業務管理機制范文

導語：如何才能寫好一篇業務管理機制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。建立合乎實際、適宜的科研激勵政策，促進醫院在日趨激烈的醫療市場競爭中快速發展，為人民群眾提供更加優質、安全的醫療衛生服務，是每一位醫務工作者的重要任務。

醫院科研活動需要具備富有創新能力的人才隊伍、方便獲取信息的便捷渠道、完成科研活動的實驗條件以及清晰嚴密的管理制度等。具體表現為：

一、加強組織領導，建立長效機制。堅持“科教興醫、科研強院”發展思路不動搖，把科研工作擺在重要位置，結合醫院發展實際制定科研計劃，做到既有長遠規劃，又有短期目標，明確各階段干什么，有什么要求，達到什么目的。同時，落實人員保障，指定一名業務副院長親自抓，定期組織醫務人員學習管理知識，分析醫院的科研形勢，不斷完善和修改細則，及時研究和解決科研工作中遇到的重點、難點問題。

二、加強學習培訓，提高業務素質。雙流縣第二人民醫院全院職工總數1071人，其中在崗衛生技術人員892人，占全院職工總數的83.29%，正高級人員7人，副高級人員69人，中級人員528人，初級人員231人。其中，碩士研究生59人，大學本科386人，大專429人，這些都是醫院科研發展的主力軍。為保證醫院科研工作的有序有力推進，應按照“先機關后臨床科室”的順序，分類推進，層層深入，加強對不同崗位、不同層次、不同學歷人員相關業務知識的培訓。尤其是科研管理人員必須要熟悉和掌握國家、省、市發展醫學科研的路線、方針政策及各項規定，保證本單位醫學科研的發展方向、研究領域、研究項目及成果等在數量和質量上的優勢，并不斷地提高自身的綜合素質，使科研管理更加科學化、制度化。

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關鍵詞：企業集團；財務管理；體制

企業集團是一種新經濟組織，現階段世界上對其廣泛應用。特別是在資本全球化的時代下，企業資本經過跨國對其進行生產。在我國，一直受經濟體制影響，阻礙了企業集團的發展，和國外大企業集團進行比較，仍然處在初級發展階段。其原因就是企業集團在發展的過程中，沒有重視自身體制的建設，制約財務資源配置功能的發揮。財務功能的發揮受到很多因素所制約，主要原因就是財務體制、財務機制和財務運作方式中存在的不合理地方。筆者對存在我國企業集團財務管理機制方面的問題進行討論，提出了相應的解決方案。

一、企業集團財務管理體制現狀分析

企業集團選擇財務管理體制時一定要考慮財務的原則性、應用集權以及分權的管理機制，不僅可以對子公司進行有效控制，還可以將母公司與子公司進行靈活經營，主動與企業文化和業務發展相結合，有針對性的對企業集團財務管理體制進行選擇，提升管理體制效率。

在企業擴大規模的基礎上，信息資源隨之增加了傳輸范圍，這樣很容易出現信息不真的現象。企業集團在擔保子公司時，會出現擔保關聯風險，使企業集團增加債務風險。企業集團一定要對財務的透明化信息、集約化信息等因素進行考慮，之后再選擇財務管理體制。如果信息不真實，就會致使企業集團發生偏差性決策，使企業集團的投資受到影響，并引發財務風險，促使企業集團中的所有財務處在不安全狀態。

企業集團在進行財務管理體制時一定要對財務風險進行控制，因為企業集團會涉及到非常多的行業，業務較多，子公司有著復雜的情況，隨之也增加了經營風險，這就需要企業集團對財務風險進行識別和預防。在企業集團中每個環節都要實施財務風險的預防，構建適合的財務管理機制，及時識別財務風險，并對其進行控制預防，不斷對財務情況分析、評價、完善，對資本結構進行優化，對資金進行周轉，以免資金流轉過程中斷，預防財務風險的發生。

二、企業集團財務管理特征

（一）多層次化財務管理決策

企業集團的核心企業就是母公司，與子公司有著不同的管理層次，不同的財務決策權，致使企業集團出現多層次化財務管理決策。所以，企業集團在明確母公司位置的同時還要考慮產業、管理層的實際狀況，處理好集權與分權間的關系，減少內部矛盾的發生，調動企業內部人員的積極性，確保企業順利實施經營策略。

（二）多元化的財務主體

企業集團主要特點就是母公司與子公司間是控制和被控制的關系，可又是獨立主體。集團中的所有子公司都是獨立個體，都有管理和投資的權利，并承擔各自的法律責任，這樣在集團公司內部就會出現多個主體共存的現象。

在企業集團財務管理機制中的問題，首先，我國目前企業集團功能較為單一，建立的財務組織體制大多不能符合市場經濟發展的需求。例如：財務與會計工作的相應職能不分的情況非常明顯，致使部分企業出現“大財會”的現象。同時，企業集團在決策財務制度時不具備科學性，對資金沒有科學計劃就進行籌借，部分財務活動都由負責人決定，專斷性非常的強。其次，我國企業集團現階段對財務的控制大多只流于形式，效率不高，其表現為過度對財務進行分權，沒有對財務分權過程進行監督；對資金的管理力度不強，沒有控制資金流向；企業集團沒有健全的財務約束制度，一切決策都由負責人決定，但是負責人和出資者有著不同的追求目標，通常情況下負責人所做決定與出資者的需要不符，這樣就會給企業集團帶來很多影響。這也是必須建立財務管理機制的根本原因。

三、企業集團財務管理機制的改革方案

企業財務管理機制不是一成不變的，企業集團可以根據經營環境調整財務管理機制，創新財務管理體制，促使企業管理效益提升，改變管理職能，提高財務管理水平，防范財務風險的發生。

（一）對企業集團內部加強控制

及時解決企業集團發生的風險，對企業目前的狀況進行分析，明確不確定因素，及時識別潛藏的風險和問題，應用一切手段對風險進行防范和控制，盡可能將公司風險降到最小。在這個過程中可以實施明確責任落實制度，對財務進行有效控制。在日常財務管理過程中還可以實施財務運營控制，授權控制、考核控制等。

（二）有機結合財務分權和集權

對財務分權和集權間的關系進行有效調節，在調動公司成員積極性的基礎上，還不能阻礙企業集團整體策略的實施，使財務管理效率不斷的提升。參照企業集團的發展策略的實際要求，確定權利的具體分配模式，對核心業務進行有效管控，針對一些普通業務可以對其進行分權處理，使企業集團財務管理更具靈活性，增強企業的執行力度，改變企業集團的財務管理機制，減少運營成本，使企業提高抵御風險的能力。

（三）建立健全的財務管理信息

財務管理信息是現代化信息的產物，在企業財務管理過程中起著非常重要的作用，將企業發展瓶頸現象及時解決，同時有效的處理了傳統財務中不能解決的應用問題。通過與采購和生產過程的連接，對財務數據進行及時傳輸，可以在事前和事中進行監督，可以隨時察覺生成中出現的問題，有效的解決財務風險。信息使用者還可以對財務控制系統進行利用，了解最新財務信息，避免發生決策風險，及時處理潛藏風險。在企業集團日常財務管理過程中應用財務分析，使其實現科學管理的作用。

（四）加強預算管理的力度

企業集團應該有效的結合財務管理和預算管理，將預算的約束能力充分發揮。對集團的發展狀況進行分析，建立分層預算管理體系，認真編制集團的預算報表，同時根據具體結果調整預算。要將責任分工落實，進行分層考核，確保預算和考核的真實。要在企業內部分別建立預算部門和考核部門，保證獨立考核。建立的考核標準要科學，不但要突出重點，也要全面詳細，根據其重要程度分為月、季、年三種預算考核方式。在企業集團進行財務管理過程中有機的結合預算管理，提高企業的科學化管理水平。

（五）加強人才的培養，建立信息化財務管理體系

還要加強對專業技術人才的培養力度，建立起集團財務管理相關的軟件系統，進一步開發企業內部的財務管理財務平臺，對財務數據進行實時對接。對財務的預測軟件的使用情況進行監控和預警，促使財務信息更加的準確、可靠，建立全方位的財務控制體系，明確財務管理內容，使用科學的管理方法，避免財務風險影響到企業生產，進而推動企業集團健康的發展。

四、結語

企業集團財務管理體制是一個創新的系統工程，主要關系到企業集團的結構組織、生產經營等方面。企業集團要對實際發展狀況進行考慮，有計劃的改革企業集團的財務管理體制，使企業集團減少財務風險的發生，增強對財務的管理力度，使企業集團能夠增強市場競爭能力，推動企業集團持續的發展下去。

參考文獻：

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[5]羅丹.對構建集權式企業集團財務管理體制的探討[J].華人時刊（下旬刊），2012（01）.

