國有企業調研方案范文

導語：如何才能寫好一篇國有企業調研方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、以社會矛盾化解為目標，妥善審理各類民商事案件

2010年截止6月30日，我庭新收案件39件（其中一審案件2件，二審案件37件），與去年同期相比收案數量增加了5件，增幅為14.7%。訴訟標的金額4.31億元，去年同期（5.62億）相比有小幅度下降，與2008年相比，下降大幅度較大，減幅達57.7%。連同去年舊存案件11件，上半年我庭共辦理一、二審案件50件，已審結34件，結案率為68%。未結案件中部分是近期新收案件，部分在公告送達和司法鑒定期間，部分案件在做雙方調解工作。在已結的33件二審案件中，維持原判的16件，改判的8件，發回重審的2件。二審案件維持率為48.5%，與去年同期相比上升了近12個百分點。二審案件改判率為24.2%，與去年同期改判率下降了10個百分點。調解、撤訴案件共7件，占21.2%，與去年基本持平，相比2008年提高了8個百分點。從受理的案件類型來看，公司股權轉讓、股東內部糾紛和傳統借款擔保糾紛仍為我庭主要案件類型，分別受理了12件和18件。從上訴案件原審法院分布情況看，南昌中院上訴10件，上饒中院上訴8件，景德鎮、贛州、宜春、撫州、九江中院分別上訴3件，新余、萍鄉中院各2件。在民商事案件審理中，我庭始終以服務經濟發展大局為中心，堅持公正、高效、和諧司法理念，通過處理好商事糾紛有效化解社會矛盾。一是審慎處理涉國有企業糾紛。隨著我省國有企業改革進程的推進，涉國有企業主要案件類型由企業改制糾紛，包括因改制行為效力產生的糾紛和改制后因對外債務的承擔而引起的糾紛，轉變為不良金融債權的借貸糾紛和國有企業破產案件。涉國有企業的不良金融債權借貸案件數量雖呈下降趨勢，但各方利益沖突加劇，利益平衡難度加大，特別是在債權轉讓程序被認定合法的情況下，各方利益更是難以協調。我庭始終以支持國有企業改革大局為重，在強調對不良金融債權轉讓相關程序進行嚴格審查的同時加大運用調解、協調、和解等多種措施的力度，從源頭上化解糾紛，為國有企業改革創造良好的資產環境。對國有企業破產案件，我庭通過對不服破產裁定申訴案件的審查和對具體案件的協調加強對下級法院審理此類案件的指導和監督，強調在案件審理中要加強與政府部門協調配合，要指導企業依法依規變現資產，積極預防破產中可能出現的不穩定因素，維護企業的安定和社會穩定。二是從維護穩定角度出發審理好各類公司訴訟糾紛案件。公司訴訟糾紛案件主要表現為公司股東內部之間糾紛、中小股東訴訟、公司解散訴訟等，這類糾紛處理不好很容易影響公司的穩定和生存發展，進而會不同程度地影響市場秩序的穩定。在處理公司內部糾紛時我庭堅持公司意思自治，司法謹慎干預的審判理念，對中小股東提起的知情權、盈余分配等訴訟，我們既注重協調司法介入與公司自治之間的關系，同時也注意公司利益和中小股東合法權益之間的利益平衡。如我庭審理的秦玉林與九江星城房地產開發有限公司公司盈余分配權糾紛中，小股東秦玉林因不滿公司不分配利潤，在與其他股東協商無果的情況下向法院訴訟主張分配公司利潤。由于公司股東會未形成利潤分配決議，直接判決分配利潤可能會造成司法過度干預公司自治權，按照公司法和公司章程的規定是否分配利潤是公司股東大會的職權。如果判決駁回訴請又不利于對中小股東合法權益的保護。合議庭通過提出其他救濟途徑的調解方案反復做股東之間調解工作，庭領導也多次參與協調，最終以其他股東收購該小股東股份形式調解結案，既保護了中小股東權益、維護了公司的穩定和正常經營，也有效的回避了司法介入與公司自治之間的矛盾沖突。三是以平等保護為前提，慎重行使自由裁量權，公平審理違約責任糾紛。在審理各種類型合同違約糾紛中，我庭嚴格適用合同法及其相關司法解釋和最高法院指導意見的規定，以促進交易、規范市場秩序為指導理念，在涉及合同撤銷、變更或解除的訴訟中審慎適用情勢變更原則，對合同成立后客觀情況發生了當事人在訂立合同時無法預見的、非不可抗力造成的不屬于商業風險的重大變化，繼續履行合同對于一方當事人明顯不公平或者不能實現合同目的的，依據公平原則，同時結合案件的實際情況確定是否變更或者解除。在主張違約損失賠償的訴訟中，我們依法分配舉證責任，嚴格依據違約事實和違約責任，合理行使自由裁量權，公平認定違約金數額。

