動態成本范文

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【關鍵詞】納稅遵從成本;企業;累退性;動態

英國巴斯大學的教授Sandford(1989;1995)認為,納稅遵從成本是,由納稅人或第三方,尤其是企業在滿足特定稅制結構對他們提出的強制性要求過程中所發生的成本,遵從成本不包括繳稅款本身和任何由此產生的歪曲費用。Sandford的研究顯示了納稅遵從成本具有顯著的累退性(regressivenature)。研究認為,高昂的遵從成本會增加資源成本,導致不遵從行為,扭曲生產決定和減少投資,減少稅收公平,并減少國際競爭力(Pope,1994)。遵從成本的高低意味著在稅款之外所消耗的社會資源的大小。這些資源被消耗得越多,對社會福利水平的負面影響就越大。因此,納稅遵從成本累退性研究不僅具有重要的學術意義,而且具有重大的政策意義。為此,本文對遵從成本累退性研究進行了回顧,概括了目前研究的一些新動態①,同時也指出一些存在的問題。

一、累退性成為遵從成本研究領域的一個重要共識

早在1989年Slemrod等人研究發現,英國企業的公司所得稅(及其他稅收研究)遵從成本具有顯著的累退特性:小型企業(應稅營業額10萬英鎊以下)的遵從成本占應稅營業額的0.78%,而中型企業(應稅營業額10萬至100萬英鎊)和大型(超過100萬英鎊)的遵從成本分別占應納稅營業額的0.15%和0.04%。Allers(1994年)取得的成果也表明,隨企業規模增加,荷蘭企業單位員工和營業額的遵從成本顯著地下降。Pope(1995)和Sandford和Hasseldine(1992)的幾項研究發現,澳大利亞和新西蘭的大公司的遵從成本一般都比小公司更大,但遵從成本與營業額相比較后,小企業的遵從成本比大企業高。Blumenthal和Slemrod(1992)和Slemrod(1997)的研究則表明,模型是美國企業遵從成本的一個重要解釋變量:盡管擁有更多資產的公司需要承受更大的遵從成本,但是遵從成本的規模經濟效應十分明顯。為了進一步探索遵從成本與企業規模的關系。2002年Slemrod和Venkatesh研究了比CEP/CIC框架更小的美國企業遵從成本。調查結果顯示,盡管隨著資產規模的增長,擁有500萬美元或以上資產的企業遵從成本系統性地增加,但進一步的研究發現,小企業的單位資產遵從成本比大企業要高。而且企業資產增長一個百分點只能導致遵從成本增加0.60個百分點。在遵從成本和其它規模指標(如銷售額、雇員數量等)關系上同樣表現類似累退特性(Slemrod和Venkatesh,2002)。

與此同時,學者們對遵從成本累退性質原因也進行了解釋。如Slemrod(2006)認為,由于一個企業必須花費資源以確定是否有法規或稅收規定適用于它,并決定企業是否遵從和必須采取何種行動遵從。這些信息收集費用大部分都是固定性的。因此,稅收遵從成本累退性具有普遍性。該論斷目前已經得到了來自發展中國家學者研究的支持。從20世紀80年代末以來,一些發展中國家開展了遵從成本研究工作。如Matheu和Angel(1989)對阿根廷國稅和地方省級和市級稅的遵從成本進行了測算。其結果顯示該國小公司的遵從成本約占其稅款的6%~9%,中型公司的遵從成本約占其稅款的3%~5%,大公司約為1%~4%。Ariff等(1995)對新加坡部分上市公司所得稅遵從成本的研究結果表明,該國公司所得稅的遵從成本約占公司所得稅的0.36%,其中,小公司為0.596%,中型公司為0.452%,大公司為0.321%。同樣地,來自香港(如Ariff,Loh和Talib,1995;Chan,Cheung和Ariff,1999),馬來西亞(如Loh,Ariff,Ismail,Shamser和Ali,1997)和斯洛文尼亞(如Klun,2002,2004)、克羅地亞(如Blazic,2004a,2004b)的中小企業遵從成本研究也有類似的結果:即盡管大企業的遵從成本一般費用較高于中小型企業,但遵從成本呈顯著遞減。

二、中小企業遵從成本研究正成為熱點

遵從成本累退特性使人們逐漸意識到小企業納稅遵從行為研究的重要性和緊迫性。如Pope(2001)認為,通常情況下,企業都在努力將任何增加的遵從成本轉嫁給消費者。但市場、政府價格管制和反暴利法等可能會阻止這種轉嫁行為。因此,那些小企業在傳遞遵從成本過程中可能會遇到更大的困難。另一方面,正如Sandford等(1989)、Sandford(1995)、Allers(1994)和Tran-Nam等(2000)所認為的,大型企業可以享受到稅收遵從的收益,而小型企業不僅不能充分享受遵從收益,而且要承擔較高的銷售稅、雇員預扣所得稅和公司所得稅的遵從成本。稅收遵從成本負擔分布不均衡,使得小企業在與大企業直接或間接競爭中,總處于不利地位。與早期研究相比(1934—1986年),此時的研究已經不局限于論證累退性的存在,而是要揭示累退特性對小企業所造成的實質性傷害。

這一動態已經體現在對政府稅制決策支持方面。自1985年開始,英國、愛爾蘭、新西蘭、澳大利亞,甚至印度等國相繼將稅收遵從成本評估提上議事日程,規定在政府報告、立法、稅制改革等都必須經過強制性遵從成本評估(ComplianceCostAssessments,CCAs)。如英國政府規定新稅制提案必須經過強制性遵從成本評估(ComplianceCostAssessments,CCAs)。Glassberg和Smyth(1995)將CCAs所要求的新稅收措施對小企業影響評估稱之謂“小公司試金石測試(asmallfirmslitmustest)”。澳大利亞稅收的任何變化都必須獲得提供稅收影響報告(TaxationImpactStatements,TIS)的支持。如Beddall的報告(1990)承認稅收遵從成本對澳大利亞小企業負擔,并提出了各種建議以簡化小型企業的稅制系統。其中一些建議得到政府的采納和執行(Pope,1992)。另外,澳大利亞小企業組織委員會(CouncilofSmallBusinessOrganisationsofAustralia,COSBOA)曾強烈要求政府對小企業因為征收貿易和服務稅(GoodsandServicesTax,GST)造成的損失進行補償。為了滿足決策支持的需要,研究重心也從遵從總費用的估計轉向對特定稅種的遵從成本分析。這種研究重心轉移或范圍縮小反映出學者推動稅制改革的動機,也得到一些理論界權威人士的支持(如Chattopadhyay和Das-Gupta,2002;Pope,2001)。

三、遵從成本研究可比性亟待提高

自Haig(1934)率先對美國聯邦和州稅收的稅收遵從成本進行了測量以來,遵從成本測量框架就成為相關研究的重點和難點。從新近的一些研究文獻來分析,本文認為人們已經對企業納稅遵從成本形成了一個較為清晰的輪廓。具體表現在下列幾個方面:①關于遵從成本概念界定。如Sandford等人(1989)、Sandford(1995)、Pope(1995)等認為,遵從成本應當是一個凈遵從成本(netcompliancecosts)概念,而不是總遵從成本(grosscompliancecosts)概念。Tran-Nam等(2000)則進一步認為,遵從總成本包括納稅人(包括無償幫助者及企業內部支付報酬的雇員)辦理涉稅事務所花費的時間價值,辦理涉稅事務的附帶費用或管理費用的非勞動成本,支付給稅務顧問的費用;遵從收益則不僅包括現金流收益,還包括稅收扣除收益(taxdeductibilitybenefits)和管理收益(managerialbenefits)等其它相關收益;②遵從行為的心理成本的重要性亦得到肯定。如Sandford等(1989)認為遵從成本應當考察那些由于處理個人的稅務事務的心理壓力和痛苦造成的心理成本,特別是較貧窮的養老金領取者,寡婦和離婚婦女和獨身女人。學者(如Evans和Walpole,1997;Chattopadhyay和Das-Gupta,2002;ManchesterBusinessSchool,2000)認為,企業特別是小企業的遵從成本中也應當包括心理成本。心理成本也是稅收遵從成本研究中尚需深入研究的領域;③稅制的影響。如Chattopadhyay和Das-Gupta(2002)指出,由于政府的辦事效率較低、腐敗較嚴重等因素的影響,所以發展中國家企業遵從成本構成更加復雜。他們指出,如退稅被拖延的機會成本以及納稅人有時為疏通關系花在有關官員身上的支出等,都應當被納入遵從成本考察范圍。