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企業集團是以資本為紐帶由集團公司（母公司）、子公司、分公司、關聯企業等組成的多層次、多元化企業群體。一方面集團公司可按獨資或股份公司組成，按《公司法》規定，形成董事會、監事會、經理層的責權關系體制和相互制衡的自我約束機制。作為所有者代表的董事會與所聘任的經理層之間存在明確的權責規定，其中關于財務管理問題是雙方權責規定的重要內容，其實質是要強調所有者對經營者的約束與控制；另一方面，集團公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權，實施產權管理，也存在集團公司對下屬子公司的財務管理與監督問題。結合這些內容，構建企業集團財務管理機制應體現以下原則：第一，要與《公司法》和企業經營機制改革相符合。第二，要形成多層次財務管理體系，處理好集團公司與下屬企業財務關系。第三，要充分體現出所有者意志，最大限度地維護所有者利益和保證企業資產安全與增值。第四，財務管理要與財務監督緊密結合，即在財務管理過程中，把好財務監督關，在設立財務管理機制中，溶進財務監督思想。第五，按照企業集團特點，處理好集權與分權，統一與靈活關系，保持一定的集權和統一模式是尤為重要的。

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按照上述原則，企業集團財務管理機構及其運行設置如下：

說明如下：

1.集團公司是整個企業集團的權力中心，在財務管理方面起著對整個企業集團的籌資、運用、收回與分配等的戰略決策作用。集團公司具體財務管理工作由財務總監負責。財務總監是由董事會直接委派代表所有者意志專司財務管理與監督的專職、專業人員。為便于財務總監職責的履行，財務總監直接向董事會負責。集團公司財務部直接受命于財務總監。

子公司在法律上是自主經營、自負盈虧的法人實體，但由于其受母公司產權控制，這樣在財務機構的設置上和財務會計工作的安排上要統一由集團公司決定。關聯公司與此基本類同。

分公司、直屬分廠由于對外不具法人資格，因此，其財務管理的主要工作可集中在集團公司財務部進行，即有關籌資、投資決策的業務由集團公司統一規劃，其只負責基層單位的會計核算工作。

2.由于董事會本身的職責規定和人員構成等因素，其不能過多干預企業經營活動，也難以對經營者實施日常專業性監督，實際上董事會的管理和監督在及時性和有效性上尚存不足之處。可考慮在總經理（經營者）負責全面經營管理工作同時，委派財務總監專司財務監管之責，雙方分別走相互聯系又相互制約的兩個職責系統。按內部控制原則，企業最高經營者（經理層）應屬“不相容職務”，不應賦予過多的強權或獨權，即人、財、物等諸大權不能歸集于一人，該層需設定制約與分權機制。分別設立經營者與財務總監，是符合內部控制要求。所要強調的是，董事會在選擇經營者或委派財務總監時，必須事先明確雙方各自的責、權、利，以保證雙方相互配合、相互聯系、相互約束，共負企業發展重任。

3.財務總監應按高層職位設置。

4.監事會是專司企業監督之職的基本組織，其設立與功能是依法規定，非公司制國有企業是依據《國有企業財產監督管理條例》組成，公司制企業是依據《公司法》或公司章程設立。

5.由監事會（或董事會）直接負責內部審計，以提高內部審計地位，保證其監管監督職能發揮。盡管財務總監也具有監督職能，但由于其本身也參與企業經營決策和組織財務收支活動，故其不具備獨立性身份。所以經營者、財務總監的工作狀況以及在其監督下的財務收支過程及結果本身又要受到獨立的內部審計再監督，從而完整構成企業多層次、全方位、全過程的監督體系。

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構建企業集團財務管理機制，除設置相應管理機制外，還應考慮以下內容：

1.以垂直領導為主的“雙重”財務會計工作體制。在多層次管理體制和多元化投資大中型企業，特別是集團化經營企業，可考慮建立由集團公司財務總監的“垂直”領導和下屬企業單位負責人“橫向”領導相結合，以“垂直”領導為主的財務工作組織體系。財務總監在董事會授權下，負責整個企業范圍內財務會計組織工作，包括財務機構的設置與下屬主要財務負責人的統一任免（有些財務崗位或主要負責人須經董事會批準后再由財務總監執行任免決定）；與這種組織體系相關的財務人員業務考核，工作評價，提任晉級，獎罰等主要事項由財務總監統一負責；各獨立核算單位的會計核算工作的原則性規定也統一由財務總監負責；下屬財務負責人要向財務總監和本單位負責人共同報告其工作。這種自上而下以“垂直”領導為主的“雙重”領導的財務工作組織體系，一方面使所有者對其資產的監管要求一開始就有了組織上的保證，從而為日后有效的財務管理與監督奠定了基礎；另一方面，可保證所有者的意志和最高層次的各項決策、指令自上而下得到迅速貫徹執行，并保持自下而上的暢通的信息反饋渠道，保證各項決策建立在準確、及時、可靠的信息基礎上。當然，一旦“雙重”領導中出現指令各異情況，在這種工作體系下處于“一仆二主”地位的財務人員可能在許多問題上陷入矛盾和困惑之中。對此，首先由企業統一按《會計法》和國家、企業有關財務會計方針政策和企業具體情況，建立明確的財務人員職責職權，使財務人員所做所為均有制度、標準去約束、衡量和評價；其次，要認識到財務人員工作的嚴格化、制度化、標準化是整個企業對財務工作的統一要求和原則，也是保證整個企業有效、高效運轉和企業財產安全與完整的重要措施，爭取下屬企業單位負責人對此達到共識，并對財務人員的工作給予充分理解和支持；再次，若財務人員認為是違法、違規或違背上級有關政策的財務收支，應按照《會計法》和職責權限規定去辦理，要求財務人員的做法是有根有據，有法可依的；最后財務總監對下屬企業主要財務人員的考核評價既要按照財務工作的專業標準和財務人員職責要求去考慮，也要充分參考下屬企業單位負責人的意見。

2.“上檢下報”工作制度。與“雙重領導”工作組織體系相適應，實行“上檢下報”工作制度。所謂“上檢”是指財務總監作為集團公司最高財務負責人要對整個企業范圍內各項財務制度、財務計劃、各項決策的實際遵守執行情況及財務收支的實際發生情況進行經常性的檢查和督促，這些工作已在財務總監職權、權限中明確，這就要求財務總監或其委派人員定期或不定期的到有關部門和下屬各企業單位檢查了解情況。所謂“下報”是指企業有關部門，特別是下屬各獨立核算單位要定期向財務總監上報會計報表（包括匯總會計報表或合并會計報表、基層會計報表）、財務報告和其他有關文件資料，并及時上報其在工作中所遇到的有關需要財務總監掌握和解決的財務問題（除財務人員外，企業任何人員，也都有責任上報有關財務問題）。財務總監通過“上檢下報”及時掌握整個企業的財務狀況、經營成果和財務狀況變動情況，及時發現、控制和上報存在的各種財務問題。這樣做，在保證企業政令上下貫通的同時，也使企業真實的經營狀況、存在的問題及時準確地反映到有關決策部門，保證決策的科學合理，并使發現的問題得以迅速解決。

