醫(yī)藥行業(yè)盈利模式范文

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醫(yī)療衛(wèi)生體系的建設(shè)受到越來越多的重視。國務(wù)院副總理也表示，要把保障性住房、基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)設(shè)施等建設(shè)作為擴(kuò)大內(nèi)需的重點(diǎn)領(lǐng)域，以投資帶消費(fèi)，以消費(fèi)促增長，實現(xiàn)民生改善和經(jīng)濟(jì)發(fā)展雙贏。

醫(yī)療投資大幅增加

在4萬億元的投資中，會有多少資金投入到基層衛(wèi)生服務(wù)體系上?11月10日，衛(wèi)生部新聞發(fā)言人毛群安在新聞會上表示目前還不確定。

資料顯示，2007年，全國財政醫(yī)療衛(wèi)生支出1974億元，比2002年增長了1.98倍，5年年均增長24.4％。中央財政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出664.31億元，比2002年增長了17.71倍，5年年均增長79.6％。

2008年，中央財政預(yù)算安排醫(yī)療衛(wèi)生支出831.58億元，同比增長25.2％，主要用于支持加強(qiáng)公共衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)。

醫(yī)療改革也正在緊鑼密鼓地進(jìn)行。10月14日，國家發(fā)改委醫(yī)改“征求意見稿”，提出近期工作重點(diǎn)是：加快推進(jìn)基本醫(yī)療保障制度建設(shè)；初步建立國家基本藥物制度；健全基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系；促進(jìn)基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化；推進(jìn)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)。前四項已經(jīng)先后開始推廣，第五項公立醫(yī)院改革是難點(diǎn)，試點(diǎn)反映了政府積極謹(jǐn)慎的態(tài)度。不過，市場對該“意見稿”意見不少，期望醫(yī)改方案能夠更具操作性。

專家預(yù)計，隨著“征求意見稿”的完善和公布，未來幾年政府將推進(jìn)以全民醫(yī)保為目的的新醫(yī)療體制改革，衛(wèi)生費(fèi)用持續(xù)快速增長將維持，并且拉動民眾的醫(yī)療消費(fèi)。

醫(yī)療衛(wèi)生投資的增加，將帶動醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，相關(guān)上市公司也將得到進(jìn)一步發(fā)展機(jī)遇。

行業(yè)景氣度仍較高

從行業(yè)來看，醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)過2007、2008年上半年的高速增長后，增速雖有所回落，但和其他行業(yè)比較，仍然顯示了較高的景氣。

2008年1～9月醫(yī)藥行業(yè)工業(yè)增加值累計增長18％，9月單月增長14.6％，較8月進(jìn)一步回落了1.1個百分點(diǎn)。但從和其他主要消費(fèi)品制造業(yè)的橫向比較來看，1―9月醫(yī)藥行業(yè)累計的工業(yè)增加值增速在消費(fèi)類制造業(yè)中排名第三，高于全部制造業(yè)2.8個百分點(diǎn)；從單月來看排第四位，高于全部制造業(yè)3.2個百分點(diǎn)。

三季報顯示，醫(yī)藥行業(yè)上市公司整體業(yè)績穩(wěn)定較快增長。國信證券研究報告顯示，在扣除周期性很強(qiáng)的原料藥子行業(yè)，以及去除個體公司對營業(yè)收入、營業(yè)外收入的較大影響并扣除短期投資收益后，不考慮稅率影響，2008年前三季度醫(yī)藥上市公司收人同比增長18％，利潤總額同比增長51％，毛利率繼續(xù)提升，期間費(fèi)用率穩(wěn)中有降，上市公司整體內(nèi)生性增長良好。

三季報數(shù)據(jù)確立了2008年醫(yī)藥行業(yè)全年高增長趨勢。光大證券預(yù)計，2008年醫(yī)藥行業(yè)收入增長18％-20％，凈利潤增長35％-38％。

成長性和防御性特征突出

對于2009年醫(yī)藥行業(yè)的盈利增長，光大證券分析師姚杰認(rèn)為，有必要調(diào)整“醫(yī)改”預(yù)期，從樂觀偏向謹(jǐn)慎樂觀?；仡欋t(yī)藥行業(yè)2007年的恢復(fù)性增長，2008年維持高增長，其最大的基本因素是需求的擴(kuò)容和政策的真空期。但是隨著2009年“新醫(yī)改”的深入，藥品價格改革、國家基本藥物制度、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立等措施的推出，終端藥品需求結(jié)構(gòu)的變化很可能導(dǎo)致部分企業(yè)盈利模式和盈利增長的不確定性。預(yù)計2009年醫(yī)藥行業(yè)盈利增速將回落，主要是2008年的高基數(shù)和行業(yè)變化帶來的不確定性所致。

分析師預(yù)計，2009年醫(yī)藥行業(yè)收入維持18％增長，盈利增長預(yù)計在25％或略低。原料藥企業(yè)盈利增速回落將會拉低2009年醫(yī)藥行業(yè)整體盈利增速。

國信證券認(rèn)為，盡管2009年醫(yī)藥行業(yè)利潤增速將放緩，但成長性和防御性特征仍突出。10月份醫(yī)藥板塊指數(shù)下跌15.03％，而同期上證綜指下跌21.48％，醫(yī)藥板塊跑贏大盤6個百分點(diǎn)。醫(yī)藥行業(yè)估值顯示，2008～2009年平均動態(tài)市盈率分別為26倍、20倍，部分優(yōu)質(zhì)股票已經(jīng)具有較高安全邊際，維持行業(yè)“謹(jǐn)慎推薦”評級。

關(guān)注龍頭公司

對比1～8月各個子行業(yè)與主要上市公司的增長和盈利水平數(shù)據(jù)，可以清晰的看到，各子行業(yè)的龍頭公司大多表現(xiàn)出超越行業(yè)平均的增長和盈利水平。

“隨著行業(yè)競爭秩序趨于規(guī)范，龍頭公司積累的核心優(yōu)勢會愈加明顯?！狈治鰩煴硎尽?/p>

2009年市場對醫(yī)藥板塊的投資將更傾向優(yōu)質(zhì)白馬股。分析師建議繼續(xù)持有能夠超越行業(yè)平均增速、滿足市場增長預(yù)期的細(xì)分醫(yī)藥龍頭，并建議目前關(guān)注2009年穩(wěn)定增長、現(xiàn)金流良好、估值具相對優(yōu)勢的品種。光大證券建議選擇有確定性、可持續(xù)增長的公司，注意部分醫(yī)藥公司走勢分化。重點(diǎn)推薦“醫(yī)改”擴(kuò)容直接受益的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)：南京醫(yī)藥(600713)、國藥股份(600511)、一致藥業(yè)(000028)、復(fù)星醫(yī)藥(600196)；普藥投資機(jī)會的華北制藥(600812)；增長確定性高的康緣藥業(yè)(600557)、千金藥業(yè)(600479)；細(xì)分龍頭科華生物(002022)、上海萊士(002252)。

南京醫(yī)藥(600713)：經(jīng)過多次外延式擴(kuò)張，已成長為全國第五大醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)，龍頭地位日漸顯現(xiàn)。

公司作為國內(nèi)首家醫(yī)藥流通類上市公司、全國最大的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之一，以及全國藥房托管先行者，繼續(xù)實施“調(diào)整轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新再造”的總體戰(zhàn)略，已建成了跨地域、覆蓋人口達(dá)2億的市場網(wǎng)絡(luò)平臺和現(xiàn)代藥品物流體系終端，客戶覆蓋率超過35％，成為華東地區(qū)最重要的醫(yī)藥采購供應(yīng)中心。公司業(yè)務(wù)經(jīng)過全面轉(zhuǎn)型，依托南京模式重新改寫醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈；盈利模式從獲取藥品差價和供應(yīng)商返利的微利盈利模式轉(zhuǎn)向家電連鎖式具有定價能力的盈利模式，使公司的盈利能力和終端控制能力再上一個臺階。

康緣藥業(yè)(600557)：公司主業(yè)產(chǎn)品突出，七大臨床主導(dǎo)產(chǎn)品幾乎都為獨(dú)家生產(chǎn)，精細(xì)化營銷體系和獨(dú)到的商業(yè)戰(zhàn)略為產(chǎn)品的銷售持續(xù)上量，延長產(chǎn)品的成長周期以及縮短未來新產(chǎn)品的導(dǎo)入期奠定了堅實的基礎(chǔ)。據(jù)金元證券分析師分析，公司未來5年業(yè)績的增長是很確定的。

篇2

雛形階段

日前，由2014大健康產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)論壇的《2013中國醫(yī)藥電商數(shù)據(jù)報告》（簡稱“報告”），讓廣大的網(wǎng)民進(jìn)一步了解目前我國醫(yī)藥電子商務(wù)的現(xiàn)狀。

中國醫(yī)藥物資協(xié)會醫(yī)藥電子商務(wù)分會理事長龍巖表示，截止2013年11月30日，CFDA共發(fā)放194張《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易服務(wù)資格證》，其中第二方批發(fā)交易類B2B證書52家；第三方平臺交易資格的企業(yè)10家；網(wǎng)上零售類B2C證書132家，真正開展業(yè)務(wù)的不超過80家。

然而，值得一提的是，目前所有醫(yī)藥電子商務(wù)類型中市場化程度最高、發(fā)展最為迅速的領(lǐng)域，截止2013年11月30日已有132家企業(yè)獲得藥品互聯(lián)網(wǎng)交易C證資格。B2C電子商務(wù)模式是我國發(fā)展最為迅速的模式。尤其是近四年，醫(yī)藥B2C市場每年都維持在200%以上的增長規(guī)模。

據(jù)《報告》統(tǒng)計，目前醫(yī)藥B2C發(fā)展將分為技術(shù)類比、線下貨源和營銷類推廣這三種模式。技術(shù)類比的模式是通過網(wǎng)站優(yōu)化SEO精準(zhǔn)推廣等相關(guān)的技術(shù)手段來獲取流量，這種模式相對成功的典范是康愛多。除此之外，還有以發(fā)展線下來獲取流量的模式，但這種模式的成本極高，已逐步被淘汰。

其實目前在市場上最廣為流行的模式――營銷類推廣。這種模式將通過網(wǎng)站聯(lián)盟、關(guān)鍵詞推廣，依靠品牌借助大公司品牌流量優(yōu)勢，獲得引起巨大話題來吸引流量。本次《報告》針對骨干O2C產(chǎn)品，在銷售排名以及品類銷售排名進(jìn)行監(jiān)測。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，中國醫(yī)藥行業(yè)能夠選擇適合本土發(fā)展的電子化商業(yè)發(fā)展模式，改變傳統(tǒng)的思維模式，并在同行業(yè)競爭中顯示出足夠的優(yōu)勢，成為現(xiàn)在電子商務(wù)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。龍巖認(rèn)為，通過對中國醫(yī)藥行業(yè)電子商務(wù)的數(shù)據(jù)分析，可以幫助廣大的從業(yè)者對中國醫(yī)藥電子商務(wù)行業(yè)清晰的分析，促使我國的醫(yī)藥電子商務(wù)行業(yè)再上一個新的臺階。

龍巖強(qiáng)調(diào)，醫(yī)藥電商的發(fā)展要求藥店由傳統(tǒng)的藥品配送商向醫(yī)藥綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，這需要跨界管理和多學(xué)科專業(yè)的融合。企業(yè)根據(jù)自身實際情況，構(gòu)建組織構(gòu)架和營銷體系，比如做電商的管理人員要懂醫(yī)、懂藥品，而營銷人員中也要懂電商，在整個流程中，不僅涉及采購，還要涉及醫(yī)藥、倉儲、物流、銷售等多方面專業(yè)問題等，這就好像一輛車，不是發(fā)動機(jī)好就是好，而是所有零部件的集合。他希望整合上游發(fā)展商和下游供應(yīng)商，采取聯(lián)盟合作方式，有強(qiáng)大的技術(shù)做支撐，實現(xiàn)技術(shù)的實施互聯(lián)、資源共享和風(fēng)險共擔(dān)。

龍巖認(rèn)為，縱觀整個醫(yī)藥電商市場，第三方平臺從交易規(guī)模上來看，醫(yī)藥電商從技術(shù)及運(yùn)營的情況來看仍處于雛形期?，F(xiàn)在提升信息服務(wù)水平也是醫(yī)藥電商亟須解決的問題，“要打造服務(wù)型電商，醫(yī)療產(chǎn)品不同于其他商業(yè)產(chǎn)品，安全是第一位，信息溝通環(huán)節(jié)至關(guān)重要，要從被動電商轉(zhuǎn)化到主動電商上來，為消費(fèi)者提供健康管理服務(wù)”。

如何擴(kuò)張

當(dāng)前傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)向新興的零售業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變已成不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。從國外來看，美國目前35%的藥品零售額已經(jīng)轉(zhuǎn)入線上，消費(fèi)者開始在藥品消費(fèi)中占據(jù)主動地位，消費(fèi)者渴望占據(jù)更多信息，傾向于“主動選擇”而非“傾銷”。

隨著全社會健康需求的爆發(fā)性增長，社會藥品零售額在2013年的增長幅度預(yù)計將超過15%。國家商務(wù)部市場秩序司巡視員溫再興認(rèn)為，在銷售額保障的同時，傳統(tǒng)的藥品零售業(yè)態(tài)向新興的零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變不可逆轉(zhuǎn)，藥品零售企業(yè)在線上銷售必須提早布局。

近5年來，醫(yī)藥電商一直保持著高速增長，年均增長率超過200%，從每年的數(shù)千萬，上升到2013年的近15個億，甚至有樂觀的分析師認(rèn)為到了2020年全社會網(wǎng)購規(guī)模將達(dá)到4.5萬億，占全社會零售總額的20%。

