職能部門范文

導語：如何才能寫好一篇職能部門，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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要有效地開展單位檔案工作，除了進一步大力宣傳《檔案法》及有關檔案政策、法規，提高整個社會的檔案意識外，還與具體時間、場合下職能部門與檔案部門之間的情緒、行為、認識有關。而雙方在情緒、行為、認識成分上的“三個促進”是單位搞好檔案集中管理的前提：

1． 雙方的情緒促進彼此之間的整體意識；

2． 雙方的行為促進彼此之間的心理相容；

3． 雙方的認識促進彼此之間期待價值的增強。

三方面因素對融洽雙方關系，促進檔案工作良性發展，具有很大的作用。

新形勢下的檔案工作必須適應社會、經濟發展的不斷需要，如何做好檔案的集中管理，以保證檔案的安全、準確、及時的利用，是目前檔案部門覺得比較棘手的問題。雙方提高情緒上的融洽度，就成為衡量檔案集中統一管理能否順利進行的重要尺度。面對工作、生活中的種種問題和困難所產生的不良情緒，如果不加以高度重視，就很可能使之在行為中表現出工作上的對立，從而破壞雙方的關系。如果雙方的需要在相互作用中都得不到滿足，那么必將影響檔案管理、利用和職能活動的正常開展。

僅重視情緒上的整體意識還不夠，不負責的行為會使之功虧一簣。只有彼此心理相容，才能產生互相尊重、理解的行為。職能部門和檔案人員雙方在工作上的心理需求是相容的，即都是為了向社會、向利用者提供最優質的服務。因此，雙方的工作是相輔相成的，雙方一致的行為對檔案工作是至關重要的。

由于人們事業心、責任感、價值觀及工作能力、業務水平的不盡相同，對事物發展的認識也不相同，從而產生不同的行為。顯然，要使雙方保持行為上的一致，首先必須保持認識上的一致，即所謂的期待價值的一致。

下列這些認識或期待因素會影響到單位檔案的集中管理和利用。

1． 職能部門的業務人員希望通過親手制定或整理的文件、檔案盡快地為己所用，從中體現出自身價值，因而對檔案部門要求的檔案集中管理存有偏見。

2． 制度上的不健全，領導對檔案的集中管理不重視，導致文件、檔案收集不齊、不及時，極大地影響了檔案的利用。

3． 職能部門業務人員貪圖自我方便，而忽視了檔案作為國家寶貴財富的資源共享性，當然，這也不利于檔案保護。等等。

所有這些認識，一方面會直接影響檔案價值的實現，同時也會成為檔案集中管理的一大阻力。

不良的情緒、行為、認識對檔案的集中統一管理會產生一系列的消極影響，因此應引起檔案工作者的高度重視。

對策

1． 檔案部門的心理需要就是為利用者快速、準確地查閱所需檔案提供最佳服務，而集中管理恰恰能滿足這一需求，這與職能部門的心理需求是不謀而合的。因此，要盡可能配合職能部門并為之提供優質服務，使大家真正認識到檔案在經濟建設中的作用，樹立檔案作為國家寶貴財富必須集中管理的觀念，以實現資源共享、確保檔案安全。

2． 充分了解職能部門及其業務人員的心理需要，加強文件、檔案收集的主動性，不能坐等上門，要做到四勤“手勤、腳勤、眼勤、口勤”。一方面要向大家宣傳移交檔案的必要性，同時也要在業務上幫助他們，主動為對方工作創造良好的條件，使雙方都感到一種強烈的整體氣氛，這樣就會取得事半功倍的效果。

3． 互相尊重，平等待人。在處理具體問題時要靈活，要多為對方著想，要體諒對方的苦衷。同時，在工作中要避免互相推諉。只要雙方互相尊重、協作，就完全可以使雙方的工作向同一目標健康發展。

4． 為職能部門、業務人員利用檔案提供盡可能的幫助。

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傳統的德、能、勤、績考核制度過于寬泛，大多通過主觀自評和民主測評會的形式進行年終考核，這種考核方式很難對行政科室進行有效評價。因此，針對此類型的考核應該以量化指標為主，通過加強其服務刺激，在滿足醫院戰略需求的情況下，強化行政職能部門對于臨床的服務質量、效率，從而提高患者就醫滿意度。

1.1績效考核的對象設計

工作實施前，必須對績效考核對象進行分析。按照公立醫院現有職能部門的設置和具體工作內容，可分為“戰略運營管理”、“技術管理”、“服務保障”三大類?！皯鹇赃\營管理”類主要包括黨委辦公室、醫院辦公室、人力資源部、財務部、運營管理部、監審部、拓展宣傳部；“技術管理”類主要包括醫教部、護理部、院感科、醫保科、信息網絡部；“服務保障”類主要包括工會、總務科、基建科、設備科、保衛部、后勤服務管理科（依據本院職能部門設置進行分類）。通過對考核對象的工作內容進行分類，對同類科室共同特點進行歸納得出：“戰略運營管理”科室以完成醫院整體戰略目標和運營管理為工作目的，全面執行黨委和院部的各項指令性任務，其工作具有指揮、執行院領導指示、協調和具體監督運營管理的特點；“技術管理”科室以指導臨床規范診療、掌握臨床業務開展情況、把握醫療政策法規和對醫療業務數據負責等為主要工作內容；“服務保障”科室以滿足臨床科室需求和協助戰略運營管理類科室完成醫院后勤保障為出發點，為臨床和行政工作提供便利的條件和舒適的環境。

1.2績效考核內容和形式的設計

通過對考核對象的分析，結合醫院發展戰略來確定考核的內容和形式。在進行行政職能部門績效考核內容設計時，必須把醫院的發展、科室的發展和個人發展結合起來，所以在思路上首先考慮醫院戰略目標、崗位工作特點。在結合醫院戰略發展目標時，如果醫院處于擴張期，考核指標可適當超前，在效率指標、創新管理指標上適當考慮；如醫院處于穩定期，考核指標適當保守，在工作質量和工作業績上適當考慮等。在科室發展上要考慮科室之間的相互協作和整體工作效率。在個人發展上要考慮其學習與創新能力。其次，要考慮是以行為過程考核為主還是以結果為導向的考核為主，因為醫療機構主要以臨床服務的質量和效率為中心，故行政職能部門工作的價值更多體現在醫院整體運營的質量和效率上，通過評價業務指標和臨床滿意度來進行以結果為導向的考核，所以我們在形式上更多采納以結果為導向的考核，稱為終末期考核。

2績效考核體系的構建

2.1考核體系構建的主要內容

在公立醫院考核體系構建工作前，我們有必要對現有的評價指標進行收集，主要從權威性和實用性出發。《醫院管理評價指南（2008年版）》對社會效益、工作效率和經濟運行狀態進行了明確的界定。在實際工作中，結合考核對象類別，依據查閱文獻及借鑒國內外先進企業和醫療機構部門考核指標，綜合描述為科室管理能力（職能完成指標）、工作業績（效率指標）、可持續發展能力（學習、創新指標）和滿意度指標。按照SMART原則，采用德爾菲咨詢法獲取多個二級指標，通過對專家建議的二級指標進行加權分析，最終確定二級指標，見表1。按照行政職能部門分類分別進行考核，采用賦值百分制的形式。為方便其考核，我們把“戰略運營管理”、“技術管理”、“服務保障”分別設定代碼為A、B、C3類，再把考核指標中的一級指標進行第二輪專家咨詢，其指標權重如表2所示；附加項目不列入績效考核指標，可作為年度考核加分項目。績效考核中的二級指標按照其在一級指標工作中所占比重，由醫院辦公室擬定后經職能部門溝通再確定，其指標所占權重如表3所示。2.2對指標體系進行量化考核醫院成立由院辦、黨紀辦、人力資源部共同組建的行政管理績效考核小組，小組每月底按照職能部門完成指標情況進行考核。每個考核項目按照百分制進行打分，單項基礎分為100分和60分，以扣分形式取100分為基礎分，加分形式以60分為基礎分；通過隨機抽查科室滿意度情況進行滿意度考核。具體評分方法見表4。該考核體系的建立需要經過職工代表訪談，考核科室前期模擬考核執行情況，充分了解被考核科室、參與考核人員對職能部門績效考核后工作狀態的滿意情況，以避免執行過程中產生問題。同時，通過前期與各個層面職工的溝通，獲得職能部門和科室人員的認可和支持，讓員工意識到考核不是目的，目的是提升工作的效率，特別是提升執行力和創新能力，從而體現職能部門的價值。

3討論

3.1考核原則一定要明確

醫院行政職能部門考核一定要結合其工作職責，堅持“效率優先、按貢獻大小、兼顧公平”的原則，強調“效率優先”，充分體現考核的激勵性、公平性、經濟型和合法性。通過引入考核，讓行政管理人員理解績效薪酬概念，改善不分工作效率和質量、不分工作責任和貢獻、不分工作風險大小和技術高低的現象；同時，利用績效考核結合類別獎金基數的經濟手段，調動職工的工作積極性和熱情，較好地完成個人和科室崗位職責，實現醫院戰略目標和個人價值。

3.2借助網絡技術手段和科學工具來設計考核

在分析工作內容時，可以引入要因分析法、頭腦風暴法；在進行指標設計時，遵循SMART原則，引入科學簡便的統計分析方法。要充分利用醫院每月醫療業務統計信息和醫療質量統計信息進行考核，要利用醫院自動化辦公系統進行溝通和解釋。在考核完成后，可通過辦公系統進行結果公布和反饋。

3.3減小主觀因素對考核結果的影響

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4：4個標尺：數量、質量、成本、時間

設計目標、評價目標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準主要有四種類型：數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。

數量類標準：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；

質量類標準：準確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；

成本類標準：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；

時間類標準：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。

對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對于定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等等。

3、3個步驟：量化、細化、流程化

能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。

能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量；制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。難得是那些比較籠統，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。

如：提高質量水平，我們可以進行如下的轉化：

不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。如辦公室主任，經過梳理其關鍵職責有以下幾條，然后就可以用相應指標衡量了。

