業務流程風險點范文
時間：2023-06-07 16:52:17
導語：如何才能寫好一篇業務流程風險點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
中圖分類號：TF623 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）47-0221-01
在當今公立醫院面臨國家醫療改革的不斷深入，醫院在新的形勢下必須增強適應性和競爭力，隨著政府采購內控制度的建立順應了衛生醫療新經濟環境下的內在要求，增強醫院競爭行為等方面發揮了重要的作用，如何建立健全政府采購內部控制體系，是問題的關鍵。
一 政府采購預算管理
（一） 采購預算管理業務流程節點
業務部門根據年度發展計劃和資產存量配置情況，提出采購需求。采購歸口部門審核評估論證采購需求，提出采購預算草案，報財務部門。采購歸口部門編制采購預算，財務部門審核匯總平衡各部門采購預算，形成采購預算上報數。單位采購管理委員會審定政府采購預算草案，通過后報財政和上級主管部門審批；經上級主管部門審批、財政部門審批后財政下達采購預算批復數，財會部門下達采購預算指標，單位采購歸口部門分解采購預算指標，形成年度采購計劃，業務部門按預算指標數執行采購預算。
（二） 采購預算管理風險點、控制點分析
采購預算風險點分析。預算編制不合理，政府采購、資產管理、業務各部門之間缺乏溝通協調，采購項目可行性論證不充分，預算審核不依據業務需求，不考慮資產的存量配置，存在重復購置，資金浪費風險。預算審核不科學，存在重復購置或未予購置。預算審核不嚴格，采購預算審定不認真，必然造成資金浪費。
采購預算控制點分析。建立部門之間協調機制，加強采購的可行性論證，依據報告及專家評審意見等資料認定采購的必要性。明確政府采購歸口部門責任，充分利用信息技術，保證資源分配的效率性，避免重復采購造成資金浪費。嚴格控制預算指標額度、匯總預算工作流程，嚴格執行審核、建立監管機制，明確責任， 追蹤問責。
二 政府采購計劃審批
（一） 采購計劃審批業務流程節點
業務部門根據年度工作計劃，在采購預算指標額度內，結合庫存物資和現有設備配備情況，提出采購申請。業務歸口部門審核采購申請，在合理采購申請的基礎上形成采購申請報告，依次報相關部門。財務部門審核采購計劃是否符合年度采購預算，審核后經政府采購管理委員會根據單位年度發展規劃及采購預算，審批采購報告。屬政府采購法律法規及制度規定可由單位分散采購的情況，批準單位采購歸口部門分散采購；屬應報上級主管部門審批情形的，級主管部門審批；屬政府法律法規及制度規定應由采購主管部門審批履行集中采購程序的情形，上報政府采購主管部門審批采購申請報告。上級主管部門對重大采購項目采購申請報告進行審核或審批。政府采購主管部門對屬于政府集中采購的項目，批準履行集中采購流程。政府采購主管部門對屬于分散采購的項目，批準履行分散采購流程。采購工作結束后，將采購文書整理歸檔。
（二） 采購計劃審批業務風險點、控制點分析
采購計劃審批風險點分析。采購申請審核不嚴，缺乏采購申請制度，請購未經審批或超越授權審批，可能導致采購物資過量或短缺，影響正常業務活動，造成采購超預算、資金浪費或資產閑置，采購文書缺失、損毀、被偽造變造。
采購計劃審批控制點分析。嚴格執行采購預算，審核采購數量、金額、資金來源與預算批復相對應；以年度發展目標為依據，審核采購申請是否科學、合理、符合單位整體目標。按采購法律法規和管理制度要求，制作、填制并保留好各種文書，責成專人進行管理，健全制度，明確責任。
三 集中采購業務
（一） 集中采購業務流程節點
政府采購主管部門批復采購計劃，對應屬于政府集中采購的項目，明確政府集中采購方式。政府集中采購機構接受采購任務，根據采購商品的各類、技術標準、市場供求等情況，確定公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價等具體采購方式。采購歸口部門代表單位與采購機構簽訂協議。核對采購參數，做好采購前準備工作，核對采購參數，提供相關資料，配合采購工作。組織籌備采購工作，信息、組織招標、詢價，邀請專家等。根據具體采購方式，組織招標、詢價、競爭性談判等活動。采購歸口部門與供應商簽訂采購合同。
（二） 集中采購風險點、控制點分析
集中采購風險點分析。采購文件不合標準，技術參數不公允，易形成單一來源或圍標等違規事項；采購參數具有排它性及泄露相關信息等違規操作，導致單位被或受到處罰。未按規定選擇采購方式，規避公開招標，出現舞弊等問題；不具備組織采購的能力，采購程序不規范；對采購、招標缺乏有效的監督，出現舞弊等違規問題。合同中存在不公平條款，不符合采購文件技術要求，損害單位利益。
集中采購控制點分析。嚴格審核采購文件，規范審核流程，技術參數依據專家論證意見。嚴格按規定選擇采購方式，按審批權限報單位決策機構批；準選取有資質信譽好的招標機構組織采購；建立采購監督制度，審計、紀檢等內部監督部門對采購進行全程監督。審計、紀檢等部門進行合同評審并建立聯簽制度。
四 分散采購業務
（一） 分散采購業務流程節點
政府采購主管部門依據有關法規，批復采購計劃，明確分散采購形式。政府采購歸口部門根據采購項目規模、性質、難度、自身組織采購的能力，報單位采購管理委員會審批或按單位采購管理委員會的授權決定是自行采購還是委托采購機構代為采購。單位采購歸口部門與委托機構就委托采購事項簽訂委托協議。業務部門核對采購參數，提供相關資料，配合采購籌備工作。單位采購歸口部門組織籌備采購事項，如制作采購文件、聯系媒體、市場調查等。政府采購歸口部門在指定媒體上采購信息。政府采購歸口部門組織實施采購活動。政府采購歸口部門在指定媒體上公布采購結果。單位財會、審計、紀檢部門對采購進行全過程監督。政府采購歸口部門代表單位與供應商簽訂采購合同。
（二） 分散采購業務風險點、控制點分析
分散采購風險點分析。委托的機構不具備資質或有其他不勝任采購任務的情形。未在指定媒體上采購信息或未按規定采購信息。未按規定選擇采購方式，規避公開招標，出現圍標、舞弊等問題；不具備相應能力或存在道德風險，采購程序不規范；對采購、招標、招標缺乏有效的監督，出現圍標舞弊等違規問題。合同簽訂中存在不公平條款，損害單位利益。
分散采購控制點分析。根據項目性質委托具備相應資質、信譽好的機構組織采購。建立信息制度，在規定范圍、規定媒體上、按規定形式采購信息。嚴格按法律法規選擇采購方式，建立授權審批制度；建立采購監督制度財務、審計、紀檢等內部監督部門對采購進行全程監督。按合同控制流程，對合同進行評審并建立聯簽制度。
五 采購驗收結算業務
（一） 采購驗收結算業務流程節點
業務部門收到供應商供貨，提出驗收申請，政府采購管理部門確定驗收方式，分散采購項目由本單位組織驗收；集中采購項目按規定由采購機構組織驗收，單位派人參與；國家規定強制檢測的采購項目應當委托專業檢測機構進行檢測驗收。政府采購歸口部門組織驗收，驗收小組據相關技術標準及合同規定，對標的物進行現場勘查驗收。上級主管部門按規定對項目組織驗收，采購機構按規定對項目組織驗收。驗收結束后，采購歸口部門、上級主管部門、政府采購機構、相關專業機構和人員就驗收情況簽署驗收報告，出具驗收意見。采購歸口部門就驗收過程中出現的質量等不合格問題，與供應商協商解決方案。財會部門根據驗收單結算通知、發票、合同等相關資料付款并進行賬務處理。
（二） 采購驗收結算業務風險點、控制點分析
篇2
在新形勢下，企業后勤業務流程化管理的重要性不斷顯現，已成為強化內部控制的有效途徑之一。在生存發展道路上，企業必須全方位動態控制所開展的一系列生產經營管理活動，后勤保障也包含其中，加強后勤業務管理，最大化提高自身運營管理效率。企業必須結合自身各方面情況，加強內部控制，優化完善管理流程、管理制度，準確把握風險控制點，加大監督管理力度，有效降低風險系數，避免造成嚴重的經濟損失。同時，監督檢查、風險識別與控制等都必須以業務流程為基點，急需要加強后勤業務流程化管理，最大化提高后勤服務整體質量。在企業后勤業務流程化管理下，不同崗位職責、部門職責明確化，促使不同部門處于統一的網絡結構體系中，相互監督、相互作用，可以避免職責界定模糊化，防止出現“一人多崗、一崗多人”現象，確保內部管理制度更加規范化，不斷加強企業執行力，促使一系列經濟活動有序開展，降低運營成本的基礎上，實現最大化的經濟效益。