對于傳統(tǒng)的零售業(yè)者來說，向電商的轉(zhuǎn)變無疑是痛苦的，更何況是更為專業(yè)、監(jiān)管更為嚴(yán)格的藥品零售行業(yè)。溫再興建議，在現(xiàn)有環(huán)境下，醫(yī)藥零售業(yè)者要做到線上線下相互融合，自有平臺與超級平臺相結(jié)合，在與傳統(tǒng)電商巨頭合作的同時不放棄自身平臺的建設(shè)，通過超級體驗店加社區(qū)便利店加網(wǎng)上購買為一體的全新消費(fèi)架構(gòu)。

回過頭來看，第一代醫(yī)藥電商前輩大多在懵懵懂懂中“摸著石頭過河”。要么自建網(wǎng)站，要么利用電商平臺進(jìn)行藥品銷售和推廣，藥房網(wǎng)算是較早吃螃蟹的了。它的模式是設(shè)立網(wǎng)上藥店，消費(fèi)者在網(wǎng)上挑選藥品，下單后藥房網(wǎng)8小時內(nèi)配送上門。由于受制于物流配送能力，藥房網(wǎng)選擇北上廣等大城市作為根據(jù)地，建立了一批直營店和配送中心。

此后的醫(yī)藥電商，基本復(fù)制藥房網(wǎng)營運(yùn)模式。醫(yī)藥電商市場快速膨脹的蛋糕，也讓資本大佬眼熱。2012年以后，這股浪潮更加洶涌澎湃，以天貓醫(yī)藥館開館為代表，包括京東商城、1號店等巨頭在內(nèi)的傳統(tǒng)電商紛紛進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)。今年1月23日，阿里巴巴更是砸下超10億元收購香港上市公司中信21世紀(jì)54.33%的股份，被外界解讀為“馬云準(zhǔn)備當(dāng)藥代”。

但是，業(yè)內(nèi)人士表示，目前醫(yī)藥電商企業(yè)幾乎都沒有盈利。目前，網(wǎng)上售藥大多是OTC藥品，單價低，毛利不高。與其他電商一樣，醫(yī)藥B2C也需要大量的市場推廣，導(dǎo)致醫(yī)藥B2C入不敷出。記者了解到，線下藥店的毛利是20%～25%，網(wǎng)上藥店的毛利率是10%～15%，有的電商的毛利甚至是10%～12.5%。

篇3

未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)如何發(fā)展，市場競爭格局如何演變，醫(yī)藥企業(yè)如何應(yīng)對新一輪的市場競爭和洗牌重組，哪些醫(yī)藥企業(yè)可以獲得未來的生存權(quán)，我們必須站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高度進(jìn)行理性思考，認(rèn)真準(zhǔn)備、積極應(yīng)對。

一、中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，我國醫(yī)藥工業(yè)的銷售收入和利潤雖然仍保持兩位數(shù)增長，但增幅已經(jīng)呈現(xiàn)明顯的背離發(fā)展態(tài)勢，行業(yè)平均銷售利潤率逐年下降，2003年9.4%，2004年8.8%，2005年8.4%，2006年7.9%。

我國醫(yī)藥商業(yè)的銷售利潤率已連續(xù)幾年徘徊在5－6‰，有半數(shù)以上省份的商業(yè)企業(yè)匯總性虧損，醫(yī)藥流通企業(yè)已經(jīng)步入微利時代。

終端市場呈現(xiàn)三分天下的格局，2006年銷售統(tǒng)計第一終端增幅下降，占比為44%，而第二和第三終端增長明顯，占比分別為17.8%和38.2%。

醫(yī)藥企業(yè)GMP、GSP改造和并購重組等并沒有使醫(yī)藥行業(yè)多、小、散、亂、差的競爭局面得到實質(zhì)性改變。另外，在民族醫(yī)藥企業(yè)效益普遍下降的同時，外資企業(yè)的競爭優(yōu)勢日趨明顯，兩大陣營的差距越來越大。

2006年可謂是醫(yī)藥行業(yè)的多事之秋，藥品質(zhì)量與安全事件成為社會關(guān)注焦點(diǎn)、治理商業(yè)賄賂醫(yī)藥行業(yè)首當(dāng)其沖、國家藥監(jiān)局地震讓整個醫(yī)藥行業(yè)蒙羞、藥品持續(xù)降價進(jìn)一步殃及醫(yī)藥企業(yè)和消費(fèi)者、繼醫(yī)院招標(biāo)之后掛網(wǎng)采購和二票制開始在部分地區(qū)試點(diǎn)運(yùn)行、針對老百姓看病難、看病貴的民生問題，媒體的不正當(dāng)宣傳起到了推波助瀾的作用，一時間醫(yī)藥行業(yè)成為萬人所指的眾矢之的。

2007年，一方面國家將重新修訂藥品注冊管理辦法、藥品價格管理辦法、藥品廣告管理辦法等法令性文件，反商業(yè)賄賂、藥品降價、招標(biāo)、掛網(wǎng)、同質(zhì)化市場競爭等外部因素將繼續(xù)影響醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展，另一方面研發(fā)投入不足、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、生產(chǎn)成本上升、銀行還貸壓力加大等內(nèi)部因素將繼續(xù)左右醫(yī)藥企業(yè)的命運(yùn)。

二、 西方產(chǎn)業(yè)史帶給我們的啟示

北美產(chǎn)業(yè)的摩根時代（1880-1920年）是西方產(chǎn)業(yè)發(fā)展史中的一個重要時期，期間的市場競爭狀況和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整對我們今天醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展具有重要的借鑒作用。當(dāng)時的產(chǎn)業(yè)競爭格局是低水平重復(fù)建設(shè)，廠商林立，惡性競爭，價格戰(zhàn)硝煙四起，市場秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效，行業(yè)內(nèi)廠商生存維艱、一籌莫展。

金融資本家JP摩根奮起自救，驅(qū)動、主導(dǎo)美國產(chǎn)業(yè)大重組。JP摩根收購卡內(nèi)基鋼鐵公司，吞并785家小型鋼鐵企業(yè)，成就了著名的美國鋼鐵公司，資產(chǎn)達(dá)到15億美元，是世界上第一家資產(chǎn)超過10億美元的公司，控制美國鋼產(chǎn)量的70％。

隨后洛克菲勒推動40多家石油公司組建托拉斯，形成美孚石油，杜蘭特推動200多家汽車企業(yè)合并成通用汽車，與福掌汽車產(chǎn)業(yè)秩序。這一輪產(chǎn)業(yè)重組浪潮幾乎波及到所有的工業(yè)部門，金屬原料、石油、金屬加工等行業(yè)尤烈。產(chǎn)業(yè)過度競爭的格局被徹底改變，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性得以實現(xiàn)。美國現(xiàn)代大工業(yè)崛起，徹底拉開了跟歐洲工業(yè)的競爭力落差。

美國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)同樣經(jīng)歷了這一產(chǎn)業(yè)重組過程，在19世紀(jì)末和20世紀(jì)初，醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量曾經(jīng)達(dá)到3000余家，在隨后的20－30年里有近半數(shù)醫(yī)藥企業(yè)退出了市場，經(jīng)過長達(dá)一個世紀(jì)的市場競爭和并購重組，美國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整、優(yōu)化和升級，市場集中度大幅提高，今天的美國醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量只有幾百家，他們或是競爭力極強(qiáng)的跨國醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)，或是專業(yè)化、特色化發(fā)展的高科技生物制藥企業(yè)。

縱觀西方產(chǎn)業(yè)史的發(fā)展與變遷，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正處于北美產(chǎn)業(yè)史的摩根時代，以史為鑒，我們可以預(yù)測中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢。

1、低成本競爭常態(tài)化、長期化：首先由于我國制藥企業(yè)的研發(fā)投入不足，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、仿制藥激增等問題，導(dǎo)致低成本競爭成為醫(yī)藥企業(yè)生存的主要手段，其次，在藥品營銷價值鏈中，醫(yī)院占據(jù)主導(dǎo)地位，醫(yī)藥工商企業(yè)的談判能力較弱，利潤空間狹窄。第三，能源和原材料漲價、藥品降價和營銷費(fèi)用的不斷上升，進(jìn)一步壓縮了企業(yè)的利潤空間。

2、國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)競爭國際化：截止2004年12月11日，中國醫(yī)藥市場已全面對外開發(fā)，目前外資企業(yè)占據(jù)醫(yī)院高端市場的半壁江山，在OTC市場亦占有較高的市場份額，與此同時也有一些國內(nèi)制藥企業(yè)走出國門，積極參與國際市場競爭，經(jīng)濟(jì)全球化和市場國際化已是醫(yī)藥企業(yè)必須面對的一個現(xiàn)實。

3、并購重組將成為醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的主旋律：從產(chǎn)品經(jīng)營到資本運(yùn)營是企業(yè)發(fā)展的必然邏輯，任何一個企業(yè)都不會甘心通過市場競爭的手段被淘汰出局，最終只有借助資本的力量才能改變醫(yī)藥市場的競爭格局，推動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的重組與升級。

4、品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化成為未來發(fā)展的主要方向：品牌化是企業(yè)創(chuàng)造核心價值的重要手段。全球排名前十位的制藥企業(yè)的市場份額高達(dá)45%，排名前10位的藥品占全球藥品銷售總額的10%，研究表明，在世界著名制藥企業(yè)中，大品牌產(chǎn)品占銷售收入的百分比與其價值增長倍數(shù)呈明顯的正相關(guān)。規(guī)?；瞧髽I(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先和規(guī)模效益的重要前提，國家統(tǒng)計局曾在2003年針對國內(nèi)中藥企業(yè)做過一項調(diào)查，中藥企業(yè)銷售規(guī)模與其平均銷售利潤率之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到5－10億時效益最佳，低于或高于這個規(guī)模區(qū)間的企業(yè)，平均銷售利潤率呈現(xiàn)下降趨勢。專業(yè)化是充分利用資源、建立品牌和提高競爭能力的重要手段。專業(yè)化發(fā)展方向可以進(jìn)一步分為治療領(lǐng)域?qū)I(yè)化、產(chǎn)品類別專業(yè)化、營銷手段專業(yè)化等。

三、未來哪些醫(yī)藥企業(yè)可以獲得生存權(quán)

21世紀(jì)是生物醫(yī)藥快速發(fā)展的時代，醫(yī)藥行業(yè)是伴隨社會發(fā)展和人們健康需求持續(xù)成長的朝陽行業(yè)，中國醫(yī)藥行業(yè)在高速發(fā)展的同時，將會進(jìn)一步加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)程，市場競爭、并購重組的結(jié)果必將使一些不具備競爭能力的企業(yè)淘汰出局，也必將使一些優(yōu)秀的制藥企業(yè)脫穎而出，那么哪些制藥企業(yè)可以贏得下一輪市場競爭，獲得未來的生存權(quán)呢？筆者認(rèn)為以下六類企業(yè)值得關(guān)注。

1、穩(wěn)健成長的合資醫(yī)藥企業(yè)：合資醫(yī)藥企業(yè)在中國發(fā)展多年已經(jīng)建立起強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和良好的品牌形象，這是長期市場培育的結(jié)果，更是企業(yè)持續(xù)成長的基礎(chǔ)。另外，合資企業(yè)擁有強(qiáng)大的研發(fā)實力，新產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與上市成為企業(yè)永續(xù)發(fā)展的不竭動力。運(yùn)營領(lǐng)先的盈利模式?jīng)Q定了合資醫(yī)藥企業(yè)在中國具有良好的發(fā)展前景。

2、具有綜合實力的大型醫(yī)藥企業(yè)：國有大型制藥企業(yè)具有較雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，它們并不缺乏產(chǎn)品、技術(shù)、人才和資金，缺乏的只是現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和運(yùn)行機(jī)制，體制決定觀念，觀念影響機(jī)制，機(jī)制制約發(fā)展，隨著國企改革的不斷深入，困擾企業(yè)發(fā)展的機(jī)制問題必將得到解決，企業(yè)內(nèi)部多年積淀的資源和蘊(yùn)藏的潛能將會釋放出來，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的市場競爭優(yōu)勢。

3、專業(yè)化發(fā)展的中小型醫(yī)藥企業(yè)：通過聚焦某個細(xì)分市場或產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)，以產(chǎn)品、技術(shù)和品牌建立并持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力，走專業(yè)化和特色化發(fā)展之路是我國中小醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的主要方向。由于我國地域遼闊和各地市場發(fā)展不均衡，具有一定競爭力的中小醫(yī)藥企業(yè)將與大型制藥企業(yè)形成舢舨與航母和諧相處的共贏局面。

4、具有國際化能力的特色醫(yī)藥企業(yè)：許多國內(nèi)制藥企業(yè)跳出國內(nèi)同質(zhì)化市場競爭，放眼國際市場取得了不俗的業(yè)績，如浙江的海正藥業(yè)和華海制藥等化學(xué)原料藥企業(yè)，它們的有些產(chǎn)品已成為國際醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈條中不可或缺的一部分，在國際市場占有較高的市場份額。但是應(yīng)當(dāng)看到目前中國醫(yī)藥企業(yè)的國際化程度還不高，出口產(chǎn)品的附加值較低，我國醫(yī)藥行業(yè)十一五發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)明確提出了中國醫(yī)藥企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。

5、具有卓越管理能力和執(zhí)行力的民營醫(yī)藥企業(yè)：民營醫(yī)藥企業(yè)具有靈活的運(yùn)營機(jī)制和快速的市場反應(yīng)能力，在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期迅速崛起，目前已經(jīng)成為支持中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要力量。但是，由于我國民營企業(yè)家多半是創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營者的雙重身份，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的矛盾，集權(quán)與分權(quán)的矛盾表現(xiàn)較為突出，成為影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題。正如發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)一樣，當(dāng)中國民營企業(yè)真正度過了家族性企業(yè)的管理關(guān)后，將會顯示出強(qiáng)大的生命力。

篇4

醫(yī)療行業(yè)-醫(yī)藥代表

在醫(yī)藥行業(yè)，像輝瑞、默克，葛蘭素、賽諾菲等醫(yī)藥制造型企業(yè)，他們的人才管理體制都會特別關(guān)注醫(yī)療代表成長路徑中所涉及的所有崗位，通常是醫(yī)藥代表，高級醫(yī)藥代表、區(qū)域銷售經(jīng)理、大區(qū)銷售經(jīng)理、全國銷售總監(jiān)。