二、能動司法，服務大局，推動社會管理創新

一是緊跟省委決策部署，助推全省七個系統國企改革。按照本院年初重點工作任務分解方案的安排部署，我庭作為為七個系統國企改革提供法律保障和服務工作的牽頭部門，在征求本院相關部門意見的基礎上，制定了《關于發揮司法的能動性，依法為全省七個系統國有企業改革提供司法保障和服務的實施方案》，明確了工作的宗旨、內容、任務分工、工作步驟和工作要求。按照實施方案的工作步驟，我庭走訪了七個系統的相關政府部門和國有企業，召開專題座談會廣泛聽取了有關推進七個系統國企改革的意見建議，及時摸清了國有企業改革中存在的法律問題以及七個系統國有企業對法院新的司法需求，明確了為國有企業提供法律服務和司法保障的方向和思路。在省委省政府對全省推進七個系統國有企業改革進行動員部署后，我庭及時起草并報經院領導批準后下發了本院《關于為七個系統國有企業改革做好司法保障和服務工作的通知》，對全省法院為七個系統國企改革服務提出了具體要求。二是加強溝通協作，融入大局，共同推進全省經濟發展。我庭緊緊圍繞全省進位趕超、跨越發展的目標，在充分發揮民商事審判職能服務經濟發展大局的同時，更加注重立足全局、融入全局、服務全局，更加注重與省國資委、省人力資源和社會保障廳、省保監局等部門的溝通協作，共同推動全省經濟跨越發展。我庭一如既往的就國企改革問題加強與省國資委的信息互通、相互配合、相互協調、相互支持；繼續配合支持省人力資源和社會保障廳開展小額擔保逾期貸款的催收工作，依法保障和促進我省小額擔保貸款在推動創業、帶動就業中發揮積極作用；充分發揮司法裁判對保險市場規則建設的引導作用，加強與保監局、保險行業協會的聯系溝通，促進我省保險行業健康、規范發展。在我庭推動下，我院于今年2月與省保監局簽訂了加強合作交流機制的《備忘錄》，明確了三方建立聯系人制度、開展業務培訓研討交流、聯合開展調研、建立聯合調解機制、建立案件辦理協助機制等事宜。為積極落實《備忘錄》要求，6月底、7月初我庭與省保監局共同組織先后召開了二級法院與當地各保險公司聯合座談會，就保險合同糾紛案件中保險人的說明義務、投保人的告知義務、保險人的合同解除權行使等熱點難點問題進行了深入探討，并就法院與保險行業如何共同服務全省經濟發展進行了廣泛交流。三是發揮商事審判庭特點，支持和推動企業創業投資。商事審判工作與經濟形勢、經濟建設的發展息息相關，商事審判更多的是解決企業、公司法人經濟糾紛。我庭一

方面結合全省法院開展的“創業服務年”活動，充分運用商事審判把握的經濟形式和規律，通過依法平等保護投資者的合法權益，為企業自主創新和引進戰略投資者營造良好的投資環境和法治環境。另一方面，我庭結合審判實踐中發現的法律問題，發現的糾紛多發點，深入企業，走訪座談，幫助企業把握經營規律，指導企業依法回避經濟糾紛，切實擔負起為企業創業、經營提供司法保障和有效司法服務的職能作用。