二、企業后勤業務流程化管理的有效途徑
（一）明確后勤業務流程目錄
在流程化管理過程中，企業必須綜合分析影響因素，準確把握后勤業務特點、性質等，明確后勤業務流程目錄，根據后勤業務已有的層次，科學劃分后勤業務，比如，維修管理、會務管理、保潔管理，其便是業務流程中的組成要素，再根據日常開展的一系列經濟活動，進一步細分，以“餐飲管理”為例，采購管理、加工管理、預算管理，?槭迪趾笄諞滴窳鞒袒?管理提供有力的保障。通常情況下，企業后勤業務流程大都建立在后勤業務基礎上，制定的業務流程目錄要和日常所開展的業務流程緊密相連，要符合其各方面實際情況，便于有效指導各項后勤業務，確保其有序開展。
（二）科學梳理后勤業務流程
在明確后勤業務流程目錄之后，企業需要根據自身已制定的各項規章制度，嚴格按照相關要求，科學梳理后勤業務流程，明確各項后勤業務間的關系、工作標準、行為主體等，科學繪制后勤業務流程結構圖，確定好后勤業務各方面內容，比如，配合崗位、主責部門，將自身已制定的制度規范巧妙融合到后勤業務流程化管理中，最大化提高后勤業務管理效率與質量。在此過程中，企業要采用先進的技術，借助信息化手段，構建后勤業務流程化管理系統，科學管理后勤業務，確保各方面信息數據更加完整、準確，更好地作用到實踐中，也能促使后勤業務開展具有鮮明的流程化特點，圖1便是后勤業務結束流程操作結構示意圖。
（三）做好風險評估工作
在業務流程化管理中，企業必須意識到風險評估的重要性，將風險評估工作落到實處，全方位客觀識別后勤業務潛在風險，結合風險發生后影響程度、概率，準確把握風險等級，采取針對性措施加以解決，避免風險發生范圍進一步擴大，造成嚴重的經濟損失。在風險評估方面，企業要根據各方面情況，采取適宜的風險評估方法，比如，流程圖分析法、歷史事件分析法、基準化分析法。就流程圖分析法來說，在應用過程中，企業要根據后勤業務流程程序，準確判別各環節極易出現的風險。就基準化分析法來說，企業要優化利用已構建的監督管理制度、法律法規等，對比、分析所開展的后勤管理活動，發現極易出現的風險。以此，全方位動態控制，有效防止各類風險頻繁發生，尤其是流程化管理方面的薄弱環節以及存在的漏洞，要根據自身發展情況以及內外部運營環境，采用適宜的控制措施，優化后勤業務制度規范，促使制定的后勤業務流程更加科學、合理，能夠有效指導一系列實踐工作，確保各項后勤業務順利開展，避免造成嚴重的經濟損失。
（四）動態監督業務流程化管理
在流程化管理過程中，企業必須做好監督工作，以定期、不定期形式，安排專業人員嚴格按照具體要求，全方位動態監督后勤業務流程，準確把握其各方面執行情況，看其是否形式化，及時發現后勤業務流程化管理中存在的一系列問題，進行合理化處理。在此過程中，企業要對內部管理部門提出針對性要求，構建科學的監督檢查機制，定期監督、檢查后勤業務開展情況，采用多樣化的監督檢查方法，比如，崗位自查、領導檢查，準確把握業務流程化管理中存在的問題，依法追究相關人員職責，避免崗位職責模糊化，逐漸強化崗位工作人員責任意識。在此基礎上，企業可以將后勤業務流程執行情況巧妙融合到對應的績效考核中，最大化提高后勤業務流程執行力，科學開展多樣化的后勤業務，確保其和企業開展的多樣化經濟活動吻合，充分發揮業務流程化管理多樣化作用。
三、結語
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(一)流程銀行的概念。“流程銀行”的概念是中國銀監會主席劉明康于2005年10月在“上海銀行業首屆合規年會”上提出來的。在這次會議上,劉明康主席列數了我國銀行業存在的種種弊端,例如銀行合規失效的問題仍然嚴重存在,有章不循、長期不執行內部管理規章制度和操作流程的現象仍大量存在,銀行內部相互制衡機制難以有效發揮作用,這些弊端給銀行業造成了嚴重的資金損失等等。他還認為,這些弊端之所以存在的原因是目前的合規化管理仍然建立在“部門銀行”的基礎上,而不是“流程銀行”的基礎之上。這一狀況導致銀行針對客戶需求的服務、創新和風險防范等受到人為地限制,而出了問題之后,各部門間又相互推卸責任,難以查處。因此防范銀行風險的根本出路在于對目前的部門銀行模式進行再造,建構流程銀行。在這之后,構建流程銀行的理念迅速被國內銀行所接受,并付諸于實踐中,流程控制在商業銀行的經營管理中有著廣泛的運用,并取得了一定的效果。
(二)銀行操作風險管理。巴塞爾銀行監管委員會將操作風險定義為：由于不完善或有問題的內部操作過程、人員、系統或外部事件而導致的直接或間接損失的風險。按照發生的頻率和損失大小,巴塞爾銀行監管委員會將操作風險分為以下七類：一是內部欺詐,二是外部欺詐,三是雇用合同以及工作狀況帶來的風險事件,四是客戶、產品以及商業行為引起的風險事件,五是有形資產的損失,六是經營中斷和系統出錯,七是涉及執行、交割以及交易過程管理的風險事件。在金融機構管理實踐中,操作風險導致的損失已經明顯大于其他風險,如市場風險和信用風險等。因此,近年來,國際金融界和監管組織開始積極探索和構建操作風險管理方法和技術,目前已取得了較好的成果,形成了一系列的操作風險管理理論。但是,國內銀行業對操作風險的認識和管理還停留在比較低的水平和層次上,以至于近些年銀行因操作風險導致的損失事件時有發生,因此,研究操作風險管理對策已成為我國商業銀行急需解決的問題,而本文所要探討的正是基于流程控制的銀行操作風險管理對策。
二、基于流程控制的銀行操作風險管理對策
(一)按業務流程設置操作風險防范策略。與以往的“部門銀行”不同的是,流程銀行按業務流程設置部門,即銀行各部門按前、中、后臺嚴格分離設置,其中,前臺部門負責銀行業務營銷和市場拓展工作,后臺部門則負責處理占用大量人力和時間的單證等業務,總行或省分行等區域管理中心則集中負責對風險控制、不良資產管理控制。通過這種按照流程設置職能部門的措施,就能實現銀行管理的集中化,它一方面有利于提高業務效率,另一方面有利于操作風險的流程控制。因為業務流程本身與操作風險的管理是相互融合的,不管是內、外部審計部門還是獨立的風險管理部門,他們對操作風險的管理必須通過對業務流程的管理產生影響來實現。這樣就要求在業務流程的設計要考慮風險管理的因素,只有使各業務流程部門對操作風險承擔必要責任,才有利于銀行風險管理部門進行操作風險的管理,從而使銀行能夠對操作風險進行有效的防范。
(二)通過組織結構的扁平化來防范操作
風險。操作風險與銀行的組織結構有很大的關系,在以往的科層制的組織結構中,銀行實行總行——分行——支行——營業網點的組織結構,這種組織結構往往使上級的操作風險防范策略在基層單位會弱化,甚至完全失效,從近年來我國商業銀行的操作風險案例中也可以發現,我國銀行基層網點的操作風險往往比較大,且難以防范。而流程銀行恰恰可以彌補這一缺陷,流程銀行的設計的重要特點是針對不同類型客戶設計不同的業務流程,然后再根據業務流程來設置相應的職能部門,并安排相關工作人員。相對于以往按照行政等級劃分職能部門的組織模式,流程銀行更注重從整體上提高各流程部門的效率,剔除不利于銀行創造價值的業務操作,實現組織機構的扁平化,避免機構的重疊和人力資源的浪費。這種扁平化的組織機構設置也增強整個業務流程上的監督效率,簡化操作風險報告途徑,從而利于明確各部門的關系及風險責任,從而有利于減少操作風險發生的機會,達到防范操作風險的目的。
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目前，中國銀行、國家開發銀行、上海銀行等眾多商業銀行都在進行基于數據大集中下的業務流程再造項目，以此實現由傳統“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。筆者有幸參與了銀行業務流程再造變革管理工作，對流程變革管理所產生的巨大變化深有感觸。下面從會計專業管理角度來闡述業務流程再造所帶來的深遠影響，希冀能對擬進行或正進行業務流程變革項目的同行有所參考。
一、會計風險有效控制
銀行合規風險管理人員要及時參與到銀行組織架構和業務流程的再造過程中，要使依法合規經營原則真正落實到業務流程的每一個環節乃至每一位員工。那么業務流程再造是通過怎樣的變革來有效控制會計風險呢歸納起來，主要有以下兩點：