醫(yī)藥這樣以技術(shù)為核心的企業(yè)，成長最迅速的職位為什么不是研發(fā)的崗位。這是因為在在全世界前十大藥廠中，很少有藥廠會把核心產(chǎn)品的研發(fā)中心放在中國。而與此同時，中國的醫(yī)藥銷售遵循了與美國相同的銷售模式：由醫(yī)藥代表到醫(yī)院直接向醫(yī)生進(jìn)行藥物介紹，然后試用，最后由醫(yī)生開處方藥給病人使用。所以對制藥企業(yè)來說，在中國，醫(yī)藥代表無論從數(shù)量還是績效上，都對公司的最終表現(xiàn)、公司招人的數(shù)量和公司的員工數(shù)量起著決定性的作用。

想要成為醫(yī)藥代表，首先需要相關(guān)專業(yè)背景，很多成功醫(yī)藥代表是大學(xué)醫(yī)藥專業(yè)畢業(yè)就從初級醫(yī)藥代表做起。第二關(guān)鍵是能力。通過對成功典范的分析，SHL將能力定義分成三個范疇：首先個性特質(zhì)上需要有很強(qiáng)的銷售信心和銷售韌性；其次與他人互動時需要有很強(qiáng)的掩飾技巧的能力，很強(qiáng)的溝通和說服能力，以及客戶導(dǎo)向的能力；最后從業(yè)務(wù)的能力要求上可能需要很強(qiáng)的解決問題的能力。

零售行業(yè)-店長

過去，很多大學(xué)生對零售行業(yè)的店員和店長都心存偏見，覺得那是技術(shù)含量較低的工作，事實上優(yōu)秀的店長正越來越成為獵頭眼中的香餑餑，而店長也是行業(yè)中成長最快的階層。

一般來說，零售行業(yè)比如超市，組織架構(gòu)都非常扁平化，從普通店員到CEO中間可能只有4~5個級別。店長下一個晉升崗位是區(qū)域經(jīng)理，那時他將還要負(fù)責(zé)本區(qū)域的擴(kuò)張計劃。再往上，每家公司的設(shè)置會有不同，可能設(shè)置大區(qū)總監(jiān)，也可能直接由區(qū)域經(jīng)歷直接向負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的VP匯報。對零售店來說，最關(guān)鍵的內(nèi)部管理和創(chuàng)造好業(yè)績，都要靠店長來完成。店的促銷計劃，人員管理，都是考驗一個店長績效的關(guān)鍵指標(biāo)。而這些也是整個企業(yè)業(yè)績的基礎(chǔ)，因此，優(yōu)秀的店長是各個零售企業(yè)最寶貴的人才。

據(jù)SHL的觀察，除了外部直接招聘店長，更多的店長是內(nèi)部店員提拔產(chǎn)生，想要成為店長，一方面需要持續(xù)學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括如何去處理店里的棘手案例，客戶的投訴等，總之就是讓自己具備獨(dú)立解決問題的能力。另外想要成長為店長，更多時候不僅要關(guān)注自己業(yè)績的成功，可能還要花時間幫助旁邊的店員、其他的同事，當(dāng)別人遇到客戶的投訴或者問題的時候，主動幫助別人解決問題。因為店長不是個體貢獻(xiàn)者，需要去更好地輔導(dǎo)你的同事、下屬，當(dāng)下屬情緒低落的時候，適當(dāng)激勵、鼓勵。

其他行業(yè)中的關(guān)鍵崗位

篇5

發(fā)展自由品牌實質(zhì)上是大型零售門店以自身門店品牌為標(biāo)志的產(chǎn)品，因大多數(shù)產(chǎn)品都是委托生產(chǎn)企業(yè)的直接生產(chǎn)的產(chǎn)品，并冠以零售企業(yè)的品牌作為產(chǎn)品的質(zhì)量保證，采購成本非常低廉，能為零售門店帶來非常高的銷售毛利。因此為許多大型知名零售企業(yè)所采用的一種門店盈利模式。如大型連鎖超市沃爾馬下屬的許多門店就在銷售一些帶有沃爾馬標(biāo)識的日常用品。而在醫(yī)藥零售行業(yè)中，由于需要OEM的產(chǎn)品是藥品這樣一種特殊商品，因此在操作過程中，有很多的局限性和特殊性。例如，由于目前藥品生產(chǎn)企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象普遍，不同品牌的相同成分的藥品普遍存在，企業(yè)為了強(qiáng)化自身產(chǎn)品的差異性，都以產(chǎn)品的商品明或商標(biāo)來替代產(chǎn)品的通用名，同時消費(fèi)者也難以記住藥品拗口的通用名稱，尤其是一些化學(xué)藥品，消費(fèi)者購買藥品時已經(jīng)習(xí)慣購買某個商品名或商標(biāo)名的藥品，而不太在意是某個通用名稱。知名連鎖藥店的品牌名稱不可能代替幾十種或上百種藥品的通用名，如果能替代也會讓消費(fèi)者對藥品的選擇產(chǎn)生混淆，OEM藥品銷售也就只能突出藥品的通用名，而消費(fèi)者對絕大多數(shù)對藥品的選擇都是以藥品的商品名或商標(biāo)名作為識別點(diǎn)來選擇而不是藥品的通用名，這樣會大大弱化產(chǎn)品自身的銷售能力即產(chǎn)品力的缺失。例如，消費(fèi)者購買感冒藥量最大的是感康，感康的通用名是復(fù)方氨酚烷胺片，而價格低廉的其他品牌的復(fù)方氨酚烷胺片有很多廠家生產(chǎn)，但就是不如感康賣得好，這就是品牌的作用，代表的是產(chǎn)品的品質(zhì)保證，而消費(fèi)者對藥品的特殊要求就是品質(zhì)療效的保證。感冒藥叫感康，胃藥、皮膚藥等其他產(chǎn)品就不能再叫感康，藥品的商品名和商標(biāo)名成了某一種藥的唯一使用。

在醫(yī)藥零售行業(yè)中開展OEM產(chǎn)品的銷售成為了一種不完全或不徹底的OEM，最多只能叫貼牌產(chǎn)品更加準(zhǔn)確。他的流程是通過制藥企業(yè)的委托生產(chǎn)加工，并且生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)有該藥品該規(guī)格的生產(chǎn)批文，藥品包裝按照零售企業(yè)的要求在符合國家藥品包裝相關(guān)規(guī)定并進(jìn)行了主管部門報批備案后進(jìn)行委托生產(chǎn)，產(chǎn)品一般帶有零售企業(yè)自身擁有的商標(biāo)的藥品。而所委托生產(chǎn)的藥品一般都是企業(yè)自身賣得不好的產(chǎn)品。產(chǎn)品類別的選擇也主要是一些常用藥，并且是消費(fèi)者對藥品的通用名都非常了解的產(chǎn)品。這些貼牌產(chǎn)品銷售的提升主要依靠連鎖藥店各門店店員給消費(fèi)者的講解和推薦而產(chǎn)生，銷售難度比較大，店員的推薦能力直接關(guān)系到產(chǎn)品的銷售好壞。

貼牌產(chǎn)品的高毛利的確吸引著醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的爭相效仿，但并不是所有的醫(yī)藥零售企業(yè)都適合進(jìn)行貼牌產(chǎn)品的銷售。貼牌產(chǎn)品運(yùn)作的核心思想是零售連鎖企業(yè)已經(jīng)擁有了強(qiáng)大的零售銷售網(wǎng)絡(luò)，并能充分利用連鎖藥店強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)支撐產(chǎn)品的市場快速消化，有效加快資金的快速運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險。同時還必須保證產(chǎn)品銷售量的足夠大，來支撐委托加工對量的需要。因此進(jìn)行貼牌產(chǎn)品的醫(yī)藥零售企業(yè)必須具備以下幾個條件：

1. 連鎖企業(yè)下屬直營門店數(shù)量和質(zhì)量的要求：要求連鎖企業(yè)下屬的直營門店的網(wǎng)絡(luò)和數(shù)量能夠支撐一定要求的銷售量。例如海王星辰又有1400多家直營連鎖門店，門店數(shù)量支撐起了他的銷售量。而老百姓大藥房擁有門店數(shù)量不多，但每個單店的銷售量巨大，同樣可以支撐一個巨大的銷售量。

2. 零售連鎖企業(yè)對下屬各門店的統(tǒng)一管理控制能力強(qiáng)：貼牌產(chǎn)品屬于非品牌產(chǎn)品，銷售動力主要來源于門店店員的推薦活動，門店店員推薦產(chǎn)品的統(tǒng)一性必須一致，才能達(dá)到眾人拾材火焰高的局面，店員推薦技巧統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化和公司強(qiáng)有力的管理控制能力是保證貼牌產(chǎn)品銷售量的前提。

3. 零售連鎖企業(yè)必須注重提升各門店店員產(chǎn)品推薦的成功率：加強(qiáng)門店店員自身素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平，以及門店外部資源營造有利于產(chǎn)品銷售的營銷氛圍是提升店員推薦成功率的有效保證。門店店員推薦成功率的關(guān)鍵在于如何建立與消費(fèi)者之間的信任度，建立良好的客情關(guān)系，并運(yùn)用店員良好的素質(zhì)及專業(yè)知識水平，提高產(chǎn)品的推薦成功率。店員的推薦技巧需要建立長期的培訓(xùn)機(jī)制，同時門店品牌形象的樹立和銷售氛圍的提升也有助于提高門店的綜合形象和品質(zhì)，有利于貼牌產(chǎn)品的銷售。例如海王星辰主要是社區(qū)性藥店，社區(qū)型藥店有一個特點(diǎn)是，店員與社區(qū)內(nèi)購藥的消費(fèi)者是鄰里關(guān)系，有利于彼此間信任度的建立。

4. 零售連鎖企業(yè)必須具備良好的資金勢力：貼牌產(chǎn)品的委托生產(chǎn)如果想把生產(chǎn)成本降低，需要產(chǎn)品一定量的支持，同時還必須進(jìn)行現(xiàn)款交易，需要企業(yè)具有一定資金周轉(zhuǎn)的強(qiáng)力支撐。

篇6

“一個危機(jī)，同時也是一個轉(zhuǎn)機(jī)。”隨著行業(yè)發(fā)展，市場變化，新的機(jī)會不斷出現(xiàn)，總有一些醫(yī)藥企業(yè)能夠在新的機(jī)遇中壯大成長，關(guān)鍵是哪些企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)并抓住機(jī)會。是發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略藍(lán)海，培育核心競爭優(yōu)勢，通過差異化、前瞻性的戰(zhàn)略領(lǐng)先；還是通過提高整體運(yùn)營效率，在同質(zhì)化競爭中比競爭對手做得更好；還是通過營銷系統(tǒng)再造、市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，打造強(qiáng)大的營銷平臺，將是醫(yī)藥企業(yè)獲得長久生存權(quán)的關(guān)鍵所在。

醫(yī)藥市場環(huán)境

當(dāng)前的醫(yī)藥環(huán)境是怎樣的？醫(yī)藥企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系是怎樣的？醫(yī)藥企業(yè)怎樣看待環(huán)境呢？怎樣面對環(huán)境的變化？

中國醫(yī)藥市場，是在政府干預(yù)導(dǎo)向性的市場，并不是一個完全自由競爭的市場。隨著和諧社會建設(shè)要求的提高，政府在保障人民生命安全和健康方面所發(fā)揮的職能越來越明顯。對醫(yī)藥企業(yè)來說，面臨著非常復(fù)雜的成長環(huán)境，不同時期的環(huán)境對企業(yè)的作用是不同的，企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)、利用的能力，對企業(yè)的發(fā)展有很大影響。

市場環(huán)境的大方向

近年來總書記多次講話指出，要全面建設(shè)小康社會、構(gòu)建社會主義和諧社會、加快醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展、加快創(chuàng)新型國家建設(shè)。并強(qiáng)調(diào)：要著眼于實現(xiàn)人人享有基本衛(wèi)生保健服務(wù)的目標(biāo)、加快發(fā)展農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)、大力發(fā)展城市社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)、深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、完善有利于人民群眾及時就醫(yī)、安全用藥、合理負(fù)擔(dān)的醫(yī)療衛(wèi)生制度體系、不斷提高醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的水平和質(zhì)量、著力解決群眾看病難看病貴問題。

科學(xué)、規(guī)范、為民、創(chuàng)新、發(fā)展，是宏觀政策環(huán)境主導(dǎo)的大方向；在這個大方向上，政策環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，文化環(huán)境、投資環(huán)境等都在悄悄地發(fā)生變化。

醫(yī)藥市場政策環(huán)境調(diào)整，

逐步趨于理性和完善

《藥品流通監(jiān)督管理辦法》、《藥品廣告審查辦法》、《藥物非臨床研究質(zhì)量管理規(guī)范認(rèn)證管理辦法》、《處方管理辦法》這些新辦法的出臺，將逐步落實醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)科學(xué)、規(guī)范、為民、創(chuàng)新、發(fā)展的目標(biāo)，但也會對醫(yī)藥競爭格局帶來新的影響。

“現(xiàn)在很多藥廠紛紛倒閉，網(wǎng)上出售藥廠的資訊是鋪天蓋地。在目前這種形勢下，年銷售億元以下的醫(yī)藥企業(yè)基本上是支撐不住的?！苯?，一家專營處方藥企業(yè)的總裁心情復(fù)雜地說。

中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會會長戴慶駿認(rèn)為，用發(fā)展的眼光來看問題，世界的變化是永恒的，不變的唯有變化。確實，現(xiàn)在是一個震蕩調(diào)整階段，科學(xué)的政策正在制定和完善之中，大的醫(yī)改政策國家也正在制定和論證之中。企業(yè)家注定要面對不同的環(huán)境，在哪種環(huán)境中成長的和破產(chǎn)的企業(yè)都有。