辦公室主任的主要工作：

不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法準確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標準征詢其服務客戶意見進行打分評估。

打字員的評價標準：

2、2個答案：結果和行動

結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什么？

行動：完成這樣的結果，需要采取哪些行動才能行？

企業職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創新求實、加大管理力度等等，這些目標由于沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以采取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業的導向，是重行為還是重結果，還是兩者并重。

例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決?！凹哟蠊芾砹Χ取?，人員需要做什么？通常來說采取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數；可以加強培訓，確定企業管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會；可以實現企業的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標，企業可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標并不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。

提高“人員對企業文化認同度”，是很多企業人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。

首先要看結果：“員工對企業文化認同度”此項考評指標最終引發的結果是什么。我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此 “員工流失率”、“人均勞效”等指標就可以很好的體現“員工對企業文化認同度”，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值后，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。

其次是看行動：要分析為了達到“人員對企業文化的認同度”，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以采取培訓人員方式，也可以采取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對企業文化的認同。因此，“企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性”等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。

1：1個原則：SMART原則

SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。 SMART是由五個英文字母的縮寫構成，S：（Specific）明確的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達到的；R：（Relevant）關聯的；T：（Time Bound）、有時間表的。當目標設置后，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標。

明確的：目標不能是抽象的、籠統模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用5W2H來對照檢查： WHAT（做什么）；WHY（為什么做）；WHEN（何時完成）；WHO（誰負責）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOW MUCH、（做多少）。當然，檢查時5W2H并不是全用上，但目標至少要符合其中的一條。

可衡量的：指標盡可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能通過量化或轉化，變得可以衡量，前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現目標轉化的有效方法。目標確定后，需要檢查看看，能否明顯的區分出高低優劣來。

可達到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到， “跳一跳夠得著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計，不能盲目拍腦袋定目標。如管理薄弱企業，短時間內迅速提升人均勞效就不現實。

相互關連的：目標必須是關聯的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標相關聯；左右橫向部門相關聯。如財務部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關系。強調創新，就不能把人員失誤次數作為考核指標，這會導致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門目標。這樣目標才更加符合企業總目標，也能更好的為業務部門提供服務。

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關鍵詞：職能部門；管理；有效性審計

一、企業職能部門管理有效性審計的涵義

無論哪一級企業組織，其管理職能基本都可以分為四項，即計劃、組織、領導和控制。這已經成為了目前業界的普遍共識。

計劃職能是指為實現企業目標，制定和執行決策，對組織內的各種資源實施配置的行動方案和規劃。計劃一直都被認為是管理的重要職能，它是對組織行為的謀劃和估計，既是行動的指導，又是控制的標準。

組織職能是指為實現企業目標，執行組織的決策，對組織內各種資源進行制度化安排的職能。在企業各種資源中，人是最重要的資源，因此組織職能實際上討論的是人力資源的配置、業績考核及崗位職責問題。

領導職能是指對組織成員施加影響，使他們對組織的目標做出貢獻。領導的本質是通過人與人之間的相互作用，使被領導者義無反顧地追隨他前進，服從他的指揮。組織目標是通過組織成員的集體活動來實現的，而人的積極性的發揮需要領導者借助激勵來完成。所以，領導在組織中處于主導地位，起著關鍵性的作用。領導可以更有效、更協調地實現組織目標；領導是調動組織成員積極性的催化劑；領導是其他管理職能的基礎；領導是組織創新活動的推動者。

控制職能指為保證組織目標得以實現、決策得以執行，對組織行為過程（包括下級的工作）進行監督、檢查、調整的管理活動?？刂埔恢笔枪芾淼闹匾毮?，因為在制訂計劃時無論考慮得多么周密，無論投入多少人力和物力，都難以保證計劃絕對準確、決策萬無一失。況且，許多外部因素的變化是組織的管理者根本無法控制的。在計劃的執行過程中，外部環境變化、執行人員的疏忽等，都會使計劃執行偏離預想軌道。管理者行使控制職能，就是要及時發現這些偏差并采取措施予以糾正。在企業生產經營活動中，控制職能主要體現在優化工作標準的制定，強化業務控制，提高資源利用效率，提升執行力、工作效率及基層服務意識等方面。

企業管理工作上述四項職能是一個系統的有機整體，在整個企業管理活動中，只有通過計劃、組織、領導和控制等職能的有效發揮，才能確保企業整體目標的順利實現。而企業職能部門管理有效性審計是通過對企業計劃、組織、領導和控制等職能是否有效發揮進行審查，評價企業職能部門職責履行情況及管理行為的有效性，揭示其業務管理活動存在的問題，尋求對策，以促進企業改善組織運營、增加價值的一項審計活動。

二、企業職能部門管理有效性審計的特點

作為一項特殊的審計項目，與傳統審計項目相比，企業職能部門管理有效性審計有其自身的特點。

第一，企業職能部門管理有效性審計是一種系統的審查。所謂系統的審查就意味著要對企業管理活動進行有規律、有計劃的觀察并予以分析，且要客觀地搜集評價證據。從性質上講，該審計項目屬于一種調查研究也許更加準確一些，因為它不像財務審計那樣按照一定的專業標準進行審查并搜集可靠、充分的證據。

第二，企業職能部門管理有效性審計的范圍比財務審計的范圍更廣。它可以是對企業管理活動的計劃、執行、領導和控制所進行的審查活動，也可以是對企業職能部門有關負責人管理決策和某些事件的認定的審查。審計對象可以是整個被審計單位的業務活動，也可以是一個單位內部的部分業務活動；可以是一個科室或部門，也可以是企業整個經營活動中的某一個功能，如合同管理、計劃規劃、生產管理、物資采購、信息管理、安全保障等。

第三，企業職能部門管理有效性審計也要依據一定的標準來進行審計，以確定實際與標準的符合程度，這一點與財務審計相同。但管理有效性審計所使用的標準不像財務審計標準那樣完備和具有權威性。審計人員需將企業各職能部門的管理目標仔細進行界定分析，確定“最佳的實踐”，即如何能更好、更有效率、更有效果地達到管理目標所應采取的管理步驟和工作程序，以便作為評價的標準。

三、企業職能部門管理有效性審計的實務架構

根據上述對企業職能部門管理有效性審計外延及內涵的分析研究，結合具體的審計實踐，筆者構建了企業職能部門管理有效性審計的實務框架。

（一）審計的目的

企業職能部門管理有效性審計的目的是通過對企業相關職能部門各項管理職能有效性的評估，考查管理水平的高低，管理素質的優劣及管理活動的經濟性、效率性，揭示企業在管理工作中存在的問題和紕漏，尋求對策，促進企業加強管理，改善組織運營，增加價值。

（二）審計的依據

審計依據是國家有關法律、法規、政策；企業有關規定；企業內部控制及生產經營管理方面的文件規定；各部門組織結構圖、部門工作標準、工作流程、部門職責、工作績效考核資料、管理職能文件等相關資料。

（三）審計的方法

由于企業職能部門管理有效性審計涉及范圍廣、審計內容寬泛、部門專業跨度大，部分審計內容不屬于審計人員業務專長，需借助外部專家的力量予以實施。因此，審計組應由審計專家、人力資源專家、企業管理專家、信息管理專家及相關專業技術專家等組成聯合審計組，開展具體的審計查證工作。審計方法可采用訪談、觀察、檢查、再執行等方法，審計方式可采用座談會、調查走訪、查閱相關資料、調查問卷等方式。

（四）審計的程序

在具體實施企業職能部門管理有效性審計時，可遵循以下程序。

1.小組分工。審計過程中可根據被審計部門性質及業務特點的類型分為若干審計小組，如生產部門分為一組，銷售部門分為一組，保障及服務部門分為一組等。

2.收集資料，進行初步調查分析。各小組進點后首先收集部門組織機構圖、部門工作標準、工作流程，部門、科室工作職責，崗位描述，工作績效考評資料等，對收集資料進行審計分析并同相關崗位負責人進行訪談，了解實際工作中具體管理步驟及工作程序等。

3.圍繞審計重點內容，按照相應的審計程序開展具體審計查證工作。

4.評估業績。企業職能部門管理有效性審計應對部門工作績效進行評估，即將被審計業務活動的實際情況與管理層規定的目標或其他適當的計量標準進行比較和評價。

5.挖掘改善的潛力。所謂改善即提高經濟性、效率性和效果性。審計人員應通過與各職能部門有關人員的溝通，觀察管理業務活動過程及控制程序，審核以往和當期的文件、報告等資料，在定性分析的基礎之上，與評價標準進行比較，根據自己的經驗實施專業判斷，來尋找改進的途徑。

6.通過上述審計步驟，為如何進一步提高企業管理工作有效性提出意見及建議。

7.匯總審計發現，在綜合分析的基礎上撰寫審計報告。審計報告應說明審計的目標、范圍、方式、審計發現和意見建議。

（五）審計的內容

企業各職能部門管理的有效發揮是實現企業生產經營目標的重要保障，通過有效提升和深化相關部門的管理職能，加強其管理的有效性，是提高企業經濟效益、提升企業價值、實現企業目標的有效途徑。

在職能部門管理有效性審計中，審查內容主要為計劃的制訂是否科學合理，組織是否得力，是否制定了科學的決策程序，是否遵守合理的決策原則，決策的方法是否科學、恰當，決策的結果是否正確，是否建立健全了科學的內控制度，各項控制措施是否得力，程序是否嚴格執行，控制是否有效等。應重點關注以下幾方面。

1.核實企業職能部門相關業績指標的完成情況。

2.審查業績指標制定的科學性、完整性、合理性、恰當性及可評價性。審查業績指標考核辦法，對比業績指標考核結果，審核業績指標是否能夠衡量本職工作，業績考核是否能夠達到應有目的。