（一）業務流程再造實現了會計專業管理從分散方式向集中方式轉變
國內商業銀行案件頻發的一個重要原因是總行對分行的風險管理控制權限過于分散，從而導致分支行有章不循、各自為政。通過上收分支行管理權限，對會計科目、會計報表管理流程和部分高風險業務集中作業等再造后，成功實現了從過去分散管理向現在集中管理方式的轉變，有效地防范了會計風險。
一是會計科目管理集中化。會計科目的增設、修改、廢止等管理全部上收總行，由總行相關部門進行統一管理，杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能。通過分析以前發生的銀行案件，我們發現很多是銀行內部人員利用科目管理漏洞來達到作案目的。
二是會計報表管理集中化。在會計數據大集中的前提下，通過流程變革將會計報表出表路徑由以前“自下而上”方式變為“自上而下”方式。變革后出表的具體路徑是：由總行會計部集中提交產生全行及各分行的會計報表，各分行只能通過總行分配的權限查詢本行及下級支行的會計報表。而變革前出表具體路徑是：分行日結后將報表數據上傳總行，總行收到所有分行的數據，通過一定的合并抵消處理來生成全行的會計報表，顯然，變革前對分行的會計風險控制是被動的，所有的報表數據要先經過分行加工這個程序，結果是總行對分行進入數據庫修改本地利潤、隱藏風險等無法做到事前控制；由總行集中管理會計報表，分行人員不可能登陸到總行數據庫來修改其會計報表數據。我們在項目實施過程中通過核對報表數據發現很多分行的報表折算匯率維護出現各種錯誤，但由于沒有相應的風險控制措施而暴露不了。這是因為在分散管理模式下，匯率的維護都放在當地各個分行，這樣風險發生的概率自然就增加了。
三是將一些高風險的會計操作業務集中處理。在傳統的運營模式下，業務的受理和完成都是在網點完成。盡管銀行制定了各種業務處理規范，但在分支機構仍有自由操作的空間。分行的風險管理部門通過事后監督、檢查輔導的方式對分行的風險進行控制，時效性和全面性都比較差。在業務集中模式下，分支機構只是業務受理機構，業務實際處理統一由作業中心按照標準的統一業務流程進行集中處理。通過在作業中心建立完善的風險預警、授權和監控機制，可有效地控制銀行業務的操作風險，實現了風險控制集中化。通過建立作業中心實現業務集中處理從而達到以下效果：銀行的風險點控制由分散到集中；減低部分操作風險（如違規辦理業務，柜員勾結作案，錄入錯誤）；運營風險得以有效控制。
（二）業務流程再造實現了會計風險由人工控制向流程控制的轉變
即使在大多數商業銀行都完成數據大集中的今天，中國銀行業還是發生了一系列的金融案件，細查這些案件，不難發現有一個共同點，就是涉案人員都包括會計人員，可以說沒有會計人員的參與配合這些作案不可能成功；作案的手法上反映了我國銀行業會計內部管理混亂的現狀，很多案件都是在因為流程控制出現漏洞的情形下發生的。業務流程再造的重點就是對現有業務處理流程進行梳理、理順，通過流程控制來杜絕以信任取代制度，用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現象，以此達到會計風險控制的目標。主要體現在：
一是理順優化流程。我們知道，銀行基層會計管理主要包括授權管理、印押證管理、印鑒管理、對賬管理、賬戶管理、檔案管理、財務處理、會計檢查與監督、現金管理、業務系統管理等十大方面，而這恰恰是會計內控管理的主要風險點。在絕大多數銀行案件中，犯罪分子都是利用以上一個或多個會計管理薄弱環節而得逞的。通過流程再造對上述會計管理環節進行梳理、簡化，重新組合，從而達到控制會計風險的目的。比如我們將對賬管理、科目管理等內容都上收到分行管理部門，從而杜絕會計人員通過假造客戶對賬單或更改與人行存款調節表作案的可能。另一方面通過集中管理，為基層會計人員節省了大量的時間和精力，從而使他們更專注于服務客戶。
二是嚴格流程控制。流程變革后對業務處理采用前中后臺流水處理的管理模式，這也是目前國際上絕大多數先進銀行采用的模式。前臺處理業務，比如進行存貸款交易、債券買賣交易的處理；管理風險，比如對交易進行授權、對止損金額進行控制等；當該筆業務符合風險控制后，后臺會計人員就可以看到該筆交易，并根據前臺人員的交易單據進行復核，通過事前在系統中已經維護好的會計分錄參數，該筆交易的賬務處理自動完成。而變革前交易處理過程里的職能基本上由前臺交易部門行使，交易授權、風險止損等控制也是由交易部門自己決定。后臺會計人員只能根據前臺交易單據的復印件進行手工復核和賬務處理。從中可以看出，對于前臺的交易沒有一個獨立部門進行風險控制和約束，后臺會計人員無法判斷業務的真實合法性，前臺業務人員也無法確保后臺會計人員是否進行了準確全面的會計處理，在整個業務流程處理過程中產生了嚴重的脫節，為風險管理埋下了隱患。
通過集中化管理和嚴格流程控制，改變了以前分行職能重合率高的“塊塊管理”的業務運行模式，集中了全行有限的專業力量，降低了會計操作風險概率和全行的成本支出。由總行各個部門來進行集中“條條式管理”，可以節省資源成本，有效防范風險。目前，國際上先進銀行在會計管理上具有集權化程度高，機構布局側重于總行的特點。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例，其各個領域的業務主要集中于總行及總行直屬機構，從而實現“管理和數據向上集中，服務和營銷向下延伸”的管理模式。
二、會計管理效率有力提升
業務流程變革在有效降低會計風險的同時，也大大提高了會計操作和管理效率，為銀行節省了大量的人力和時間資源。
一是賬務處理參數化。業務流程再造改變了傳統手工記賬繁瑣、量大的落后局面，通過分析不同業務特點，事先在系統中進行會計分錄相應的參數化維護。業務人員只需要在系統中錄入詳細要素，無需人工干預，系統就可以自動進行會計賬務處理，包括自動完成后續的貸款利息計算、債券攤銷等處理；每日末時能夠批量打印記賬憑證。這點對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因為流程變革前他們的工作時間絕大部分花在記賬和憑證處理上，變革后他們再也不需要考慮如何選擇科目準確的記賬，也不需要手工一張張的打印記賬憑證。這樣一方面可以使他們從技術含量低、簡單重復的日常工作中脫離出來，從而更加專注為客戶提供優質服務；另一方面，也堵住了會計人員利用手工記賬進行作案的漏洞。2006年10月發生的葫蘆島商行3.7億元詐騙案中，就是會計人員利用科目管理的漏洞，將“委托理財”科目非法放在“同業存款”科目從而逃避監管數年之久。
二是會計報表編制參數化。長期以來，我國商業銀行會計管理上形成了重核算、輕分析的思想，除了一些基本會計報表和監管統計類報表之外，涉及到分析的內容都是手工臨時加工整理，這與國際銀行先進做法是背道而馳的。國際上先進銀行（包括企業）一般通過電子化會計核算進行自動處理，而投入大量的資源到會計報表數據分析上。流程再造加大了對這部分內容的變革，變革后各種分析報表都不需要通過專門開發程序來實現，會計人員可以隨時通過參數來定義編制需要分析的報表，提交會計報表后可以直接輸出分析結果。業務流程變革可以對數據進行深度挖掘，為銀行的風險管理和決策服務，使銀行的服務管理、營銷管理、風險管理等達到國際化水平。
三是作業集中處理。在傳統的業務處理模式下，由分支機構從頭至尾處理完成客戶提交的業務申請。但由于業務難易程度、流程、處理環節的不同導致分支機構營業網點的業務處理流程較為繁瑣。業務憑證從前臺到后臺各個工作崗位的傳遞等也一般是采用傳統的周轉方式。在集中處理模式下，分支網點的前臺柜員主要負責業務受理工作，然后將業務通過影響平臺發送到作業中心進行集中處理。由于操作過程的簡化、標準化、統一化，使得業務處理更規范化、程式化，效率更高。業務憑證的傳遞也實現了電子化的高效、準確傳輸。通過對業務處理流程進行梳理，集中部分作業，可以實現以下目標：通過簡化、標準化，實現工業化銀行操作；促進分支機構業務處理向“小前臺，大后臺”模式的轉變。
流程再造的變革折射出國內銀行的理念正從傳統的“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉變。當然，光有理念的轉變是遠遠不夠的，在外資銀行全面開放的今天，我們必須積極借鑒西方銀行再造的經驗，實施從組織結構、業務流程、信息技術、銀行文化到員工行為的全方面再造，以不斷提高國內商業銀行的綜合競爭力。