盡管隨著理論模型的研究不斷深入,人們獲得更多的評價手段和工具,但綜觀最新的一些實證研究成果,本文發現遵從成本理論模型的應用仍存在重重困難:首先是費用識別問題。一方面,遵從成本與會計成本也相互重疊,而且分離這兩類成本也是十分困難的(Chattopadhyay和Das-Gupta,2002;

Evans和Walpole,1997)。另一方面,遵從成本的各類別之間有時是很難區分的(Blazic,2004a)。其次,在費用計量方面也存在困難。尤其是遵從成本的心理成本難以量化,以至于有的研究者干脆放棄對心理成本的測量(如Tran-Nam等,2000;Blazic,2004b)。凈遵從成本概念的有效性同樣受到質疑,如Pope等(1994)指出,遵從收益是否與遵從行為存在相關值得懷疑;總成本的再分配不僅發生在納稅人與稅務管理機構之間,也發生在納稅人之間;納稅延遲收益不應當歸因于遵從成本補償。上述種種問題對遵從成本研究造成了實質性影響。正如Chattopadhyay和Das-Gupta(2002)所指出的那樣,由于稅收制度的巨大差異和估計方法的嚴重分歧,導致遵從成本估計沒有嚴格意義上的可比性。為此,人們也作出了許多的努力來改善研究品質。如在調查方式上,一些學者強調實地調查和訪談研究的重要性。Blazic(2004)就認為訪談研究能有效地提高問卷回答率,加深被訪者對問卷的理解。其次,研究者也對心理成本測試進行了嘗試,Sandford(1973)、Sandford等(1989)、Slemrod和Sorum(1984)、Blazic(2004a)通過詢問納稅人為擺脫遵從焦慮的支付意愿的方式確定遵從成本。另外,Kauser等(2001)則數據處理方面有獨到之處,他們將心理成本作為一個特殊項目單獨研究。

四、研究展望

盡管遵從成本累退性已經得到相關研究的有力支持,為一些國家稅收政策制訂提供了理論依據。但該研究仍未走向成熟,存在許多的不足。中國作為一個經濟新興體,理當重視納稅遵從成本研究。本文認為,中國遵從成本研究今后的重點不單單是實證遵從成本的累退特性,而應當格外地關注中小企業遵從成本對遵從行為的影響。另外,加強遵從成本比較研究也是十分必要。

【參考文獻】

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[7]Slemrod,JoelandVarshaVenkatesh.TheIncomeTaxComplianceCostsofLargeandMid-SizedBusinesses.ReporttotheInternalRevenueServiceLargeandMid-SizeBusinessDivision,September2002.

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動態成本核算不同于傳統的成本核算，它主要目的是加強日常成本控制，不要求也沒必要進行全方位、全流程的成本核算，為提高效率、充分發揮其作用，在選擇指標上遵循了以下原則。1.指標要可控，核算要簡化。過程成本控制關鍵在控制，根據這一原則在冶煉步驟重點選擇了鋼鐵料、合金料、燃料電、煤氣、輔料、耐材、連鑄三大件、動力、材料備件等重點可控指標。在軋鋼步驟重點選擇了成材率、煤氣、軋鋼電、動力、輔料、材料備件等重點可控指標。但是，折舊、工資、檢驗、檢修等固定、不可控費用和發生額較小項目可簡化不核算。2.實物指標為主，價值計量為輔。在計量上采用實物單耗對比，這樣直觀方便易于理解，但因各類消耗價值不同故不能突出重點項目，為彌補這一不足特補充價值核算，即按單耗超降額×產量×單價=超降總額，找出重點項目加以控制。3.消耗指標為主，相關指標為輔。在重點核算消耗指標的同時，列入一些與消耗、成本有密切關系的指標，如每爐冶煉時間、通電時間、單位鋸切量、合格率、廢品量等便于全面掌握情況找出問題點利于分析。4.與經濟責任制相結合，調動各方積極性。動態指標的設置一般作為經濟責任制和班組核算考核指標，與責任工程師、作業長、作業區的經濟利益息息相關，動態指標情況的提供不僅為過程成本控制提供依據，也為各方完成各自指標提供信息，調動了各方的積極性。

二、動態成本核算的流程

1.基本流程。收集整理有關生產、消耗數據，及時計算、反饋成本指標信息，相關分析，召開分析會各方交換意見，管理層歸納總結布置調整方案。2.具體步驟。在每周四13時前，各有關人員必須將截止到周三24時的上一周相關數據提交給成本核算員。每周四16時，前成本員必須將指標情況提供給相關領導、工程師和作業長，每周五13時分廠召開動態成本控制小組會議，每周五15時財務處召開基地全體成本員的成本匯報會，周六基地召開總經理和各分廠主要負責人動態成本指標分析會。

三、動態成本核算的效果

1.動態成本核算確實起到了加強過程控制的作用，效果顯著。由于動態成本核算為過程控制提供了時時監控數據，很多指標剛剛出現異常就被發現，采取有力措施，成本得到很好控制。2.技術人員和生產人員成本觀念發生根本變化，降成本的積極性更高，作用得到更好地發揮。由于各項成本消耗指標提供及時，又是經濟責任制和班組核算指標，所以工程師、作業區、工段班組控制成本更加積極、自覺，由過去的“干了再算”變成了“算了再干”。3.全月成本預測更有依據，數據更加準確。由于生產變化大消耗不確定，成本測算往往與實際情況產生較大偏差，采用的數據越新準確率越高。有了動態成本指標就為成本測算提供了較為可靠的依據，測算較為準確其作用也得到體現。

四、幾點體會

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關鍵詞：成本目標管理 崗位標準成本 動態管理

2010年開始，勝利油田明確提出全員目標管理工作。作為勝利油田下屬社區單位，借助2011年中石化會計集中核算系統的正式啟用，我們把核算中心延伸覆蓋至所有基層隊，核算中心達到85個，費用詳細核算到基層，把成本控制責任真正落實到了管理主體。

2012年是油田全員成本目標管理活動深入開展的一年，我們推行了“標準化+差異化=精細化”管理模式。在全員成本目標管理工作中明確了建立“費用統計到崗位、指標分析到崗位、對標追標到崗位的長效、立體的管理模式”，要求掌握崗位實時財務信息，成本預算考核細化到最小管理單元，以統一、合理、公平的尺度進行排名，使各單位能夠直觀的看到差距和不足，比學趕超，深入推進對標、創標、建標、追標工作。

一、實施崗位標準成本動態管理辦法遇到的問題

1.未建立統一標準，難以對控制目標進行科學界定

由于社區職能繁多且相對獨立，要將全員成本目標管理責任明晰到崗位，分配指標時做到有理可循、有據可依，達到以統一、合理、公平的尺度進行對標，是一件比較困難的事情。

2.對基層單位經濟運行動態缺乏及時監控手段

作為單核算主體，社區財務核算工作全部在財務中心層面完成。在各下級單位層面，我們一直采用按財務賬面數來反映各單位經濟運行動態。在運行過程中，存在部分已經發生的費用由于各種原因未能及時入賬的滯后結算以及收入入賬不及時的狀況，這部分收支財務往往無法及時掌握，造成賬面看節約較多，實際上由于未到賬的費用沒有入賬，費用可能已經超支，未及時入賬的收入形成小金庫，無法正確反映收支的實際情況，呈現虛假繁榮現象，不利于監控和管理。