2006年以來，國家食品藥品監(jiān)督管理局在邵明立局長的領(lǐng)導(dǎo)下，在藥品申報、審批、監(jiān)督、管理等方面，出臺了一系列辦法、規(guī)定和舉措，藥品監(jiān)管的力度加大、市場逐漸規(guī)范，這是毫無疑問的。

邵明立局長認(rèn)為，建立國家基本藥物制度，將能提高公眾的藥品可獲得性，促進(jìn)“看病難、看病貴”問題的解決，是關(guān)系國計民生的重大問題。他同時表示，今年，藥品監(jiān)管部門將鼓勵藥品生產(chǎn)企業(yè)通過簡化包裝、定點(diǎn)生產(chǎn)、統(tǒng)一配送等方式，為農(nóng)村和社區(qū)提供安全、有效、價廉的基本藥物。

新的基本藥物制度一旦出臺，將帶來企業(yè)市場資源的變化，比如：重新制定國家基本藥物目錄的機(jī)會；基本目錄產(chǎn)品統(tǒng)一政府招標(biāo)采購的機(jī)會；不同廠家的基本藥物目錄內(nèi)的產(chǎn)品銷售兩極化機(jī)會；促動企業(yè)經(jīng)營成本和成本鏈創(chuàng)新再造的機(jī)會；基本藥物目錄推動企業(yè)規(guī)?；F(xiàn)代化的發(fā)展機(jī)會；中小企業(yè)提升營銷競爭力的機(jī)會。

總之，政策環(huán)境變化已經(jīng)進(jìn)入震蕩調(diào)整階段，這段時期，企業(yè)家有必要積極研究政府政策導(dǎo)向，從中尋找商機(jī)，規(guī)避風(fēng)險，把握大方向，贏得生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

醫(yī)療改革對投資有一定影響

醫(yī)療體制改革將是未來幾年對整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢影響最大的政策性因素。由于資本持有方多數(shù)認(rèn)為，今后國家推出的醫(yī)療體制改革方案，對于醫(yī)藥行業(yè)會產(chǎn)生巨大影響，所以，大資本持幣觀望，國內(nèi)企業(yè)購并整合的速度也趨緩。但名優(yōu)企業(yè)、普藥骨干企業(yè)為并購者看好。

“十一五”期間，國家將進(jìn)一步加大對基礎(chǔ)醫(yī)療的投入，用于改善民族醫(yī)院的就醫(yī)條件。對于生產(chǎn)基礎(chǔ)藥物的大型制藥企業(yè)投資將繼續(xù)是重點(diǎn)；中藥行業(yè)是新的投資熱點(diǎn)，品牌延伸、消費(fèi)升級和創(chuàng)新中藥是三大投資主題；生物制藥、品牌產(chǎn)品、現(xiàn)代中藥仍是投資主線；藥品降價依然會持續(xù)，這對于處方藥企業(yè)影響較大；從初露端倪的醫(yī)療體制改革方案來看，新的改革將會有利于大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展；國有投資公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合提速。

格局悄悄變化，

呼喚企業(yè)競爭策略革新

消費(fèi)者認(rèn)識不斷提高，對藥品需求逐步趨于理性，在選擇中自主決策不斷上升，企業(yè)形象在終端促銷中占的分量不斷提升；醫(yī)藥市場銷售渠道選擇將出現(xiàn)大型物流公司和地方商業(yè)公司共存的局面；商業(yè)公司將向?qū)I(yè)化定位方向發(fā)展；企業(yè)―商業(yè)―終端的營銷鏈條逐漸縮短；商業(yè)盈利模式將向投資加經(jīng)營多元化發(fā)展；醫(yī)院渠道、零售渠道、平價藥房受新辦法的影響，從業(yè)人員心態(tài)和行為都在發(fā)生變化，企業(yè)促銷手段急待提升；互聯(lián)網(wǎng)和分眾傳媒的不斷發(fā)展，信息通路向高密度、集中化、專業(yè)化發(fā)展。

目前世界前20名的跨國制藥公司都已在中國合資辦廠，有的還擁有了自己的獨(dú)資企業(yè)。我國最大的500家外資企業(yè)中，醫(yī)藥企業(yè)占14家，其中外方控股的有13家。西安楊森外方控股52%，天津中美史克外方控股55%。對于近年籌建的合資企業(yè)，外方往往要求擁有90%以上的股份。

葛蘭素史克在中國的投資是在亞太地區(qū)的最大投資，也是過去5年中集團(tuán)在制藥領(lǐng)域所做的最大投資。浦東張江高科技園區(qū)近年來吸引了以羅氏、史克必成、勃林格殷格翰、美敦力、奈科明、麒麟等為代表的數(shù)十家跨國制藥企業(yè)，形成了“扎堆效應(yīng)”。諾和諾德、阿斯利康、禮來、施維雅、羅氏等跨國制藥公司在中國設(shè)立了研發(fā)中心。

不少跨國公司已把中國作為自己的生產(chǎn)中心。尤其是中國原料藥的生產(chǎn)，已在全球制藥業(yè)占據(jù)舉足輕重的地位。

國際醫(yī)藥行業(yè)的整體趨勢

2005年全球主要國家藥品市場規(guī)模已達(dá)6020億美元，以7%的速度繼續(xù)增長，遠(yuǎn)高于全球經(jīng)濟(jì)的增長速度，預(yù)計2010年將達(dá)到7600億美元。

新興國家市場快速增長

北美、歐盟、日本是全球最大的3個藥品市場，約占全球藥品市場份額的87.7%。從增長趨勢看，除北美市場增長比較平緩之外，多數(shù)區(qū)域市場增長迅猛。2005年歐盟市場增速達(dá)到7.1%，日本達(dá)到6.8%，上升至自1991年以來增速的最高點(diǎn)，拉丁美洲市場增速高達(dá)18.5%，亞洲太平洋地區(qū)(日本除外)和非洲市場增速為11%，市場規(guī)模達(dá)464億美元。中國成為亞洲太平洋地區(qū)的最大亮點(diǎn)，增速達(dá)到20.4%，連續(xù)3 年超過20%，預(yù)計將在2009年之前成為全球第七大醫(yī)藥市場。

大型跨國集團(tuán)推動醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)全球化

目前排名全球前50強(qiáng)的大型醫(yī)藥集團(tuán)均屬美國、日本和歐洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家。這些醫(yī)藥企業(yè)憑借雄厚的資本和技術(shù)實力，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了大規(guī)模的購并重組，使市場份額增加，市場控制力增強(qiáng)。他們投入巨資進(jìn)行研發(fā)，成果頗豐。通過國際化的市場運(yùn)作，產(chǎn)品暢銷全球。因此，大企業(yè)、國際化、暢銷產(chǎn)品已成為當(dāng)代世界醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的顯著標(biāo)志。

爭相發(fā)展生物技術(shù)

隨著以基因工程為核心的生物技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個前所未有的全新發(fā)展階段。正如化學(xué)醫(yī)藥在20世紀(jì)取得的巨大成就推動全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展一樣，生物醫(yī)藥越來越成為新藥創(chuàng)新的主要來源和未來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。21世紀(jì)將是生物技術(shù)世紀(jì)，今后的10～20年生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入高速增長階段，各國政府及眾多的大型醫(yī)藥企業(yè)，紛紛制定優(yōu)先發(fā)展、重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，競相占領(lǐng)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)。

打造具有國際競爭

能力的團(tuán)隊

面對復(fù)雜、艱巨、變化的外部環(huán)境，應(yīng)該如何積極應(yīng)對環(huán)境變化，在戴慶駿看來，“所謂‘物競天擇，優(yōu)勝劣汰，適者生存’。企業(yè)能否生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于是否形成了適合自己生存和發(fā)展的競爭能力?！逼髽I(yè)要生存和發(fā)展就必須積極打造具有國際市場競爭能力的企業(yè)團(tuán)隊。要打造這樣的團(tuán)隊首先要樹立幾個觀念：企業(yè)利益和社會責(zé)任的觀念；雙贏與多贏觀念；優(yōu)勝劣汰的競爭觀念。同時在以下方面發(fā)展提升自己的競爭力。

人才是關(guān)鍵

要選好一個具有務(wù)實、創(chuàng)新精神的帶頭人；加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷地提升自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)和價值理念；企業(yè)要通過自身組織的培訓(xùn)教育活動和實操過程中的表現(xiàn)，來建立強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊和干部儲備制度；引進(jìn)吸收人才，醫(yī)藥行業(yè)在逐漸有序規(guī)范化，這個時候更應(yīng)該注意加強(qiáng)人才的吸收和儲備；建立人才激勵機(jī)制。

所以說，企業(yè)要建立很好的人才激勵制度和相關(guān)的企業(yè)文化。做到鐵打的營盤流水的兵，越流兵越精。最終形成企業(yè)的人力核心競爭力。

市場開發(fā)是前提

國內(nèi)外消費(fèi)水平的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供了可喜的前景和市場空間；在國際市場上，過去一直具有原料藥的一定優(yōu)勢，如果加大措施繼續(xù)努力，建立符合歐美GMP要求的車間，采取多種方式、多種渠道開發(fā)國際制劑市場，就會獲得一個更大的市場空間。

市場的復(fù)雜多樣性，為企業(yè)的開發(fā)提供了機(jī)遇。我國產(chǎn)品消費(fèi)市場既有醫(yī)院又有藥店、社區(qū)醫(yī)療中心、“新農(nóng)合”、部隊系統(tǒng)醫(yī)療單位……市場的多樣性必然帶來市場開發(fā)的多樣性,這也為企業(yè)市場開發(fā)帶來多層機(jī)遇。

產(chǎn)品開發(fā)是優(yōu)勢

我國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)銷售利潤率只有8%左右。發(fā)達(dá)國家是我國的好幾倍。這也是我國多數(shù)企業(yè)效益低下、后繼乏力的重要原因。因此必須加大產(chǎn)品開發(fā)，才能提升競爭力。產(chǎn)品開發(fā)需要多種渠道，采取多種方式，包括在發(fā)達(dá)國家收購建立研發(fā)中心，充分利用國外人才、技術(shù)和我國臨床相結(jié)合。

提升競爭力是必然

篇7

它深入醫(yī)生群體近20年，以開發(fā)醫(yī)生專業(yè)桌面軟件起家，曾經(jīng)有十余年的時間獨(dú)占這一領(lǐng)域;它開發(fā)的全醫(yī)藥學(xué)大詞典，暢銷18年，至今依然深受醫(yī)生的歡迎。

它幫助了國內(nèi)另一家知名移動醫(yī)療公司――丁香園的成長，大約5年時間，它都是丁香園最重要的客戶之一;它還是全球知名醫(yī)療信息公司――日本M3的中國合作伙伴，而M3是國內(nèi)多家移動醫(yī)療公司的效仿榜樣。

還有，它一直是盈利的。

它就是金葉天成（北京）科技有限公司（下稱金葉）。

低調(diào)創(chuàng)業(yè)20年，作為金葉創(chuàng)始人的田立新近日首度向媒體開口，對《創(chuàng)業(yè)家》講述了該公司旗下網(wǎng)站醫(yī)脈通的成長之路，以及他對當(dāng)下移動醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的看法。

公司定位之變

醫(yī)脈通與醫(yī)藥行業(yè)結(jié)緣始于“軟件時代”。

1996年，定位于詞典軟件開發(fā)商的金葉正式成立。兩年后，它推出了第一款醫(yī)用軟件――全醫(yī)藥學(xué)大詞典。

不能不提一個小插曲。據(jù)稱，應(yīng)一位康復(fù)醫(yī)生朋友的建議，金葉最初曾圍繞一款康復(fù)領(lǐng)域醫(yī)藥學(xué)詞典傾盡全力，后得知康復(fù)只是醫(yī)學(xué)領(lǐng)域里很小的分支，團(tuán)隊迅速調(diào)整方向，開始轉(zhuǎn)攻面向所有醫(yī)生的前述大詞典。在此后十幾年的時間里，該詞典賣出了上百萬套。迄今為止，這仍是國內(nèi)最權(quán)威、詞匯量最大的一款專業(yè)醫(yī)學(xué)翻譯軟件，收詞量450余萬條，涉及所有醫(yī)學(xué)相關(guān)學(xué)科，為中國醫(yī)生閱讀英文資料提供了極大方便。

正因這一產(chǎn)品，通用軟件公司金葉進(jìn)入了醫(yī)學(xué)領(lǐng)域。

2000年，金葉開發(fā)出了第二款醫(yī)學(xué)軟件――用藥參考，輔助臨床醫(yī)生做決策;2004年，金葉開發(fā)出了第三款醫(yī)學(xué)軟件――醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)王，滿足醫(yī)生的文獻(xiàn)查詢和管理需求。

從用藥參考起，清華大學(xué)工程物理專業(yè)畢業(yè)的田立新開始閱讀大量醫(yī)藥學(xué)書籍，并與中國藥學(xué)會展開了合作?！爸钡浇裉?，我們?nèi)允俏ㄒ桓袊帉W(xué)會合作的公司，做臨床用藥參考軟件?！睂I(yè)知識的不斷累積，使得田立新在此后多年與醫(yī)藥學(xué)專家打交道過程中常被誤認(rèn)為是科班出身。

“做完醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)王后，對醫(yī)生的臨床和科研兩大需求，認(rèn)識得就比較深刻了”，田立新說。

2006年，金葉從軟件走向互聯(lián)網(wǎng)，開始做網(wǎng)站。這其實不是金葉第一次觸網(wǎng)，早在1999年，田就與朋友們嘗試，做了中華醫(yī)網(wǎng)（）。后來，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，網(wǎng)易、搜狐、新浪等國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司股票紛紛大跌?！暗侥菢泳陀X得互聯(lián)網(wǎng)的東西也不好做，就把中華醫(yī)網(wǎng)給停了?！?/p>