三、注重實效，圍繞審判實踐開展調研工作

年初我庭針對審判實踐反映出來的問題確定了以下幾個調研任務：（1）保險合同糾紛中關于保險人是否告知義務的認定和交通事故責任險中在盜竊、醉酒駕駛和無證駕駛三種情形下保險公司對人身傷亡是否承擔賠償責任，在深入調研的基礎上爭取出臺保險糾紛審理相關指導意見；（2）為配合省委關于國企改革的決策部署，針對法院受理國有企業破產案件數量劇增，我庭要求在去年組織開展的破產案件審理情況調研的基礎上再進一步深入調研，出臺案件審理的具體指導意見，統一全省法院審判思路；（3）針對銀行卡被盜取存款而引發的金融機構與儲戶之間的儲蓄存款合同糾紛日益增多，我們組織開展了ATM機銀行卡存款糾紛中存在的問題調研，在調研基礎上，出臺審理相關案件的指導意見。從上半年完成的情況看，三項調研前期任務均基本完成，保險合同糾紛的調研已經完成資料收集工作；ATM機銀行卡存款糾紛調研報告已完成；國有企業破產案件審理指導意見已基本成形，將于近期下發全省法院和本院相關部門征求意見。此外，上半年我庭配合最高法院完成了以下幾項調研任務：（1）對《關于人民法院審理企業破產案件適用法律的若干規定》征求意見稿進行調研，向最高法院反饋了相關意見和建議；（2）向最高法院報送了2005年至2009年五年全省法院受理和審結金融糾紛案件數量統計和審理情況；（3）向最高法院報送了2008年以來民商事審判工作相關情況，詳細反映了當前民商事審判工作中存在的困難和問題，并相應的提出了加強和改進民商事審判工作的措施和建議。（4）針對最高法院《關于審理買賣合同案件若干問題的解釋》征求意見稿開展調研，形成調研報告報最高法院，為完善相關司法解釋提供素材和資料。

四、加強審判管理，嚴抓隊伍建設，保障公正廉潔執法

一是制定并完善各項審判管理制度，使民商事審判各項工作有章可循。為強化審判管理，我庭進一步修訂了《民二庭審判管理細則》，完善了從收案到結案過程中每一個步驟的程序要求和時限要求，對每一個階段工作嚴格控制時間進度，提高案件審判各環節的運轉效率。其次為保證庭務工作能得到及時部署，有序開展，有效落實，我們制定了《民二庭庭長辦公會規則》，明確了庭長辦公會的任務和主要職責，明晰了內部任務分工和決策程序。再次為確保案件的審判質量，我庭繼續堅持并完善庭務會疑難案件研究制度和庭長指導監督制度。充分發揮庭務會的作用，集中全庭的智慧，為合議庭處理案件提供參考。同時通過庭長親自擔任審判長審理重大疑難復雜的民商事案件和列席全部案件的評議，及時指導和監督合議庭審判，強化管理。二是加強學習培訓，全面提高審判人員綜合素質。一方面我庭結合院機關開展的“人民法官為人民”主題實踐活動，加強了政治理論學習，進一步深化了以“依法治國、執法為民、公平爭議、服務大局、黨的領導”為主要內容的社會主義法治理念，增強了全庭同志的政治意識、大局意識、為民意識和法律意識。另一方面，我庭通過選派人員參加最高法院和國家法官學院業務培訓，提升審判人員的業務素質，開闊視野，更新商事審判理念。上半年，我庭選派了1名同志參加國家法官學院與美國天普大學司法培訓合作項目的學習；2名同志參加全國法院民事證據實務培訓班；1名同志參加破產法論壇研討；1名同志參加全國商事審判研討會。三是加強廉政建設，提高防腐拒變的意識。隨著社會利益關系的深刻變化，商事審判工作的環境變得更加復雜。商事法官處于解決糾紛、化解矛盾的第一線，容易受到各種消極因素的影響和侵蝕。我庭特別注重抓好法官隊伍的紀律作風和廉政建設，不斷加大教育力度，引導全庭人員加強自我約束，從思想上、行動上嚴格要求自己，規范司法行為，拒絕貪婪之心、不伸貪婪之手、不做貪婪之事，固守淡泊，嚴格自律。

篇2

新時期下，中國特色社會主義市場經濟日漸成熟，市場競爭越發激烈。要更好地適應新形勢、新變化，實現創新求變、變中求進，國有企業政策研究工作就必須深入戰略、深入企業、深入職工，運用科學方法承接企業規劃，承接職工訴求，積極引導職工的工作目標與企業發展相吻合，實現國有企業健康穩定發展。

[關鍵詞]

國有企業；政研工作；路徑

政研工作一方面是國有企業的優良傳統及政治優勢，另一方面也是國有企業進行改革和順利發展的重要保證。新時期下，我國社會主義市場經濟日益成熟，在整片已趨白熱化的市場競爭狀態中，國有企業地位面臨著越發嚴峻的挑戰。進入發展新階段，放水漫灌的事兒不能再干了；抱著粗放發展的“老黃歷”不放，必然走進死胡同。當前和今后一個時期，國有企業最重要也最迫切的一項任務，就是要認清形勢，打破落后保守的思維方式，克服畏縮不前的思想障礙，向中央關于新常態“怎么看”、“怎么干”的判斷和決策看齊，認識上要更加到位，工作上要更加有為。國有企業正處在改革的關鍵時期，既面臨產業轉型以及企業結構的內在調整，又承擔著實現穩步前進發展經濟的艱巨任務，如何有效地開展政研工作，既是企業順利改革和穩定發展的重要保障，也是中國特色社會主義市場經濟的重要踐行與先行。