3.以統一管理為特征的權責規定。第一，對于集團公司，在財務總監領導下，以財務部為主體，承擔下列職責：（1 ）對資產實行統一管理、統一調度、分級使用、分級核算辦法，母子公司固定資產的購建、報廢、盤盈、調入、調出、投資等資產變動的經濟行為，以及折舊計提方式，統一由集團公司財務部辦理審批。子公司負責日常管理與核算，確保資產收益率的實現。（2）統一管理資金，對內是資金調度中心，對外是籌集資金“窗口”，實行統存統貸、開戶集中、內部借貸辦法。（3）統一財務報表，集團公司與子公司實行財務報表匯總核算。（4）統一上繳稅利，子公司由集團一個口對外繳納稅利。（5 ）統一投資權，子公司技改開發，對外投資等方案，經核準，由集團公司統一投資實施。第二，對于子公司，財務部門主要職責：（1 ）根據國家規定及集團公司管理辦法，負責組織本公司的財務核算工作。（2 ）建立以成本利潤為內容的財務管理體系。（3）承擔本公司資產運營、 資金活動的增值任務。（4）編制財務報表，按期上繳利潤與稅費。

4.以資產增值為主的經營考核制度。（1）要按資產經營方式， 體現資產增值為主的考核內容，實行資本收益率、總資產報酬率、銷售利潤率、資本增值率、資產負債率、社會貢獻率等效益指標的考核。 （2）由財務總監負責，集團公司財務部組織實施指標考核。一是對子公司簽訂資產經營責任書。二是對子公司的指標執行情況，進行年度考核評估，報告董事會。

5.上下結合的預算與控制。在企業集團中，企業財務管理要通過一系列的預算與控制來實現。具體的操作方法是由下屬企業單位自下而上自行編制并上報各種反映其資金籌集、投放（運用）、收回及分配的預算。這些預算包括銷售預算、生產要素預算（主要材料消耗預算、直接人工預算和制造費用預算）、期間費用預算、損益及分配預算等。當然，在具體運轉過程中，下屬企業單位可根據自身財務管理集權程度的大小來確定所需呈報的預算種類及內容。企業總部匯總后，總經理和財務總監結合企業戰略目標和總體計劃，對這些預算進行審核、分析、比較，并提出修改意見，經上級審議通過后，最后定案歸檔。在審核時應注意：第一，下屬企業單位所作的財務預算和決策應是集團公司所給予決策范圍的界定。第二，評價下屬單位財務預算優劣的標準不僅要看其預期績效，而且要看與整個企業總體戰略的符合制度。

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公司財務管理現狀及存在問題。A公司原來是以事業部為主體，自主經營運作，財務管理系統還不夠完善。如所謂的財務核算人員多數是兼職，出現了庫存管理與財務賬務處理脫節現象，導致賬實不符的情況。

1、尚未建立總公司財務管理體系。制度不健全，職責不明確。會計核算、成本核算、物資核算沒有規范制度，在會計處理上比較隨意，缺乏約束機制和規范的賬務處理方法，不能起不到監管作用。

2、過度分權使公司駕馭乏力。局限部門權力過大，造成追求局部利益“最大化”、短期行為而上，損害公司的整體利益。事業部對內部管理，特別是對財務管理的不重視，經營不規范，業務部門難以與財務部門密切配合，使公司整體經營運作發生不順暢，出現控制、管理失效的現象。

3、存貨管理存在較大漏洞。沒有形成公司統一的物資管理和核算，缺少庫存物資核算環節，出現存貨金額、數量、單價的統計管理和實際發生脫節，造成存貨賬面余額與實際庫存物資的金額有出入，無法核對實際庫存，影響了正常經營運作并帶來很大風險。

4、收入和成本不匹配。未按業務項目進行核算，致使庫存、成本、利潤不實，導致公司無法掌握目前是虧損還是盈利狀態。

5、財務預算制度尚未建立。沒有公司統一的費用標準和費用預算，公司無法預知資金流動的來龍去脈，難以實施資金調配職能。尤其缺少至關重要的事前預算和事中控制，而造成資金風險發生。

6、財務人員職責定位不明確。公司財務人員與事業部財務核算員的職責定位不清晰，難以適應公司快速發展的需要，財務核算員對核算內容和方法不能熟練掌握，缺少財務專業知識培訓，明確顯示整體財會隊伍的素質有待提高。

7、信息手段落后。A公司屬于經營多樣、發展多元型的企業。隨著業務量的不斷增加，核算工作量激增，可以說目前缺乏前端業務系統的支撐,缺乏預算管理系統、相應的財務分析系統，不能保證財務信息的及時準確,不能滿足總公司管理高層戰略決策的需要。就此北京A公司案例，談如下自己的粗淺認識。

二、企業財務管理體系的發展趨勢

隨著市場經濟的發展，經營方式走向多元化，客觀上要求加強對企業集團的財務監管，建立財務監管控制系統，促進集團公司穩步健康發展。財務集中管理，目前已成為國際上一種流行的趨勢。

1、實施財務集中管理的必要性

（1）財務集中管理有利于強化資金控制，實現資金的有效運轉，從而提高企業集團的整體信用和籌資能力。企業集團通過實施財務集中管理，可以實現對所屬企業資金的統一調度和管理，從根本上改變資金管理分散的局面，從而最有效地使用企業集團的存量資金，整體償債能力得到加強，信用度提高。

（2）財務集中管理有利于保證集團內部財務目標的協調一致。隨著公司的業務擴展，財務核算工作量劇增，要實現財務集中管理，成本核算到位。如果集團企業財務管理職能分散，必然會導致核心企業監控不力，從而嚴重損害核心企業經濟利益。

（3）財務集中管理有利于加強管理，降低企業集團的經營成本。企業集團的層次較多，實施財務集中管理將使企業集團的戰略規劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統一管理，使集團的各個子系統在有效實施戰略規劃中產生聚合效應，同時最大程度降低企業集團的經營成本。

（4）財務集中管理有利于有效實施，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務信息。對所屬企業的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業的控制。集團公司在對下屬企業實施績效考核時有理有據，從而取得預期效果。

（5）財務集中管理有利于樹立整體利益觀，實現企業整體利益的最大化。財務管理趨于一體化，從而使核心企業的財務管理職能得到最大限度發揮。這樣提高了成員企業經營協同效率，降低了經營風險，在提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面具有更多優勢。

2、公司財務集中管理體系

如何按照現代企業管理制度，建立適應北京A公司特點的財務管理體系，實行有效的內部控制，需要認真研究的問題。目前，財務集中管理已成趨勢，事權可以分散，財權必須集中，具體做到“集權有道，分權有序”，則要根據實際情況進行做出明智的決策。這是國內外發展迅速、業績良好的公司的共通之處。企業公司財務統一管理機制，應主要表現在會計核算、財務控制、資金管理三大職能方面，即：資金的集中調配和控制，籌資、外部投資與內部投資的集權管理，公司統一的會計核算制度和基礎工作規范機構設置：總公司、子公司為法人單位，設置財務部門進行獨立核算；事業部設置專職財務核算員，進行二級核算，主要進行成本核算。

3、財務管理體系構想

（1）組織機構及人員。公司對全部財務會計人員進行整合，實行統一的會計委派制進行管理，既有利于統一管理，又可以使總公司的規范和管理意圖易于貫徹。總公司設立財務部，并向事業部、子公司委派財會人員，財會人員業務上接受公司財務部的直接領導，行政上受公司財務部和任職單位的雙重領導。會計委派制是保證會計人員依法行使會計監督和管理職權的有效形式。財會人員實行定期輪崗交流制度，根據人才特長，明確工作側重點，避免過去因分工不明而導致的重會計、輕理財的現象。這種人員管理模式有利于財會人員不斷提高自身綜合素質，杜絕財會人員不當行為的發生。

（2）崗位職責與制度規范。在加強機構和人員管理的同時，建立兩級財務管理機制，即公司統一會計核算、集中實施各項財務管理職能；事業部核算員執行公司財務制度，做好事業部成本核算、預算控制以及各項核算基礎工作；子公司作為控股公司按照公司規范要求，獨立進行財務核算，按時報送財務報表。同時認真梳理兩級管理流程，建立健全各項財務管理制度和業務規范，敦促各事業部、子公司各行其職、各保其效。總公司掌握財權，對事業部主要以經濟指標和管理規范進行約束，健全考核獎懲機制，保證事業部的獨立經營權和總公司授權范圍內的資金支配權。