重回互聯(lián)網(wǎng)，雖然用了互聯(lián)網(wǎng)工具，但沿襲的還是軟件思維――醫(yī)生需要付費(fèi)才能使用網(wǎng)站的服務(wù)，網(wǎng)站提供的依然是文獻(xiàn)互助及翻譯互助等服務(wù)。在這一模式下，該網(wǎng)站并不重視發(fā)展用戶數(shù)量，只有幾萬名用戶，三四百萬元收入，收支平衡。

直到2009年，一場變故才促使田立新決定創(chuàng)辦醫(yī)脈通，并按照互聯(lián)網(wǎng)模式來運(yùn)營。田對網(wǎng)站重新做了定位：以知識庫為核心，圍繞知識庫做資訊、病例、指南、文獻(xiàn)等對醫(yī)生有價值的內(nèi)容。直到今天，這一網(wǎng)站雖然有過升級改版，但核心一直未變。

“為什么要做知識庫？因為醫(yī)和藥在醫(yī)療領(lǐng)域里面分別涉及到的事務(wù)權(quán)重比是9：1，醫(yī)才是大頭，藥只是很小的一部分。”田立新解釋稱。

這幾年間，金葉還與國內(nèi)多家三甲醫(yī)院的優(yōu)勢科室合作，開發(fā)了上百個臨床數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。這些科室一是有科研經(jīng)費(fèi)，二是帶頭人往往有留學(xué)背景，看重臨床數(shù)據(jù)的價值。田立新相信，隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，這些臨床數(shù)據(jù)的價值將得以體現(xiàn)。

金葉還曾做過其他嘗試。比如在多媒體熱時，它與聯(lián)想電腦合作，開發(fā)出了一款面向普通用戶的“家庭醫(yī)生”。用戶覺得身體不適時，可點(diǎn)擊身體相應(yīng)位置，系統(tǒng)會給出參考建議。類似的想法，在移動醫(yī)療時代，也不乏嘗試者。

近20年來，金葉每步的成長均來自于醫(yī)生的需求，它的轉(zhuǎn)型也是為了更深入地理解和滿足醫(yī)生的需求。田立新稱，從醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)王起，金葉不再只是為醫(yī)生服務(wù)的軟件公司，而正轉(zhuǎn)型成為一家醫(yī)學(xué)信息服務(wù)公司，這一定位至今沒有改變。

他將醫(yī)療分成醫(yī)管、醫(yī)院、醫(yī)生、醫(yī)藥和醫(yī)患這五個主體?！敖鹑~的用戶定位是醫(yī)生這一個主體，對應(yīng)的客體是醫(yī)學(xué)。金葉擅長的是用信息手段為醫(yī)生提供醫(yī)學(xué)上的支持，所以公司的核心價值就是醫(yī)學(xué)信息服務(wù)，醫(yī)脈通網(wǎng)站的宗旨變成了一句話――醫(yī)生臨床決策的好幫手?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場從PC到移動

促使“醫(yī)脈通”創(chuàng)辦的導(dǎo)火索是2009年金葉與丁香園的“分手”。

“從2004年到2009年前，金葉所有和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的事情都是在丁香園上進(jìn)行的，那時我們是丁香園的獨(dú)家合作伙伴?！碧锪⑿禄貞浄Q。

全醫(yī)藥學(xué)大詞典是田立新與丁香園創(chuàng)始人李天天相識的紐帶。李曾是該軟件用戶。當(dāng)時，成立于2000年的丁香園已在醫(yī)學(xué)生中小有名氣，田贊賞這個年輕人在做一件公益的事（當(dāng)時丁香園還沒開始商業(yè)化），對丁香園的很多活動也予以支持，并與李個人保持著很好的私人關(guān)系。

“我一開始覺得，有一個挺好的朋友做那一塊（指互聯(lián)網(wǎng)），自己何必再去做呢？”田說。后來發(fā)生的一起糾紛打破了雙方間的信任，對李頗感失望的田決定自己做?！耙龊冕t(yī)學(xué)信息服務(wù)這件事情，不可缺少互聯(lián)網(wǎng)平臺?！?/p>

很難說，如果沒有這次分手，兩家公司現(xiàn)在的命運(yùn)會是怎樣。顯見的是，兩家公司的主要用戶不同，丁香園以醫(yī)學(xué)生起家，金葉則主要覆蓋高端醫(yī)生，剛好互補(bǔ)，如果合成一家，會成為中國最大的醫(yī)生入口公司，但這種假設(shè)已經(jīng)不可能實現(xiàn)了。

2009年，田立新親自帶領(lǐng)團(tuán)隊打造醫(yī)脈通。這是一個服務(wù)醫(yī)生群體、以知識庫為核心的網(wǎng)站。在這個知識庫里，田希望將每種疾病標(biāo)準(zhǔn)化，如同客戶在京東購買手機(jī)，而每個手機(jī)都是一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一樣。

“我們會把一個病分成六個軸;每個軸下面又分成30多個層，每層都要求必須引用最新的文獻(xiàn);層之下還有不同的關(guān)鍵點(diǎn)，需要130個關(guān)鍵點(diǎn)才能把這一個事給解釋清楚。這樣一來，這個東西就做得比較專業(yè)了。圍繞疾病，網(wǎng)站又有一個關(guān)鍵詞體系，能把圈子、資訊、病例里的相關(guān)內(nèi)容關(guān)聯(lián)起來?！碧锓Q，在醫(yī)脈通，這樣高開發(fā)成本的疾病科目做了600來個。

在這一工作進(jìn)行約兩年時，恰逢國家“863計劃”中的一個課題也是關(guān)于醫(yī)學(xué)知識庫和臨床決策知識系統(tǒng)的，醫(yī)脈通于是加入其中，為自己做也為課題組做。在這一過程中，醫(yī)脈通得到了課題組的部分支持。

“總的來講，我們還是更看重能夠為醫(yī)生提供什么樣的價值，認(rèn)認(rèn)真真做資訊、做指南、做會議，知識庫也是一個疾病、一個疾病地找專家來合作，付稿費(fèi)。目標(biāo)專一、深耕細(xì)作是我們的立身之本，沒有燒錢，也沒有做什么推廣，在業(yè)內(nèi)比較專業(yè)的口碑就慢慢建立起來了。”田立新說。

隨著醫(yī)脈通的成長，金葉也改變了盈利模式，網(wǎng)站不再收費(fèi)，開始重視用戶規(guī)模及黏性。“原來賣軟件的模式已經(jīng)不存在了，（醫(yī)脈通）這邊給醫(yī)生做服務(wù)積累用戶，有了這些用戶，藥廠更愿意讓我們幫他們做e-marketing服務(wù)。”

盡管在具體產(chǎn)品上，金葉有過很多領(lǐng)先于行業(yè)的探索，但在移動端，它卻發(fā)力甚晚，頗為遺憾。以用藥工具為例，丁香園的“用藥助手”無疑搶占了先機(jī)。對此，田立新坦承，在戰(zhàn)略上，金葉的確犯了一個錯誤，不過他深信，未來的醫(yī)脈通仍大有機(jī)會。

目前醫(yī)脈通已增加了移動服務(wù)，核心依然圍繞醫(yī)生的臨床及科研需求。在田立新看來，PC和手機(jī)，不同的使用場景，可以滿足醫(yī)生不同的需求。

田立新曾繪制了很多表格，用來分析醫(yī)生的需求。對于當(dāng)下比較熱門的幾家公司的產(chǎn)品，他均有很深的理解。結(jié)合過去十幾年的行業(yè)經(jīng)驗，他看到了很多公司或產(chǎn)品的不足，在和那些創(chuàng)始人交流時，他也不吝分享觀點(diǎn)。

“我們近3年來為客戶開發(fā)運(yùn)營的App有上百個，自己的App有6個。嚴(yán)格來說，我們不算是移動醫(yī)療App，因為基本不涉及患者群體，我們算是移動醫(yī)學(xué)應(yīng)用開發(fā)商。”

“我想說的是，無論在醫(yī)生的臨床需求、科研需求方面，還是在醫(yī)學(xué)生的學(xué)習(xí)需求方面，都還有很多的事可做。我們也好，后來的創(chuàng)業(yè)者也好，很多事此前并沒有做好?！碧锪⑿抡f。

他表示，現(xiàn)在移動醫(yī)療很火，但整個行業(yè)都還停留在很粗淺的水平，他毫無興趣將精力放在同行同質(zhì)競爭上，只想繼續(xù)做好自己的事。

臺風(fēng)口

醫(yī)脈通解決了一個難題――盈利模式。

“從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，丁香園有一定優(yōu)勢;但在e-marketing咨詢、策劃以及客戶資源等方面，醫(yī)脈通更有優(yōu)勢?！碧锪⑿略u價稱。

“做醫(yī)療行業(yè)的任何環(huán)節(jié)，如果拋開醫(yī)生和藥企，很難做下去，哪怕有再好的平臺，最終盈利模式還是要回到這一塊?！盡3分管中國業(yè)務(wù)的代表劉曉星對《創(chuàng)業(yè)家》記者表示。

早期，醫(yī)脈通曾嘗試過零售模式，后來在醫(yī)生的建議下，開始與藥廠合作。目前醫(yī)脈通80%以上的營收來自全球排名前20位的大藥廠。“零售比較費(fèi)勁，與藥廠合作則順利多了，這個模式一直沿用到了今天”，田立新說。

2004年，金葉營收突破千萬。之后數(shù)年，公司營收一直穩(wěn)定在1000萬～2000萬元間。2004年的田立新，對公司發(fā)展速度尚不在意。事實上，此時他已經(jīng)實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)之初的理想――一所房子外加500萬元現(xiàn)金。當(dāng)時，金葉員工不足30人，年利潤超過500萬元。

進(jìn)入醫(yī)學(xué)領(lǐng)域后，田立新花費(fèi)了大量時間研究這一行業(yè)并經(jīng)常與醫(yī)生群體進(jìn)行深入交流。在他的辦公室里，堆放著各類最新的醫(yī)藥學(xué)書籍，工作之余，他就埋頭在專業(yè)知識里。受此影響，他的女兒讀大學(xué)時選擇了臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)公司后，醫(yī)脈通員工數(shù)量快速增加，但運(yùn)營一度仍全部依靠自有資金。因此當(dāng)M3找上門來尋求合作時，醫(yī)脈通欣然接受了對方的戰(zhàn)略入股，并將M3的業(yè)務(wù)模式成功引入。

“M3能夠給我們提供一定的幫助，比如在e-marketing上，它們具備出色的調(diào)研、咨詢、策劃能力。在日本，90%的醫(yī)生是M3的忠實用戶;在全球，M3也很領(lǐng)先。”

找到醫(yī)脈通之前，M3與丁香園曾有過合作?！按蠹s從2008年到2013年，M3的中國調(diào)研業(yè)務(wù)一直與丁香園合作?！敝苯哟俪蒑3與醫(yī)脈通合作的劉小星稱。

在M3之前，也曾有其他投資人找上門來，只是當(dāng)時田立新并未接受這些投資人的方案以及他們傳遞的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

篇8

夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖，有沒有可能成為下一個“品類殺手”？

雖然不少地方都有當(dāng)?shù)氐木祁愡B鎖品牌，但大多難以靠零售業(yè)務(wù)維持經(jīng)營，盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團(tuán)購。以南方某酒類連鎖店為例，零售只占其總營業(yè)額的三四成。

最近，三公消費(fèi)限令嚴(yán)重打擊了高端白酒的政務(wù)消費(fèi)，而政務(wù)消費(fèi)正是不少酒類連鎖所謂“團(tuán)購”銷量的重要組成部分。

擺脫連鎖店對政務(wù)團(tuán)購的依賴，轉(zhuǎn)向更加市場化的運(yùn)作，或許酒類連鎖能找到成為“品類殺手”的路徑。

于是，有些人將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向非政務(wù)團(tuán)購，而另一些人則在尋找零售的盈利模式。

實際上，已經(jīng)有一些行業(yè)的先行者，其零售業(yè)務(wù)已經(jīng)可以盈利。C先生負(fù)責(zé)運(yùn)營的桐徽酒匯就是其中一家。

出師不利

在去年2月份加盟酒類連鎖行業(yè)之前，C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業(yè)，跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業(yè)，是因為他認(rèn)為這個行業(yè)“有搞頭”。

“這個行業(yè)還沒有出現(xiàn)大商?！盋先生所說的“大商”是指大的零售商。

零售商如果集中，將改變產(chǎn)業(yè)鏈的競爭格局。家電行業(yè)中，以前的廠家利潤高而商家利潤低，現(xiàn)在則相反。醫(yī)藥行業(yè)中，雖然藥店連鎖還只是區(qū)域性地集中，但也瓜分到不少利潤——一般的品牌，如果零售賣100元，進(jìn)店最多50元。“現(xiàn)在最好的商鋪位置，就是藥店、銀行、肯德基?！?/p>

與家電、醫(yī)藥等行業(yè)相比，酒類行業(yè)的零售商規(guī)模都比較小，在行業(yè)中的地位也不高。與行業(yè)龍頭企業(yè)兩三百億元的銷量規(guī)模相比，最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業(yè)收入；白酒企業(yè)毛利30%以上很正常，而最優(yōu)秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右（不含香煙）。

“這個行業(yè)在進(jìn)化中?！边@是C先生進(jìn)入行業(yè)之前的判斷。

C先生受命負(fù)責(zé)桐徽酒匯時，該連鎖店在安徽省會合肥市已經(jīng)有了30家門店。在C先生的設(shè)想中，一個省會城市，白酒的市場容量大概有30億～40億元，假設(shè)其中僅有三分之一是通過門店零售出去的，那也是10億元的市場；通過30家連鎖門店在這10億中占10%的份額，那也有1億元；分到30家門店，每家完成300萬元的銷售即可。也就是說，一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。

“再怎么差，一天賣1萬元總可以吧?！盋先生覺得，只要店面足夠多，形成一定的品牌影響力，連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。