【參考文獻】
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1商業銀行會計風險的界定
商業銀行作為經營貨幣信用業務的特殊機構,其歷年來主要的角色就是承擔支付結算中介服務,并主要依賴于會計部門實施與完成。毫無疑問,無論是辦理對外支付結算,抑或是內部資金調撥,會計結算崗位就顯而易見地成為了涉及商業銀行資金安全的重要風險管理崗位。商業銀行近年來發生在會計部門的許多舞弊案件均不能排除與結算崗位的關系。例如,賬戶開立與使用、疏忽對票據和支付結算憑證的嚴格審核、違背操作規程辦理結算業務、業務印章及重要空白憑證管理的隨意性等,都給營私舞弊行為留下隱患。商業銀行的會計風險,通常包括商業銀行內部會計部門在處理的各類會計業務過程中,因為受到來自銀行內、外部多重因素的制約,導致會計信息出現重大質量瑕疵,并進一步引發商業銀行的資金、財產和信譽等遭受損失或不利影響的可能性或不確定性。
因此,加強商業銀行會計風險防范,既能提高商業銀行會計信息質量,還能幫助商業銀行規范會計工作,增強從業人員的使命感和責任感。一般情況下,銀行會計自始至終滲透到銀行業務辦理的每一個關鍵環節,這些環節或多或少都會存在著一定的會計風險。通常地,商業銀行會計風險可以分為內部控制制度不嚴密、出納業務存在的風險、會計工作人員素質不高、支付結算過程中存在的風險等。
2商業銀行的會計風險與管理現狀
2.1銀行的會計風險點
商業銀行在辦理會計業務時,一般的流程是:首先由客戶在柜臺提出書面申請,然后由審批部門進行資金額度與用途、風險控制前提要件、支付方式等主要條款進行審核,審查通過后,經授權即可在柜面進行資金劃轉,會計部門再根據傳遞來的有關憑證進行會計業務處理,最后將業務書面申請的回單返回給客戶(見圖1)。上述業務流程看起來似乎較為完善,但在實際操作過程中,細節問題的判斷也會產生一些風險問題,或者對未來的經濟業務帶來隱患。伴生的主要風險包括賬戶管理風險、身份鑒別資料管理風險、支付憑證管理風險等。
2.1.1賬戶開立風險
商業銀行結算的前提條件是結算雙方在銀行開立賬戶,付款方擁有足夠的可動用資金額度。要在商業銀行開立結算賬戶,法人申請人必須提供營業執照、組織機構代碼證、法人代表身份證等證明材料,商業銀行再根據其填制的開戶申請表為其開戶;個人申請人也需要根據身份證和申請表開戶。然而,一旦申請人利用虛假身份證或利用虛假驗資報告騙取的虛假營業執照,再到商業銀行開立賬戶,然后進行相關信用業務等操作,那么商業銀行的潛在風險便隨之發生。
2.1.2授權工具管理風險
身份鑒別資料主要是指有關證件、印章等授權工具的管理風險。結算崗位使用的空白憑證、印章、權限卡以及密押器和壓數機是辦理結算業務的必需器具。這些器具的管理如果存在漏洞,就會存在印章隨意留置、借用等,為犯罪分子監守自盜、盜取商業銀行資金提供機會。
2.1.3支付憑證管理風險
支付憑證核查的風險主要是驗印技術更新不及時,以及未能執行收妥抵用原則以及付款前疏于核對存款余額帶來透支風險。此外,目前臨柜人員憑肉眼識別電腦偽造的票證也越來越困難,從而也形成一定的風險。同時,支付憑證如果審核出現疏忽,可能會引發結算訴訟,甚至引發嚴重的經濟案件。
2.2銀行會計風險產生的影響因素
2.2.1會計風險產生的外部原因
在市場化日益深入的進程中,尚未健全的經濟系統開始暴露出一些不足:惡性市場競爭、有效制約機制欠缺等。此外,地方政府的本位主義,各城市商業銀行劇增,放松風險控制的違規經營,甚至從事非法活動的動機強烈,都會導致銀行會計的系統性風險日趨增大。在宏觀管理層面,市場規則的公平性體現不到位,缺乏詳盡的制度支持。在微觀管理上,銀行內部控制制度仍有不健全的地方,金融監管也未從細節上加以防控,難以在將風險處置在萌芽狀態。
2.2.2銀行會計風險產生的內部原因
銀行會計風險大部分源于銀行內部稽核不力,主要原因在于兩個方面:一是銀行會計內部控制零散于各項管理制度之中,未形成一套整合的防范風險程序,不易及時發現和處理存在的問題;二是相互制約機制不健全,一些銀行分支機構尚未成立有效的內控部門,未真正有力約束主要負責人和決策管理層的權力,導致內控制度執行乏力。
3再造業務流程控制商業銀行風險
一般情況下,制度的建設和完善只是“補丁式”的修補方式,要徹底整合業務資源和風險管理,使之協同工作,同時又能自成體系,便于實際工作中加強自主防控,環環相扣,還需要從源頭上進行業務流程的改進和優化,因此進行必要的業務流程再造才是解決問題的根本途徑。
3.1通過流程再造完善風險管理的思路
3.1.1圍繞客戶延長會計業務信息鏈
抓住“以客戶為中心”作為設計理念,改變當前圍繞產品和銀行為中心的業務管理模式,通過整合銀行金融產品和業務流程,力求為客戶提供全面而富有個性特征的金融服務。在設計會計業務流程時,充分將信息鏈延伸到銀行的組織邊界之外,實現銀行業務系統與客戶會計系統全面對接與協調運行,不僅可為客戶提供更加及時和準確的金融信息,也能幫助銀行挖掘企業的融資和理財需求,真正實現合作雙贏。當然,還應保持銀行業務流程與客戶系統的對接界面保持一定的柔性,以便為將來進一步開發新的業務品種和流程預留必要的空間。此時,商業銀行的會計業務處理模式就實現了從清算型平臺向營銷支持型平臺的成功轉型。
3.1.2效率與風險控制并重
商業銀行會計核算伴隨的資金流轉安全性和信息傳遞效率是客戶最為關注的問題,因此,新型會計業務流程的重構應該著眼于竭力改善業務流程帶來的邊際效率,保證會計業務集中處理模式朝著更完善的規范化、標準化和精細化方向改進。重構風險控制體系也是流程重構中的另一個重要內容,在設計電子化業務流程過程中,要重點通過提高風險識別、評估、處理手段,權衡風險控制成本與效益,建立“風險———收益”導向的風險預警機制和實時監控系統,在風險監控資源配置方面,重點向高風險業務的事中控制環節傾斜,對低風險業務采用事后控制為主,做到風險控制層次清晰、重點突出。
3.1.3統一規劃的集成系統
客戶的個性化需求的日益豐富與金融產品不斷推陳出新,就需要商業銀行不斷開發上線新的業務處理系統,這就需要進一步整合和拓展現有業務系統。解決各個系統之間的數據聯系,保證個人、部門之間順利實現信息共享。為此,在設計新型業務處理系統時就應做好整體規劃,以系統集成的理念貫穿始終,保證各業務系統的數據信息規范化、標準化,通過重新進行統一規劃和全面部署,建立一套完整的信息系統模型來實現系統集成。
3.1.4分階段多層次優化流程
根據商業銀行業務流程系統化整合的要求,可以按照由內到外分階段、分層次進行優化:一是減少不必要的手工簽章,而以電子印跡取代;二是將內部會計憑證集中在系統后端打印,以電子憑證存檔為主,實現內部流程的無紙化處理;三是在會計業務流程的前端和后端以電子化業務發起模式處理和反饋業務辦理結果,并針對大客戶的會計核算系統提供個性化的數據對接服務,逐步實現雙方的無縫鏈接。
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銀行各個網點沒有嚴格按照銀行招聘要求對員工進行選拔，導致各網點工作人員素質參差不齊，無法滿足客戶的眾多要求，其服務質量和工作效率也達不到一定要求，導致銀行客戶滿意度降低，嚴重制約了銀行業務的發展。
一、銀行會計業務流程革新的基本原則
銀行存在的業務風險一般是指市場風險、操作風險和信用風險。由于銀行所有業務都存在著或多或少的風險，所以銀行必須以風險管理為前提。其中會計業務是銀行賬務核算中心，是銀行交易較為密集的領域，此項業務掌握著大量的人員、財務信息，存在著很大的操作風險，因此銀行必須執行內部風險管理制度，有效地控制風險。在流程設計和革新中，不能單一地以一項業務流程進行設計革新。由于銀行各項業務是相互聯系、相互配合的，因此，銀行需要科學合理地對各項業務流程進行革新和完善，盡量減少繁瑣復雜的業務處理，從而提高銀行業務辦理的效率。同時，提高銀行人員的業務處理效率，以減少對人員的配置，提高人員的利用率。盡量減少和消除業務流程中出現的障礙，革新后各項業務流程處理效率要有明顯的提高，盡量減少資源的浪費，以降低銀行整個流程的成本投入，從而提高銀行業務流程的效率和各項業務的統一。