并且經濟運行情況只有單位領導掌握，經營管理部門和少數管理人員參與，難以讓全員了解到經濟運行和指標執行狀況。

3.缺乏有效的節超獎懲機制

一是由于未能實現收支的實時監控，在對各單位進行月度、季度考核時，大量統計報表在月底進行匯總、分析，工作量大、時間緊，難以快捷地反映出收支情況，缺少真實準確的把握，對節超單位缺乏有效的激勵、獎懲機制；二是無法滿足全員成本目標管理工作中對考核落實到具體崗位上的要求，實現以考核促工作質量的提高的目的。

二、崗位標準成本動態管理辦法的具體做法

1.制定收支核算體系和崗位標準成本，為實現收支動態實時監控打下基礎

（1）工作量核實到位。全年預算統籌考慮，核實工作量，安排既有理有據，又體現壓力。為了達到統一、合理、公平的標準，我們通過對下屬兩家物業公司的戶數、住宅面積、綠化面積、保潔面積等基礎信息進行了摸底更新，深入剖析近幾年經營情況，為核定承包指標積累了基礎數據。各單位編制本單位預算報表，機關部室編制業務職能科室預算報表，縱橫兩方面雙管齊下詳細反映各單位的人員構成、機構設置、工作量、業務量以及相配比的收入、支出等。

（2）項目明細到位。在編制社區預算和分解預算時，全面考慮各項收支項目，大到材料費、采暖費的細致測算，小到各種入會費、閉路安裝費、環境檢測費、設備檢測費，進一步明晰了核算項目，使費用預算不留死角。

例如電費按照用能場所劃分為辦公場所用電、路燈用電、存車房用電、門衛用電、泵房用電等，油料劃分為垃圾車用油、值班車用油、特種車輛用油、綠化設備用油、維修設備用油。

（3）承包責任落實到位。我們把重點費用落實到相關職能部室，對水電油暖、辦公通訊費、療養費、差旅費、修理費、總收入等實行雙向管理，全面覆蓋了職能部室對費用的管理職能，收到了良好的效果。

（4）建立崗位標準成本。挖掘自身最好水平，了解兄弟單位先進水平，各基層隊按照崗位制定成本費用標準，從小區物業管理站主任到物業管理員、保潔員、綠化工、城管員，從綜合隊隊長到電焊工、泵站操作工、440接報員、汽車駕駛員、垃圾清運工，結合兩家物業公司基層隊不同崗位間的對比，核定各崗位標準成本預算，以便在相同崗位間進行對標、追標。

（5）基層隊建立臺帳。賬務核算至基層單位，各基層隊建立臺賬核算到崗位，通過量化對標建立了分層級、分系統、縱橫立體的對標考核指標體系。

2.建立費用動態控制體系，黃色預警及時糾偏

為了真實全面的反映全員成本目標管理成果，一是要實現對成本動態管控的精細化，突出控制的即時性；二是將收入的即時歸集，通過收支的即時監控，實現與經濟效益考核對接，社區財務工作要求各單位按“權責發生制”來反映經營狀況，只要費用已實際發生，不管是否做財務處理，都要及時反映出來。為此我們集中力量，開發了全面預算與成本管理系統（Overall Budget Management System），借助信息化手段，把全員成本目標管理工作落實到崗位。

（1）明確管理責任主體。根據部門性質，結合工作實際，確定經營辦、黨政辦、生產物業辦3個部門為各類收支項目的管理責任主體，按分工做好收支項目的監督管理，必要時及時采取調控措施。

（2）收支承包到崗位。對基層單位實行完全成本承包模式。費用指標落實到崗位，單位職工和崗位一一對應。收支統計遵循“誰使用、誰發生，誰統計，誰錄入”的原則，即費用或收入在哪個單位（部門）的具體崗位發生，哪個單位（部門）就負責該項收支的統計、錄入。

在費用方面，基層單位每一項發生費用必須進行逐級申請、審核和審批。如小區物管站保潔崗位需要購置掃把、拖把等清潔工具，必須填報數量、品種、使用人、金額以及對應的科目等信息，經營辦確認，公司經理審批后領用。費用情況立即生成，從動態控制線和分析統計報表中直觀顯示數據。

在收入方面，實現收入當天統計核算，各收費大廳在每天的4點鐘交割后就進行數據錄入，報表自動生成，可以隨時查看。

（3）黃色預警控制調整。費用管理時實行黃色預警提示，2012年上半年顯示電費和保修材料費用支出接近臨界點，隨即進行控制調整，細分警源，對公司轄區水電管理節點進行梳理，針對階段性工作如綠化澆水、夏季辦公使用空調、路燈調時、雨季泵站排水等，及時進行現場檢查，綜合對比分析，向責任單位提出預警；以關鍵指標作為強制執行的依據，納入對該單位績效考核的內容，對指標的運行軌跡采取“適時糾偏”。

3.借鑒銀行交易機制，體現獎懲

在內部考核工作上，社區借鑒了銀行交易機制，費用透支或節余采用借貸或獎勵“利率”的做法，即按透支額（超預算指標）10%扣除下月預算指標，費用節約則按節約額5%追加下月預算指標，這樣形成“節約有獎勵”的認識，同時避免了“平時節約，年底突擊花錢”狀況的出現，節約出來的費用指標體現為效益，保留住的“勝利果實”，此種考核辦法更加激發基層和責任部門的費用節約和控制意識。

三、崗位成本動態管理實現了即時監控，提高了精細化管理水平

1.信息數據準確， 提高了及時性

在全員成本目標管理工作中，通過制定崗位標準成本動態管理辦法，借助信息系統加快數據傳遞速度，對預算執行情況做到實時反應，大大提高數據的準確性，實現了預算完成及趨勢分析，對年度、季度、月度指標完成情況有了更直觀的把握。

2.營造了成本費用控制的良好環境，基層單位關注經濟運行，杜絕了人為因素，調動了積極性

全員成本目標管理工作，讓領導、職能辦公室、基層單位和崗位職工都能真實地了解預算執行結果，關心公司經濟運行情況。經營管理工作已經成為每個單位、每個責任人必做的“功課”，大家更加重視對成本的關心，每一筆費用的發生都要經過申請、審核和批準程序，尤其是預警提示，讓每個單位精打細算，否則月度考核損失的將是整個單位每一名職工的利益，關心成本運行成為了習慣。

同時考核以系統數據為主，減少了人為因素，考核方式更加科學，更加調動了職工的積極性，實現了全員成本管理的既定目標。

3.挖潛增效效果明顯

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現如今，房地產企業在實際的發展過程中，逐漸成為我國國民經濟發展的重要支柱產業，同時當前房地產規模逐漸擴大，同時房地產作為一種重要的商品經濟，在當前相對規范的市場環境中，主要表現為一種價格上的競爭，對于房地產開發企業而言，其實際的企業管理主要是成本上的管理，就其實質性而言，當前房地產成本管理的過程中，不可避免的存在各種各樣的問題。房地產成本在實際的管理過程中，往往有著相對不準確的項目目標成本，同時也缺乏相對有效的成本預測手段和一些計價依據以至于其目標成本相對來說缺乏一定的真實性，項目成本在實際的控制過程中，往往缺乏一定的動態管理，在項目實施的過程中，其成本控制方法缺乏有效性，以至于其項目成本缺乏一定的效應。項目費用信息在實際的利用過程中，往往缺乏一定的真實性，不唯一的信息來源以及不一致的統計口徑，將會使得項目成本有著錯誤的核算。項目成本在進行比較的過程中，更要做好事中控制和事后分析的環節，進而為項目的實際決策提供必要性的支持。而相對滯后的決策信息同樣也是房地產成本管理中存在的主要問題，難以從根本上實現對成本的動態管理。總之，房地產成本管理中存在的問題并不僅僅局限于以上幾點，在實際的成本管理過程中同樣也存在更多問題亟待發現和解決，仍然需要更多相關研究人員參與研究。