3.審核相關崗位職責描述是否涵蓋其主管業務，包括具體崗位職責及業務流程，實際工作中是否按其崗位職責實施管理活動。

4.審核相關崗位職責履行是否與組織目標、公司目標相一致。

5.審查管理層是否建立了評判工作完成與否、工作效率高低的標準。

6.審核決策的依據及科學性，審核決策過程是否科學，決策依據是否充分，對決策執行效果進行評價。

7.是否存在因沒有明確的工作標準或書面操作指令而引起誤解、操作不一致和偏離規定的情況。

8.審核相關崗位管理活動與其他部門及業務的關系，審核業務流程及控制的關聯性，審核管理控制活動之間是否存在交叉，是否存在“都想管都不管”的問題，審核交叉管理時交流溝通是否順暢。審查相關部門管控程序設置，審查是否存在針對同一經濟業務，部分機關職能部門管理重疊、職責重復的現象。

9.審查相關業務管理活動是否存在控制不足、控制冗余或控制重復問題。

10.審查是否在職責履行過程中出現越權現象，對基層正常生產經營秩序造成干擾。

11.基層向機關職能部門反映問題是否得到及時落實和解決，有無不聞不問、不予回復或搪塞現象。

四、結論

與傳統審計項目不同，企業職能部門管理有效性審計作為一項特殊的審計項目，目前尚無成熟理論可以參考，也無成熟經驗可借鑒，加之企業的許多管理行為結果難以量化、對其分析的手段不多、評價的科學性及準確性難以把握，因而實施起來難度很大。本課題基于現有的審計實踐，以中國石油地區公司的現有管理體制、機制及組織架構為例，構建了企業職能部門管理有效性審計的實務架構，解決了對企業職能部門的管理有效性到底審什么、怎樣審、審計所要達到的目的等審計實務中面臨的問題。但是，由于受認知程度、理論水平及時間限制，對如何進行企業職能部門管理有效性評價尚未進行深入涉足，有待下一步繼續研究。

參考文獻：

[1]熊艷.淺論管理學的發展趨勢[J].人口與經濟，2004（S1）.

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一、國有企業分離所屬社會職能部門的會計業務事項的變化

1．會計主體的變化。會計主體是會計核算的主要前提之一，明確會計主體，才能把握會計處理的立場。盡管許多國有企業對各個部門實行單獨核算，并編制內部會計報表，其內部核算單位在一定程度上也可視為一個會計主體，但真正對外的會計主體仍只有一個，就是企業本身。從國有企業分離出去承擔社會職能的部門將獨立于原企業，實際上變成了多個真正的生產經營性的會計主體或承擔其他社會職能的會計主體，有的還將變成另一會計主體的組成部分，如企業辦的小醫療機構被大的受讓等。

2．適用的會計制度的變化。過去在一個企業里，為了核算的統一，或者為了企業集團合并會計報表的需要，各個部門一般統一采用企業會計制度，或者至少要求與企業會計制度接軌。分離后，這些社會職能部門需要根據自己的業務性質重新確定自己適用的會計制度，如醫院、學校只能適用行政事業單位會計制度等。

會計的重要職能是反映和監督。以上變化在客觀上要求會計對其進行核算予以反映，所涉及的業務事項必然要進行相應的會計處理。

二、國有企業分離所屬社會職能部門的會計業務處理

現行國有企業所屬社會職能部門有兩種主要的模式：一種是國有企業內部獨立核算的非法人單位（以下簡稱“非法人單位”）；另一種是國有企業投資的法人單位（以下簡稱“法人單位”）。在進行會計處理時要兼顧這些因素。下面具體探討國有企業分離所屬社會職能部門時所涉及的業務事項的會計處理。

（一）關于資產清查的會計處理

對資產的清查，首先要對所分離部門的固定資產、流動資產、無形資產、長期投資以及其他資產進行全面清查登記，編造財產清冊，同時對各項資產損失以及債權債務進行全面核對查實。對財產清查過程中發現的資產盤盈、盤虧、毀損、報廢等，國有企業主體或國有企業直接、間接投資的法人單位應當分別下列情況進行處理：

1．盤虧、毀損各種物資時，借記“待處理財產損溢——待處理流動資產損溢”科目，貸記“庫存物資”、“庫存商品”、“應交稅金——應交增值稅（進項稅額轉出）”等科目。盤盈各種物資時，借記“庫存物資”等科目，貸記“待處理財產損溢——待處理流動資產損溢”科目。以上處理同時要結轉物資成本差異和商品進銷差價。

按規定轉銷盤虧、毀損的物資時，按收回的殘料價值，借記“庫存物資”等科目，按可以收回的保險賠償和過失人賠償的數額，借記“其他應收款”等科目，按兩者的合計數貸記“待處理財產損溢——待處理流動資產損溢”科目；屬于非常損失的部分，借記“營業外支出——非常損失”科目，貸記“待處理財產損溢——待處理流動資產損溢”科目；屬于一般經營損失的部分，借記“管理費用”科目，貸記“待處理財產損溢——待處理流動資產損溢”科目。按規定轉銷盤盈的各種物資時，借記“待處理財產損溢——待處理流動資產損溢”科目，貸記“管理費用”科目。

2．盤虧固定資產時，借記“待處理財產損溢——待處理固定資產損溢”、“累計折舊”科目，貸記“固定資產”科目。

報廢和毀損的固定資產應轉入清理，通過“固定資產清理”科目反映該固定資產價值及其在清理過程中所發生的清理費用和清理收入。固定資產清理后產生的凈收益，借記“固定資產清理”科目，貸記“營業外收入——處理固定資產凈收益”科目。固定資產清理后的凈損失，區別情況處理：屬于災害等非正常原因造成的損失，借記“營業外支出——非常損失”科目，貸記“固定資產清理”科目；屬于正常的處理損失，借記“營業外支出——處理固定資產凈損失”科目，貸記“固定資產清理”科目。

盤盈固定資產時，按重置完全價值，借記“固定資產”科目，按新舊程度估計的折舊額，貸記“累計折舊”科目，按重置完全價值減去估計折舊額后的凈值，貸記“待處理財產損溢——待處理固定資產損溢”科目。

3．對于確實無法收回的賬款，經批準轉銷時，采用直接轉銷法核算的，借記“管理費用”科目，貸記“應收賬款”等科目；采用備抵法核算的，借記“壞賬準備”科目，貸記“應收賬款”科目。對于確實無法償還的賬款，按規定轉銷時，借記“應付賬款”等科目，貸記“營業外收入”科目。

4．對于尚未處理的潛虧、產成品清查損失和虧損掛賬，經主管財政機關審批后，可以直接沖減盈余公積和資本公積，不足部分沖銷實收資本，借記“盈余公積”、“資本公積”、“實收資本”科目，貸記“待處理財產損溢”、“利潤分配——未分配利潤”科目。

有一點要注意，國有企業投資的待分離法人單位在清查時，其會計處理按以上程序進行，國有企業主體無需進行會計處理。只有在待分離單位是直屬的非法人單位的情況下，國有企業主體才做上述處理。

（二）關于資產評估的處理

經批準分離所屬職能部門的國有，按照規定要聘請法定資產評估機構對其財產進行資產評估，評估資產價值報國有資產管理部門審批確認后，進行如下處理：

1．所分離的社會職能部門為非法人單位。國有企業應按批準評估確認的資產價值調整有關資產的賬面價值。對于流動資產、長期投資以及無形資產，應當按照評估確認的價值與賬面價值之間的差額，借記（或貸記）有關資產類科目，貸記（或借記）“資本公積”科目；固定資產應當按照評估確認的固定資產原值與原賬面原值之間的差額，借記（或貸記）“固定資產”科目，按照評估確認的固定資產凈值與固定資產原賬面凈值之間的差額，貸記（或借記）“資本公積”科目，按照兩者之間的差額，貸記（或借記）“累計折舊”科目。

2．所分離的社會職能部門為法人單位。國有企業或其他投資方依據資產評估報告，按投資比例調整“長期股權投資”和“資本公積”科目，被分離的法人單位也要相應調整有關資產類科目和“資本公積”科目。

另外，聘請中介機構所發生的審計、評估等費用，應由國有企業主體承擔，并計入當期管理費用。

（三）關于資產分離、轉讓的會計處理

國有企業分離所屬社會職能部門，按照國家經貿委、財政部等六部委《關于進一步推進國有企業分離辦社會職能工作的意見》（國經貿企改［2002］267號文件）的精神——“要堅持多種形式、分類指導、分步實施的原則”，可以采取的形式有以下幾種，不同的形式有不同的會計處理：

1．直接移交給當地政府。這種形式與企業分立業務有點類似，在一般情況下，需要對分離后的整個企業重新建賬處理。但是，根據會計核算原則中的重要性原則，由于分離所屬的社會職能部門與國有企業生產經營主體相比，無論是在規模還是在所占的比重上都很小，因此我們可以采用較為簡單的方法。不妨將其視同國有企業無償將其所屬的社會職能部門捐贈給當地政府，在不國有企業損益的前提下，進行如下處理：

分離的社會職能部門為非法人單位的，由國有企業直接沖減其相應的資產、負債和資本公積；分離的社會職能部門為法人單位的，國有企業按投資比例沖減其長期投資和資本公積。

2．整體出賣給其他法人或人。此時，應由國有企業與其他法人、自然人簽訂產（股）權轉讓協議，并按規定進行會計處理。分離的社會職能部門為國有企業內部獨立核算的非法人單位的，由國有企業直接調整其資產、負債和所有者權益類科目，并進行相關的損益處理。分離的社會職能部門為國有企業直接或間接投資的法人單位的，按轉讓款項，借記“銀行存款”等科目，按轉讓長期投資的賬面價值，貸記“長期股權投資”科目，按其差額調整相應的“資本公積”、“長期股權投資——股權投資差額”和“投資收益”等科目。

3．單獨或與有關部門投資合辦，實行產業化經營，由福利型轉為經營型，由無償服務轉為有償服務。這主要是因當地政府接收分離的社會職能部門（如）有困難而采取的方式，其實際并未脫離企業，只是由企業投資控股而已，因此按《企業會計準則——投資》進行會計處理就可以了。至于出租，則是企業資產經營經常采取的一種方法，仍應按企業會計業務中的其他業務收支處理規定處理。