（3）實行權力制衡機制，合理分配財權。在集中財務管理模式下，重大財務決策權必須集中到總公司，并逐步把總公司財務管理權滲透和延伸到子公司。①融資決策權。企業管理的重心是財務管理，財務管理的重心是資金管理。公司對外融資須由總公司統一運作。子公司因生產經營所需資金，向總公司申請內部融資，并建立償還機制。這樣有利于公司更好地控制負債比例，降低資金使用成本，事業部使用的周轉資金也可以仿效執行。②投資決策權。對外投資的決策由總公司決定，對內投資的權限要有所分配，有關全新業務開拓和關系公司發展壯大的內部投資由總公司決策，而對原有業務的升級換代適當給予事業部一定的決策權和在完成指標前提下的資金使用權；子公司的決策權總的原則是受總公司宏觀調控。③資金管理權。總公司通過實施預算管理，進行資金的集中掌控，完善資金的收支審批權限和審批程序，提前策劃和制定籌資計劃，保障資金鏈順暢；子公司財權相對獨立，但內部資金調劑等事項由總公司財務部統一辦理和審批，子公司主要負責資金的日常管理和業務核算。

（4）嚴格按照項目進行全成本核算。應建立全方位的約束成本管理的監督管理體系，從成本預算的制定、成本績效評價、獎懲等相應的監督機制。如果成本核算不到位，則會嚴重制約公司的發展能力。因此，必須對各事業部子公司建立按照項目/合同為對象的成本核算系統，規范全成本核算范圍、內容和核算方法，并不同業務種類制定不同的成本結轉辦法。

（5）實行全面預算管理。以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。通過事前預算、事中監控、事后分析的方法對生產經營的全過程進行動態管理，使成本得到有效控制。

（6）規范會計核算和基礎工作。建立全公司統一規范的會計核算和報表體系，確立標準財務編碼和業務規范制度，包括建立標準的會計科目體系、統一的會計核算政策、統一的內部報表格式、統一的財務分析模版等。通過統一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，支持基本報表、上報報表以及公司內部財務管理報表，這些報表信息是企業經營管理與決策的基礎。

（7）推行財務信息化。隨著公司的業務擴展，財務核算工作量劇增，要實現財務集中管理，成本核算到位，沒有信息化手段根本不可能實現。應加快建立信息支持平臺，逐步實現財務管理信息化模式，建立統一的數據管理平臺，滿足公司內部的管理需要。從而實現公司集中的財務核算、資金管理和全面的預算控制，促成財務和業務得到有效的集成。

通過北京A公司案例分析，談自己的不成熟建議：

1、人員調整、重新進行職責分工和定位，健全最基本的財務管理制度。特別是資金審批、往來款管理、貨幣資金管理制度、資產管理制度，請中介協助重新設賬，規范成本核算和結轉方法，按項目核算，逐步做到賬實相符；推行預算管理，建立內部報表體系；財務信息化手段的實現。

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“事業單位財務管理”指的是“事業單位在開展相應的業務活動當中，關于經費的監管、報銷、投放和籌集等的管理行為。”事業單位中的專用基金、負債、資產、支出、收人、預算等的管理是財務管理工作的重要內容之一。其中，“單位預算”是指“事業單位按照一年內發展的規劃，預計單位在這一年內的財務支出與收入。”單位預算包括支出預算與收入預算兩種。“資產”是指“事業單位所擁有的經濟資源以及可以使用的經濟資源。”在事業單位的資產中，國有資產所占的比重最多。“負債”是指“事業單位承受的各種債務。”“專用基金”是指“事業單位根據相關要求設立專門使用的資金”。

二、新事業單位會計制度對財務管理工作的影響

（一）促使事業單位深化變革資產管理機制

資產管理是當前事業單位中財務管理工作的重要工作，在以往的財務管理機制中一直處在監管缺失的狀態下。事業單位以前關于捐贈資金均不列入賬目，這就造成捐贈資產沒有很好的納入到財務管理工作當中。新事業單位會計制度出臺以后，對捐贈資產做出了十分明確的說明，規定必須將捐贈資產嚴格按照名義金額進行入賬，還要求在會計報表當中附注說明。該項工作要求使得事業單位資產得到了保障，也使得賬目相符。關于資產的減值處理，新事業單位會計制度也作了明確說明，規定必須對固定資產進行計提折舊，對無形資產必須采取攤銷，該項工作要求也使得各種資產價值與實際更加相符。這些種種新財務管理工作要求使得事業單位開始重新對本單位的資產管理機制進行評價，并針對資產變動和資產入賬價值等重新制訂更加符合實際的管理機制。

（二）促使事業單位的財務管理工作更加科學和精細

新事業單位會計制度針對會計核算系統作了“精細化”要求，對會計構成要素重新進行了5大類劃分，包括收入、支出、資產、凈資產和負債5大類。對會計科目的核算范圍也作了“精細化”的說明，比如說：新事業單位會計制度規定對于基本支出核算范圍以外的部分不可以再模糊地歸入到“事業支出”科目一欄，需要根據專項與基本分別建立明細科目再實施核算。該項工作要求為事業單位財務管理工作的精細化目標提供了基礎材料。再例如，新事業單位會計制度改變了過去在期末結轉上統一由“事業結余”科目改為區分財政和非財政補助進行分別結轉的形式，新加入了財政補助結余等五個科目的分類核算。這些新的財務管理工作要求，讓事業單位的財務管理工作向更加科學和精細。

（三）促使財務核算更加規范、會計信息質量更高

新事業單位會計制度在會計信息的完整性上作出了更加高的規范，規定必須把事業單位發生的一切經濟業務均納入到核算系統當中，以便全方位的反應事業單位的預算實施準概況以及財務情況。要求必須把基建會計數據納入到事業單位的基本賬務當中，能夠全面的反應事業單位的財務管理情況。新事業單位會計制度全方位的對事業單位的財務管理工作做出了全面的規范，扭轉了以往事業單位財務工作者面對復雜狀況無計可施的尷尬局面，大大提升了會計信息的質量，為科學的決策、評價提供了保障。新事業單位會計制度還將財務報告系統方面的變革舉措引進財政補助收入支出表，這不僅有利于進一步健全財務報告系統，而且有利于全方位的反應事業單位的財務情況與預算實施狀況，為科學報表提供了準確、真實的信息，促使財務核算更加規范、會計信息質量更高。

三、新事業單位會計制度對財務管理工作的新要求

（一）要求責權更加分明，健全內控機制

新事業單位會計制度在財務管理過程當中更加責權分明，必須建立健全完善的責權機制，作到責權明確，各負其責才可以促使財務管理工作到位、有成效。新事業單位會計制度規定事業單位必須在財務管理工作的全過程當中執行責權分配，把財務預決算、成本核算、項目管理等管理工作再分工，而且要求明確規定各項權責的范圍，還針對執行的責權成效進行考核并與業績掛鉤。如此一來，大大地規范了事業單位的財務管理工作。另一方面，必須作好單位財務內控工作，健全單位內控機制，并確保內控機制覆蓋到資產折舊、項目管理、成本控制等方面，力求把內控機制落實到財務管理的每一個環節當中，以便降低單位成本、提高工作時效。

（二）要求財務管理工作更加注重計劃和計劃的達成度

1.要求更加注重對財務計劃的設定在事業單位財務管理工作當中，應當更加注重財務計劃和計劃的達成情況。一是需要按照事業單位自身發展狀況編制科學合理的部門預算，合理合規的安排單位收支以及經費使用情況，嚴格遵守預算執行制度，不斷加強對事業單位的決算管理工作。作到嚴格根據財務計劃進行支出、控制支出，并且不隨便改動財務收支預算計劃。二是需要及時對信息進行公開，并接受他人對財務計劃進行監督，確保單位財務預算的透明度，并促使依照計劃執行。

2.要求更加注重對財務計劃的執行和達成已制訂的財務計劃，一定要按照計劃嚴格執行，新事業單位會計制度增加了對大額度收入和支出必須嚴格監控的要求，在單位支出時關于政府采購、票據管理等內容也作出了新要求，要求把單位所有的經濟行為均納入到財務計劃中，而且對非財政撥款結余和財政撥款結余的使用也做出了明確說明，要求根據財務計劃嚴格執行專款專用、嚴禁挪用，且要嚴格監控財政預算的執行情況和達成進度。