2房地產動態成本設計的基本思路

2.1房地產項目的基本成本結構

所謂的房地產項目成本在實際的控制過程中，其核心主要是借助于單項的合同成本以及其項目總成本進而對總體成本進行的一種動態管理，就其實質性而言，其成本結構圖中，項目動態執行成本主要有已發生成本和待發生成本，已發生成本主要有各個合同已經發生的成本，是已經完成工作的計劃成本和已完成變更實際的成本。而待發生成本主要是各個合同待發生成本，并包括未完成工作計劃成本和未變更計劃成本。

2.2房地產作業成本法的基本原理分析

房地產作業成本法基本原理在實際的控制過程中，主要是依據于產品的實際消耗作業。并依據于ABC的基本原理，進而將作業成本法的中心設置為作業，完成為成本的一種分配和計算，并將產品成本加以計算。作業成本法在實際的控制過程中，其基本的原理首先就要對資源進行確認，其次就要對作業清單進行建立，實現資源成本的分配和作業成本的分配，最后對產品成本進行計算。

2.3房地產動態成本管理的模型

房地產動態成本管理的過程中，主要是朝向核算型的控制性發展的，并實現價值創造性方向的發展。這種成本管理模型首先就要對成本數據進行收集，并對成本計劃進行制定，通過招標采購的方式實施合同，并進行成本分攤，最后對其評估進行綜合性的分析。

3房地產開發的動態成本控制系統

3.1系統模型

房地產開發的動態成本控制系統，同樣也有著其特定的功能系統，其主要的功能系統不僅僅有基礎信息管理和目標成本管理，同時也有著一定的合同管理、結算管理以及變更管理，就其實質性而言，這種系統模型同樣也有著一定的成本統計管理。基礎信息管理主要是對開發項目的基本信息進行記錄，目標成本管理主要是借助于作業成本法的基本原理，完成目標成本的制定，合同管理主要是對所有合同的簽約情況進行綜合性的管理，變更管理則是對項目執行過程中的不確定因素進行綜合性的分析。結算管理則是依據于不同階段的一些成本數據，進而綜合性的分析其模。成本統計管理主要是為房地產項目以后的成本測算提供科學化的數據支持。

3.2系統架構

一般而言，房地產開發的動態成本控制中，其系統架構主要有用戶服務層、業務服務層和數據服務層。用戶服務層主要是面向一般的用戶，進而做出的一種服務，而業務服務層主要是數據服務和用戶服務連接的基本架構，主要是對相應業務規則進行綜合性的定制，進而對用戶的請求做出一定的響應。數據服務層主要是對數據進行的一種維護和管理，并對業務服務層的數據請求加以響應。

4房地產開發的動態成本控制系統軟件的應用

房地產開發的動態成本控制系統軟件在實際的應用過程中，通過在北京、上海以及浙江等大型房地產企業進行了綜合性的使用，取得了一定的使用效果。首先房地產開發動態成本控制系統軟件應用過程中不僅僅能夠及時的獲取項目的全部成本信息，同時也能對不合理的成本的增長進行全面的控制，并對無效作業以及其一些增值的作業進行綜合性的分析，以便于對項目的資金狀況進行及時的了解，進而將企業的財務費用著重降低。其次該套房地產開發動態成本控制系統軟件有著更加科學合理的費用分配，能夠真實性的反應產品成本，并將房地產開發產品的競爭力全面提高。最后通過動態深刻項目的開發費用，并綜合性的分析投資的一些偏差，并借助于有效的圖表信息，對成本管理的狀態進行綜合性的分析，進而將產品的成本有效降低。總而言之，房地產開發的動態成本控制系統軟件應用的過程中，還可以實現對數據的有效收集，并有著相對及時的信息反饋，進而保證房地產開發企業的高效發展。

5結束語

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關鍵詞：資金策劃、資金風險轉移、施工成本動態管理

中圖分類號： F275.3 文獻標識碼： A 文章編號：

引言隨著全球經濟一體化，建筑企業的競爭越來越激烈，只有不斷增加企業的競爭力才能在競爭中維持企業的生存發展，而增強企業競爭力最有效的辦法就是從強化企業的成本管理入手，控制企業生產成本，實現利潤最大化，為企業的可持續發展奠定物質基礎。

本文以一個實際建設項目的施工成本動態管理控制為例，介紹了該項目成本動態管理的方法和措施。通過對該項目的成本動態管理，實現了預期的效果，為以后的項目成本動態管理提供參

一、工程概況

1、設計概況：項目為17棟多層（6-7層）住宅，框架剪力墻結構。建筑面積118578㎡，為多幢號群體建筑。工程設計使用年限為三類（70年），耐火等級二級，抗震設防烈度為8度，屋面防水等級Ⅲ級。

2、合同范圍

該項目實行2003計價模式

施工范圍：基礎（含樁基）、主體、內墻粉刷、鋁合金門窗、欄桿、樓梯間花崗巖、雙飛粉乳膠漆、外墻粉刷、外墻涂料、局部面磚。

3、合同價款

合同造價：15000萬元，計價方式為2003定額計價，結算方式為按實結算扣減甲供材后下浮3%。

2、支付方式：

合同付款：本工程無預付款，其進度按節點付款，±0.00以下至上部結構七層完付進度款3000萬元，至主體封頂支付進度款80%；工程全部竣工支付至已完工程造價90%，結算審核完畢后支付工程款到97%，剩余3%留作保修金。

3、合同工期

330天，開工日期2011年11月12日至2013年2月8日竣工，共計454天。

二、項目施工成本管理預測分析

1、項目事前分析

該項目的質量、進度、安全和文明施工要求相當嚴格。承接時主要考慮到該房地產公司為全國性大型房地產開發企業，并且在本地開發的后續項目較多，希望以本項目為契機，爭取后續合作機會，擴大企業市場份額，實現增加利潤和收入的目的。

項目前期付款較差，給項目前期實施帶來較大壓力；整體造價不高，條件規定嚴格，對項目整體成本控制水平要求非常高。另外從付款條件也可以看出對方對各項管理的要求是既嚴格又有序，這就要求施工項目的全方位管理均要到位，不能有缺失，否則要想在此項目上有所收獲是不太可能的。

2、成本管理方式確定

針對上述情況，在此項目的成本管理控制上必須嚴格以建設項目動態成本管理理論作指導，結合項目自身特點，成本動態管理是一項能夠在不斷變化的實際工程過程中開展的成本管理活動的原則，制定符合工程實際的成本管理工作方法、工作流程。

所謂目標成本動態管理，是指在整個項目實施的過程里，能夠把成本控制責任量化并分解，盡量采取事前控制，預先控制，定期、經常的反應成本發生的實際值，對計劃值和實際值進行動態核算、對比和分析，查實執行中的偏差情況，如果沒有偏差，則繼續執行計劃；如果出現偏差，則查找出具體的原因，采取相應措施，分析總結，制定不同的預防策略。為了對該項目的成本實施有效地管理，按事前控制、事中控制、事后控制、效果評價等設置了工作程序，以期能全面掌握、控制項目施工成本。

大潤-荷香蓮怡項目，工程合同條款：無預付款，工程進度款是主體結構七層完支付3000萬元。主體八層結構完付工程進度款80%，本工程至主體七層完進度產值12000萬元，也就是此工程施工方需墊付資金7200萬元左右，資金的短缺成為了這個項目的致命難點。該工程在實際運作中又存在以下幾個問題：

人工費預算價為2687萬元，而根據市場價預測人工費是3543萬元，人工費預計虧損1056元。

材料費（分析三大主材）：根據合同付款及施工圖紙，該工程鋼材8100噸，需資金3807萬元；沙、石、水泥、商品需資金2626萬元（僅考慮主體用料），木材9萬張，需資金567萬元，三項主材就需要資金約7000萬元。