（四）會計報表處理

國有企業在辦理產權轉讓手續期間，應當按照以下規定編報會計報表，并分別報送主管部門、財政部門和國有資產管理部門：

1．所分離的社會職能部門為法人單位。分離的社會職能部門（如子公司）開始清理財產時，應編制資產負債表、利潤表和利潤分配表。清理財產工作完畢后，應向國有企業和其他投資方的管理部門移交資產負債清冊。在評估結束并按評估確認的價值調整賬面價值后，編制資產負債表。

2．所分離的社會職能部門為非法人單位。因其不是會計主體，因此無需單獨編制會計報表，而由其母體企業按上述規定編制會計報表。

3．分離后的國有企業。因保留生產經營主體，會計核算前提——“持續經營”沒有受到影響，因此仍應按現行會計制度的規定編制會計報表。在分離后，應編制資產分離日的資產負債表，并報送主管部門、財政部門和國有資產管理部門等。

（五）過渡期的會計處理

1．待分離的是非法人單位。國有企業有必要在其他資產下增設“待分離資產”科目，在其他負債下增設“待分離負債”科目，在“資本公積”科目下增設“待分離資產處置”和“待分離資產評估”明細科目，以便于國有企業單獨核算和反映分離單位的活動。

2．待分離的是法人單位。國有企業只是投資方，不用專門處理，但可在年度報告中進行適當披露。

篇6

關鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業內部管理的核心,同時也是企業績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標､權重設置很難把握,同時這些部門由于事務性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標的量化､評估,由于缺少與經營部門或生產部門相類似的定量指標,往往依靠定性指標來進行考核,考核的公正性､公平性經常受到質疑,考核方案得不到各相關單位的支持｡由于考核指標片面,還有可能出現各部門績效考核結果均為優秀,而企業經營業績平平的狀況,考核結果不能度量各部門對企業的真實貢獻大小,造成企業高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業公司根據ISO9000認證的管理理論,科學地將職能部門的日常工作細化､分解,加以量化和標準化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標的基本結構

1.1 通用指標

通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設三項構成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團隊建設｡主要考核部門的團結協作精神,凝聚力､培訓及隊伍建設｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責任書》的目標分解的階段性任務｡②突發性工作｡對月初難以預見的或根據市場及外部環境的突發性變化帶來的當月突發性(包括生產､經營､技術､管理等方面)工作｡主要依據來源于上級部門的通知､文件;公司經理辦公會;各項專題會;領導臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標

專項指標為月度績效考核指標｡職責履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責任目標體系對應的考核細則主要依據部門職責分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責進行考核｡

1.3 輔助指標

輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數)､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務情況､改革創新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據簽定的年度《目標責任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉交主管經理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標的實現情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業績,各部門主管的當月考核分數比照部門考核得分產生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內作月度工作小結,根據當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業績考核的主要依據｡部門主管在員工自評的基礎上,就員工的實際工作成績與預期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結果,并提出改進意見和措施,面談的結果雙方簽字認可

(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數決定了部門內員工的績效評估分數的分布情況,要求符合正態分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責進行分工,確定工作推進時間表｡通過設置目標,統一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環節,重點抓關鍵環節和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經主管經理審核,公司總經理批準后,在每年元月底,公司總經理與各部門主管簽定《目標責任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上,對照《目標責任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責任書完成狀況(數量､質量)整體評估,并結合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質量考核×20%｡

若《目標責任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經理､相關部門主管､本部門下屬根據其一年的工作表現,就其領導協調､指揮､授權､培養下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領導評議×25%+下屬評議×15%+相關部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結,部門所有人員對該員工的品行､工作態度､工作能力進行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業職能部門考核制度的特點

(1)目標考核與過程考核相結合｡公司考核以“業績為主,量化考核”的原則,既體現了工作成果的重要性,又體現了過程控制､管理和細節把握的重要性｡將全年生產經營計劃分解為各部門的工作計劃,結合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務,為考評提供了準確､可靠､科學的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結合,而相對應的從決策目標到推進過程,從下達任務到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡

(2)業績和素質考核相結合｡公司以簽定《目標責任書》的形式,把年度總體工作目標和任務層層進行分解落實｡月度考核的重點是業績,年度考核的重點是綜合素質｡業績是短線考察項目,素質是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業績考核和素質考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業績突出的員工因非業績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業績為主,同時兼顧素質考核,考核的結果與人員任用､提拔相聯系｡

(3)目標設置科學合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設定的目標一致,需要以企業的戰略目標為基礎｡根據企業年度經營計劃和管理目標,圍繞部門的業務重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業目標的順利實現｡之后,再根據部門特色,加入為部門專業化和長遠發展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發展的空間,實現部門目標與企業目標相統一,同時該目標又是具體和富有挑戰性的｡

(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經營目標和發展戰略,根據公司目標任務而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預測到一年內的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調整該部門的核心工作｡突發性工作是動態的,它與重點工作(靜態)相結合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產經營實現戰略性突破,具有重要的促進作用｡

二是重點工作質量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結果性考核｡某項工作可能要持續半年,甚至一年才會有結果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數量,忽視工作質量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復雜性､創新性､實用性､經濟效益或社會效益等｡通過工作質量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創新､推陳出新｡

(5)考核標準和依據透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務｡主管將工作任務確定后,將每項工作任務的具體內容､關鍵成果､完成該項工作任務的關鍵時間節點要求､質量要求,過程中需要注意的問題,各項任務在考核表中的權重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉變為人與標桿比,員工自己決定了自己的考核結果,部門領導只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現｡通過計劃―落實―檢查―總結的循環,提高了各部門規范化管理的水平,公司各項工作質量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經濟效益｡

參考文獻

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2005.

篇7

關鍵詞 地方政府 職能部門 大學生創業 作用

一、大學生創業服務研究的重要性

我國大學生創業雖處于發展初期，但大學生自主創業已經成為當代大學生就業的一個新趨勢和新途徑，國外大都采取積極的制度和措施將大學生創業和創業教育作為優先發展目標給予支持、引導和規范。這些制度可包括緊密聯系兩個部分：一部分是創業教育政策體系；另一部分為創業優惠制度體系。因此，重新審視我國大學生創業服務支持體系顯得尤為重要。

二、地方政府職能部門在大學生創業服務體系建構中主體作用的提出

大學生創業服務支持體系是由多種社會資源和外部政策環境組成的一個政策性系統和體系，整個服務體系以服務創業大學生和創業體為中心而形成，楊學鋒、顧建國等專家在其研究中認為，政府應該在倡導創業精神、營造良好的創業輿論氛圍、增強對創業教育宏觀指導的同時，優化大學生創業的政策環境和法律環境，建立與完善大學生創業的社會配套體系。蔡淵等人則認為：地方政府應該制定相應的政策，為大學生創業提供良好的經濟政治環境；建立全面的創業培訓體系，頒布一系列相關的、有效的措施，為大學生創業提供多方位的融資渠道、地方政府支持。這些研究都說明地方政府職能部門在為大學生創業提供服務理應處于主導地位。

我國目前還屬于政府主導型社會，服務大學生創業的體系和其他各種政策體系的微觀主體一樣，直接或間接受到政府主導的調控和政策的影響，目前我國國家、省市出臺了許多大學生創業服務扶持政策，但在創業服務上存在較大欠缺，地方政府沒有很好擔負起主導責任，作為責任主體的作用沒有充分體現。

在我國，大學生創業活動正逐步興起并日益受到政府的重視，逐步成為人才培養的重要目標和經濟增長的新源泉，然而，近年來大學生創業遇到了政策、資金、人才、服務和場地等一系列的困難和問題，在創業初期急需創業服務機構的支持，但目前縣市真正建立創業孵化園區、設立大學生創業輔導中心的不多，靠高校在校的創業教育和零碎的創業優惠政策是無法形成合力的，對大學生創業的整體推動效果不明顯。

三、境內外的大學生創業輔導服務值得借鑒的方面

我國臺灣開展創業培訓已有近40年的歷史，具有較為完整的創業服務體系，1996年以來，臺灣縣區級行政機構普遍牽頭設立創新育成中心，發展迅速，接收大量青年特別是大學生創業團隊并提供系統的創業輔導服務支持。美國地方政府則重點扶持社會組織去開展青年特別是大學生的創業輔導服務工作。政府扶持行為在學術上定義為包括政府職能行為過程的具體外化、政府政策的制定和實施過程等。Lundstrom和Stevenson是最早關注并研究創業政策的專家。創業機會協會（Association for Enterprise Opportunity）從支持創業者和完善創業環境出發，提出六項促進地方創業的政策建議。我國學者柯武剛、史漫飛則提出，政府的職能包括保護性職能、提供公共產品以及對收入和財富進行再分配，并將政府扶持行為分為注冊優惠行為、創業資助行為、稅費優惠行為、創業服務行為等。而日本、德國除了由地方政府推出免費的創業培訓課程外，其勞保機構和民間機構還建立良好的訓后輔導服務機制，包括為培訓學員設立數據庫，定期回訪，后期的創業輔導和創業幫助等，形成系統的創業服務機制和良好的創業氛圍。

北京大學人力資源開發與管理研究中心《中國人力資源服務業白皮書2010》指出：我國社會環境不如意以及資金來源匱乏，是大學生創業面臨的困境之一。從地方政府部門層面來看，大學生創業的社會服務支持體系有待進一步健全。

四、大學生創業服務體系建設總體情況和改進建議

從本人前期研究和材料收集發現，福建目前的大學生創業服務體系出臺了不少，但總體來說還是比較松散的，很多政策措施需要縣區政府來執行，而目前縣區政府主要由公務員局在協調，其大學生創業工作開展經費不多，開展積極性不高，可操作性不強，對大學生創業的支持體系還在建立中，有待進一步完善和健全。大學生創業大多為中小企業，在經營過程中可涉及工商、城管、質檢、環保、消防、衛生等相關部門，大學生創業服務體系涉及并涵蓋多個部門、多種咨詢、多方提供的輔導及服務，包括高校、政府職能部門、國家直屬融資機構、共青團、社會融資組織、創業園區及孵化基地等機構和部門。整個服務體系以創業大學生為中心和服務對象而形成的。其中為大學生創業服務的時間范圍主要是大學生在校學習期間和畢業初期兩年內大學生及其所創辦的企業。主要在企業創立前和創立初期開展服務，創業服務體系中，地方政府是貫徹和執行的關鍵。