（三）要求把價值管理和實務管理互相結合在一起

新事業單位會計制度要求事業單位在財務管理工作當中，不可以僅僅重視對固定資產的管理和評估，需要把單位的實際價值資產納入到其中，對那些諸如專利、技術、知識、人才等沒有固定期限的無形資產，應當引入無形資產攤銷與資產折舊，新事業單位會計制度還要求在執行無形資產攤銷與資產折舊的時侯需并入到非流動性資產基金當中，這一作法改變了以往將其并入支出的方式，如此一來，更加有利于事業單位作到把價值管理和實務管理互相結合。

（四）要求把內部與外部監督互相結合在一起

新事業單位會計制度要求事業單位需要建立一整套科學、合理、有效的監督機制，需要作到財務內部和單位其它職工監督相結合、單位內部員工和外部群眾監督相結合，以及對財務內部的事前、事中、事后進行內控。除此之外，還需建立一整套完善的風險防范機制，規范財務行為，防范財務腐敗等。這些均是新事業單位會計制度對財務管理工作的新要求。

（五）要求健全完善科學、有效的數據庫

新事業單位會計制度要求事業單位健全完善科學、有效的數據庫，尤其采集數據的時侯需盡可能的收集對領導決策有用的信息，而且做到挑選的數據信息需真實、準確、有效。然后，把采集到的有效數據信息進行整合，創建龐大而又方便查詢的數據庫，有針對性的為決策者作出前瞻性預測，為單位發展作出科學合理規劃與指導。

四、強化新事業單位會計制度對財務管理工作要求的措施

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市場經濟的高速發展轉變了電力企業應當面對的任務以及整體發展環境，并且近年來企業體制正在不斷的改革，財務管理工作重要性日漸凸顯。財務管理必須要在當前已有的工作模式及工作機制上進行創新，才能滿足時展的基本要求。通過創新不僅可以提升企業內部控制力，還可以從根本上提升企業整體經濟水平，對企業未來發展具有十分重要的意義。

1實行財務管理創新的重要性

1.1為企業發展提供支撐

因為大部分電力企業改組仍在進行中，而改組與改造過程矛盾重重，財務管理也存在較多問題，影響企業的正常發展。其中資本結構優化問題、多元投資組合問題與管理機制等多方面問題都比較明顯，通過分析問題產生的因素，并結合近年來的實際工作經驗發現，通過財務管理的方式對其進行創新是比較切實可行的。完善企業內部財務管理制度，對不同問題采取針對性管理措施進行處理，能夠從根本上解決這些改革過程中產生的問題，對企業財務管理具有重要意義，可以提升其管理水平。

1.2為企業提供知識型企業、創新性企業理念

近年來我國經濟發展速度較快，知識型企業也已經成為大部分企業的主要發展目標之一。在對發電企業進行體制改革時，也要將知識型目標與創新性目標融入到其中，在該過程的實現過程中，財務管理工作人員要按照經濟發展的需求來提升知識、技能以及各種軟資源，凸顯財務管理工作在電力企業發展中的作用，比較管制企業知識創新和技術創新能力。在創新財務管理技術的過程中，企業需要通過知識管理體系等方式提升人才隊伍建設質量，在完善財務管理創新能力基礎之上促使企業更好的發展。

2電力企業財務管理創新

2.1管理理念創新

企業需要樹立人本財務管理理念，因為知識型企業管理活動開展的中心構成部分是企業員工，所以企業人本管理工作的開展質量會對企業財務管理整體質量產生決定性影響。從財務管理活動日常開展情況來看，基本上各個環節都需要大量的工作人員參與到其中，所以人本管理質量會直接影響管理平臺高度，對提升企業整體管理水平至關重要，可以讓企業在更加廣闊的平臺上自由發展。想要從根本上貫徹人本財務管理思想理念，需要注意電力企業人才高地構建，通過加大人力資源管理的模式來引進高水平管理人員，提升企業財務管理工作開展質量。其次要推動財務分層管理以及財務全面管理工作的正常開展，打造民主式財務管理工作機制，全面提升財務管理工作人員日常工作參與意識。

2.2財務管理隊伍建設

在電力企業中，相關財務管理的創新以及各項措施，都是由企業相關的財務管理人員進行制定以及審核執行的，所以，在電力企業中，財務管理這個團隊的整體素質水平以及管理能力對于管理的創新起著關鍵性的作用，所以，針對上述的形式，電力企業在財務管理方面應該注重相關人員的團隊建設，重點培養適合電力企業長期發展的高素質、高水平的財務管理人才，壯大財務管理的隊伍，更要注重財務管理人員的高度，并且將財務管理人員的隊伍建設問題規劃到企業人力資源發展戰略中。所以，首先企業應該建立一種公平、公開、公正的財務管理人員選拔系統，將暗箱操作以及等行為堅決杜絕，實行崗位輪換制度，找到員工最終適合的崗位，通過一系列的崗位輪換彌補財務管理的缺失，并且，要制定出系統的崗位輪換發展戰略，這樣企業的財務管理人員才能熟悉企業的各種業務，更好地適應企業的財務管理工作；其次，企業管理人員應該注重財務工作人員在生產以及基礎設施建設等相關崗位的鍛煉，這樣才能培養出更適合電力企業長期發展的全能型人才，并且應該為員工創造一個更好的工作環境，積極調動員工的自主學習的熱情。

2.3完善電力企業的財務管理信息系統

隨著信息自動化技術的不斷發展，現今，各行各業的財務管理工作都進入到信息化，并且已經逐漸形成一種流行趨勢，電力企業中的財務管理工作也已經進入了信息化時代，電力企業在財務管理信息化的工作中更是加大了支持的力度，當前在電力企業中已經基本上實現了財務管理信息化的發展目標，并且針對電力企業自身長期發展的要求，也形成了適合自身企業發展的財務管理信息化系統。不過，由于這套系統的發展速度較快，仍舊存在著一些漏洞，電力企業在大力推廣財務預算以及審核軟件，并沒有同非價值指標相結合在一起最終致使收到的效果并不是很明顯，企業在財務管理方面如果想要實現創新，必須要針對財務管理系統的信息化進行完善。首先，在電力企業中，相關的管理人員應該將財務管理的最終目標分解成可量化的價值指標以及非價值指標，并且將這些量化的指標輸入到財務管理系統中針對整個財務管理系統進一步進行優化，不斷完善管理系統的綜合指標的測評能力；再者，增強財務管理信息化系統的開放性，在使用的過程中能夠針對新型的管理軟件進行完美的融合，并且充分考慮到財務管理工作的長期發展針對現在使用的財務管理系統進行系統的升級與完善。簡而言之，在電力企業的財務管理系統中電力企業應該將建立完善的EPR管理系統作為最終的發展目標，實現財務管理工作的創新。

3結語

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摘 要 對于大型國有企業集團而言，成立專門的財務公司進行企業集團的財務綜合管理工作，不僅可以有效的提高企業集團的整體財務管理水平，同時可以起到優化企業集團資源配置的作用，對于企業集團的長遠發展具有重要的作用。本文首先概述了大型國有企業集團財務公司所承擔的基本職能，進而提出了完善的財務公司管理機制，可以為相關集團企業強化財務公司管理提供合理的參考。

關鍵詞 集團企業 財務公司 管理

財務公司作為大型企業集團成立的金融機構，主要功能是為企業集團內部或者是外部企業提供金融服務的非銀行性質的金融機構。對于大型國有企業集團，為了便于開展企業的融資以及結算管理，通常都成立了財務公司。隨著經濟形勢的不斷發展，當前財務公司的功能已經涵蓋了企業集團的內部結算、融資籌資、資金融通以及投資管理等方面。作為企業集團的重要金融服務機構，財務公司已經成為金融市場的重要組成內容，對于實現大型企業的戰略發展規劃也具有不可替代的作用。

一、大型國有企業集團財務公司具體職能分析

（1）為企業集團戰略發展提供完善的金融服務。在當前經濟環境下，企業集團實現自身的發展壯大，都需要依靠規模的擴張以及業務領域的拓展，因而大型國有企業集團的發展往往需要走上市融資的道路。通過內部的財務公司，可以高效的開展企業集團內部公司的資產重組、產業結構調整、產權變動以及股份改造等一系列專業的財務管理工作，進而起到優化大型企業集團的資產管理，為集團上市融資做好充足的準備工作。