在對銀行會計業務流程革新中，對銀行會計業務要具有多樣性和靈活性，從而滿足客戶不同的要求，使銀行在社會經濟的發展中，各項業務能力有發展的空間，提高銀行業務流程的發展和創新的潛力。同時，針對與各網點所處的經濟環境和客戶環境，制定不同的業務流程方案，充分將網點的利益最大化，提高銀行的發展。另外在銀行業務開展中，要體現“以人為本，以客戶為中心”的服務理念，來提高銀行的總體服務質量，增加客戶的滿意度。
二、銀行會計業務流程革新
銀行會計業務流程革新主要是對會計確認、計量、記錄、報告和監督、服務等一系列會計業務進行革新和完善，通過對業務流程處理系統和程序優化設計來建立科學合理、完整高效的會計業務運營和會計業務核算系統，使銀行的成本投入、資源利用、服務質量和工作效率得到有效的改善，最大程度地提高銀行的競爭力。建立一個完整的會計業務組織系統、會計業務核算系統和會計業務風險控制系統，以強化銀行會計業務的管理和控制系統。通過優化會計業務操作、檢測和控制等功能，不僅能提高會計業務處理的效率，還能有效控制和消除銀行運營過程中存在的風險。
首先，銀行需要對會計業務組織體系進行優化和革新，建立一套合理有效的組織系統。目前我國各大銀行都是根據行政區域設立銀行的分支機構，導致銀行網點太多，過于分散，同時銀行賬務核算層次過多，每個層次都需要匯總核算，導致銀行賬務信息質量不高，存在過多的錯誤和假賬。因此，需要盡量取消各層次不必要的核算和統計，來減少賬務信息的處理次數，將各家銀行貸款審批權和定期存款資金等統一上交到上級分行進行處理核算。同時，分行管轄的各個相同支行的兩個網點和不同分行的網點之間的會計業務往來，都交給上級分行統一核算處理，通過分行進行統一對賬務進行管理和控制，使銀行會計業務的組織體系形成扁平化，這樣不僅能提高銀行賬務的核算效率，還能提高銀行賬務信息的質量。銀行還需要采取措施來規范各網點的業務交易，使各網點的業務逐漸趨于標準化、專業化，來提高分行會計的賬務核算質量和效率，實現銀行會計業務核算集約化管理，減少各網點員工的工作強度，更好地為客戶提供高質量的服務，增加客戶的滿意度。
其次，銀行還需要建立高效的會計核算系統。由于目前銀行的核算系統層次過多，支行和分行之間、分行與總行之間等賬務清算往來導致核算系統環節中銀行內部存在巨大的業務信息往來，這樣就極大地增加了各行中會計業務的處理難度和強度。因此，銀行需要優化革新會計業務核算體系，直接跳過各網點，支行以各分行作為賬務核算基本單位，進一步減少賬務核算次數。銀行必須實現對會計業務核算模式的轉變，實現各網點側重交易和服務，分行則側重于集中業務處理和集中核算，直接將交易和核算分離，這樣不僅能節約各網點業務核算處理時間，還能提高銀行賬務業務處理效率和便于銀行對各項業務的集中管理。同時，銀行還需要進一步優化業務核算體系，加大對會計核算的資源的投入，提高銀行業務的核算能力，進一步實現銀行效益統一化。
最后，銀行還需要建立科學的會計風險控制系統，來控制會計業務往來中存在的風險。由于傳統的模式下銀行會計業務交易量巨大，而且過于密集，導致風險和潛在風險很大，因此銀行應該投入大量的信息技術資源來優化提高交易自動化和交易辨別，對存在風險過多的地方做到全過程的監控，提高對各行各項業務的管理控制，盡量遏制風險的出現。同時銀行不斷研究探索，借鑒國內外經典的風險控制方案，不斷更新優化銀行風險管理制度，各行之間利用網絡技術建立信息共享的體系，通過對銀行信息進行風險分析，做出相應的風險報告和風險預警，使各行會計人員能提前對銀行信息存在的風險做出判斷和解決措施。銀行還需要提高各行會計的素質，增加他們對風險的預測和控制能力，從而降低銀行會計業務交易的風險。
銀行的發展是由客戶量的多少決定的，因此在激烈的市場競爭形勢下，銀行的經營理念、業務辦理方式一定要以“以人為本，以客戶為中心”為主旨，做到一切服務都要以客戶為主，建立一個人性化的會計業務流程。銀行需要通過提高會計業務辦理和處理的效率來滿足客戶多樣化的需求，增加客戶的滿意度。盡量削減無法為客戶創造價值的業務流程，不僅為銀行和客戶節約時間，減少銀行成本的投入，還能極大地提高銀行的總體服務質量，直接為銀行提供了可持續的競爭力。由于經濟的快速發展，銀行必須對會計業務流程進行優化和革新，將較為分散的會計業務流程調整成較為完整統一的業務處理系統，這樣才能符合目前經濟發展的形式和最大限度地提高銀行的競爭能力。同時，銀行還要全方位、全過程對各行之間的會計業務往來進行管理調控，根據市場需求及時推出新的服務和拓展新的業務，來適應新的市場形勢，進一步推動銀行的發展。
篇7
商業銀行作為經營貨幣信用業務的特殊機構，其歷年來主要的角色就是承擔支付結算中介服務，并主要依賴于會計部門實施與完成。毫無疑問，無論是辦理對外支付結算，抑或是內部資金調撥，會計結算崗位就顯而易見地成為了涉及商業銀行資金安全的重要風險管理崗位。商業銀行近年來發生在會計部門的許多舞弊案件均不能排除與結算崗位的關系。例如，賬戶開立與使用、疏忽對票據和支付結算憑證的嚴格審核、違背操作規程辦理結算業務、業務印章及重要空白憑證管理的隨意性等，都給營私舞弊行為留下隱患。商業銀行的會計風險，通常包括商業銀行內部會計部門在處理的各類會計業務過程中，因為受到來自銀行內、外部多重因素的制約，導致會計信息出現重大質量瑕疵，并進一步引發商業銀行的資金、財產和信譽等遭受損失或不利影響的可能性或不確定性。因此，加強商業銀行會計風險防范，既能提高商業銀行會計信息質量，還能幫助商業銀行規范會計工作，增強從業人員的使命感和責任感。一般情況下，銀行會計自始至終滲透到銀行業務辦理的每一個關鍵環節，這些環節或多或少都會存在著一定的會計風險。通常地，商業銀行會計風險可以分為內部控制制度不嚴密、出納業務存在的風險、會計工作人員素質不高、支付結算過程中存在的風險等。
2商業銀行的會計風險與管理現狀
2．1銀行的會計風險點
商業銀行在辦理會計業務時，一般的流程是：首先由客戶在柜臺提出書面申請，然后由審批部門進行資金額度與用途、風險控制前提要件、支付方式等主要條款進行審核，審查通過后，經授權即可在柜面進行資金劃轉，會計部門再根據傳遞來的有關憑證進行會計業務處理，最后將業務書面申請的回單返回給客戶（見圖1）。上述業務流程看起來似乎較為完善，但在實際操作過程中，細節問題的判斷也會產生一些風險問題，或者對未來的經濟業務帶來隱患。伴生的主要風險包括賬戶管理風險、身份鑒別資料管理風險、支付憑證管理風險等。
2．1．1賬戶開立風險
商業銀行結算的前提條件是結算雙方在銀行開立賬戶，付款方擁有足夠的可動用資金額度。要在商業銀行開立結算賬戶，法人申請人必須提供營業執照、組織機構代碼證、法人代表身份證等證明材料，商業銀行再根據其填制的開戶申請表為其開戶；個人申請人也需要根據身份證和申請表開戶。然而，一旦申請人利用虛假身份證或利用虛假驗資報告騙取的虛假營業執照，再到商業銀行開立賬戶，然后進行相關信用業務等操作，那么商業銀行的潛在風險便隨之發生。
2．1．2授權工具管理風險
身份鑒別資料主要是指有關證件、印章等授權工具的管理風險。結算崗位使用的空白憑證、印章、權限卡以及密押器和壓數機是辦理結算業務的必需器具。這些器具的管理如果存在漏洞，就會存在印章隨意留置、借用等，為犯罪分子監守自盜、盜取商業銀行資金提供機會。
2．1．3支付憑證管理風險
支付憑證核查的風險主要是驗印技術更新不及時，以及未能執行收妥抵用原則以及付款前疏于核對存款余額帶來透支風險。此外，目前臨柜人員憑肉眼識別電腦偽造的票證也越來越困難，從而也形成一定的風險。同時，支付憑證如果審核出現疏忽，可能會引發結算訴訟，甚至引發嚴重的經濟案件。
2．2銀行會計風險產生的影響因素
2．2．1會計風險產生的外部原因
在市場化日益深入的進程中，尚未健全的經濟系統開始暴露出一些不足：惡性市場競爭、有效制約機制欠缺等。此外，地方政府的本位主義，各城市商業銀行劇增，放松風險控制的違規經營，甚至從事非法活動的動機強烈，都會導致銀行會計的系統性風險日趨增大。在宏觀管理層面，市場規則的公平性體現不到位，缺乏詳盡的制度支持。在微觀管理上，銀行內部控制制度仍有不健全的地方，金融監管也未從細節上加以防控，難以在將風險處置在萌芽狀態。
2．2．2銀行會計風險產生的內部原因