所以，他的思路是，開新店，通過門店占領(lǐng)市場；做促銷，吸引客流。

不過，事情并沒有想象中的那么簡單。

“我的價格再便宜，也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。”價格是個硬傷，只能用正規(guī)、保真的連鎖形象來彌補(bǔ)價格方面的不足。

因此，他用各種促銷吸引客流過來，讓顧客體驗到店面的大氣、規(guī)范?！按綑C(jī)會就促銷?！比ツ晁麄儙缀趺總€月都做一次促銷活動。父親節(jié)，端午節(jié)……找到機(jī)會就促銷；送禮品，抽獎，啥花樣都玩。

但效果卻并不明顯。酒類連鎖店不像超市，其品類單一，購買的頻次也不高，促銷很難形成人氣，只是對提升店面的知名度有一些幫助。

有客流，但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬，結(jié)果一個月才賣三五萬，毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本，開新店就意味著虧損。

開新店就虧，促銷也留不住客人。咋辦？

半年之后，通過與同行學(xué)習(xí)與交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘訣”。

零售要盈利就兩個方面，一是提高銷售額，二是提高利潤率。

銷售額怎么提高？無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。

價格：轉(zhuǎn)換參考坐標(biāo)

其實，一個城市30家門店已經(jīng)足夠形成一定的品牌知名度，頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是，顧客進(jìn)店了卻不下單。為什么？

“應(yīng)該還是因為價格問題?！盋先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比?！芭c路邊煙酒店之類的價格殺手相比，價格上我們很難有優(yōu)勢。不過，我們可以改變顧客的參考坐標(biāo)系，用我們的價格與賣場比較，這樣就能顯得我們比較便宜?！?/p>

以前，桐徽酒匯的每一款酒品的價格標(biāo)簽上有兩種價格，一是“市場價”，一是“桐徽價”。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價，桐徽價是沒有什么優(yōu)勢的。于是C先生重新設(shè)計了價格標(biāo)簽，在每款酒品上標(biāo)注三種價格：“本地賣場價”、“桐徽價”及“會員價”。

“本地賣場價”的依據(jù)是當(dāng)?shù)氐募覙犯?、沃爾瑪?shù)牧闶蹆r格，“桐徽價”肯定能比“本地賣場價”便宜，而如果你加入會員了，還能享受到更多的優(yōu)惠。

“讓顧客進(jìn)店感覺到我們這里裝修和陳列都比賣場專業(yè)、正規(guī)，品項也比賣場多。”C先生介紹說，“但價格又比賣場便宜?！?/p>

其實很多消費(fèi)者清楚，賣場的酒一般要比煙酒店要貴，但賣場的品項要比小煙酒店多一些；更重要的是賣場更正規(guī)，能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說，桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。

將顧客的參考坐標(biāo)由小煙酒店變?yōu)橘u場，不但能體現(xiàn)出品類店的專業(yè)性，同時也解決了“價格更貴”的問題。

一旦消費(fèi)者認(rèn)為這里“更便宜”，下單購買便不再是問題。

“價格標(biāo)簽換掉之后，下單率有明顯提高，每個月新注冊會員的數(shù)量也比之前提高了30%左右。”C先生說。

抓住“忠誠大客戶”

有了下單率，下一步便是如何提高顧客的購買頻次。

“顧客以前是零散的，偶爾過來買而已。但如果忠誠度高了，只要買酒就到我這來，或者打個電話我給你送過去。”C先生發(fā)現(xiàn)，提高購買頻次就是要讓顧客更忠誠，把零售散客變成忠誠大客戶。

為了留住客戶，C先生想了不少招：“服務(wù)要學(xué)海底撈?！?/p>

只要顧客進(jìn)店，店員就必須給他端茶倒水，除非只是買包煙就走。這已經(jīng)成為門店的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之一。

進(jìn)店的顧客，只要店長覺得會是潛在客戶，不管是否買酒，都可以給他送點(diǎn)小禮品。比如紙抽，打火機(jī)，甚至一瓶酒都可以。

所有開車來的客戶，買了酒之后，必須由店員端著放到車上，不可以讓客戶自己拿。這也是要求門店強(qiáng)制執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之一。

類似這樣的服務(wù)細(xì)節(jié)還有不少。“我們甚至試過免費(fèi)洗車，效果非常好?！辈贿^可惜的是，在幾家門店試點(diǎn)時，就被城管叫停，理由是影響周邊環(huán)境。

“店面的銷售都是這樣的細(xì)節(jié)，沒有什么戰(zhàn)略性的東西?！盋先生總結(jié)道。

對進(jìn)店的顧客來說，酒總是要買的，無非是在哪里買的問題。看到這里裝修、陳列都比較正規(guī)，服務(wù)又很熱情，總會有機(jī)會在這里買一次試試。只要有了第一次，就會有第二次、第三次。

“老顧客多了，銷售就穩(wěn)定了，有了老顧客，我每個月肯定都是上漲的。顧客進(jìn)得來，出不去，肯定只會越做越多。”

產(chǎn)品組合提升利潤

另一個秘訣則與提高利潤率相關(guān)。

對連鎖店而言，酒類產(chǎn)品一般分為兩類：一類是毛利低的暢銷產(chǎn)品，另一類是高毛利的非暢銷產(chǎn)品。大多數(shù)煙酒店或連鎖店賣得動的都是暢銷產(chǎn)品，非暢銷產(chǎn)品賣不動。所以雖然有銷量，但不能賺錢，盈利還是要靠團(tuán)購；也有一些連鎖店主要賣非暢銷產(chǎn)品，雖然毛利高，但消費(fèi)者不認(rèn)，而且缺少暢銷產(chǎn)品還會讓消費(fèi)者覺得這個店不正規(guī)。

怎么讓消費(fèi)者更多地購買高毛利產(chǎn)品？

秘訣就在于產(chǎn)品組合。

暢銷品牌產(chǎn)品要多而全

消費(fèi)者買酒很多是沖著品牌去的。但普通的消費(fèi)者只記得這個品牌的廣告產(chǎn)品、暢銷產(chǎn)品，對其他產(chǎn)品并不了解。這時就需要通過產(chǎn)品和價格的組合來增加消費(fèi)者購買高毛利產(chǎn)品的概率。

比如某地品牌的“原漿”系列是暢銷品牌的廣告產(chǎn)品，售價388元。但旁邊放著一款同品牌不同系列的“至尊”產(chǎn)品，包裝看上去更精美，名字感覺更高檔，價格也高一些，要399元。

不過，如果你是會員，“至尊”可以打八五折，而“原漿”只能打九五折。消費(fèi)者掐指一算，“至尊”看上去更高檔，而打折下來比“原漿”還便宜30塊錢，還是買“至尊”劃算啊！

你猜對了，“至尊”就是高毛利率的產(chǎn)品。

如果只有“原漿”，沒有“至尊”，門店會有銷量但利率少；如果只有“至尊”沒有“原漿”，消費(fèi)者就會覺得，我認(rèn)識的產(chǎn)品你都沒有，你這個店不正規(guī)！所以必須兩個都有，而且讓消費(fèi)者自己選擇，讓他覺得占了便宜，買那款你想賣給他的產(chǎn)品。

非暢銷品牌產(chǎn)品少而精

外區(qū)的區(qū)域性品牌，可能在當(dāng)?shù)夭粫充N，但在全國也有一定的知名度的品牌，也會有人買。消費(fèi)者購買非暢銷品牌一定有特定的原因，要么是他對該品牌有特定的關(guān)系（比如是他家鄉(xiāng)的酒），要么他要和與這個品牌有特定關(guān)系的人吃飯或者送禮。

但非暢銷品牌的總體銷量是比較固定的，不會因為店內(nèi)的產(chǎn)品豐富而增加銷量，所以非暢銷品牌的產(chǎn)品要少而精，以減少庫存成本。

少而精的原則有三：一是不同的價格檔位只要一款產(chǎn)品，不需要給消費(fèi)者太多的選擇；二是廣告產(chǎn)品必須要有，否則消費(fèi)者會覺得你不正規(guī)；三是用高毛利產(chǎn)品填補(bǔ)廣告產(chǎn)品以外的價格檔位。

比如在安徽，江西的四特酒算是非暢銷品牌。其廣告產(chǎn)品是四特東方韻系列，所以東方韻弘韻、雅韻一定要有；其他價位，則由四特的其他產(chǎn)品來補(bǔ)充。

“光是這一招，就使我的毛利率增加5個百分點(diǎn)?！盋先生稱。

切入老市場的新模式

文/中央人民廣播電臺廣告經(jīng)營中心主任 周偉

現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克說過，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)是商業(yè)模式的競爭。因此企業(yè)進(jìn)入一個傳統(tǒng)的市場，要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新。比如海底撈，就是將文化、休閑、互動等傳統(tǒng)餐飲行業(yè)所缺少的項目融入自己的商業(yè)模式，形成自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

但商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅僅是單項的創(chuàng)新，也不是點(diǎn)狀創(chuàng)新累加，而應(yīng)該是整體模式的創(chuàng)新。C先生在產(chǎn)品、價格、服務(wù)、等多個方面都做出了與眾不同的嘗試，拉開了與同行們的距離。

然而，這些創(chuàng)新是否基于一個獨(dú)特的定位點(diǎn)，并以此定位為中心，從整體上重新設(shè)計其商業(yè)模式，以便滿足消費(fèi)者新的需求？是否形成了別人無法模仿與復(fù)制的核心競爭力？這些都應(yīng)該是C先生和其他創(chuàng)新者所需要重視的問題。

篇9

關(guān)鍵詞：藥業(yè)公司；零售模式；行業(yè)壁壘；市場競爭度

中圖分類號：F426　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1009-2374(2011)07-0143-02

現(xiàn)代普通日用消費(fèi)品零售行業(yè)，主要存在兩種零售模式，一種是店鋪零售模式，另一種是無店鋪零售模式(即直銷模式)。直銷模式由于存在灰色地帶，常常被不法分子利用給社會帶來不穩(wěn)定因素，因而受到政府嚴(yán)格管制。店鋪零售模式是在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后得到飛速發(fā)展，從原來單店形式發(fā)展為現(xiàn)代連鎖超級市場形式，盈利模式也從單純賺取產(chǎn)品差價發(fā)展為以賺取差價為主營收入，對供應(yīng)商收取通道費(fèi)用(如：入場費(fèi)、堆碼費(fèi)等)作為非主營收入，現(xiàn)代大型連鎖超級市場由于購物環(huán)境舒適、便利、產(chǎn)品種類齊全、價格優(yōu)惠、質(zhì)量和信譽(yù)保證等特點(diǎn)，已被顧客所接受，成為現(xiàn)代主流的消費(fèi)形式。

在既定的市場結(jié)構(gòu)下，市場行為決定了行業(yè)整體發(fā)展階段和企業(yè)發(fā)展水平。伴隨著醫(yī)藥零售行業(yè)企業(yè)數(shù)量越來越多、企業(yè)規(guī)模越來越大、銷售增長越來越快、利潤水平越來越低，醫(yī)藥零售企業(yè)暴露出一些明顯的問題。

一、醫(yī)藥零售企業(yè)存在的問題

(一)經(jīng)營模式狼藉，造成不了規(guī)模競爭力

目前我國有醫(yī)藥零售企業(yè)16萬多家，其中大的連鎖店就有300家左右，但每個零售企業(yè)領(lǐng)有的門店數(shù)量未幾，與發(fā)達(dá)國家?guī)浊Ъ议T店比起來小得多。從寰球范疇來看，醫(yī)藥零售市場的集中度越來越高。目前海內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)在出產(chǎn)環(huán)節(jié)積聚了必定的國際化競爭教訓(xùn)，但在流暢領(lǐng)域卻面臨強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。

(二)　進(jìn)入壁壘不高，加劇了市場競爭度

從國度放開藥品零售審批軌制之后，“門檻”下降了，零售藥店就成為中小投資者趨之若鶩的投資熱門，行業(yè)內(nèi)外的資本對醫(yī)藥零售業(yè)的潛在市場的容量有著過火高估，以及對潛在市場變現(xiàn)速度的有著過于樂觀的期望，于是在醫(yī)藥零售業(yè)進(jìn)入壁壘不高的環(huán)境下，適度地對城鎮(zhèn)醫(yī)藥零售業(yè)進(jìn)行低程度、大范圍地開發(fā)，有限的市場份額與過多的零售企業(yè)構(gòu)成抵觸。一時間，各種商號、各種店式的藥房遍地開花，各大核心城市醫(yī)藥零售資源過度飽和的狀態(tài)前所未有。

(三)　惡性價格競爭重大，零售行業(yè)利潤受創(chuàng)

藥店數(shù)目多，并不象征著需要增添。目前我國醫(yī)藥零售企業(yè)在營銷手腕上尚不成熟，藥店數(shù)量多，勢必導(dǎo)致價錢的無序競爭。為了吸引顧客，不少藥店只好應(yīng)用降價來進(jìn)行惡性競爭。一批“平價藥店”的呈現(xiàn)，給原來競爭劇烈的藥品零售業(yè)雪上加霜。平價藥店是一個含混的概念。老百姓不知道什么是“平價”，只曉得廉價，所以，就涌現(xiàn)了“平價藥店”熙熙攘攘，其它藥店冷冷僻清的變態(tài)景象。沒有顧客，就沒有銷售額，虧損在劫難逃。單純尋求“薄利多銷”，只能闡明銷售額的增大利潤的降落。

當(dāng)前醫(yī)藥零售業(yè)的惡性降價，是否造成多米諾骨牌效應(yīng)，將直接影響將來全部行業(yè)利潤水平高下，影響未來零售業(yè)態(tài)的格式和模式，這種影響程度目前依然難以估算。