通過我們的調查和研究發現：地方政府各職能部門和各高校都已經在各自的領域和工作范疇采取了一定的措施和政策，也發揮了一定的積極作用，但由于這些政策和措施還比較零散，存在溝通不暢、配合不協調的問題。構建大學生創業支持體系，必須把零散、分散并停留在各部門、高校中的支持和服務整合起來，給以外來創業大學生與本地居民同等的“市民待遇”，提供專業化、一條龍的服務，促進大學生創業企業的發展，為大學生創業營造良好的外部環境和支撐。

德國高職院校創業教育開展得較早，創業教育課程體系已經相當完善。對于課程的設計，我們可以參考歐洲國家的做法，圍繞創業過程來安排相應的理論課程，更注重實踐課程的安排，培養學生的實際操作能力，法國在大學生創業服務方面可以借鑒，他們在學員參加公益創業培訓后，開始實施創業計劃時，中心一般還提供半年至一年時間的后續扶持。目前我國的地方政府應該加強研究，克服主體職能在大學生創業輔導和服務上的發揮上存在的不足，政府層面來說應該建立檢查督促機構來協調縣區政府在大學生創業中的服務積極性、設立省市兩級大學生創業服務網，積極創造條件為大學生創業真正提供高質量、專業化的支持和服務，促進大學生創業的良性發展。

（洪少春單位為泉州師范學院應用科技學院，方坪珍單位為南安市詩山中學。本文系福建教育科學“十二五”規劃2013 年重點課題成果，課題編號FJJKCGZ13-012。）

參考文獻

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動機制研究[D].青島：青島大學，2010.

[4] 胡薇.淺析國內高等獨立藝術院校的師資管理――兼論如何穩定教師隊伍[J].新西部：理論版，2011（4）：158.

[5] 李春迎.以創業為導向的河南省創業輔導體系建設研究[J].全國商情：經濟理論研究，2010（1）：99-100.

篇8

目前，上海市工商聯共與7家政府重要職能部門、單位簽署合作協議，前期已與市規劃和國土資源管理局、市稅務局相繼簽署協議，這是上海市工商聯深入貫徹落實十八屆三中全會精神和市委市政府要求，在發揮社會組織活力，承接政府職能，履行自身職責，加強與職能部門、單位合作，服務民營經濟，推進轉型發展方面的新方式、新進展。

會上，市工商聯負責人分別與市科委、市工商局、市統計局、自貿試驗區管委會、上海聯合產權交易所等有關負責人簽約。

如何增強民營經濟發展活力，發揮社會組織優勢，整合各方資源進一步提高服務民營企業發展工作實效，近年來市工商聯一直在努力探索并實踐。去年，經市委、市政府批準建立的上海市民營經濟發展聯席會議制度辦公室設在市工商聯，立足于發現問題、解決問題，在機制、體制上有所創新突破，形成系統性、經常性，集中反映和解決民營經濟情況和問題的機制，放大破解難題的效應。今年，市工商聯合力打造服務上海民企公共平臺，突出與政府職能部門、單位之間的深化合作，加強溝通、資源共享、優勢互補。

根據協議，市工商聯在與市科委合作中，雙方將促進建立民營企業科技創新聯動機制，在政策、資金、服務、信息等方面加強合作、資源共享，進一步完善科技創新服務體系。與市規劃和國土資源管理局合作， 雙方建立“信息互通、分析互動、工作互幫”機制，為本市民營企業、企業家提供國家和本市城市建設規劃和土地資源使用管理的有關政策、規定，為企業轉型發展提供政策支持和決策服務。與市地稅局合作，加強日常業務工作的聯系溝通與信息交流合作，協調解決民營經濟運行過程中的稅務問題。與市工商局合作，雙方在基礎信息交互的基礎上，著重加強在行業動態、政策宣傳和企業工商登記等經濟事務管理上的協調。與市統計局合作，充分發揮統計局在統計調查、數據分析方面的專業優勢和工商聯在民營經濟領域的獨特優勢，共同推進民營經濟發展統計和研究工作。與自貿試驗區管委會合作，發揮上海高端人才集聚，金融體系健全，貿易服務便利等優勢，積極組織全國民營企業參與上海投融資體制改革與自貿區建設，進一步促進改革開放精神。與上海聯合產權交易所合作，旨在共建混合所有制經濟信息服務平臺，服務企業產權交易、資產處置、股權并購、項目融資專業性信息和資產配置等。

篇9

本文的結論對于企業的內部審計部門自身認識不清的情況有一定的參考價值。

關鍵詞：內部審計，監督職能，服務職能

A Short Introduction of the Change of the Function of the Internal Audit

Abstract

The internal audit department have two functions: the surveillance function and the service function. There is no answer that which function is more important. As the functions of internal audit department， the preference on either one will have great impact on the performance of the internal audit department. While the internal department’s working， the surveillance function should work together with the service function. The internal audit department should perform their surveillance with the service manner. By the unification of the surveillance function and the service function， the internal audit department can perform it’s function well.

This article is helpful to the companies which cannot give clearly level to internal audit department.

Key words: internal audit， surveillance function， service function

目 錄

一、序言1

二、文獻回顧1

三、內部審計在企業中的職能1

（一） 監督職能1

（二） 服務職能2

四、“監督”職能與“服務”職能之間的關系3

（一） “監督導向型”模式下兩者的關系3

（二） “服務導向型”模式下兩者的關系4

（三） “監督”與“服務”并重4

五、案例分析5

（一）、 案例介紹5

（二）、 案例分析6

六、總結及對內部審計部門職能轉變過程中的建議7

（一）總結7

（二）對內部審計部門職能轉變過程中的建議7

參考文獻8

一、 序言

在很久之前，剛開始學習審計課程之時，就有許多的聲音強調要增強內部審計部門的獨立性，以保持內部審計部門工作的公正、公平、不受摯肘。而現在許多企業的內部審計部門也的確被提升到了一個相當高的地位，甚至于直接對董事會負責。內部審計部門在受到如此的重視之后，工作較之原來方便了不少，但是在工作中仍然會碰到這樣或者那樣的問題。經過在內部審計部門為期2個月的實習，對內部審計工作有了初步的了解以后，發現內部審計工作中也存在著這樣那樣的困難，面對這樣那樣的困難，有時內部審計工作可以說是寸步難行。正因為這樣，如何解決這些問題成為一個十分重要的問題。

在內部審計部門實習的過程中有幸接觸到了一個十分有趣的概念：“服務向導型”內部審計?！胺諏蛐汀眱炔繉徲媽⒎兆鳛閮炔繉徲嫻ぷ髦械囊幻娲笃欤娜獾貫槠髽I與被審計部門服務。在“服務導向型”內部審計之前“監督導向型”的內部審計曾經大行其道。但是兩者均有各自的缺陷，過于強調服務或監督中的任何一方面都會對審計工作產生巨大的影響。因此需要尋找一種更加合適的理念幫助內部審計人員進行審計工作。

二、 文獻回顧

對于內部審計的監督與服務的職能問題，在很久以前就有了討論。在內部審計部門產生之初，人們始終都認為內部審計的職能就是監督，而忽視甚至是無視了內部審計的服務的職能。在之后的一段時間，人們開始漸漸了解到內部審計部門的服務職能仍是十分重要的，在其中較早的是內蒙古審計廳廳長就提出過要將內部審計由“監督導向型”轉變為“服務導向型”。而后是陳煒認為應當發展“服務導向型”的內部審計模式，認為應當發展“以經營審計為主導，以審計和評價經濟活動的效益性為重點”的內部審計，將服務作為內部審計最為重要的職能，但是這樣的內部審計模式也存在著一定的問題，很容易引起被審計部門對于內部審計部門的輕視。而后在南京市審計局的孫澄生認為“我國的內部審計的職能定位應由‘監督主導型’向‘服務主導型’轉變，以充分發揮內部審計的檢查、評價和咨詢職能”，同時仍有許多人認為應當發展“服務導向型”的內部審計，如：王海燕的《淺談內部審計職能》一文以及李民的《怎樣有效地發揮內部審計的監督與服務職能》等，但是這樣的審計模式雖然同時考慮到了監督的職能，但是所對于監督職能的重視仍然不夠充分。

本文之所以選擇內部審計的監督職能與服務職能進行研究，原因在于：首先，內部審計將何種職能置于首位會對內部審計的工作產生巨大的影響；其次，目前更多的是選擇進行“服務導向型”的內部審計模式，并且許多的文獻對于“服務導向型”的審計模式僅僅是一帶而過，所進行的敘述也并不詳細，所以在這方面有著較大的研究價值。

三、 內部審計在企業中的職能

現在的內部審計部門已經不再是一個簡單的業務職能部門，而是企業的一個管理機構，也因此現在的內部審計部門所起的作用也越來越多、越來越重要。內部審計部門在企業管理中所能發揮的職能以及各職能所能發揮的作用有：

（一） 監督職能

1． 評估企業的目標實現情況

國外的公司選擇首席執行官時多數是通過經理人市場來進行的，對于人選的去留是根據業績測評的結果由董事會決定的。而現在的國有集團公司多數是由內部選拔機制來完成這項工作的，同時也將業績測評作為一項重要的依據。由于企業的業績報告部門（財務、統計等部門）是受企業的經理層控制的，因此對于業績進行評價就要由具有充分的獨立性的內部審計部門來進行，也只有這樣才能保證評估過程的公正性。內部審計在評估時，一方面要對測評系統本身進行評估，另一方面要通過檢查和評估工作，得出企業整體目標是否得到實現的審計結論。

評估的結果對企業的經理層由重大的意義，因為現在很多經理層為了做出漂亮的業績成果而做出一些不利于企業所有者或者不利于企業長期發展的經營決策。內部審計工作人員就必須站在企業所有者的立場上從企業長期績效最大化的角度獨立客觀地開展審計活動。