銀行會計風險大部分源于銀行內部稽核不力，主要原因在于兩個方面：一是銀行會計內部控制零散于各項管理制度之中，未形成一套整合的防范風險程序，不易及時發現和處理存在的問題；二是相互制約機制不健全，一些銀行分支機構尚未成立有效的內控部門，未真正有力約束主要負責人和決策管理層的權力，導致內控制度執行乏力。
3再造業務流程控制商業銀行風險
一般情況下，制度的建設和完善只是“補丁式”的修補方式，要徹底整合業務資源和風險管理，使之協同工作，同時又能自成體系，便于實際工作中加強自主防控，環環相扣，還需要從源頭上進行業務流程的改進和優化，因此進行必要的業務流程再造才是解決問題的根本途徑。
3．1通過流程再造完善風險管理的思路
3．1．1圍繞客戶延長會計業務信息鏈
抓住“以客戶為中心”作為設計理念，改變當前圍繞產品和銀行為中心的業務管理模式，通過整合銀行金融產品和業務流程，力求為客戶提供全面而富有個性特征的金融服務。在設計會計業務流程時，充分將信息鏈延伸到銀行的組織邊界之外，實現銀行業務系統與客戶會計系統全面對接與協調運行，不僅可為客戶提供更加及時和準確的金融信息，也能幫助銀行挖掘企業的融資和理財需求，真正實現合作雙贏。當然，還應保持銀行業務流程與客戶系統的對接界面保持一定的柔性，以便為將來進一步開發新的業務品種和流程預留必要的空間。此時，商業銀行的會計業務處理模式就實現了從清算型平臺向營銷支持型平臺的成功轉型。
3．1．2效率與風險控制并重
商業銀行會計核算伴隨的資金流轉安全性和信息傳遞效率是客戶最為關注的問題，因此，新型會計業務流程的重構應該著眼于竭力改善業務流程帶來的邊際效率，保證會計業務集中處理模式朝著更完善的規范化、標準化和精細化方向改進。重構風險控制體系也是流程重構中的另一個重要內容，在設計電子化業務流程過程中，要重點通過提高風險識別、評估、處理手段，權衡風險控制成本與效益，建立“風險———收益”導向的風險預警機制和實時監控系統，在風險監控資源配置方面，重點向高風險業務的事中控制環節傾斜，對低風險業務采用事后控制為主，做到風險控制層次清晰、重點突出。
3．1．3統一規劃的集成系統
客戶的個性化需求的日益豐富與金融產品不斷推陳出新，就需要商業銀行不斷開發上線新的業務處理系統，這就需要進一步整合和拓展現有業務系統。解決各個系統之間的數據聯系，保證個人、部門之間順利實現信息共享。為此，在設計新型業務處理系統時就應做好整體規劃，以系統集成的理念貫穿始終，保證各業務系統的數據信息規范化、標準化，通過重新進行統一規劃和全面部署，建立一套完整的信息系統模型來實現系統集成。
3．1．4分階段多層次優化流程
篇8
關鍵字: 流程；操作風險；商業銀行
中圖分類號：F830.49文獻標識碼：B文章編號：1006-1770(2006)09-053-03
一、引言
隨著銀行服務的全球化、技術系統的更新、交易量的提高、日趨復雜的交易工具和交易策略等，都增大了銀行機構面臨的操作風險。對整個銀行業和國際監管機構引起巨大震撼的“巴林銀行”事件，從表面上來說是由于“關東大地震”所導致的日經指數期貨暴跌，日本政府債券卻一路上揚，里森不幸在這兩個品種上都持有錯誤方向的籌碼。這種突然來臨的市場風險直接導致了里森的，及巴林銀行的清盤倒閉。但本質上，卻是由于巴林銀行混亂的內部控制與風險管理體系所導致的，徹頭徹尾是由于操作風險而招致的滅頂之災。巴林事件之所以能發生，關鍵在于：交易與清算之間應有的制度執行缺失，業務流程應履行的監督失靈所導致。
操作風險源自于內部程序不完善、人為失誤、系統故障和外部事件的影響，而銀行業務流程是操作風險發生的主要載體，規范、科學、運行良好的業務流程，能從根本上起到規避和減少操作風險的作用。因此，從流程角度來研究操作風險管理是從商業銀行操作風險管理和流程管理理論的內在耦合性出發，對銀行操作風險管理所做的有益嘗試。
二、流程與操作風險
操作風險的核心概念是操作(operations)，其本意是“運營或發揮功能的活動或流程(the act or process of operating or functioning,美國傳統辭典)”，中心詞是活動或流程（act或process）。實際上，商業銀行本身就是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者價值最大化而運行的一系列有密切聯系的業務流程和活動的集合體。2005年中國銀監會主席劉明康就指出“流程銀行”是商業銀行變革的方向之一，凸顯了“流程”在現代商業銀行中的重要地位。銀行提品或服務的過程，即是承擔風險、消耗資源使得價值從一個業務流程或活動轉移到下一個業務流程或活動的過程，最終商品或勞務既是全部業務流程的集合，也是全部資源、全部風險的集合。國內外許多學者在這方面進行了研究，從國內的研究看，主要集中在操作風險的管理框架、度量方法及風險值衡量、基于工作流的操作風險控制及基于流程管理的銀行信息化等方面。從國外看，Ebnother et al. (2002 )認為操作風險的衡量和管理一定是基于定義良好的流程，它們是操作風險管理的“精微平臺(microscopic level)”，該文獻中也提到了流程活動的概念，但它們只是作為流程的附屬存在。Leippold et al. (2003) 提出并應用價值鏈的概念來模型化操作風險，而價值鏈實質就是基于流程展開的。這些研究雖然涉及到流程和操作風險之間的關系，但較為全面論述二者關系的文章還沒有見到，特別是將流程理論和操作風險緊密結合起來，重新審視操作風險管理。因此本文從流程出發，以流程的視角分析操作風險管理的兩個重要內容：內部控制和風險度量，為銀行操作風險管理提供一個新的思路。
所謂流程，普適的定義是指為特定客戶和市場提品和服務而實施的一系列精心設計的有邏輯相關性的活動(Davenport & Short, 1991)。流程進一步細分為活動(或稱為流程活動，activity ) ，流程活動是流程的最基本要素。一個流程活動是接收某一種類型的輸入，并在某種規則控制下，利用某些資源，經過特定變換轉化為輸出的過程，即：
流程活動={輸入，處理規則，資源，輸出}
其中，資源是指流程活動執行者在執行這一流程活動時所依賴的方法或憑借的手段。一個流程中的基本流程活動是不可再分的流程活動，其特征包括：明確的結果；清楚的邊界；獨立于其他流程活動。
銀行業務流程就是銀行實現自身價值所進行的一系列的業務活動，它是銀行的核心價值活動，也是隱含風險，造成損失的重要載體。
我國商業銀行現有的業務流程可以分為直接創造價值的前臺客戶服務流程和為直接創造價值活動服務的后臺支持流程，這兩個流程按照J?佩帕德和P?羅蘭的劃分分別屬于銀行的經營流程和保障流程。對我國的商業銀行而言，前臺后臺的業務流程類型如圖1所示：
從流程的角度來考察操作風險，也可以從操作風險的定義中反映出來。巴塞爾委員會的定義是：“由于不當或失敗的內部程序、人員和系統或外部事件導致損失的風險”，這一定義包含四類因素，即人員，程序，系統和外部事件，但都通過業務流程發生作用。瑞士信貸集團的定義是“由于以不當或失敗的方式操作流程活動而對業務帶來負面影響的風險，操作風險也可能是由外部因素造成的”。全球衍生產品研究小組曾經給操作風險下過這樣一個定義：“操作風險是指由于控制和系統的不完善、人為的錯誤或管理不當所導致的損失的風險。”它是從人員、系統和操作流程三個方面對操作風險進行了界定，并且把管理作為防止操作風險的決定性因素。銀行操作風險涉及組織的各個方面，主要發生在銀行服務的各種流程活動之中，流程中的人、系統和操作程序就成為操作風險管理的重點。因而操作風險管理的重要內容是規范、監視和分析組織內部的各種流程，同時將人和系統的因素考慮到流程之中。
由圖2可以看出，風險管理流程作為一項支持性的經常活動，對其它流程有著監督的作用，因而可以將風險管理流程和普通業務流程作為整體來考慮，即對流程的數據、知識和規則建模時，可以對每個業務流程活動和類型進行基于損失數據的風險評估和分析，做到每一個流程活動的流程管理和風險管理。
三、流程視角下的銀行內部控制框架