(四)　醫(yī)藥分業(yè)不到位，藥店面臨不公正競爭

造成藥店虧損的一個重要起因是醫(yī)藥不分家。名義上看，市場已經(jīng)放開，實際上基本沒有放開。國家固然已經(jīng)明確要求醫(yī)藥分家，像發(fā)達(dá)國家那樣，醫(yī)生只開藥方，不許賣藥(只容許有10％一15％的藥品用于住院病人)，患者持醫(yī)生的處方到藥店買藥。但我國當(dāng)初的情況是，病院既看病又賣藥，賣藥的收入占醫(yī)院總收入的80％~85％。醫(yī)藥不分業(yè)，使醫(yī)院始終表演著壟斷的角色。這樣，對于十幾萬家醫(yī)藥零售店來說，銷售份額微不足道，只有15％左右，虧損是一種必定的趨勢。

二、轉(zhuǎn)變當(dāng)前醫(yī)藥零售企業(yè)處于寒流的局勢的建議

(一)　藥零售企業(yè)應(yīng)向大型化、規(guī)?；⑦B鎖化的方向發(fā)展

醫(yī)藥零售業(yè)面向一般消費(fèi)者，必須斟酌遵守零售商業(yè)的運(yùn)作法則，即在經(jīng)營業(yè)態(tài)上形成規(guī)范的連鎖“大賣場”，我國醫(yī)藥零售企業(yè)“多、小、散、亂”的狀況嚴(yán)峻，未來的趨勢只有通過行業(yè)的疾速整合，將規(guī)模較小的獨(dú)立藥店逐步淘汰出局，讓少數(shù)幾家全國性的連鎖藥店盤踞較大的市場份額，才能提高行業(yè)素質(zhì)，應(yīng)對外資的進(jìn)入。連鎖經(jīng)營是藥品零售業(yè)發(fā)展的一大趨勢，連鎖的根本目標(biāo)在于降低采購成本，提高企業(yè)的綜合價格競爭優(yōu)勢。從這一點(diǎn)來說，現(xiàn)代藥品零售商能否擁有足夠的網(wǎng)絡(luò)資源，從而增強(qiáng)其在價格會談席上的影響力，成為打造企業(yè)核心競爭力的“第一因素”。為此，各級地方政府要站在全局的高度，攻破地方維護(hù)，支撐我國連鎖藥業(yè)的發(fā)展。各連鎖企業(yè)在做大規(guī)模的同時，也要嚴(yán)格準(zhǔn)入條件，接收那些管理模式進(jìn)步、有成熟管理經(jīng)驗的企業(yè)加盟，并維護(hù)好已經(jīng)構(gòu)筑起來的營銷網(wǎng)絡(luò)。再者，國內(nèi)醫(yī)藥零售業(yè)正在加速分化，傳統(tǒng)的藥品零售企業(yè)正面臨無可回避的變更。但從與海外藥品零售巨頭的對抗的角度來看，這種變更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，應(yīng)該進(jìn)一步加大醫(yī)藥零售業(yè)的優(yōu)勢整合，讓大型企業(yè)集團(tuán)各有專攻，防止同質(zhì)化競爭的連續(xù)，建立市場分層意識。

(二)　優(yōu)化競爭環(huán)境，建立完美的藥品零售市場

首先，政府應(yīng)加強(qiáng)藥品經(jīng)營允許工作的監(jiān)督管理。國家食物藥品監(jiān)督管理局制定的《藥品經(jīng)營許可證管理方法》已于2004年4月1日起正式實施，

《措施》規(guī)定了創(chuàng)辦藥品零售企業(yè)應(yīng)具備的條件。這些法規(guī)的實施嚴(yán)格了準(zhǔn)入條件，對保護(hù)行業(yè)競爭秩序意義重大，各級處所政府應(yīng)嚴(yán)正看待，當(dāng)認(rèn)真執(zhí)行，而不是流于形式。

其次，加快醫(yī)改和醫(yī)藥分業(yè)的步調(diào)，將醫(yī)藥零售業(yè)的市場從“潛在”的狀況推向事實狀態(tài)。長期以來，城鎮(zhèn)醫(yī)藥市場基礎(chǔ)超過85％的比重在于醫(yī)藥一體化的各大小醫(yī)療單位中賣出，藥店所占領(lǐng)的比例極低。因而可以說，醫(yī)藥零售業(yè)只是城鎮(zhèn)公費(fèi)醫(yī)療用藥和勞保醫(yī)療用藥的一種彌補(bǔ)，是藥品消費(fèi)市場的一個配角。醫(yī)保改革使醫(yī)藥零售業(yè)增加新的市場機(jī)遇，這是市場變現(xiàn)的詳細(xì)例子。然而，目前推行醫(yī)保的城市都反應(yīng)有共性的特點(diǎn)，就是持卡人憑處方到定點(diǎn)藥店購藥的機(jī)會很小，數(shù)量很少，醫(yī)院廣泛掌握處方外流，這種現(xiàn)象更讓人注視到千呼萬喚的醫(yī)藥分業(yè)改革這塊堅冰上。所以，醫(yī)藥零售業(yè)要取得更為公平的競爭環(huán)境，或者說醫(yī)藥零售市場真正能形成，需于醫(yī)改和醫(yī)藥分業(yè)完全推開之后。

(三)　多管齊下，打造企業(yè)的中心競爭力

增強(qiáng)信息化治理針對上述醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)的管理特色，醫(yī)藥連鎖零售行業(yè)的信息化管理應(yīng)當(dāng)包含以下方面：

藥品信息統(tǒng)一管理。醫(yī)藥種類繁多，進(jìn)行統(tǒng)一管理可避免編碼凌亂；藥品和化學(xué)制劑作為一種特別的藥品，進(jìn)行統(tǒng)一管理可在銷售時對特殊藥品進(jìn)行把關(guān)；藥品對批號和有效期的要求高，進(jìn)行統(tǒng)一管理，管理者可及時懂得哪一種批次號的藥品是否超過有效期，給企業(yè)挽回很多不必要的損失。

價格信息統(tǒng)一管理。價格信息統(tǒng)一管理可使企業(yè)對各個零售店的利潤率進(jìn)行節(jié)制，防止造成地域性價格差異，還可預(yù)防出現(xiàn)零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。

進(jìn)銷存相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息集成。洽購配送信息統(tǒng)一，使企業(yè)可以實現(xiàn)采購統(tǒng)一配送，降低了采配成本；銷售數(shù)據(jù)的集成可使企業(yè)及時了解各零售店的經(jīng)營狀況，進(jìn)行相關(guān)的銷售分析，為企業(yè)的經(jīng)營決議提供有力的保障。

(四)　內(nèi)外并重，培育品牌價值(包括品牌外延和品牌內(nèi)涵兩個層面的內(nèi)容)

品牌外延，是指消費(fèi)者對于該品牌的認(rèn)知度；而品牌內(nèi)涵，則表示為消費(fèi)者對該品牌的綜合滿足度。品牌價值將會受到該品牌的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。一個企業(yè)如果要發(fā)明最佳的品牌價值，需要實現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，一方面通過品牌內(nèi)涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發(fā)揮品牌外延對于品牌內(nèi)涵的促進(jìn)作用。

篇10

YOU時代悄然而至

2006年底，美國《時代周刊》為人人參與的時代賦予一個全新的名詞——YOU時代。

這是一個個人主義價值觀流行，人們的自我感受與自我要求高度倡揚(yáng)的時代，今天時尚、酷、炫、好、開心、爽這些詞的定義不是什么社會通用定義，而是由消費(fèi)者或發(fā)言者個人自己來確定的；這也是一個透明時代，信息滲透與傳播更為充分，人們不那么容易被愚弄，消費(fèi)者要求知情權(quán)，公眾要求政務(wù)公開，在公眾中有更多的人成為對許多問題與技術(shù)有發(fā)言權(quán)的業(yè)余專家。這個時代年青人的活動量最大、話語權(quán)最大、影響力最大，他們一向的好動善變，結(jié)合著他們獲得的更多信息，使得他們擁有更多的資源，也影響著更多擁有資源的人。

所謂的YOU時代，是消費(fèi)者做主的時代。

“80后”，“90后”的崛起，導(dǎo)致主流消費(fèi)群體的變遷。正如著名美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者弗里德曼所驚呼的那樣：“在我們睡大覺的時候，世界變了……”，整個中國社會已經(jīng)從溫飽型轉(zhuǎn)向了小康型，顧客需求呈現(xiàn)多樣化、個性化特征，無疑充滿了與過去完全不同的機(jī)會與挑戰(zhàn)。

YOU時代的營銷困惑根源

隨著市場競爭不斷加劇，市場營銷活動范圍日益擴(kuò)大，營銷領(lǐng)域的各種名詞層出不窮，比如：會議營銷、娛樂營銷、關(guān)系營銷、事件營銷、文化營銷等等，讓人眼花繚亂，無所適從。其實，這些營銷的新名詞、新方式只不過是營銷的招術(shù)而已，并非模式。

YOU時代的營銷困惑根源，是企業(yè)對消費(fèi)者的需求視若無睹。從當(dāng)前中國白酒和中國茶葉的營銷就可見一斑。

很多“80后”、“90后”的年輕人都崇尚紅酒、啤酒，認(rèn)為傳統(tǒng)的中國白酒不夠時尚。洋酒商入華之初就很重視消費(fèi)觀念的培育和相關(guān)文化的普及，在飲用本土化方面做出了突破，讓烈性洋酒成功融入消費(fèi)者的生活當(dāng)中。洋酒兌綠茶、干邑兌水、伏特加和朗姆酒等烈性洋酒品種與其他酒水兌成“雞尾酒”，這樣一些烈性洋酒的時尚飲用方法正在KTV、酒吧、咖啡廳等場所盛行。遺憾的是，中國白酒偏重于對白酒傳統(tǒng)文化的傳播，忽略了妥善解決飲用時尚化的問題，中國白酒正在被年輕一代所拋棄。

中國幾千年茶葉歷史卻誕生不了一個真正的品牌，全國近七萬家茶葉企業(yè)無一例外走的是厚重的茶文化品牌路線，沉重的茶文化枷鎖導(dǎo)致“80后”近70%不喜歡喝茶，“90后”不愛喝茶者更是高達(dá)95%；一零后及至五十年后呢，中國的茶葉將成為供人研究的活化石……

以傳統(tǒng)文化為品牌之魂的中國企業(yè)到了經(jīng)營模式版本升級的時代，原來的那套方式不好用了，不是企業(yè)家們不夠努力，也不是他們不夠聰明，是環(huán)境變了。

茶文化營銷把中國茶業(yè)帶入“微利區(qū)域”

最新資料顯示，中國終于從印度奪回了茶葉大國的地位，全中國有近七萬家茶葉企業(yè)，每年生產(chǎn)茶葉200多萬噸，是名副其實的世界茶葉大國。中國茶葉外銷已有2000多年的歷史，在西方世界，只要一聽到茶葉就會聯(lián)想到中國，而一提到中國自然會想到茶葉。按理，縱橫馳騁于國際市場上的茶葉品牌自然應(yīng)該誕生在中國，但非常遺憾，直至今日，在國際茶葉市場上，我們依然只是一個沒有品牌的茶葉大國。2008年中國產(chǎn)綠茶124萬噸，其中只有30萬噸出口，中國產(chǎn)綠茶在國際上的售價一公斤只有2美元，且大部分是以原茶形式出口；日本、美國、歐洲對中國綠茶也有少量進(jìn)口，主要為高檔綠茶和定制的特種綠茶，利潤較高但銷售量很少。絕大多數(shù)中國茶企還處于“微笑曲線”的最低端，即“微利區(qū)域”，無論是“世界工廠”的頭銜，還是發(fā)達(dá)國家非常依賴的“中國制造”，并沒有給中國茶企帶來應(yīng)有的利潤，也無法讓我們有自豪感，畢竟我們充當(dāng)?shù)倪€是發(fā)達(dá)國家“打工仔”的角色。

展望中國茶葉消費(fèi)未來趨勢

茶葉具有天然、保健等特點(diǎn)而備受世人青睞，近幾年來，中國茶業(yè)發(fā)展取得了令人矚目的成就，每年以10萬噸和10個億的銷售規(guī)模遞增。以下是筆者結(jié)合有關(guān)茶業(yè)專家的分析對未來中國茶業(yè)消費(fèi)趨勢的展望。

1．已形成飲茶風(fēng)氣的地區(qū)和飲茶的人群，飲茶習(xí)慣不變，茶葉的消費(fèi)檔次一定會越來越高；

2．已養(yǎng)成飲茶習(xí)慣的人群，將會依據(jù)自身的健康需求，選擇不同品種的茶葉，不會再受到所在文化圈和根深蒂固習(xí)慣的制約；

3．新興的飲茶人群不是因為收入和年齡增長的因素，而是因為其它社會性飲料所不具有的天然和保健養(yǎng)生功效，吸引他們加入飲茶行列的是有機(jī)農(nóng)業(yè)產(chǎn)品和工業(yè)產(chǎn)品對人類健康上的理念分別；

4．飲茶習(xí)慣將走向更為廣泛的社會化，這是21世紀(jì)一個很大的變化，人們給飲茶賦予了更多的社會符號，因此很多人在需要場合中消費(fèi)茶葉，回到家里未必有那么的講究，即茶葉消費(fèi)的時尚化；

5．茶葉消費(fèi)走入工業(yè)品領(lǐng)域，茶葉牙膏、茶葉枕頭、茶葉手紙，即更多的與茶葉有關(guān)的終端消費(fèi)品將層出不窮；

6．茶葉包裝將更加環(huán)保，包裝技術(shù)要求更高，而包裝材料的健康要求和便于攜帶，將是未來包裝的一個基本趨勢，而大包裝將最終被淘汰，人們將更習(xí)慣即買即飲的新鮮茶葉；

7．茶葉的保健功能將得到大力開發(fā)，茶葉對健康直接作用，可能會出現(xiàn)茶葉醫(yī)藥，也許會有重大科技突破；

8．保健功效顯著及代表明顯社會階層符號的茶葉，將作為高端，乃至頂級奢侈品流通于禮品市場，入侵傳統(tǒng)的高檔煙酒、保健品禮品。

消費(fèi)者的需求變化造就了市場機(jī)會，中國茶企唯一能做的就是要擁抱變化，不再固守農(nóng)耕文化延續(xù)的所謂“傳統(tǒng)茶文化”，方可成為未來茶葉市場的佼佼者。 　　構(gòu)建YOU時代的中國茶企商業(yè)模式