內部審計部門對業績測評系統地評估要包括一下內容：

（1） 是否建立了業績測評系統。如果企業沒有建立，內部審計部門就應該建議企業建立或者與被審計對象協商出雙方都可以接受的測評標準。

（2） 業績測評系統是否充分和可以接受。內部審計部門要對測評系統的科學性、合理性和可操作性進行評估，如果企業的測評標準定義不清楚，內部審計部門就應當尋求權威性的解釋。

（3） 業績測評系統是否在有效的運行。根據對業績測評系統的評估，內部審計部門可以得出業績測評系統是否可以接受的結論。

內部審計部門將審計發現的情況與企業所制定的整體目標相比較，來評估企業目標的實現情況，如果兩者之間存在差異，應該分析差異存在的原因以及所會帶來的影響。對于業績測評系統的審計結論，將通過審計報告的形式給董事會、高級管理層等合適的對象。

2． 報告重大管理事項

一般而言，重大事項對于企業有著十分重大的影響，企業經營的很大的一個部分就是要把重大事項所會帶來的風險控制在一個可以接受的范圍內。因此，對于重大事項的報告顯然也是內部審計部門的作用之一。重大的審計事項要由審計主管來進行判斷，主要是指可能會對企業產生重大不利影響的事件，例如：違法、浪費、制度無效、利益沖突等。審計主管在對重大事項進行報告之前應與企業高級管理層進行溝通，即使溝通十分成功仍應向董事會進行報告。

3． 報告內部控制的有效性

企業治理過程中首當其沖要面對的問題就是如何保證企業的持續經營，然后是如何使企業能夠得到良好的發展。這兩樣無論是哪一樣都是需要有一個合理有效的內部控制體系來規范企業日常的經營活動等。因此，企業在管理過程中就必須要關注企業的內部控制制度的充分性、完整性以及有效性。

對內部控制制度的充分性、完整性、有效性的評價內容和范圍包括：控制系統是否能夠保證企業組織機構的任務和目標有效的完成、是否包括了企業全部或者大多的業務、內部控制體系是否達到了預期的控制目標等。如果企業制定的標準合適，并且得到了充分的執行，那么企業就應當繼續保持下去，相反，如果企業沒有制定內部控制系統，或者雖有制定但是制度不完整、不充分，抑或制定后的制度得不到有效的實施，內部審計部門則應當給出專業的意見或者幫助企業建立適當的內部控制體系，或者幫助企業將內部控制體系落實到實施中。

（二） 服務職能

1． 幫助企業進行風險評估、控制風險

企業在經營過程中免不了要面對許許多多、各種各樣的風險，不同的企業在面對這些風險時，會采取不同的措施，即使時同一家企業在面對不同程度的風險時所會采取的措施也是不同的。在這種情況下，對于企業來說每進行一個項目都需要進行風險評估，以確定企業最后的決策。項目風險的評估就需要內部審計部門來進行。在這時，內部審計主管就需要定期與管理層、董事會就風險和風險管理實務中的薄弱環節進行討論。如果審計主管認為高級管理層認可的風險水平與公司的風險管理戰略和政策不一致，或者風險水平是企業所不能承受的，審計主管和高級管理層就應該將這個問題報告董事會解決。管理層負責對重大風險采取中隊形行動，內部審計主管負責評價這些行動。

對于企業風險管理有五個主要目標要得以實現，內部審計部門可以通過判斷這五個目標是否得到實現來評判企業風險管理過程是否充分。這五個主要目標是：

（1） 找出業務戰略與活動領域的風險并進行優先排序

（2） 管理層和審計委員會已經確定了企業可以接受的風險水平，包括為實現公司戰略計劃而接受的風險。

（3） 涉及、實施了降低風險的活動，把風險降低并管理在上述可接受的水平上。

（4） 開展持續的監督活動，定期對風險和控制的有效性進行再評估，以管理風險。

（5） 董事會和管理層定期收到風險管理過程的結果報告。

內部審計部門為企業控制好了企業的風險，在一定程度上就是幫助企業進行了創收，這對于企業的保持盈利性甚至對于企業的持續經營都有重大的意義。

2． 幫助各部門樹立防范舞弊意識

公司的控制失控通常會帶來舞弊的結果，而舞弊會對公司經營造成不可估量的損害，這些損害會對企業的控制體系帶來不好的影響，這些不好的影響容易引起新的舞弊行為，進而形成一個惡性循環，最終影響企業的持續經營。安然公司等公司都是存在財務舞弊行為才最終導致了企業的破產倒閉。

要防范舞弊，現在的主要方法就是控制，內部審計的作用就是通過評估相關控制制度的充分性、完整性和有效性來幫助防止舞弊的發生。內部審計工作人員可以利用所擁有的知識并在工作中時刻保持警惕意識，幫助企業營造良好的氛圍環境，進一步防范舞弊的發生。

內部審計部門的五個作用概括起來可以總結為“監督”和“服務”兩個職能。對于這兩個職能孰輕孰重分為了兩種觀點，一種為強調內部審計的“監督”的職能，認為內部審計部門是企業經營管理中的“監督者”、“看門人”，在內部審計工作進行過程中要保持自身的權威性，保持一種上級對待下級的態度，使被審計單位保持一種“敬畏之心”，在這樣的情況下才能夠使被審計部門給予足夠的配合，方便審計工作的進行；另一種觀點則更偏向于內部審計部門的“服務”職能，認為內部審計部門與被審計部門都是為了企業的生存發展而努力工作，內部審計部門的工作是為被審計部門與企業整體服務，內部審計部門應當以真誠的服務態度感化被審計部門，使之心甘情愿地配合內部審計工作的進行。以上兩種觀點的支持者分別提出了“監督導向型”內部審計模式與“服務導向型”內部審計的模式。兩種模式都過于偏向于一種職能，而忽視了另一個職能。

四、 “監督”職能與“服務”職能之間的關系

（一） “監督導向型”模式下兩者的關系

在“監督導向型”內部審計模式下，“監督”職能更受到青睞，“服務”職能則基本處于被“遺棄”的狀態。

由于內部審計部門是作為企業的“看門人”、“監督者”而存在的，在進行審計活動的時候需要與許許多多不同的人打交道，因此難免會碰到這樣那樣的問題，要使這些問題不再出現就需要使那些人能夠盡量地配合審計工作的進行。在“監督到導向型”內部審計方式的指導下，企業不斷提高內部審計部門的地位，以提高內部審計部門的獨立性、公正性，提高被審計部門配合內部審計活動進行的積極性。因此，內部審計部門一次又一次地被提高到一個新的高度，現在一些企業的內部審計部門已經直接隸屬于董事會，是企業中一個地位超然的部門。正是由于這個超然的地位，在內部審計活動進行的時候，內部審計工作人員可以以一種上級對下級的態度要求被審計部門的配合。從理論上來說，內部審計人員的工作會順利許多。

但是，僅僅提高內審部門的地位就可以解決內審人員在工作中所遇到的所有的問題了嗎？答案顯然是不行。內部審計人員更多的是與人的接觸，在與人的接觸中僅僅有地位是不足以解決所有的問題的，有時地位的提升甚至會成為工作開展的障礙。內部審計人員由于長期以一種“監督者”的身份、以一種上級對待下級的態度對待被審計部門，很有可能會產生一種高傲的態度，認為被審計單位應該對于內部審計人員言聽計從，從而提出一些較為過分的要求，有一些要求甚至會影響到被審計部門的正常工作，并且引起被審計部門工作人員的不滿，從而影響內部審計部門的形象甚至會有一些比較激進的被審計部門的人員會不配合內部審計工作的進行、不提供審計人員所需要的資料、對于審計人員所提出的問題不給出合理的解釋，或者在內部審計人員在被審計部門駐點時故意躲避內部審計人員，嚴重地影響內部審計工作地進行。顯然，過于強調內部審計部門的“監督”職能很可能引起被審計部門的“反彈”，影響內部審計工作的進行。

（二） “服務導向型”模式下兩者的關系

在“服務導向型”的審計模式下，內部審計的“服務”職能受到了更多的關注，“監督”職能則作為一個較為次要的職能，雖然還沒有遭到“拋棄”，但是所受到的關注程度顯然還是不能令人滿意的。

在“服務導向型”模式下，受到強調的是“服務”職能，認為內部審計部門是為了企業與被審計部門進行服務的，是幫助被審計部門解決問題，是幫助企業提高管理效率。要求內部審計人員在進行審計工作時保持一顆為被審計部門服務的心，以真實的行動感化被審計部門的工作人員，使他們主動地配合內部審計工作的進行。

但是現實的情況不會如同理論上的一樣簡單。由于內部審計部門的工作性質，內部審計部門在審計活動結束之后所出具的審計報告以及管理建議書是不具備強制性的，也就是說被審計部門對于內部審計部門的意見是可以接受也可以選擇不接受，正是因為這樣的原因，被審計部門很可能因此產生一種輕視內部審計部門的感覺，加之內部審計部門如果一直僅僅是強調“服務”的職能，喪失了自身的權威性，很可能給被審計部門留下一個“軟柿子”的印象，進而對于內部審計部門所提出的要求不予理會，甚至對于內部審計人員不聞不問、不理不睬。嚴重地影響內部審計工作的進行。

（三） “監督”與“服務”并重

由于“監督導向型”的內部審計與“服務導向型”的內部審計模式都只是強調了內部審計兩個職能中的一個，難免會有所偏頗。但是如果能夠充分地發揮兩個職能，使“服務”職能與“監督”職能并重，使兩者相輔相成，就可能產生“1＋1>2”的效果，幫助企業充分地發展。就如同火與水，雙方任何一方多了就會影響另一方的存在，但是如果能夠將雙方控制在一個合適的比例內就可以產生特殊的效果?！氨O督”職能與“服務”職能就是這樣的情況。過于強調任何一方都可能給審計工作帶來不利的影響，但是如果能夠將關注在兩者之上的力度控制在一定的比例之上就可能帶來巨大的好處。在審計過程中始終本著“服務”的態度履行“監督”的職能，就是一個很好的選擇。