自1992年美國COSO委員會《內部控制框架》(簡稱COSO報告)以來，該內部控制框架已經被世界上許多銀行所采用，但理論界和實務界紛紛對內部控制框架提出一些改進建議，強調內部控制框架的建立應與銀行的風險管理尤其是操作風險相結合。新的全面風險管理框架就是在1992年的研究成果--《內部控制框架》報告的基礎上，結合《薩班斯一奧克斯法案》(Sarbanes-OxleyAct)在報告方面的要求，進行擴展研究得到的。《薩班斯－奧克斯法案》是安然、世通等財務欺詐事件發生后，美國證監會于2002年7月30日頒布并實施的強制所有在美國上市的公司在2006年財年結束前執行的一項內部控制法案，被美國總統布什稱為“自羅斯福總統以來美國商業界影響最為深遠的改革法案”。該法案要求組織機構使用文檔化的財務政策和流程來改善可審計性，并更快地拿出財務報告。要求銀行針對產生財務交易的所有流程活動，都做到透明度、控制、通訊、風險管理和詐欺防治，并且這些流程必須詳加記錄到可追查交易源頭的地步。
在傳統的勞動分工原則下，職能部門把銀行的流程割裂成一個個獨立的環節，關注的是單個任務或工作，其結果就是忽視內部控制的動態性、系統性。從流程的視角出發，就需要從顧客需求出發，對銀行流程進行系統性的思考分析，或通過對銀行流程構成要素的重新分解、組合，以此實現銀行流程徹底的改造和重新設計，從而獲得銀行績效的持續改進。它不再強調單個工作或任務自身是什么，而是這些工作是如何有效執行的，因為銀行的一切經營活動就是一系列富有邏輯關系的流程的有序集成，因而契合于銀行整個業務流程的內部控制活動和程序，也將表現出如同流程再造那樣必須根據外界需求變化不斷檢視和調整的系統動態過程，這個過程也體現了銀行抵御外部影響而導致操作風險的柔性能力。
進一步看，流程實際上又是由一系列流程活動的集成，也即銀行就是一個為滿足履行要素使用權交易合約需求而設計的一系列流程活動的集合體。流程活動是通過組織、單位或成員按照一定的流程、活動的要求來完成。為此，內部控制的功能不僅在于通過流程活動的分析，剔除非增值流程活動，實現流程的最優化，而且還要保證最優化的流程有效地運行，并在此基礎上根據客戶的不斷變化的需求產生最優的流程。此時，內部控制實際上進一步彰顯其過程化的行為，成為銀行最優化、間接和理性的流程活動標準，并按照控制的循環步驟，實現內部控制的目標。其具體過程如下圖3所示。
顯然，傳統的內部控制強調權利與職責的分配、崗位相互之間的牽制等基本理念將受到嚴重挑戰，原有“要素化”的控制方式將會被流程化、系統化的控制機制所取代，也就是說職能控制、崗位控制將被流程控制所替代，從上到下的分權控制將被各個流程活動之間的控制、各個任務之間的控制所替代。在流程視角下，信息流、資金流成為銀行經營活動的基本組成要素。為迎合銀行業務流程管理和操作風險控制的需要，內部控制實際上將演變成一種最優化、簡潔和理性(合乎邏輯)的流程活動方式或流程活動標準，實現資金流和信息流的高度合一，達到控制和規避操作風險的目的。
四、基于流程活動的操作風險度量
巴塞爾新資本協議中將銀行業務分為8個產品線，19個二級目錄及50多個業務群組，但這種劃分只是停留在流程層面，并沒有深入到流程活動層面。正確劃分銀行流程活動，應從銀行本身的規模、戰略、業務特性和管理特點出發。對流程活動分解的越細，就越容易找到具體的風險驅動因素，從而越能對操作風險進行準確衡量與管理，因此，合乎邏輯的做法是將銀行業務劃分為產品線，再細分為流程，最后細分到流程活動。
定義、衡量和控制操作風險，不可能對所有的銀行流程活動都同樣關注，而應該重點關注銀行的核心流程活動，對銀行的增長和收益沒有貢獻的非核心的流程及流程活動不應予以考慮。
巴塞爾委員會將操作風險因素劃分為7個類型，在此基礎上進一步細分為20種、71個具體風險因素。Doerig(2004)將操作風險類型分為5大類，即組織，政策/過程，技術，人員和外部，細分因素有20種；英國銀行服務局(FSA , 2002)在其關于操作風險系統和控制的咨詢文件(CP142)中將形成操作風險的因素歸結為人的因素、過程和系統、外部事件、外部采購和保險等5個方面。盡管細分的風險因素中可能包含幾十種，但具體到不同的流程活動，很可能只有幾種因素在起作用。
銀行業務可以劃分為若干個產品線，每個產品線由一組流程組成，而每個流程又由一組關鍵流程活動ai構成，每個流程活動都有潛在的fj 種風險因素可能導致操作風險。圖4所示的流程活動和風險因素的組合顯示了基于流程活動的操作風險度量原理。
圖4中，橫坐標為關鍵流程活動，縱坐標為風險因素。圖中取1的為關鍵流程活動與風險因素的有效組合，取0表示該組合無效。例如組合(a2, f1)表示在流程活動a2中，風險因素f1不起作用。對于有效組合，可以進行衡量或評估以確定該組合下的風險損失Rij。如果確認了銀行業務中的所有關鍵流程活動ai和風險因素fj，那么就可以得到一個關鍵流程活動/風險因素組合有效性矩陣，在該矩陣中，有效組合取值為1，無效組合取值為0。
一般地，操作風險度量有兩大類方法，即自上而下法和自下而上法。自上而下法基于宏觀數據來度量操作風險，不去識別具體的損失事件和原因。自下而上法則是利用具體的事件來決定操作風險的來源并進行度量，屬于風險敏感方法。巴塞爾新資本協議中的前兩種方法屬于自上而下法，第三種方法即高級衡量法屬于自下而上法。委員會鼓勵銀行提高風險管理的復雜程度并采用更加精確的計量方法。基于流程活動的操作風險度量方法將銀行業務細分為流程活動，識別每一流程活動中潛在的具體風險因素，在此基礎上衡量風險損失，因而屬于風險敏感的自下而上方法。
該方法首先確認流程活動和風險因素將銀行操作風險暴露分解，EI(i,j)表示第i個流程活動在j類風險因素下的風險暴露；PE(i,j)表示流程活動i在風險因素j下操作風險發生的概率；LGE(i,j)表示流程活動i在風險因素j下的預期損失程度，那么，組合(ai, fj)的操作風險預期損失為：
如果數據是夠充分，模型還可以估算出不同風險損失之間的相關系數，從而使計算結果更加準確。基于流程活動的操作風險度量深入到微觀的活動層面，對流程活動的各個要素和風險驅動因素進行分析，為銀行控制和緩釋操作風險提供了依據。
該方法將操作風險度量與管理有機地結合起來。將操作風險度量和管理建立在對銀行關鍵流程活動及潛在風險因素的清晰理解基礎之上，它考慮到了每個流程活動/風險因素組合(ai, fj)的損失分布，考慮到了流程活動之間的銜接同樣是操作風險的重要來源，考慮到了流程活動與流程活動之間、風險因素與風險因素之間的相關關系，從而保證了衡量的準確性。
五、結論
操作風險的基本定義表明，操作風險主要載體是業務流程，本文研究了流程視角下的操作風險管理，闡述了基于流程的商業銀行內部控制和操作風險度量，為進一步“流程銀行”的操作風險管理模式研究打下了理論基礎。
作者簡介：
胡衍強 同濟大學經濟與管理學院博士生
篇9
關鍵詞：前后臺業務分離；風險管理；對策
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
隨著社會的發展，金融行業成為了社會經濟發展非常重要的組成部分，且跟隨著經濟快速飛躍銀行間的業務競爭也隨之加大。為了能夠不斷提升市場競爭力，不少銀行開始借鑒國外優秀經驗，并結合實際業務發展需要對組織架構進行調整改革，逐漸將前后臺業務分離開來。盡管此項改革為銀行節省了大量的人力物力且帶來了一定的效益，但同時也給銀行的操作風險帶來了一定的影響。因此，如何強化前后臺業務分離的操作風險管理，是當前銀行內部風險管理的重要工作之一。
一、前后臺業務分離銀行操作風險的變化
一是業務操作風險點由前臺向后臺轉移。由于前后臺業務逐漸分離，以往風險點主要集中在前臺，現隨著業務的分離逐漸轉移至后臺，主要表現系統管理員或者后臺主管設置參數錯誤致使流程出現缺陷引發的風險；二是業務操作風險控制由單純銀行內部控制轉向為外包公司與銀行內部共同控制；業務外包是一種商業戰略，主要是指銀行將自身的某部業務承包給其他外部專門機構，盡管這種模式大大縮減了銀行的業務流程，但以往主要以內部承擔的風險，變成了銀行與外包公司同時承擔風險；三是業務操作風險管理手段由人工管理為主轉向為以系統或流程控制為主，人工管理為輔。隨著科技的進步，銀行為了提高辦事效率，縮減業務流程，幾乎所有環節均采取了IT系統統一管理，并將系統管理作為主要管理方式，人工則僅是輔助管理，當系統出現問題時，非常可能導致業務無法操作，因此，可以說是當前銀行風險最大的問題。
二、前后臺業務分離銀行操作風險管理存在的問題
（一）操作風險管理文化方面