根據合同及工程所處地理位置，該項目采用商品砼，直管部綜合考慮商品砼約7萬m3，擬考慮2100萬元，盤活此項資金須考慮2--3家有實力的公司分別墊資。

4、機械費，按施工方案需布置5臺塔吊，每臺進出場費4.5元，月租金2.7萬元，主體10個月需資金157.5萬元。

由以上人材機的分析得出，要使該工程正常施工，按合同要求完工至七層完進度12000萬元，主合同無預付款，施工至主體七層完付款3000萬元，除去與分包商、供應商簽訂合同付款80%，資金缺口近7000萬元，7000萬元借款將產生直接紅字利息770萬元。

三、事中控制：成本的重點是控制“資金策劃、資金風險轉移、三大主材”

我喜歡和我們成本部門的員工交流工作方法和工作經驗，在交流中已經習慣把經濟簽證比作“開源”，把成本控制比作“節流”，可能并不恰當，卻便于理解。一個項目要想盈利，要么就是增加工程的總造價，要么就是控制工程總成本。在合同定死的情況下，增加總造價最有效的辦法就是甲方確認的經濟簽證，而在總造價不變的情況下，控制好成本是最高效盈利方式。顯然，對于項目而言，開源和節流一樣重要，因此，很多決策都要謹慎，每一次開支都要當成投資，以數字考核衡量一切。有關經濟簽證，工地負責技術和成本管理的相互配合把該找建設方要的簽到手就可以了，問題不大。關鍵是項目的成本控制具體該怎么樣去操作，涉及很廣。面面俱到當然很難實現，因此，在項目上，我嚴格把關的是對“資金、三大主材”（鋼材、木材、水泥）的控制。

我部根據該項目特點，采用技術施工組織設計統籌考慮，以最少的資金量，利用公司資源盤活本項目，擬出了資金需求及策劃，在施工中根據施工合同條件分析資金狀況、合同條款及工期、進行技術協調、組織安排等措施、在資金上采取變通，進行融資。在成本管理工作上取得了如下成績：

1、由于人工費的不斷上漲，我方進行勞、專業分包招標后又與分包商進行多次談判，在不影響工程質量、進度前提下盡量壓低單價，最終勞務合同人工費由3543萬元降至3410萬元，降低成本133萬元 。

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工程項目管理中的核心為成本管理，成本管理是企業獲取經濟效益的源泉，工程項目成本管理一般包括五大環節，即成木的預測、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大環節中的重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本獲得好的效果。工程項目成本控制是指：為實現工程項目的成本目標在工程項目成本形成的過程中對所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時控制與糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項費用控制在規定的范圍內，即實施成本的動態控制。

二、成本控制的方法及其不足

一般的成本控制方法主要有制度控制、定額控制、合同控制。

1.制度控制主要是建立健全項目各種責任制度的實施辦法、項目成本管理實施細則、材料進出管理實施細則、項目結算審計細則、機械及周轉性材料租賃管理細則等等，是企業實施成本動態控制的前提和保障。雖然各種成本控制的規章制度齊全了，但項目實施過程中不按章辦事，在很多項目中還普遍存在，特別是中小型及私有企業，以包代管、不重視管理的現象是建設領域中依然存在的弊端。

2.合同控制主要是簽訂好項目經理部與公司管理部門、公司智能部門、項目部管理班組成員之間的承包合同和崗位責任合同。明確雙方的責任與權限、考核與獎罰等細則，解決雙方之間監督與被監督、指導與被指導、協調與被協調、服務與被服務的關系問題，實現效益共享、風險共擔。

3.定額控制是企業根據自己的企業定額進行人、材、機消耗指標的計劃、核算、和控制。企業應當編制的定額與費用指標主要有:施工定額(含人工費、材料費、機械使用費)、其它直接費定額、現場經費定額、周轉材料維修保養定額及其它定額等。在這三種控制方法中，定額控制法是核心，直接關系到項目實際效益的結果。

具統計調查，現在大多數建筑業企業對成本控制采用的基本做法是———工程開工前，按照施工圖預算制定成本計劃；工程實施過程中，根據經驗概算值對成本進行控制；工程完工后，匯總完成的數據。具體表現為：采用計劃報表、統計報表的形式作為未發生及以完成工程成本的計劃控制數據和核算控制數據。這些數據的采集周期一般為一個月，由于周期過長，無法及時反映工程實施過程中成本的計劃值與控制值之間的偏差，成本動態控制的意義喪失；其次成本計劃值的編制大多數企業沒有按照自己的企業定額來編制，而是在預算定額的基礎上下浮若干百分點，這樣編制的成本控制指標從一開始就已失真，那么對實施過程中的成本進行動態控制就成為空話；再者，計劃成本與統計成本報表的編制均為項目的預算員、成本核算員、會計員等完成的，而實際的施工管理人員參與的過少，對于每天完成的工程量和工程資源的消耗幾乎沒有詳細的日志記錄，造成報表中工程成本信息嚴重失真。

綜上所述，在成本動態控制中只所以出現這些缺陷，其根源在于項目管理者對企業定額的認識不夠，對成本控制只看表面，控制的深度不夠，控制的周期過長，缺乏將企業定額運作在項目管理的意識，不能將本企業的生產力水平用定額的形式準確地表現出來，因此工程項目成本動態控制的關鍵問題是：編制屬于本企業自己的企業定額。

三、企業定額的編制

企業定額的編制具體分以下幾個步驟完成：

1.確定企業定額章節的劃分。可參考地方預算定額章節，結合本企業常用的施工工藝、施工機械、施工手段等進行適當增減。劃分的原則：一定要適合本企業的實際情況，要為項目成本動態控制服務。

2.確定企業定額編制的方法。常用的定額編制方法有統計分析法、經驗估計法、比較類推法和計算法。一是對相關的國家、行業和地方定額進行研究，摸清企業定額編制原則、方法，包含的內容和定額水平;二是對相關國家、行業和地方勞動定額、預算定額進行比較，確定之間的水平相差幅度，然后根據企業歷年已完工程的成本數據資料進行統計分析處理，確定各個分項子目企業定額消耗水平；三是以初步確定的企業定額框架和內容，通過反復征求意見和試點運行，驗證定額水平的合理性和科學性，及時收集整理，逐步形成定額系統和完善定額子目內容。3.確定工、料、機消耗的指標

(1)人工消耗量的標準確定。包括常規標準和新技術、新工法、新工藝兩個面，主要對項目工程現場進行實際測定，對已完工程可以參考結算資料，將收集到的各種類型工程相關的消耗指標數據，進行必要的數理統計處理，條件允許時可以建立一些主要消耗指標的數學模型以便為成本動態控制所用。

(2)材料消耗量的標準確定。常規材料消耗量按實際消耗測定，并測定其損耗系數;對采用新工藝、新材料因素的材料，可以調查其他專業施工隊伍的含量作為標準，待完工核算盈虧，調整含量標準。

(3)機械臺班消耗量的標準確定。首先應該區分開是自有機械還是租賃機械。在施工中確定采用哪些機械方式，需要企業根據自身的歷史資料測定臨界值，在實際操作中可根據具體情況進行調整。

(4)其他費用的確定。施工組織及施工技術措施費的確定可參考已完工程歷史資料確定其臨界值，再定出不同規模工程的取定系數，采用宏觀計劃指標控制和完工后核算相結合模式。項目部管理費的確定，按配備人員工資、保險、辦公及招待費等子目消耗內容進行測定。其他相關稅費按當地收取標準計算。

四、建立動態成本控制信息系統

動態成本管理是指企業在變化多端的競爭環境下,通過快速的成本信息傳輸和成本決策機制,實現既定的經營目標并管理未來的經營目標,促使企業保持經營成本與風險成本的相對優勢、戰略地位相對提高的一種創新成本管理系統。這個系統的建立需要計算機網絡系統的支持。

1.建立項目部與企業局域網絡辦公系統。網絡時代給當今社會的進步帶來了極大的促進作用，網絡已成為經濟發展的一種工具。對建設工程而言，應拋棄其粗放式的管理模式，向精細管理邁進，辦公自動化網絡系統的建立是提高項目管理水平，獲取效益的必要途徑和手段。