（2）優化企業集團內部的資金配置。對于大型企業集團而言，財務公司可以通過對集團內部的各個分公司的資金進行歸集使用，并在集團發展的全局角度配置資金使用，因而有助于提高資金的使用效率。財務公司通過對各個分公司的財務數據進行統計分析之后，明確資金歸集使用額度，進而集團分公司的閑散資金在集團企業內部進行優化配置，通過這種方式可以有效的強化資金流量監管，也有利于優化集團企業內部的資金結算程序與效率，進而實現資金利用的最大化。

（3）完善企業集團的利潤收益管理，并提高稅收籌劃工作效果。企業集團的利潤收益管理以及企業的稅收籌劃工作作為財務工作的重要內容，直接關系到企業下一步的經營發展情況。因此，在大型企業集團內部成立財務公司，可以借助于專業的金融服務機構，來開展這兩項財務管理工作，通過在企業集團的角度進行利潤的分配轉移與稅收籌劃，可以極大地提高這兩項工作的效果。

（4）實現企業財務管理的集中化。在大型企業集團內部成立財務公司的首要目標便是實現財務管理工作的集中化。而財務集中管理工作的核心便是實現資金的集中管理，即以增加企業的融資能力以及降低財務管理成本作為財務集中管理目標。對于大型企業集團而言，財務公司集中管理主要涵蓋了賬戶的集中管理、結算的集中管理、貨幣資金的集中管理以及票據的集中管理這幾方面。

二、大型企業集團財務公司管理完善機制研究

（1）根據企業集團的戰略發展規劃，進一步細化財務公司的業務管理內容以及范圍。財務公司作為企業集團成立的，以為企業集團提供完善金融服務為主要業務的機構，其服務范圍涵蓋了企業集團企業的各個組成機構。因此，在財務公司的管理工作上應該結合企業的戰略發展規劃進行準確的定位。首先，在集團企業的融資管理上，應該努力形成多元化以及市場化的企業集團融資渠道，重點針對股權融資以及債務融資進行重點管理。其次，應該結合財務公司金融服務的專業性，強化財務公司的貸款處理以及投資管理功能，提高企業發展的保障力度。第三，應該充分發揮財務公司的咨詢服務功能，為企業各個公司的財務活動進行統籌管理，降低財務管理成本。通過這一系列的措施，來拓展企業集團財務公司的業務深度與服務范圍，提高企業集團的整體財務管理水平。

（2）強化財務公司的內部控制管理。為了提高財務公司為企業集團發展經營的金融服務能力，必須采取有效的內部控制措施，確保財務公司業務活動的合規合法。首先，可以通過成立專門的審查機構，來對財務公司的業務活動進行核查，確保財務管理活動的科學與合理。其次，針對財務公司的具體業務制定完善的工作制度以及績效考核制度，提高財務公司內部工作水平。第三，通過企業集團的內部審計機構，定期對財務公司進行全面完善的內部審計工作，及時發現財務公司在財務活動處理過程中的問題，確保各項管理活動良好的開展。

（3）進一步強化財務公司對企業集團的財務風險控制能力。為了避免企業集團在發展經營過程中，由于經營風險或者是決策風險造成企業巨大的經濟損失，應該利用財務公司，在企業集團內部開展全面風險管理。利用財務公司在財務管理方面的專業性，成立集團內部整體的財務風險管理體系，通過完善財務公司內部的內部控制管理機構，形成財務風險辨識、財務風險評估以及財務風險防范措施制定的管理流程。借助于規范完善的財務公司管理結構，強化財務公司對企業集團管理的風險監督控制功能，并優化企業集團的決策管理體系，提高企業集團的財務風險防范能力。

三、結語

財務公司作為實現大型國有企業集團戰略發展的必要金融服務機構，可以有效的提高總部對于企業集團各個分公司的掌控能力，并能夠優化企業集團內部的資產以及資金配置，提升企業集團在市場環境下的競爭能力。因此，必須充分重視對企業集團的財務公司的管理，明確財務公司管理基本職能，完善財務公司的管理機制，進而為企業集團發展提供全面完善的金融管理服務。

參考文獻：

[1]攀鋼集團財務公司課題組，榮國躍.企業集團財務公司發展思路及趨勢.西南金融.2008（02）.

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一、新會計制度下事業單位財務管理工作伴隨的幾個代表性問題

（一）預算管理存在的問題

這一問題具體表現為：一是，預算管理認識不夠深刻。有很多事業單位重視不到預算管理的重要性，沒有成立專門的職能部門負責預算編制，即便是有，也發揮不了相應的作用，不能從根本上將預算編制和事業單位的長遠發展戰略有機融合，預算編制的方法不夠合理。以前的預算編制方法不再適合新形勢下事業單位的發展，預算所參照的依據也已經不夠合理，更有甚者會造成財力的浪費。比如說，一些事業單位存在預算管理不力、突擊花錢的現象，不重視執行預算管理等事項，還有一些單位，使用增加預算的方法爭取政府財力支持，但是這些資金多數不會產生合理的經濟實效。

（二）資產管理存在的問題

這一問題具體表現在：不重視新會計制度下會計機制的全面性，在一開始的資產配置環節就遇到了諸多問題：資產管理體系不夠健全、管理水準不高、固定資產未納入會計核算致使資產不切實際、資產重構、資產浪費等。在新頒布的《會計制度》中，增加了固定資產計提折舊等內容，規定事業單位要參照相關的財會制度實施固定資產計提折舊。然而，還是有一部分事業單位，在處理財務時，缺少“累計折舊”這個項目，仍然繼續使用“修購基金”等項目。

（三）財務風險管理存在的問題

這一問題具體表現在：財務風險意識相對較弱，有著很大的風險隱患。某些事業單位的管理者，認為財務風險只表現為支付資金時存在的風險，根本認識不到在日常經營過程中也會有財務風險；還有某些事業單位的管理者在做一些和財務有關的重大抉擇時，僅僅依據自身主觀意識和經驗，在日常管理中有很多盲區，財務管理體系不夠健全，不夠科學，把財務審計部門設置在財務部門之中，使得財務監管及內部控制形同虛設，毫無實際意義，財務管理方式不夠先進，導致財務數據不夠真實和全面完整，財務決策也自然難以實現科學。

（四）?務工作人員整體素質存在的問題

這一問題具體表現在：專業水平急需提升。當前，不少事業單位的財務工作以及財務管理工作等人員的專業水平較低，不能夠及時獲取會計信息。例如：不重視《會計制度》內容的學習，致使財務方面的糾紛頻繁出現，職業素養、法制意識都急需提升，一些事業單位甚至存有貪污受賄、不依法辦事、執法力度不大等行為。

二、應對措施

（一）切實提升預算管理水平

眾所周知，在我國現在的事業單位財務管理工作中，預算管理是非常關鍵的構成部分，預算管理不僅僅存在于財務管理的全過程中，更是為其他財務活動的開展打好基礎、提供依據。這就需要事業單位依照《預算法》、新《會計制度》，切實做好預算管理工作，夯實預算管理工作在整個財務管理過程中的關鍵地位，增強預算編制的合理性，改變過去不重視預算管理的舊理念，用好“零基預算法”，實現提升資金使用實效、優化財力資源使用的管理工作目標，切實落實好預算管理、預算執行等工作，把全程預算看作一個不可分割的整體，真正將預算視為財務工作的重要組成部分，最大限度地發揮預算抵御風險的作用，此外，關于事業單位的財務預算管理工作，要切實做好，提升管理的實效，定期或是不定期地開展審計活動，實施對預算工作以及相關的各項制度落實情況的全面、高效管理，在日常管理工作中，健全各項制度，并保證這些制度不只是一紙空文，切實加強這些制度的高效落實，講求管理工作規范化，確保財務管理工作的高效開展。