立頓自上世紀(jì)80年代進(jìn)入中國市場，以超前的戰(zhàn)略眼光，穩(wěn)健的經(jīng)營策略，精確的市場定位，強(qiáng)大的產(chǎn)品陣容，儼然成為茶業(yè)界大鱷；醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍公司之一天士力最近高調(diào)宣布將陸續(xù)斥資30個億進(jìn)入中國茶葉市場，憑借藥企的技術(shù)研發(fā)實力推出“帝泊洱即溶普洱茶珍”，大有獨(dú)占高端即飲包裝茶鰲頭之架勢！

面對“內(nèi)憂外患”的中國茶葉市場，如何使更多的中國茶企“翻身解放”，掌握市場主動權(quán)和品牌話語權(quán)？如何讓更多的中國茶葉品牌走向世界？這是未來10年中國茶企不得不面對的話題和挑戰(zhàn)。筆者認(rèn)為實現(xiàn)這些遠(yuǎn)大理想的第一步和關(guān)鍵點(diǎn)就是商業(yè)模式的設(shè)計。因為一個企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要想成為百年老店，就必須進(jìn)行商業(yè)模式的設(shè)計，既不能“跟著感覺走”，也不能“摸著石頭過河”，必須具有清晰的商業(yè)模式，知道怎么走，知道往哪里走，知道未來5年10年走到哪里，這個路徑是需要設(shè)計的，唯有這樣中國茶企才能逐步建立競爭優(yōu)勢。

一個企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計涉及到四個大的方面：客戶選擇；價值獲取；戰(zhàn)略控制；業(yè)務(wù)范圍。

客戶選擇就是要明確“品牌僅為部分人服務(wù)”，這就需要茶企老總們具有“小眾化”的思維，否則很難理解這個概念，這也是絕大多數(shù)中國茶葉品牌都不做客戶選擇的根本原因。茶葉具有多重屬性特征，可以是解渴的飲料原料，也可以是保健養(yǎng)生的茶品，還可以是實現(xiàn)情感交流的禮品，等等。

明智的企業(yè)應(yīng)該投入更多的精力深層次挖掘不同消費(fèi)群體的飲茶需求以此發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，結(jié)合企業(yè)自身的資源實力，選擇相應(yīng)的細(xì)分市場，把所選的目標(biāo)市場做到市場占有率最高，品牌成為該細(xì)分市場消費(fèi)人群的首選。

可以說目前中國茶葉市場還是一塊未被完全開發(fā)的“荒原地帶”，中國茶葉企業(yè)完全可以根據(jù)不同的人群，消費(fèi)場合，飲用方法等方面選擇目標(biāo)客戶群體，留存給廣大中小規(guī)模茶葉企業(yè)的市場機(jī)會不會超過3年，稍縱即逝。

價值獲取就是要明確茶葉品牌為客戶創(chuàng)造了什么獨(dú)特的價值，唯有創(chuàng)造獨(dú)特的、與眾不同的價值才能獲得客戶的認(rèn)同，得到應(yīng)有的利潤。但是在“大眾化”思維的影響下，這一點(diǎn)很難做到，很多企業(yè)都在做同質(zhì)化產(chǎn)品，沒有什么獨(dú)特的價值。

在中國茶業(yè)技術(shù)同源、產(chǎn)品同質(zhì)、訴求蒼白、概念粗暴、渠道共享的無序競爭階段，中國茶業(yè)實現(xiàn)了自然增長，在這個階段由于市場不透明，消費(fèi)者相對比較愚昧，盲目跟風(fēng)消費(fèi)，變成集體無意識。隨著YOU時代的來臨，中國茶業(yè)競爭格局將轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蚋偁庪A段，茶葉銷售的線性自然增長也將一去不復(fù)返。中國茶業(yè)不再是以溫飽型消費(fèi)為主的市場，主流消費(fèi)群體是以“80后”意見為主導(dǎo)的中產(chǎn)階層，這個群體的消費(fèi)特點(diǎn)是獨(dú)立思考，理性消費(fèi)，他們在消費(fèi)茶葉時，關(guān)注的是茶品的時尚口感，實實在在的保健養(yǎng)生功效，是否方便飲用，以及代表他們?nèi)后w特征的時尚個性，可見茶文化的古典意境不再是主流消費(fèi)群體的向往，茶文化營銷的忽悠伎倆將不再湊效，茶文化營銷將很快迎來末日，走到盡頭。

戰(zhàn)略控制就是要回答憑什么經(jīng)銷商要跟我們企業(yè)做生意？我們靠什么來吸引消費(fèi)者，留住消費(fèi)者，我們的差異化價值定位體現(xiàn)在哪些方面，從而掌握競爭的主動權(quán)。

湖南湘源天下農(nóng)產(chǎn)品科技有限公司和國家茶學(xué)重點(diǎn)實驗室聯(lián)合開發(fā)的“金花提醇”技術(shù)，應(yīng)用該技術(shù)推向市場的琥珀金茶就是一個很好的例子。首先，湘源天下企業(yè)是一家有別與傳統(tǒng)制茶企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)，無論是廠房設(shè)施，還是生產(chǎn)檢驗設(shè)備都是業(yè)界最先進(jìn)的，所有產(chǎn)品符合出口食品檢驗標(biāo)準(zhǔn)；獨(dú)有的“金花提醇”技術(shù)不僅保障了高端品質(zhì)，更是形成琥珀金茶卓越保健功效的核心基礎(chǔ)，這些都是琥珀金茶獨(dú)到的價值，是目標(biāo)客戶在其它茶葉產(chǎn)品上找不到的價值；其次，明確琥珀金茶的新茶香醇口感優(yōu)于5年藏陳茶，保健養(yǎng)生功效更是其它茶葉品種所不具有的；第三，琥珀金茶減少對傳統(tǒng)茶文化的依賴，它是一個十足的時尚茶；第四，現(xiàn)代的制茶技術(shù)和工藝，不采用傳統(tǒng)的產(chǎn)品形態(tài)，既保證了食品衛(wèi)生，又提高了產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定性和產(chǎn)量。

業(yè)務(wù)范圍就是樹立“有所為，有所不為”的經(jīng)營理念，不再信奉“客戶是上帝”的理念，學(xué)會放棄，把客戶分成“高價值、中價值和低價值”三類，全力以赴保住高價值客戶，千方百計提升中價值客戶，而逐步放棄低價值客戶。

那么，茶葉企業(yè)如何區(qū)分三種不同價值的客戶呢？所謂的高價值客戶是該客戶的需求跟我這個茶葉品牌所能夠提供的產(chǎn)品和服務(wù)比較吻合，本品牌的技術(shù)實力和管理水平和客戶的需求也比較匹配。當(dāng)達(dá)到這個最佳的平衡點(diǎn)的時候，客戶的忠誠度自然就高，客戶自然愿意以較高的代價來消費(fèi)你的茶葉。中價值客戶是需要積極爭取，客戶的需求對我這個茶葉品牌來說有吸引力，和我的品牌實力也比較接近，也比較看好這個客戶的發(fā)展前景，但是不像前面說的高價值客戶那么好，所以說需要千方百計提升中價值客戶。低價值客戶的需求和本品牌并不吻合，但客戶提出改進(jìn)意見后，對不起，本品牌不想這么做，因為每做一個改進(jìn)都要付出代價，所以說這個時候就不要下太大的精力和功夫去滿足低價值客戶的需求。

建立以客戶為中心的經(jīng)營價值鏈

茶葉品牌的價值創(chuàng)造是通過一系列經(jīng)營活動構(gòu)成的，包括內(nèi)部企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)開發(fā)、工藝改進(jìn)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、市場和銷售、人力資源管理、后勤、服務(wù)等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造品牌價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

盡管我們高喊“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”這個口號已經(jīng)很多年了，卻僅有極少數(shù)企業(yè)去實踐，大家還是喜歡按照傳統(tǒng)的套路去經(jīng)營企業(yè)，茶葉企業(yè)也不例外。中國茶企都是挖空心思地想辦法把茶葉賣出去，而不是千方百計地想辦法幫消費(fèi)者解決他們的問題，這個出發(fā)點(diǎn)的不同就決定了茶葉品牌的層次和境界不同，也決定了茶葉企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

YOU時代的來臨，高度競爭的市場和大量的信息已經(jīng)使客戶處于商業(yè)領(lǐng)域的中心。傳統(tǒng)的價值鏈?zhǔn)菑淖陨砟芰﹂_始進(jìn)行設(shè)計的，而現(xiàn)代（和未來）的價值鏈?zhǔn)菑目蛻舻男枨箝_始進(jìn)行設(shè)計的。

構(gòu)建產(chǎn)品金字塔盈利模式

人人都知道盈利是最重要的，然而，許多企業(yè)并不不知道如何來實現(xiàn)。企業(yè)一旦發(fā)生虧損，老總們唯一的感慨是“經(jīng)營管理不善”。你要是再追問哪里管理不善，通常就回答不出來。作為茶企老總，如果你不能清楚地認(rèn)識到本品牌的利潤是如何發(fā)生的，以及如何進(jìn)行盈利模式設(shè)計以捕捉這些利潤，企業(yè)將不會獲利。

根據(jù)深圳雙劍破局營銷策劃機(jī)構(gòu)的研究，金字塔模式是一個非常適合當(dāng)前中國茶企的盈利模式。當(dāng)前的許多中國茶企往往只有一類（頂多兩類）產(chǎn)品，無法有效地保護(hù)自己，面對競爭對手的進(jìn)攻，往往是束手無策，降價吧，損失利潤，不降價吧，會失去市場，處于兩難的境地。而金字塔式的產(chǎn)品組合策略和經(jīng)營模式，不僅有效地解決了產(chǎn)品組合的平衡問題，還有序地管理了目標(biāo)客戶，這對于有限營銷資源的合理使用，能起到?jīng)Q定性的指導(dǎo)作用。

金字塔模式將茶葉分為做品牌形象的頂級產(chǎn)品；實現(xiàn)企業(yè)主要利潤的高端產(chǎn)品；實現(xiàn)主要銷量的中端產(chǎn)品；而低端產(chǎn)品是為了阻擊競爭對手。

下面我們不妨以琥珀金茶為例來分析一下湖南湘源天下企業(yè)的盈利模式。首先是“頂級產(chǎn)品”天尊系列，因該系列茶品的芽胚原料非常稀少且制作工藝精益求精，天尊系列做出來并不指望在流通渠道能賣多少而是作為政府指定禮品，讓客戶感覺到這個琥珀金品牌有實力，有品位，

設(shè)計出眾，令人眼饞，令人羨慕，盡管客戶可能買不起，但是他們會產(chǎn)生想擁有的欲望；其次是“高端產(chǎn)品”天驕系列，該系列產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是那些價值導(dǎo)向的“中產(chǎn)階層客戶”，他們不是以價格作為選擇茶葉的標(biāo)準(zhǔn)，而是關(guān)注茶葉品牌的獨(dú)特價值，關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新，以體現(xiàn)他們自己的與眾不同和生活品位；第三是“中端產(chǎn)品”天成系列，該系列產(chǎn)品是銷量最大的一類產(chǎn)品，盡管利潤不高，但是由于銷量很大，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，可以實現(xiàn)“物美價廉”的目標(biāo)，從而贏得“代表小康高級階層的白領(lǐng)群體”的鐘愛；最后是“低端產(chǎn)品”天寶系列，這類產(chǎn)品不是為了銷售，而是為了阻擊競爭對手，當(dāng)對手用低價策略擾亂市場時，這個產(chǎn)品將以比競爭對手價格更低的價格去還擊，還擊時同時告訴客戶，低端產(chǎn)品有什么缺點(diǎn)，有什么潛在的問題和風(fēng)險，把低端產(chǎn)品的“危害”講清楚，通過“恐怖營銷”的方式讓客戶遠(yuǎn)離低端產(chǎn)品，從而有效地保護(hù)品牌，避免陷入價格戰(zhàn)的誤區(qū)。

由于中國茶葉品種眾多，各個茶葉品牌不同產(chǎn)品的定位不同，作用不同，考核標(biāo)準(zhǔn)自然就不一樣，明白了這個模式的道理后，分析起來就簡單了。

YOU時代的中國茶企盈利模式

毋庸置疑，實現(xiàn)利潤的問題讓中國茶企的老總們苦苦思考，以至于焦慮不安。它今天在哪里？如何產(chǎn)生？它明天將出現(xiàn)在哪里？如果您作為一家中國茶企的老總，不能按照順序準(zhǔn)確回答好如下問題，你的投入將會付諸東流，包括資金、時間等等的許多努力。

1.誰是本品牌的客戶？第一目標(biāo)客戶群是哪個小眾化群體？

2.客戶的需求和偏好已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生哪些變化？

3.誰應(yīng)該是我的客戶？第二和第三目標(biāo)客戶群是誰？

4.如何提高客戶價值？即幫助客戶解決現(xiàn)有茶葉產(chǎn)品尚未解決的問題？

5.如何成為客戶的首選？即在客戶最關(guān)注的某些方面超越競爭對手？

6.本企業(yè)的贏利模式是什么？即通過提供什么產(chǎn)品或服務(wù)來贏得客戶的尊重？

7.本企業(yè)目前的盈利模式是怎樣的？我的客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍？

8.我真正的競爭對手是誰？誰與你爭奪同一個目標(biāo)客戶群體，在同一個業(yè)務(wù)范圍？

9.最難對付的競爭對手的盈利模式是怎樣的？與我們自己的模式有什么不同？

10.我的下一個盈利模式有怎樣的？即最近一次的模式比上一次改變了什么？

11.我的戰(zhàn)略控制手段是什么？即企業(yè)靠什么要素組合來掌握競爭的主動權(quán)？