2.實現概預算軟件與企業定額庫的共享。目前各種概預算、投標報價均實現了計算機化，企業可以利用這些概預算軟件，將本企業的定額庫與概預算軟件實現共享，同時建立企業自己的人工、材料、機械的即時價格系統，各項目部可以隨時對當天完成的工程進行成本計算，與計劃成本進行對比核算，及時進行糾偏，及時發現問題，及時解決問題，將成本的控制實現真正的動態化。

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(一)缺乏高效科學的成本管理方式

按照目前的狀況而言，高速公路的成本管理方式普遍存在問題：一是成本核算管理與具體的實際施工活動不同步，無法進行動態管理。動態管理，即是針對施工活動的具體操作和變化而進行不同形式的管理，把管理落實到項目中的每個施工環節上。而按照目前的狀況而言，成本管理的重點往往放在成本的總額上，而忽略了每個細節的節約，無法做到根據每個細節進行成本管理；二是會計核算審計方法落后，成本預算與實際不符。按照目前的狀況而言，成本預算往往是在施工前進行，并不根據施工的實際狀況進行及時的調整，這樣的成本預算往往與實際脫節；三是調整成本預算方式錯誤，一旦出現資金問題或者有超出成本預算可能的時候，管理者通常是從質量著手或者與業主調解等方法解決成本問題，而并不是分析出現問題的原因并解決問題。因此出現了許多的工程因質量問題而不斷返工和維修，不斷增大成本。

(二)成本管理內容有待優化

動態管理是貫穿于整個高速公路施工活動過程的，是針對與項目相關的各種人力資源、材料、設備、資金等各種要素的具體狀況，進行科學高效的組合和調整，形成較為良好的配置，以最少的成本換取最大的利潤，其中必須要對施工前、施工中和施工后均進行動態的成本管理。而目前的狀況則是，大部分的高速公路工程管理則是偏向注重施工中的過程管控，而忽視了對施工前和施工后的工程成本管理，缺少綜合性的考量。成本管控通常被認為是財務部門的工作，而把責任歸納于財務部門，而缺乏了與其他部門的溝通交流與合作，很少甚至沒有與其他部門進行綜合管理。因此，雖然項目負責人注重成本的管控，卻還是無法深入工程的每個方面進行深入分析和管理。

(三)缺乏有效的成本管理機制

缺乏有效的成本管理機制，將會為工程的成本管理工作帶來巨大的阻礙。一是缺乏一個較為正規的成本管理規范和流程，管控流程、發現問題、解決問題等工作均缺乏一個較為清晰的流程；二是無法明確成本管控的責任，無法把具體的工作范疇和責任落實到個人；三是缺乏一個高效健全的獎懲制度，獎懲制度的失效根本無法調動工作人員的工作積極性和熱情，更加無法做好成本的管理工作；四是使成本信息缺乏，缺乏收集成本信息的意識，施工前沒有做好工程勘察，便開始進行成本預算編制，施工中并沒有對施工過程進行成本監控；五是人員的成本管理能力不足，財務人員質素低下，缺乏相對應的信息技術知識，進行會計核算時均應經驗為主，而缺乏一定的科學性。

二、針對高速公路的成本核算，如何進行動態管理

(一)加強動態管理成本核算的重視程度

優化高速公路的成本核算管理的第一步就是加強動態管理成本核算的重視程度，只有管理層重視動態管理，才有可能把動態管理模式運用到高速公路的成本核算過程中。因此，加強動態管理成本核算的重視程度十分重要，必須要把動態管理的含義、概念和意義灌輸到項目負責人身上，讓其能夠及時的發現現今的成本管理模式中的不足與問題，并清楚了解到動態管理的優勢，并能及時改變現今的成本管理模式。

(二)優化成本管理方式

要對高速公路進行動態的成本管理的重點是使用高效科學的成本管理方式，只有使用有效的成本管理方式進行成本管理，才能真正的解決成本的管理問題。較為科學的成本管理方式，大概有兩個：一是作業成本法，把成本管理的主體從“產品”轉移到“作業”，通過作業對資源的消耗的統計，而對成本進行管理。這樣的管理方式能夠直接的推動動態管理模式的發展，施工活動由各種大小作業組成，只要對作業進行管理，即可以對施工活動的全過程進行動態管理；二是掙得值法，是使用工程的三個基本要素：費用、進度和質量，對工程狀況進行判斷和分析。這樣的管理方式能夠對項目的近況進行監控，能夠直接明確的鑒定和判斷項目的費用使用狀況和施工進度狀況，也可以直接表明項目的管理層次和施工技術的高低。

(三)建立完善健全的成本管理機制

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工程項目管理中的核心為成本管理，成本管理是企業獲取經濟效益的源泉，工程項目成本管理一般包括五大環節，即成木的預測、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大環節中的重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本獲得好的效果。工程項目成本控制是指：為實現工程項目的成本目標在工程項目成本形成的過程中對所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時控制與糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項費用控制在規定的范圍內，即實施成本的動態控制。

二、成本控制的方法及其不足：

一般的成本控制方法主要有制度控制、定額控制、合同控制。

1、制度控制主要是建立健全項目各種責任制度的實施辦法、項目成本管理實施細則、材料進出管理實施細則、項目結算審計細則、機械及周轉性材料租賃管理細則等等，是企業實施成本動態控制的前提和保障。雖然各種成本控制的規章制度齊全了，但項目實施過程中不按章辦事，在很多項目中還普遍存在，特別是中小型及私有企業，以包代管、不重視管理的現象是建設領域中依然存在的弊端。

2、合同控制主要是簽訂好項目經理部與公司管理部門、公司智能部門、項目部管理班組成員之間的承包合同和崗位責任合同。明確雙方的責任與權限、考核與獎罰等細則，解決雙方之間監督與被監督、指導與被指導、協調與被協調、服務與被服務的關系問題，實現效益共享、風險共擔。

3、定額控制是企業根據自己的企業定額進行人、材、機消耗指標的計劃、核算、和控制。企業應當編制的定額與費用指標主要有：施工定額(含人工費、材料費、機械使用費)、其它直接費定額、現場經費定額、周轉材料維修保養定額及其它定額等。在這三種控制方法中，定額控制法是核心，直接關系到項目實際效益的結果。

具統計調查，現在大多數建筑業企業對成本控制采用的基本做法是一――工程開工前，按照施工圖預算制定成本計劃；工程實施過程中，根據經驗概算值對成本進行控制；工程完工后，匯總完成的數據。具體表現為：采用計劃報表、統計報表的形式作為未發生及以完成工程成本的計劃控制數據和核算控制數據。這些數據的采集周期一般為一個月，由于周期過長，無法及時反映工程實施過程中成本的計劃值與控制值之間的偏差，成本動態控制的意義喪失；其次成本計劃值的編制大多數企業沒有按照自己的企業定額來編制，而是在預算定額的基礎上下浮若干百分點，這樣編制的成本控制指標從一開始就已失真，那么對實施過程中的成本進行動態控制就成為空話；再者，計劃成本與統計成本報表的編制均為項目的預算員、成本核算員、會計員等完成的，而實際的施工管理人員參與的過少，對于每天完成的工程量和工程資源的消耗幾乎沒有詳細的日志記錄，造成報表中工程成本信息嚴重失真。

綜上所述，在成本動態控制中只所以出現這些缺陷，其根源在于項目管理者對企業定額的認識不夠，對成本控制只看表面，控制的深度不夠，控制的周期過長，缺乏將企業定額運作在項目管理的意識，不能將本企業的生產力水平用定額的形式準確地表現出來，因此工程項目成本動態控制的關鍵問題是：編制屬于本企業自己的企業定額。

三　企業定額的編制

企業定額的編制具體分以下幾個步驟完成：

1、確定企業定額章節的劃分。可參考地方預算定額章節，結合本企業常用的施工工藝、施工機械、施工手段等進行適當增減。劃分的原則：一定要適合本企業的實際情況，要為項目成本動態控制服務。