（二）建立健全并高效落實資產運行管理相關的制度

事業單位各項工作的高效開展，都離不開資產這個經濟支柱。所以說，怎樣高效運用、管理這些資產是保障事業單位運營高效、發展長久的重要基礎。因而，要切實提升資產管理的工作效率，落實好資產管理相關的各項制度，切實提升事業單位資產管理的信息化水平，健全資產管理相關的責任機制，將各崗位的職責明確化，關于固定資產的盤點也要定期進行。在財務工作實踐中，要將資產管理和財務預算工作有機融合，切實解決好資產分配的問題。存量資產預算管理和增量資產預算管理之間的聯動機制要建立健全，可以借助存量資產分析，顯示增量資產的實情。這樣一來，可以提升所要購置資產的準確性，也為預算編制決策提供理論依據。

（三）建立健全財務工作風險管理機制

一般來講，財務工作的風險問題是制約或者說決定財務管理工作的眾多關鍵原因中的一個，也可以理解為在財務管理工作實踐中，絲毫的錯誤都有可能增加財務工作的風險。所以說，作為事業單位的領導者，要切實提升自己對財務風險管理工作的重視程度，提升領導和財務工作人員的風險意識，建立健全財務工作相關的風險管理機制，健全財務工作風險預警制度，積極參照國外先進的科學手法和管理措施，本著風險控制的目的，一步步地完善財務風險相關的管理制度、評價制度、風險預警制度，將財務風險在萌芽階段就“扼殺”掉，同時還要做好財務風險相關的應急處置準備，假設有財務風險存在或是發生，事業單位可以在第一時間實施有力措施，確保單位的財務工作不受影響，正常開展，不要陷入財務危機。比如說，成立財務風險應對基金，就是很好的措施。

（四）深化財務管理理念，提高財務工作人員的專業水平和整體素質

財務工作人員的工作理念、專業水平、整體素質，都切實影響著事業單位的財務管理工作的高效落實。最近幾年，在事業單位中，機構改革以及工資分配機制的改革都在不斷深化，持續進行，這也深深影響著事業單位財務工作的工作范圍和工作服務對象。所以說，財務工作人員要時刻關注社會、經濟發展的基本需求，不斷學習，努力讓自己熟練掌握財務管理的標準和常用方法，時刻注意提升自己，無論是在業務能力方面，還是在專業水平方面，亦或是在整體素質方面。認真學習最新頒布執行的《會計制度》，從制度頒布實施的社會環境、基本原則、以及新制度更新的問題等幾個方面著手，結合本事業單位的財務工作實情，對本單位的財務管理制度做出適當的調整，實現財務管理規范化、標準化；時刻注意自己財務專業水平的提升，積極學習一些專業新知識，也可以多參加一些相關的專業知識培訓，不斷健全、調整、優化自己的知識結構，熟練掌握關于財務核算的新知識，提升財務管理的實效性，時刻注意提升自己的職業道德素養，要有較高的專業知識水平與職業道德素養相融合，不斷提升自己的風險意識，從各個方面著手，保障事業單位財務管理工作的順利、高效開展。

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（一）從本質的角度講 企業財務預算管理是企業對現有財務進行權力控制管理的一種運行機制，是規定企業各部門必須按照規定嚴格執行的各種章程和規則。預算并不是真正意義上針對財務進行核算，而是體現企業對各種權力進行控制的力度和方式。預算有助于各部門職責以細化表格的形式進行體現，這種權責分配，以不失去各部門最低控制及執行力為限度，同時它也是權力控制通過固有方式衍生的合理方式，只有這樣，預算的本質意義才能夠得到各部門的認可，從而使各部門對企業財務預算有新的認識，從而真正使財務預算的功能落到實處，而不會成為一種形式上的財務報表。

（二）從性質的角度講 企業財務預算管理是一種以財務核算與控制為核心的全面管理，是對以銷售、采購及現金流等為組成的預算責任體系，是企業整體的宏觀管理，是以企業整體經濟利益為出發點，以銷售額度為預算基礎，以市場需求為宗旨，以高效運轉為指導，對企業在較短預期或長遠角度上經營策略的合理性和策略性進行約束管理，是企業在所屬領域的平衡發展與全面控制的管理機制體現，同時也是企業宏觀的戰略方案，企業亦可通過財務預算與實際進展程度的偏差控制對企業員工的績效進行考評和獎懲，也是對員工進行激勵與約束的核心策略。企業財務預算通常以企業經營的目標利潤為實際的預算目標，以銷售的市場前景為編制基礎，綜合考慮企業經營生產的各種影響因素，對企業整個經營情況按照預算目標進行控制和約束，為企業的決策者提供最終的決策依據。這種預算是企業全方面綜合的預算管理，不僅僅是針對財務部門，而是全面的經營和管理。

二、企業財務預算管理作用與意義

（一）有利于企業實時全面控制與管理內部經營活動 企業財務預算管理最基本的職能是控制與管理，而控制是企業進行財務預算的最根本需求，是企業針對生產、銷售等環節的全面管理，是通過預算編制對企業各個部門的職責進行監督與事前控制，是一種通過監督控制模式對各項工作與控制要求所產生偏差的實時控制管理，是企業確保利益及生產正常運轉的前提。企業通過財務預算管理對企業經營活動的各階段進行權衡和把握，通過不斷的分析總結，對企業財務管理在整個經營過程中的作用進行考評，并對各部門的職責進行考核，進一步落實部門責任制，確保企業整個經營活動可控制與可管理，保障企業的經營利益。

（二）有利于企業分散財務風險，靈活應對財務需求 企業財務管理在某種程度上是決策人員針對市場運營情況進行的主觀判斷及管理經驗的預估，這種策略的嚴謹性取決于決策人員對市場情況的把握及管理經驗的積累情況，這為企業實時全面控制和管理埋下了隱患。因此基于企業財務預算的財務管理在某種程度上避免了人為主觀因素的分析偏差所帶來的負面影響，是通過對企業經營數據進行合理全面分析，對企業經營市場進行全面調查，在數理統計的基礎上對企業預算成本及經營管理狀況進行控制和把握，對企業在經營過程中可能出現的風險及相應的處理措施進行合理安排，并全面評估企業在未來經營過程中可能會遇到的困難，并詳細地進行處理方案的策略分析，有助于企業靈活處理財務管理中出現的各種情況，使企業財務管理機制有良好的健壯性。

（三）有利于企業健全激勵機制，提高企業凝聚力 企業財務預算管理從預算編制指標上來講就是企業各部門應該按照進度完成的各項預算目標，企業各個部門明確了具體的預算目標，然后將具體責任明確到每一個員工，這樣員工具有明確的任務目標及在規定時間內完成任務目標所應獲得的薪酬，以及獎懲制度等，使企業員工以個人為單位對財務預算目標進行達標檢查，同時明確只有部門整體預算目標的達標，個人利益才能獲得認可和執行，進一步推動了企業員工相互協作、自我技能提升的工作能力，促進了企業激勵機制的健全，提高了企業員工的凝聚力。

（四）有利于企業提升經濟效益 企業財務預算管理在進行財務預算時需要認真分析企業的財務實情及市場需求，并且合理配置人力資源，以實現企業目標利潤的最大化為宗旨，同時在進行企業財務預算時以降低成本為目標，對企業各生產流程中的資源進行成本控制，為企業的市場競爭力打下了基礎。企業財務預算管理同時實現了各任務落實到責任人，并且對各個任務的進度進行進度控制，為企業產品的按時生產及優質生產打下了基礎。企業財務預算管理從傳統的業務進行后延伸到企業產品的整個生產環節中，為企業的全面控制打下了基礎。因此企業進行財務預算管理有利于企業經濟目標的實現，并且有利于各產品任務的進度把握與宏觀調控，同時落實了產品品質與責任人制度，提高了產品的生產效率，為企業經濟效益的全面提升提供了條件。

三、企業財務預算管理運行機制實施策略

（一）明晰權責分配，使企業管理實施策略科學化 企業財務預算管理制度促使企業的權、責和利三方面利益相互制衡，并且相互監督，使具體工作及相對應的利益得到真正落實。首先，企業財務預算管理從企業各部門最直接的利益出發，明晰各部門的具體職責，并進行科學管理，促使預算決策與預算執行協調一致，并且使企業各部門實時具體的分工協作，強化企業全方位科學管理。以集團公司為例，根據企業的職權范圍可以分為三個方面的預算層次，首先，建立以董事會為指導的財務預算體系，其次，建立部門經理相互協作的財務預算體系，最后建立各部門內部層次性的分工財務預算體系，使集團公司的預算層次化，職責具體化。