“監督”是內部審計最基本的職能。在企業中內部審計的“監督”職能有著許多的內容，包括對企業對法律法規、會計準則遵守情況的檢查監督、對內部控制系統的監督、對本組織或本組織成員是否遵循企業內部的戰略方針、政策、程序、制度以及對各個部門對其職能執行情況的監督。在現在的企業中內部審計更多的是需要對后幾方面的監督。雖然也是監督，但是這些監督中更多的帶上了服務的色彩，服務的性質更多。從根本上來講，這些都是為企業內部的經營管理服務，為提高企業的經營效益、管理效率，實現企業的最終目標服務。

在內部審計部門發揮“監督”職能的同時，通過“服務”職能的發揮，可以使內部審計人員在工作中更好的發揮自身的作用，使內部審計部門的監督職能發揮到一個新的程度。而內部審計部門監督職能的發揮又可以從另一個方面促進企業的健康發展，從另一個角度實現了內部審計部門的服務的職能，幫助企業的健康發展。

五、 案例分析

（一）、 案例介紹

在上海汽車工業集團總公司（以下簡稱上汽集團）內部審計部門中有兩種不同觀點，一部分人認為仍然應當采取“監督導向型”的內部審計模式，加強對下屬企業的監督管理，以一種強勢的態度使被審計部門或下屬企業低頭，來配合內部審計工作的進行；另一部分的人則認為應當采用“服務”與“監督”相結合的內部審計模式，內部審計部門所進行的審計工作既是為了被審計部門服務，更是為了上汽集團服務，為所有的股東服務，以一種真誠服務的態度履行自己的“監督”職責，使被審計部門能夠理解內部審計部門，發自內心地配合內部審計工作地進行。兩組人各有各的理由，有自己的說法，根據“實踐是檢驗真理的唯一標準”的原則，自2006年底開始上汽集團將這兩部分人分為兩個不同的小組，同時將下屬企業分為性質相同的兩組，由兩個小組分別進行內部審計工作。

在剛開始的時候，兩個小組的審計工作所需要的時間、效率基本一致，并沒有多大的區別，并且兩組審計人員同樣都會在工作中遇到這樣或者那樣的困難，當然，各種的困難是不盡相同的。由于兩組人員所采用的內部審計模式是不同的，因此在遇到這些問題、困難時，兩組人員所會采用的方式方法顯然也是截然相反的。

首先介紹第一組采用“監督導向型”審計模式的小組的情況。在剛進入被審計單位時，小組成員首先會與被審計單位的老總以及高層進行溝通，了解被審計單位的情況，根據被審計單位的具體情況調整之前所制定的審計方案，或者制定新的審計方案。而后根據企業的情況以及調整后或重新制定的審計方案列出所需資料的清單，交付被審計單位由其提供所需資料。在查看這些資料之后尋找被審計部門在日常經營管理過程中所存在的問題或異常，并就這些問題向有關的工作人員進行查詢。在對企業的情況有所了解之后提出自己的審計意見。在整個審計過程中會有兩個部分可能會遇到困難。首先，就是內部審計部門所需要的資料的提供問題。在這個過程中，被審計單位可能會有這樣或者那樣的原因而提供不出所需的資料或者提供資料不及時，抑或提供的資料不完整、不符合要求等。另一部分則是在尋找相關人員了解情況時，可能會出現所要尋找的人不在或者所找到的人員對情況不了解，抑或人員之間相互推托責任的情況。在碰到這樣的情況時，小組成員會去尋找被審計單位的高層或者直接將情況寫入最終的審計報告。在處理這些問題的過程中，小組的成員所采取的態度是一種上級對下級的態度，將自己置于被審計單位之上。對于被審計單位來說，這樣的一種態度是讓他們很難接受的，難免在被審計單位的人員心中會留下一些不好的印象，影響了內部審計部門的形象。在很長的一段時間內，采用“監督導向型”內部審計模式的小組在工作效率上沒有降低的情況出現，也沒有提高的態勢，但是在下屬企業中的形象已經受到了一定的影響。

然后是采用結合“監督”與“服務”職責審計模式的小組。該小組所采用的審計過程與采用“監督導向型”模式的小組基本相同，但是在審計過程中，該小組會經常本著“服務”的原則與被審計單位的高層進行溝通，與被審計單位的高層一起分析了解情況，分析原因，就審計過程中產生的問題困難進行溝通、協商，一起想辦法解決審計工作中所遇到的困難。在撰寫審計報告及管理建議書時會主動與被審計單位溝通，以一種真誠的、朋友般的態度與被審計單位管理層交流溝通。通過交流和溝通，加強了內部審計部門與被審計單位高層管理人員之間的友好關系。下舉兩個具體例子：

在管理過程中，上汽集團總部發現下屬銷售公司的凈資產收益率偏低，影響了集團整體的投資收益，因此派出審計室綜合管理科進行調研。（綜合管理科即為采用綜合發揮兩個職能的小組）由于小組中成員曾經多次參與銷售公司審計活動，與公司高層已經有一個良好的關系。因此，在審計小組進點之前已經與銷售公司管理高層有了一定的溝通。溝通后發現由于銷售公司在當時有許多亟需解決的事情，故而審計小組同意推遲一周時間進駐銷售公司，給予銷售公司的人員足夠的時間解決手頭亟需解決的問題，避免了銷售公司員工忙不過來的情況的出現，贏得了銷售公司上下員工的好感。在進駐銷售公司之后，由于之前所贏得的好感，公司上下員工對于審計工作小組的工作十分配合。銷售公司的員工會經常詢問小組人員是否有什么需要幫助解決協調的問題；遇到需要提供資料或者向相關人員了解情況的情況時，通常相關人員總是能夠在規定的時間之前將所需要的資料送到或者前來說明情況，其中有一位相關人員由于工作原因，不在公司，在了解到情況之后，該名員工利用下班后的空余時間，寫出了情況概述，請人送到審計小組的辦公室。就是因為有了銷售公司上下員工的全力配合，雖然審計小組推遲一個星期進駐被審計單位，但是仍然及時地完成了審計工作。在撰寫審計報告及管理建議書時，審計小組也能夠與銷售公司管理高層溝通，根據銷售公司的實際情況，提出整改措施。

另一個案例仍是綜合管理科審計人員的審計案例。在日常的管理中上汽集團發現下屬剛提升為二層次企業加以管理的下屬某制造企業的成本偏高，因此派出綜合管理科的審計人員進行調研，幫助企業降低成本。由于該企業是剛提升作為二層次企業進行管理的，內部審計部門以前與該企業的管理層并沒有什么交往，因此審計小組在進駐企業之前與被審計企業進行了足夠的溝通。但是在進駐企業進行審計之后仍然發現，所需要的資料并沒有能夠及時地提供出來，或者雖然提供了，但是所提供的資料并不是所需要的資料，或者所提供的資料中存在著明顯的問題。在尋找有關人員了解情況時，出現過不了解自己部門職能的情況。面對這樣的情況，審計小組及時地找到企業的管理高層進行溝通協商，說明了情況。在通過充分的協商之后，與企業的高層達成了一致，雙方達成一致，抓住內部審計這次的審計的時機把在企業管理中發現的問題寫進審計報告，幫助企業對這些問題進行整改，提高企業的管理效率，降低由于管理不當所引起的成本的增加。在整個的審計過程中，雖然遇到了這樣那樣的問題，但是由于審計小組本著“服務”的宗旨，通過與被審計單位的充分溝通，充分地披露了有關的問題，還沒有影響到與被審計單位的友好關系。

（二）、 案例分析

對于這樣的情況我們可以發現就如先前所敘述的，如果僅僅強調“監督”的職能很可能會給被審計部門帶來不好的印象，甚至是惡感，對于內部審計部門工作的開展有著巨大的不良影響。正是那樣的高人一頭的態度，以及所履行的“監督”職能更可能會讓人誤解認為是故意在被審計部門找麻煩、“雞蛋里挑骨頭”的。有了這樣的印象，怎么能夠期待被審計部門配合內部審計部門的工作呢，內部審計部門的工作效率自然會受到巨大的影響。

而對于真正將內部審計的兩項職能結合到一起的審計人員來說，由于他們能夠保持著一顆服務的心，就能夠像上述的小組人員一樣，能夠理解被審計部門的苦衷，與他們達成一致，從而真正做到自身的態度不會引起被審計部門的反感，同時所做的事情又正是能夠給被審計部門帶來威懾感的工作，從而真正地實現“監督”與“服務”的共存。

現在看來上汽集團綜合管理科的職能轉變是十分成功的，但是在轉變剛開始時，綜合管理科的審計人員也曾經迷茫過，他們不知道應該做到什么樣的程度才能算是成功，在遇到困難的時候也不知道該采取何種的態度來對待。

在轉變之初，小組成員是“摸著石頭過河”的，他們小心謹慎地進行每一項工作，他們在處理每一件事時都是謹小慎微，就怕做錯什么事情會有不好的影響，讓別人覺得內部審計職能的轉變是不必要的，是多余的，是沒有用的。但是，就是因為他們的太過小心，使得他們在被審計部門的印象中太過“軟弱”，失去了應有的權威性，對于內部審計部門的要求，被審計部門并不能給出充分的回應，影響了內部審計工作的效率。在發現這個問題之后，經過小組人員的商議，決定雖然是“服務”職能與“監督”職能并重，但是還是不能放棄內部審計部門的權威性，只要心存為被審計部門與企業服務的信念，不必在表面上刻意地表現出“服務”的表現，也即他們選擇了“以服務的態度履行監督職能”的一種方式進行內部審計工作。在這樣的方式下，他們重新開始了嘗試。在隨后的審計工作中，他們以一種全新的姿態投入到工作中。在審計過程中，會發現問題，會出現困難，發現了問題，他們會主動地與被審計部門的管理層進行溝通，遇到了困難，在困難解決之后會將問題寫進管理建議書中。同時，在面對內部審計的審計報告及管理建議書不具備強制性的情況時，他們在進行年度考核時，加入一條對于以往問題的整改情況，以促使被審計部門對于被發現的問題進行整改，如果被審計部門管理層對于內部審計部門所發現的問題不聞不問，任由其發展下去，在每年一次的年度考評中，被審計部門的考評將會受到影響，以這樣的方法使增強自身的權威性也不失為一種好的方法。

