出更好的批復(fù)氛圍。三是，為避免廠商資料滯后而影響設(shè)計(jì)進(jìn)度，設(shè)計(jì)技術(shù)部各專業(yè)總負(fù)責(zé)人應(yīng)積極做好廠商和設(shè)計(jì)分包商之間的協(xié)調(diào)與督促工作。設(shè)計(jì)分包商在招標(biāo)技術(shù)文件中要明確提出需要廠商提交的各種資料的時(shí)間，以及相應(yīng)的設(shè)計(jì)審批時(shí)間，該要求將作為采購合同文件的一部分，同時(shí)，也是設(shè)計(jì)技術(shù)部各專業(yè)總負(fù)責(zé)人后期協(xié)調(diào)與督促的依據(jù)。在與廠商簽訂采購合同后，設(shè)計(jì)技術(shù)部各專業(yè)總負(fù)責(zé)人應(yīng)與EPCC項(xiàng)目采購部及設(shè)計(jì)分包商密切配合，嚴(yán)格督促廠商按時(shí)提交廠商資料，以及設(shè)計(jì)分包商及時(shí)返回審批意見。必要時(shí)，設(shè)計(jì)技術(shù)部各專業(yè)總負(fù)責(zé)人可通過采購部安排廠商與設(shè)計(jì)分包商工程師進(jìn)行集中辦公，以便加快技術(shù)溝通。

3結(jié)語