（二）以企業實際情況為基準點，選擇適合企業財務管理的預算基準 企業在進行財務預算管理時，通常有以產量為基礎的財務預算、以銷售為基礎的財務預算、以成本為基礎的財務預算、以現金流為基礎的財務預算和以股東權益為基礎的財務預算。在這些財務預算管理模式中，很多模式是可以相互輔助、共同管理的。尤其在市場經濟環境中，單純地追逐利益或者產量都會影響整個企業的綜合權益，企業的發展要建立在符合企業現狀，并制定出適應企業發展的財務預算管理模式，只有這樣才能確保整個企業的權益。企業可以對利潤預算、現金流預算等各種指標采取總體與局部想協調，內部與外部相平衡，上層與下層相銜接，只有這樣才能充分尋求到企業財務預算管理的最佳平衡點。

（三）以提高企業預算控制力與約束力為目的 企業財務預算管理制度從制定之初就需要各部門的認可，并且一旦預算管理制度形成，就要以企業規章的形式執行，要具有較強的執行力和約束力，企業各部門在正常的生產經營活動中要以企業財務預算管理制度為約束，圍繞企業預算可控制為目標，按照企業各季度的進度計劃及預算計劃下達任務指標，并對每月針對預算控制管理的任務目標的實施情況進行監督審查，實時跟蹤預算方案的落實情況，必要時實施強有力的約束手段，對企業財務預算的各項控制與約束力體現在企業財務預算的執行過程中，最終達到企業財務預算管理的全方位控制。

（四）以企業效益實績為評估標準，以考核為預算控制執行監督方式 企業在進行財務預算管理制度的制定時，要明確財務預算管理的執行考核準則，即對企業財務預算管理的達標考核堅定策略，并以實現企業效益實績為評估標準，對企業在年度或季度經營過程中實績利益進行預算控制考核，使預算制度與企業權益有效的結合。要能夠從企業財務預算管理控制過程中分析影響預算偏差的主客觀因素，并且能夠有針對性的提出解決方案。針對按企業財務預算管理制度按時或者超額完成任務的部門給予一定的獎勵，而對由于部門或者個人原因影響了整個企業及部門利益的具體對象要給予一定的懲處，使權益的公平性得到相應體現，進一步促進企業員工積極工作，重視企業權益及預算管理。

（五）提高企業員工的整體素質，確保預算管理的全面實施 企業預算管理的核心工作是針對財務的管理，財務人員素質的高低直接影響著企業財務預算管理的成效，在一定意義上影響著企業整個經營進程的順利開展。企業財務預算管理就是要求企業財務人員在企業財務管理工作流程的嚴謹性與工作質量的高效性得到全面的管理控制，并且在一定意義上，企業財務預算管理要求企業財務管理人員走出傳統“記賬”工作內涵，而是要從企業整體利益角度，構建復合型管理人才，以企業財務的預算為支持，進一步監督和控制生產，深化各部門職責，監督各季度工作進度，對任務完成情況進行實時監督，并且以企業權益最大化為宗旨對各任務進度實時任務調度和管理調度，進一步促進整個企業的管理實效，提高企業的經濟利益收益。

篇10

【關鍵詞】企業集團 財務管理體制 分權制 集權制

隨著市場經濟日益激烈的競爭，產生了企業集團這種大規模、大范圍、經營風險分散、多投資多形式的經營模式。它的出現既是市場經濟發展的結果，也是一個國家經濟力量的標志之一。企業集團是一個經濟聯合體，它的核心主體是幾個最有實力的企業，這幾個實力強大的企業相對比較穩定，以它們為中心形成一個聯合體。這些核心企業每一個都有自己的子公司和關聯公司。所以企業集團的財務管理體制涉及企業集團各個成員的經濟利益，這是一個非常龐大、復雜的利益關系。這一利益體系直接關系到集團內外部各成員的積極性與集團經濟資源的優化配置，可謂牽一發而動全身。因此，對企業集團財務管理體制的研究具有重要的現實意義。

一、企業集團在財務管理方面的特征

1.多個財務主體并存。企業集團的母公司是獨立的法人主體，同樣，被控股的子公司也是獨立的法人主體。各子公司之所以被控股是由其與母公司的資本關系所決定的，資本關系是它們與母公司一切關系的基礎。每一個子公司在財務上享有對自身經濟效益、投資方面的管理權，并設立相應的管理部門，在財務上獨立承擔法律責任。因此，集團公司是由數個獨立的法人主體組成的，這就代表著它有數個財務主體，這是企業集團財務管理體制中一個非常重要的方面。

2.企業集團在財務上的決策成一個金字塔形，以母公司為核心，各子公司、孫公司分層次管理；同時，不同地區、不同行業的公司也視具體情況分層次管理。這種財務決策是環環相扣的，同時又有分權與集權的結合，是眾多小金字塔形的決策群組成一個以母公司為核心的大金字塔群。所以，每一個環節都不能忽視。

3.母公司以控股作為最基本的方式行使職能。企業集團的經營項目和經營方式都是很多元化的，與之相適應的，母公司制定發展策略、發展目標也是多元的。所以，企業集團的內部職能具有多元性。但是不管其職能多少，也不管這些職能體現在哪些方面，都離不開通過控股來推動整體的運作。

4.企業集團資本投入范圍廣，增值速度快。由于企業集團的資本實力強大，在經濟上具有先天優勢，能夠同時投入到多個不同領域的產業中，分散了其市場風險。因此，企業集團競爭力極強，在打敗其他小型競爭對手的過程中又不斷兼并它們。所以它的資本能夠很快擴張增值。

二、目前我國的企業集團在財務管理上存在的問題

首先，許多企業集團對資金缺乏科學有效的管理，缺乏融資渠道，尤其是可流動資金的合理投向成為問題。由于受集團決策層戰略決策的決定性影響，在資金投入的數目和投資的側重點上常常很難把握。而且籌資方式單一，積貨滯銷情況時有發生。這些在資金上的問題對企業集團的發展是極為不利的。

其次，在對財務進行系統化控制上缺乏一套成熟的制度與程序，目前呈現出過度分權的現象，由此導致的監控效率低下、預算脫離實際、高成本、母公司控制不力等情況愈演愈烈。

再次，集團內部職權不清，資源配置不規范，造成協作很難進行，這在國有大型企業集團中表現尤為明顯。投資注重形式，高投入，低產出，各子公司缺乏積極性，業務單一，缺乏創造性，小集體思想泛濫，大大降低了集團的規模效益。

三、我國企業集團在財務管理體制上應采取的對策

針對母公司和各子公司之間產權上的區別，明確各自的財務決策權和職責，要制定一個全面的財務決策系統，規范各種職權，使財務管理有序進行。建立一套電子財務信息系統，對內部財務資料和信息進行收集匯編和專業的數據分析，為制定正確的財務決策提供科學參考。

建立高效的預算管理機制，對各子公司的預算進行檢查，避免預算的形式化和脫離實際。在各子公司計劃的方案實施結束后要檢查其與實際的切合度，并對執行力高的方案給予獎勵。

母公司財務管理部門要在重大的財務事項上做好總體規劃，尤其是在大額資金的處置、內部重要資源的重組方面要有嚴格、健全的決策程序和執行規則。在資金管理上建立調劑機制，主要用于規范各子公司對資金的調動，避免混亂與浪費，同時，也預防出現資金短缺。

集團的監事會要加強監督，要不定期抽查各子公司財會資料、經營數據，檢查其準確性，還要檢查子公司的各種規劃、預算及其合理性。

總之，企業集團財務管理體制意義重大，我國的企業集團在財務管理體制上還存在許多亟待完善的地方。在面對一系列新問題、新困難的同時，我們也應當看到我國的企業集團在激烈的國際競爭中有著旺盛的生命力，這是我們對未來充滿信心的原因所在。

參考文獻

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