2、確定企業定額編制的方法

常用的定額編制方法有統計分析法、經驗估計法、比較類推法和計算法。一是對相關的國家、行業和地方定額進行研究，摸清企業定額編制原則、方法，包含的內容和定額水平：二是對相關國家、行業和地方勞動定額、預算定額進行比較，確定之間的水平相差幅度，然后根據企業歷年已完工程的成本數據資料進行統計分析處理，確定各個分項子目企業定額消耗水平；三是以初步確定的企業定額框架和內容，通過反復征求意見和試點運行，驗證定額水平的合理性和科學性，及時收集整理，逐步形成定額系統和完善定額子目內容。

3、確定工、料、機消耗的指標

(1)人工消耗量的標準確定。包括常規標準和新技術、新工法、新工藝兩個面，主要對項目工程現場進行實際測定，對已完工程可以參考結算資料，將收集到的各種類型工程相關的消耗指標數據，進行必要的數理統計處理，條件允許時可以建立一些主要消耗指標的數學模型以便為成本動態控制所用。

(2)材料消耗量的標準確定。常規材料消耗量按實際消耗測定，并測定其損耗系數：對采用新工藝、新材料因素的材料，可以調查其他專業施工隊伍的含量作為標準，待完工核算盈虧，調整含量標準。

(3)機械臺班消耗量的標準確定。首先應該區分開是自有機械還是租賃機械。在施工中確定采用哪些機械方式，需要企業根據自身的歷史資料測定臨界值，在實際操作中可根據具體情況進行調整。

(4)其他費用的確定。施工組織及施工技術措施費的確定可參考已完工程歷史資料確定其臨界值，再定出不同規模工程的取定系數，采用宏觀計劃指標控制和完工后核算相結合模式。項目部管理費的確定，按配備人員工資、保險、辦公及招待費等子目消耗內容進行測定。其他相關稅費按當地收取標準計算。

四、建立動態成本控制信息系統

動態成本管理是指企業在變化多端的競爭環境下，通過快速的成本信息傳輸和成本決策機制，實現既定的經營目標并管理未來的經營目標，促使企業保持經營成本與風險成本的相對優勢、戰略地位相對提高的一種創新成本管理系統。這個系統的建立需要計算機網絡系統的支持。

1、建立項目部與企業局域網絡辦公系統。網絡時代給當今社會的進步帶來了極大的促進作用，網絡已成為經濟發展的一種工具。對建設工程而言，應拋棄其粗放式的管理模式，向精細管理邁進，辦公自動化網絡系統的建立是提高項目管理水平，獲取效益的必要途徑和手段。

2、實現概預算軟件與企業定額庫的共享。目前各種概預算、投標報價均實現了計算機化，企業可以利用這些概預算軟件，將本企業的定額庫與概預算軟件實現共享，同時建立企業自己的人工、材料、機械的即時價格系統，各項目部可以隨時對當天完成的工程進行成本計算，與計劃成本進行對比核算，及時進行糾偏，及時發現問題，及時解決問題，將成本的控制實現真正的動態化。

3、建立網絡施工日志。項目施工管理人員每天記錄的施工日志，除了記錄工程進度完成情況、質量安全隱患與事故、檢查驗收等內容外，應將每日實際完成的工程量和與之對應的資源消耗量準確記錄，并將其日志發于企業局域網上，供成本核算人員使用，解決施工管理人員不參與成本控制的弊端，使收集到的實際工程數據不再失真。

4、配備專職網絡數據維護人員，配備專職企業定額修訂人員。動態成本控制就在于其及時性，只有成本控制所需的各種數據信息能做到及時采集、及時更新、及時修訂、及時增減，才能保證動態成本控制的實現。因此專職的網絡數據維護人員和企業定額修訂人員的配備是必要的，這些工作人員必須要懂相關的技術知識。

五．結語

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關鍵詞：工程項目成本；動態管理；成本分析

企業管理核心環節之一即為工程項目的成本管理,其為企業獲得經濟利益的重要來源。搞好項目成本的管理,特別是抓好工程項目成本的動態管理,直接關系到企業的存亡。工程項目成本的動態管理由施工前控制、施工中控制及施工后控制三部分組成。具體論述如下：

一、抓好施工前成本的控制

在項目施工之前，需控制好以下兩方面內容，確保抓好施工前成本的預控。

1.完善組織機構和分清崗位職責，提前做出成本的預測報告

企業需建立完善的組織或機構，分清項目成本管理工作，明確各自崗位和職責。做出成本的預測報告能使企業與項目部大體掌握工程項目成本的管理情況，例如項目的盈虧情況或成本控制方案怎樣，僅在搞好成本預測工作的前提下才能信心十足。

2.研究投標形勢，做好投標競價

項目成本能否得到有效控制的前提即為投標報價是否合理。在目前招標文件有關投標計價形式中，要求企業需做到精確預測和即時了解建筑材料等行情的變化，且可以聯系項目工期來預測費用，進而計算出工程項目成本。另外施工單位還需根據自身實力來預測工程項目所需的措施費用。在準確分析單價與精確計算措施費用基礎上來完成投標及報價，以獲得最大化的利潤。

二、抓好施工中成本的控制

由于項目費用主要集中在施工過程當中，所以抓好施工過程中成本的管理工作即為工程成本管理的核心。

1.安排好工序，提升資源利用率

在施工中，需依據技術方案和人力、材料與裝置狀況，做好施工工序的安排工作，聯系施工特點來安排施工流水區域，例如利用恰當的安排施工縫與后澆帶，來安排流水施工區域實行流水作業，達到提升資源利用率的目的，大大減少了窩工等情形，且也能減少因全面施工而增多投入等情況，既保證了工程的質量和工期的要求，又減少了工程施工費用。

2.強化控制各項生產要素

人工與材料及機械裝備等各項生產要素費用組成了施工成本的主要要素，故在施工當中需強化控制此類費用。(1)人工費用大概占工程總成本的10%，故需加強控制人工費，需聯系施工方案來安排人員，利用完善工序以減少窩工等情況，嚴格控制管理人員數量，采取激勵方式使其提升工作效率。(2)材料費大概占工程成本的70%，故在工程成本管理中控制好材料費用是非常關鍵的，在材料選購環節，對主要材料需利用招標形式實行選購，以使材料價格與質量得到有效控制，強化相關材料的審查和驗收，避免出現因材料質量不符合要求致使費用增加等情況，施工中應加強控制材料的存儲與利用，避免因存儲不當而導致損失材料，施工中需加強利用余料，避免出現材料浪費的狀況。(3)機械裝備使用費大概位于施工費用的10%至20%之間，所以加強機械裝置的管理與利用，可大大減少工程項目的成本，企業需聯系工程的具體情況和自身的實力，確定合適的施工機械裝置類型與數目，抓好裝置的維護及管理工作，確定恰當的進退場時限，實行定期的檢修、維護，提升裝置的利用效率，進而提升工效，減少施工費用。

3.強化控制現場管理費用

工程項目的現場管理費用存在于全部工程當中，能否對其實行有效控制對項目的成本有著直接影響。控制現場管理費用需做好以下三點：第一，施工過程當中應嚴格遵守相關規范和標準，若未依照操作規范或標準施工致使費用增加的，應查處項目責任人；第二，抓好在冬雨季節相關工作，避免由于惡劣天氣等影響項目的進度；第三，抓好施工預防及審核工作，成立安全審核機構，實時檢查施工的質量和安全狀況，排除質量與安全隱患，避免因質量安全而導致工程費用的提升。

三、抓好施工后成本的控制

1.提升竣工驗收的力度和做好成本研究工作

工程完成后，企業需整理竣工材料，做出項目竣工文檔，履行驗收職責，完成竣工的結算工作，以使得工程款能夠按時撥付。依照項目的完成狀況，對工程項目物資的損耗及費用的投入等給予及時的總結與研究，比較施工前的成本規劃，總結出管理中所存在的不足，歸納經驗，確保后期成本管理能夠順利進行。