但是這樣的方法也不是完美的，它也有它的缺陷。由于內部審計人員是憑著一顆服務之心履行自己的監督職能，因此在一些有心人士的眼中，內部審計人員就是一些陰險小人，表面說著一套，背地里做的又是一套。在他們看來內部審計人員所謂的“服務”職能只是用來欺騙別人的，是為了套取更多的資料、情況。在他們看來內部審計人員就是一些專門來找麻煩的人。被小組成員所采取的方式的最大的缺點就是在有心人的眼中，內部審計的形象永遠不會得到改善，甚至只會越來越差。

六、 總結及對內部審計部門職能轉變過程中的建議

（一）總結

以前人們一直在關注內部審計的“監督”與“服務”兩項職能中的“監督”職能，從而忽視了內部審計所應當關注的“服務”職能，而現在人們開始關注內部審計的“服務”職能時則更多地偏向于“服務”忘記了自己原本應當擁有的權威性，因此，在這樣的時候如果能夠采取“以服務的態度履行監督職能”的內部審計模式，就能夠為企業的內部審計部門的生存與發展帶來巨大的好處。

（二）對內部審計部門職能轉變過程中的建議

內部審計部門在進行職能轉變的過程中會遇到許許多多的問題和困難，但是最有可能遇到的就是“矯枉過正”的情況，在職能的轉變過程中，很有可能，內部審計人員為了強調自身的“服務”職能而對被審計部門有“低聲下氣”之嫌。在內部審計部門的職能轉變過程之中首先就要避免“矯枉過正”情況的出現。其次，要注意與被審計部門管理層的溝通，由于內部審計部門始終是要履行自身的監督職能的，因此，在監督的過程中就需要獲得被審計部門的管理層的充分理解，這樣在審計過程中才可能一帆風順。最后，就是如何解決自身沒有強制性的問題，由于內部審計部門不能強行命令被審計部門對審計過程中發現的問題進行整改，因此“服務”職能經常地受到一些人地詬病，但是如果內部審計部門能夠將審計過程中發現的問題的整改情況加入到每年對管理層的考評體系中去，相信情況會得到很好的好轉。

參考文獻

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篇10

【關鍵詞】名牌戰略；質監職能

近年來，蓬萊市始終把推進名牌戰略作為質量興市工作的“重頭戲”，以品牌經濟優化本市經濟結構，促進旅游業、葡萄及葡萄酒業、臨港工業、汽車及零部件加工業等支柱產業升級，初步形成了名牌產品帶動名優企業、名優企業拉動支柱產業、支柱產業推動地方經濟發展的格局。其中葡萄及葡萄酒業成為蓬萊市名牌戰略實施最早、發展最快的產業，并形成獨具特色的名牌助推產業升級方式。

一、蓬萊名牌發展歷程

1999年，蓬萊市委市政府明確提出把葡萄及葡萄酒產業作為“百年立市”產業，實施“酒業富民”，引進中糧集團，希望借鑒中糧長城模式，帶動蓬萊葡萄及葡萄酒產業中的中小企業發展。面對全市企業無產品名牌的現狀，從2002年起蓬萊市下決心大力實施名牌戰略，按照重點突破、梯次推進和“提升突破一批、成長壯大一批、發展儲備一批”的原則，選擇優勢企業、優勢項目培育一批名牌產品。將葡萄酒企業作為培育重點，中糧長城于2003年度率先獲得山東名牌產品。為了進一步鼓勵企業加大科研開發經費投入，增強自主創新能力，不斷提高產品的科技含量、品牌價值和競爭實力。2004年蓬萊市出臺了《蓬萊市質量興市暨名牌戰略實施意見》和鼓勵爭創國家、省名牌產品、免檢產品和馳名商標獎勵辦法。把名牌爭創工作列為政府的重要議事日程，加強宏觀指導，與各鎮、區、街道崗位目標責任制考核掛鉤，把名牌爭創作為強市興企的戰略，市政府制定并兌現中國名牌獎勵50萬元、山東名牌獎勵20萬元、國家免檢獎勵10萬元的激勵政策，切實調動企業通過名牌爭創加快企業品牌建設積極性。2012年蓬萊市政府對獎勵辦法進行修改，加大了對質量管理部門的支持并擴大了獎勵項目范圍，進一步優化了產業支持政策。自2005年開始兌現獎勵資金累計達1000多萬元，真正形成了“政府牽頭、部門支持、企業爭創”的品牌建設氛圍，其中葡萄及葡萄酒業以7個山東名牌產品，2個山東省服務名牌，1個山東省省長質量獎，1個山東省省長質量獎提名獎，位于各行業前列。截至目前，蓬萊市已擁有41個山東名牌產品，5個山東省服務名牌單位，1個山東省省長質量獎，1個山東省省長質量獎提名獎，2個煙臺市市長質量獎，1個山東省優質造船及配套產品生產基地。

二、蓬萊名牌發展存在問題

蓬萊市名牌建設成效是顯著的，但也存在一些欠缺。主要問題是：

（一）創名牌缺乏全面的推動措施。

隨著省里“壓存量、減增量、控總量”改革創新名牌認定工作的精神，今后山東名牌產品和質量獎認定數量將逐漸減少。雖然各級領導對打造品牌經濟十分重視，出臺了獎勵措施，但缺乏對獲得復評認定、市長質量獎、制定行業或國家標準的激勵政策，在品牌產品企業實施技改項目以及申請流動資金和技改貸款貼息等方面缺乏一定的優惠措施，為重點企業創造寬松的外部環境做的不夠，在一定程度上影響了創名牌的發展步伐。我市抓品牌建設的主要有質監、工商等部門，而部門科室人員配備不足，力量分散，各鎮（街道辦）及有關局無本區域、本行業的品牌戰略規劃和實施方案，參與品牌工作少，部門間聯動不夠。對企業實施品牌戰略缺乏宏觀指導。

（二）企業創品牌的主體意識薄弱，存在誤區。

認為只有大企業才能創名牌，爭創名牌和質量獎的決心和信心不夠。作為創品牌的主體，一些企業負責同志還沒有看到品牌所蘊涵的巨大經濟效益和社會效益，認識不夠，缺乏爭創名牌的緊迫感和自覺性；有的企業認為質量獎高不可攀，爭創名牌產品需要巨大投入，在困難面前止步不前；有的認為，只要產品能銷出去，能產生暫時的經濟效益，能保證企業眼前的正常運轉，創不創名牌無所謂，沒有把爭創名牌產品、提高質量和市場競爭力擺在重要位置；有的企業認為創名牌就是組織材料申報一下，申報成功了，名牌的工作就結束了，復評的沒有獎勵，名牌到期就不用了。

（三）創名牌的基礎性工作比較薄弱，競爭力不強。

創名牌是一個長期積累的過程，創建過程牽涉科技創新、專利申請、商標注冊，企業技術中心認定、專業技術人員比例，三個體系認證涉及環保、安全生產、職業健康、質量保證體系、計量認證、用戶滿意度、市場占有率等等一系列繁瑣手續和條件，企業創出一個名牌產品必須先做好標準、質量、認證、檢驗、宣傳、售后服務等一系列基礎性工作，然后才能產生良好的美譽度，得到消費者的認可，占據一定的市場份額，才能最終成為名牌，而我市大多數企業認證體系不完善，企業管理不科學，質量管理人才缺乏，技術設備落后，自主創新能力不強，企業爭創缺乏總體規劃，名牌、質量獎創建后勁不足，難以打造品牌。

三、相關對策和建議

下面，就如何在實施名牌戰略過程中發揮好質監部門職能作用這一問題，談一下個人的幾點粗淺看法：

（一）發揮部門職能，貼緊地方經濟發展。

隨著食品監管體制的調整，質監部門作為政府主管質量、計量、標準化的職能部門，應當貼緊地方經濟，圍繞經濟中心工作，承擔好本部門的職責，合理進行。 實施名牌戰略作為質量興市的重要工作，需進一步完善“政府推動、部門聯動、企業為主、輿論導向”的名牌培育機制，形成企業主動、上下聯動、社會互動的工作格局， 齊抓共管，形成合力。任何一項工作，政府的重視和支持是最大的促動力。創造品牌、經營品牌的主體是企業，但在開始階段需要政府營造良好的氛圍和制定扶持政策加以促進。要充分發揮政府的經濟管理與調控職能，確立品牌經濟理念，把創品牌和保品牌作為政府的一項重要服務職能。經信局、發改局、科技局、質監局等部門對改進質量、提高檔次的企業要優先立項，幫助企業爭取市里、省里的支持；財政、金融部門要按照政策，對創名牌的企業予以扶持；質監、工商、公安等部門要充分履行職能，為企業營造公平競爭的市場環境，尤其是質監部門要充分發揮質量興市工作領導小組辦公室的組織協調作用，當好政府參謀助手，及時提出質量發展的意見和建議，督促企業加強質量管理，提高產品質量和競爭力。

（二）引導規范企業行為，強化企業品牌實施力度。

企業作為創名牌的主體，一是要從根本理念上發生大的轉變，不要把創牌看成為政府的事、部門的事，而應積極主動，找準自己在同行中的位置，正視差距，增強創新意識、爭牌意識、名牌意識。二是做好基礎工作，要成立專門性的爭創班子，固定人員專門抓創牌工作，在政府相關部門的指導下，搜集企業經營活動中的相關信息，如經營范圍、產值產量、質量信譽、受歡迎程度等，乃至企業管理體系的運行方式等。三是要強化質量意識，切實加強質量管理，把質量監測貫穿于生產經營的每一個環節，重視質量管理人才的培養為創名牌奠定基礎。四是建立健全實施質量發展和名牌戰略科學考核體系。企業把體制創新與技術創新結合起來，把發展生產、提高質量、擴大銷售、追求利潤與爭創名牌結合起來，使企業的爭創名牌意識和管理水平得到明顯提高。五是要抓好技術進步，推進自主創新。要因企制宜開展技術創新活動，提升企業技術裝備水平和開發新產品、新技術能力，提高核心競爭力。