當前，盡管前后臺業務分離的業務處理模式已在各家商業銀行逐步深化，但仍有不少銀行員工對風險管理的認識還不到位，導致員工的責任意識也大不相同，無法形成統一的承擔風險、人人管理和合規經營的良好氛圍。
（二）操作風險組織體系結構方面
由于銀行前后臺業務分離后，組織體系結構并未發生較大程度的變化，多按照原來的管理模式進行操作，但前后臺業務分離后對崗位職責進行了調整，而未對組織體系進行重新的梳理和規劃，進而導致“各自為政”的多頭管理情況和無人管理的真空層隨之出現，這無疑給銀行的業務操作帶來了較大風險。
（三）操作風險管理流程方面
在風險管理和操作上尚無統一標準，且未對制度進行統一的調整和梳理。盡管對風險管理流程主要從風險評估、識別、監測、控制以及報告等方面進行了管理。但到目前為止，不少銀行的風險管理仍然處于原地踏步、紙上談兵，并沒有真正對風險進行識別，且不斷有各種問題暴露出來，甚至有不少問題屢查屢犯，并未真正實現風險管理控制。而風險評估則還處在起步階段，并未發揮其真正作用，而風險監測則嚴重滯后，尚無整體的系統的風險報告體系。
（四）操作風險量化管理方面
對內部風險進行評估是當前銀行非常重要的工作，對風險控制的實際效果和風險控制的具體狀況進行了解不斷加強內部控制，到目前為止，銀行在進行風險識別時最主要的部分就是風險自評估，但有著這種方法，很大程度上為主觀判斷，出現了很多數據不統一、人員變動大以及評估標準不同意等情況。此外，由于不少部門所涉及的利益也有一定差異，各部門在進行內部風險評估時，也往往容易出現隱瞞或回避等情況。同時，目前銀行主要通過各級分行考核來掌握關鍵風險指標情況，盡管這方面也有激勵制度，但由于指標無法形成整體體系，使得風險控制也無法對其進行統一的規劃和管理。
三、前后臺業務分離銀行操作風險管理改進思路
（一）培養良好的操作風險管理文化
在銀行內部形成良好的操作風險氛圍，加強全體員工風險管理意識。一是實行個人責任制。風險防范應當是銀行所有員工共同的責任，而不僅僅由風險管理人員或部門單獨承擔。例如：當貸款經辦人員在對貸款進行管理時，需要經過貸前、貸中和貸后三大管理流程，并形成風險管理終身責任制；二是加大國外商業銀行風險管理優秀經驗的借鑒力度，在銀行內部形成“盈利共享”機制，激發每一位員工的愛崗意識和責任意識，使所有員工能夠真正參與到風險管理中。
（二）重新建立操作風險管理體系
構建起符合當前前后臺業務分離后的銀行操作風險管理體系，對流程進行重新梳理，對“各自為政”的多頭管理情況和無人管理的真空層現象進行重點清理，尤其應當重視崗位職責的細化，將業務操作細化分解至憑證掃描、要素錄入、印鑒核驗、后臺審核和授權等不同崗位處理，通過參數化控制建立崗位互斥關系，形成多崗位、多環節間相互制約機制。這不僅有助于提高各業務環節間的邏輯制約關系，又可有效控制人為操作風險、道德風險和內外勾結作案 [2]。
（三）建立基于業務流程的動態風險管理
開展業務流程動態風險管理主要是通過風險管理視角來實現，結合現代科學技術和優秀的管理手段，盡可能減少業務流程中存在的風險因素，使流程的安全性的更強，保證前后臺業務的順利進行。銀行對前后臺業務進行分離后，很大一部分業務流程出現了變化，要有效控制風險，就必須及時對業務流程中可能存在的風險因素進行分析，并及時采取有力手段及時處理。在業務開展時，將業務運行與風險管理統一，使風險管理以動態的形式隨時控制業務風險。
（四）加強外包業務風險管理減少資產和聲譽損失
提升服務效率，推動銀行服務朝著服務專業化發展，而外包業務應當從保密、外包方和法律風險等方面進行強化，使風險因素得到控制。由于銀行進行前后臺業務分離，使得越來越多外包業務范圍得到了擴展，但也使得更多的潛在風險存在其中，為此，應當從外包管理制度上開始著手強化，其中應當包括外包方管理、外包方準入資格以及應急預案制度等方面，使更多的風險得到有效控制。
參考文獻：
篇10
【關鍵詞】會計業務 改革 銀行會計 影響
一、銀行會計業務流程改革使效率提高
（一）提高會計工作效率
運用影像和網絡等先進技術開發運行的，用于實現柜面業務前臺簡便受理、后臺標準化和集約化處理的生產系統。
（1）前臺受理實現簡便化、電子化。業務流程的改革改變了傳統手工記賬繁瑣、工作量大的局面。業務集中處理是指前臺柜面受理客戶提交的實物憑證，初審無誤后，在系統中將實物憑證掃描上傳至后臺，由系統自動進行憑證影像的拆分，后臺根據影像信息對要素錄入、印鑒核驗、業務授權等進行流水線作業、集約化處理，并由系統自動完成交易信息的檢核組裝，提交系統進行賬務處理，并將交易結果信息反饋前臺。
業務人員無需人工干預，系統就可以自動進行會計賬務處理。這點對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因為流程變革前，會計人員的工作時間絕大部分是花在記賬和憑證處理上，而現在的會計人員可以從技術含量低、簡單重復的日常工作中脫離出來，進而投入更多精力為客戶提供優質服務。在兼顧效率的前提下，對業務交易風險進行全流程監控，實現以機控為主、人控為輔的剛性控制，提高風險防范能力，也堵住了會計人員利用手工記賬進行作案的漏洞。
（2）后臺處理實現集約化、標準化。為提高服務效率，降低操作風險，控制營運成本，提升營銷服務能力和后臺集約化處理效率，啟動了深化前后臺業務分離項目。合理劃分業務處理環節，將柜面業務最大限度分離至后臺集中處理，提高系統自動化處理水平，提升業務處理效率。為銀行節省了大量的人力資源和時間資源。
由于操作流程的簡便化、標準化和統一化，使得業務處理更加規范，工作效率也更高。業務憑證的傳遞也實現了電子化的高效、準確傳輸。通過對業務處理流程進行梳理，集中部分作業，可以標準化地實現業務操作，業務處理向大后臺模式的轉變，業務風險也得到統一控制。
（3）加強會計報表的分析研究。長期以來，我國商業銀行會計管理形成了重核算、輕分析的特點，除了一些基本會計報表和監管統計類報表之外，涉及到分析的內容都是手工臨時加工整理，由于工作效率低，會計分析的功能沒有完全發揮出來。流程改革后，電子化會計核算得以實現，會計人員可以通過參數來定義編制需要分析研究的報表，并通過程序的設定直接輸出分析結果。業務流程變革可以對數據進行深度挖掘，為銀行的風險管理和決策服務，使銀行的服務管理、營銷管理、風險管理、人員管理達到國際化水平。
（二）會計業務集中使管理水平得到提高
業務流程改革實現了從過去的分散管理向集中管理方式的轉變，通過上收基層管理權限、集中管理會計科目、報表和部分高風險業務集中作業的方式，提高會計管理的水平面。
（1）會計科目管理集中化。為了杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能，會計科目的增設、修改、廢止等管理全部上收到總行，由總行會計管理部門進行統一管理。
（2）會計報表管理集中化。為了避免了有關人員修改數據、隱藏風險、虛報指標等各種虛假報表出現的可能，由總行會計部集中提交產生全行及各分行的會計報表，各有關人員只能通過設定的權限查詢本級報表。
（3）部分高風險業務集中化。由于風險管理部門通過事后監督檢查的方式對基層網點的風險進行控制，所以時效性和全面性都比較差。而在業務集中管理下，基層網點只是業務受理機構，無自由操作的空間，業務按照標準進行集中處理，實現了風險控制集中化、減低部分操作風險，從而使營運風險得到有效控制。
（三）會計風險控制中減少了人工控制
通過流程控制來杜絕以信任取代制度、用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現象，以此達到會計風險控制的目標。
二、銀行會計人員面對流程改革的應對措施
會計流程改革對銀行會計工作的影響是全面而深遠的，會計人員只有盡快地從傳統觀念向“以客戶為中心”的觀念轉變、掌握業務、適應環境，才能跟上銀行業務快速發展、開拓創新的腳步。
（一）觀念及心態的轉變
銀行業務的發展，要根據需求仔細分析，對現有流程進行梳理和改造，這已經成為不可逆轉的發展趨勢。會計人員就要認清大趨勢，轉變舊觀念，以積極心態對待業務變革。
（二）與時俱進，提高業務能力
流程改革一方面因為電子交易、集中處理業務使絕大部分人員只是承擔流程中的部分職能，另一方面也對會計人員掌握的技能提出了更高的要求，尤其是計算機的應用和會計報表分析方面，這就要求會計人員不斷地充實新知識，學習新技能。