2.加強控制工程的結算及工程項目的索賠工作

工程完工后需立即結算，實行結算手續，結算工程款，確保資金回籠，使得企業可以正常開展業務。施工企業需明確工程款核算為衡量效益的關鍵指標之一，也為項目成本是否得到有效控制的判別標準。認真分析合同材料，積累與研究各類資料，加強施工項目的索賠管理，維護合法收益，增加項目收入。

四、結語

目前施工市場競爭十分激烈，施工利潤越來越少，企業若想得到良好的發展空間，就不得不提高管理水準，利用工程項目成本的動態管理和控制觀念，抓好項目施工的全過程成本控制，對項目施工成本進行全方位的控制，提升經濟效益，最終實現提高企業競爭力的目標。

參考文獻：

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【關鍵詞】項目目標；動態控制；成本控制

隨著社會經濟體制的改革，施工企業面臨的市場競爭也越來越激烈，許多施工企業都以低標中標，利潤的空間越來越小。因此，只有加強施工項目的成本管理，開展成本核算，進行成本分析，才能最大限度地降低施工成本，實現經濟效益最大化。我國在施工管理中引進項目管理的理論和方法已多年,但動態控制方法的運用仍然得不到普及。盡管受擴大內需政策的影響,上馬的水利基建項目多,但是許多施工企業還是不重視運用動態控制辦法指導施工管理工作,使項目成本控制只處在相當粗放的階段,不利于施工成本目標的實現和施工管理科學化的進程。

1 項目目標動態控制的工作程序

1.1 項目目標分解

屬項目目標動態控制的準備工作。它是將施工項目的目標(如施工成本)進行分解,以確定用于目標控制的計劃值(如施工計劃成本)。

1.2 項目目標收集

屬項目目標的動態跟蹤。它是在項目實施過程中,收集項目目標的實際值,如實際施工成本等。

1.3 項目目標比較

定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較,形成比較的成果。目標控制過程中關鍵一環是目標計劃值和實際值的比較分析,以便發現問題,即項目實施情況與項目目標的偏離和偏離趨勢。采用計算機輔助的手段,進行項目目標計劃值和實際值的比較分析,可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態控制所需要的報表,如計劃成本與實際成本的比較報表、時間成本累積曲線、費用偏差分析表等。

通過項目目標的計劃值和實際值的比較,如果發現沒有偏差,則繼續投入人力、物力、財力,進入下一項目目標的動態跟蹤和控制;如有偏差,則采取控制措施進行糾偏或進行目標的調整。

1.4 項目目標糾偏

采取控制措施糾偏或進行項目目標的調整:如果能用一般控制措施就能糾偏,則采用一般措施;如果一般措施不能糾偏,則說明原定的項目目標不合理,或原定的項目目標無法實現,就應該進行項目目標的調整;目標調整后再回復到第一步。項目目標動態控制的主要糾偏措施包括:組織措施、管理措施(包括合同措施)、經濟措施、技術措施等。當目標失控時,人們往往首先思考的是采取什么技術措施,而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結論是:組織是目標能否實現的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。

2 動態控制方法在施工成本控制中的應用步驟

2.1 施工成本目標的逐層分解

施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本計劃,分析和論證施工成本目標實現的可能性,對施工成本目標進行層層分解,并落實到施工過程的每個環節,達到有效地進行成本控制。施工成本計劃的編制以成本預測為基礎,關鍵是確定目標成本。

2.2 施工成本目標的動態跟蹤

在施工過程中,按照成本控制的要求,跟蹤收集施工成本的實際值;成本的控制周期應視項目的規模和特點而定,一般的項目控制周期為一個月。

2.3 施工成本的計劃值和實際值的比較

定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較,主要包括:工程合同價與投標價中的相應成本項的比較、工程合同價與施工成本規劃中的相應成本項的比較、施工成本規劃與實際施工成本中的相應成本項的比較、工程合同價與實際施工成本中的相應成本項的比較、工程合同價與工程款支付中的相應成本項的比較等。

由上可知,施工成本的計劃值和實際值是相對的,如:相對于工程合同價而言,施工成本規劃的成本值是實際值;而相對于實際施工成本,則施工成本規劃的成本值是計劃值等。成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較,比較的成果是成本跟蹤和控制報告,如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等。

2.4 成本目標動態控制的糾偏措施

通過施工成本計劃值和實際值的比較,若發現成本偏差,則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏;如果發現原定的施工成本目標不合理,或原定的施工成本目標無法實現等,則應調整施工成本目標。其主要糾偏措施包括:①組織措施。組織措施是其他各類措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么費用,運用得當可以收到良好的效果。如:落實項目經理責任制,調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員,改變施工采購規劃,加強定額管理和施工調度等。②管理措施(包括合同措施)。宜采用合同措施控制施工成本。如:選用合適的合同結構模式,采取必要的風險對策,重新選擇供應商,尋求合同索賠機會和防止被索賄等。③經濟措施。經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施,它的運用絕不僅僅是財務人員的事情。如:變更資金的使用計劃,及時落實各種簽證和結算工程價款,制定節約成本的獎勵措施等。④技術措施。運用技術糾編措施的關鍵是不僅要提出多個不同的技術方案,而且要對不同的技術方案進行技術經濟分析。如:調整或修改設計,改變施工方案和施工機械,優化施工方法和應用先進施工技術等。

3 動態控制過程中應主注的問題

3.1 對進度計劃目標值的論證和分析。實踐證明，由于各種主觀和客觀因素的制約，項目規劃中的計劃目標值有可能是難以實現或不盡合理的，需要在項目實施的過程中合理調整 或細化和精確化。

3.2 及時對工程進展做出評估，即收集實際數據。 數據的及時、完整和正確是確定偏差的基礎。

3.3 進度的控制周期應視項目的規模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一旬或一周等。比較施工進度的計劃值和實際值時應注意，其對應的工程內容應一致， 進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較， 進度控制的主要任務是根據進度跟蹤和控制報告，積極協調各單位之間的進度關系。

3.4 進行項目計劃值與實際值的比較，以判斷是否存在偏差。 要求在項目規劃階段就應對數據體系進行統一的設計，以保證比較工作的效率和有效性。

3.5 采取控制措施以確保投資控制目標的實現。項目的進度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃。從編制項目施工進度計劃開始，經過實施過程申的跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差，找出產生原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原進度計劃，形成一個封閉的循環系統。

3.6 在項目進度的控制中要利用網絡計劃技術原理編制進度計劃，即根據收集的實際進度信息，比較和分析進度計劃，利用網絡計劃的工期優化、工期與成本優化的資源優化的理論調整計劃。網絡計劃技術原理是項目進度控制的完整的計劃管理和分析計算的理論基礎。

4 在項目實施過程中對項目質量目標進行動態跟蹤和控制

在項目實施過程中則應收集上述組成工程質量的各元素質量的實際值，并定期地對各種質量的計劃值和實際值進行跟蹤和控制，編制質量控制的月、季、半年和年度報告。通過施工質量計劃值和實際值的比較，如發現質量的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。

4.1 在實施準備階段，質量目標計劃值和實際值的比較主要包括：

4.1.1 初步設計和可行性研究報告、設計規范的比較。

4.1.2 技術設計和初步設計的比較。

4.1.3 施工圖設計和技術設計、設計規范的比較。

4.2 在實施階段，質量目標計劃值和實際值的比較主要包括：

4.2.1 施工質量和施工圖設計要求、施工合同中的質量要求、施工規程及質量標準的比較。

4.2.2 材料質量和施工圖設計要求的比較。

4.2.3 設備質量和技術設計要求的比較。

5 結束語

總之，建設項目目標動態控制遵循控制循環理論，是一個動態循環過程。當前注重運用動態控制辦法進行項目成本控制是更新管理思想的現實需要,是適應市場、拓展市場的有力武器,是實現施工管理科學化的必然選擇。施工企業只有不斷降低施工成本,強化項目管理,更新管理觀念;才能實現項目的低成本、短工期、高質量及利潤最大化;因此動態控制辦法的運用,理應引起施工企業的重視。

參考文獻