一、新時期面臨的新挑戰

經濟環境的變化決定了國有企業必須不斷進行企業改革，而在國有企業改革的新狀態下，政研工作所面臨的對象及其工作方式、環境等也都潛移默化地產生了新的變化，面臨著新的挑戰。

（一）改革過程中的矛盾顯現“牽一發而動全身”，這句哲學說法在國有企業改革中同樣適用。企業改革步伐的每一步深入，政研工作都必須緊緊跟進。近年來，國有企業先后進行了包括微觀調整、宏觀調整、重組、兼并上市等等在內的諸多重大改革，而其中潛藏的許多深層次矛盾和問題也在改革過程中逐漸浮出水面。例如，規范的現代企業制度尚未完全建立，國有經濟布局調整的總體規劃和基本政策尚不夠明確，改革的方向性和結構性問題仍待進一步解決，改革程序和具體政策方面仍欠完善等等。新舊發展動力的轉換難免帶來顛簸，利益結構的調整必然遭遇矛盾。諸多矛盾疊加，相互影響相互交織呈現出的復雜局面，對政研工作提出了更加嚴苛的要求。

（二）職工利益訴求日趨多元隨著國有經濟布局的戰略性調整和國有企業戰略性改革的逐步深化，國有企業職工隊伍的內部結構也發生了較大變化，其中變化最大的是身份的轉變，其次就是與之相對應的勞動權益、政治權益和文化權益的實現。企業管理規律發現，企業對職工利益訴求的重視程度與職工對企業的忠誠度成正比，企業對職工的利益訴求越重視，職工對企業的忠誠度就越高，反之亦然。而企業內部職工隊伍結構往往由上層管理人員組成的強勢群體、從事專業技術人員組成的優勢群體、從事簡單體力勞動的一般群體，以及停產、半停產或破產、改制企業下崗失業者組成的弱勢群體等不同利益群體共同組成，從經濟地位、政治態度、文化素質、擇業條件、敬業精神等各方面來看，各類群體之間的差距都在逐漸拉大。不同群體職工的思想理念、精神狀態、利益訴求同時存在，越來越呈現出多樣性、多變性和差異性的職工利益訴求特征。因此，在國有企業改革的過程中，就不能不對職工隊伍利益訴求分化問題給予充分重視并切實進行針對性研究解決，這也對轉型時期的政研工作提出了新的更高要求。

（三）傳統政研手段無法滿足現實需求進入新階段，面對新常態，傳統政研工作思路與方法滯后等問題日益突顯，理念創新滯后、方法手段單一、隊伍建設薄弱、功能作用弱化，這些問題越來越多地影響并制約了新時期下國有企業改革改制工作的順利進行，政研工作，迫切需要一場大的變革。

二、國有企業政研工作開展的“三大注重”

政研工作作為支撐國有企業發展的重要基礎工程之一，其對于企業發展的重要作用與傳統工作思路、方法手段滯后之間的矛盾近年來也越來越多地得到關注。越來越多的國有企業開始著眼將政研工作的有效開展同企業的發展戰略和發展規劃緊密結合，并在結合中具體問題具體分析，融合推進，創新加強，在改革中不斷提高國有企業的核心競爭力，取得了顯而易見的效果。縱觀有效政研工作的開展，大多具有以下“三個注重”：

（一）注重承接戰略做好政研工作的前提是要明確研究的目的是什么，如果目的不明，就是無效勞動、無病。因此在調研之前，首先要對研究什么問題、解決什么問題、發揮什么作用心中有數。緊密貼合企業的戰略規劃，這是政研工作開展的首要目的。必須要緊密圍繞企業中心工作，對全局性、戰略性重大問題和實踐中的新情況、新問題開展調查研究，提出有關工作思路、方針原則、計劃方案和政策措施；對貫徹執行上級的路線、方針、政策的有關問題進行調研，分析落實和執行情況，評價重大決策的實施效果，提出切實可行的落實意見和建議。同時要注意新出現的關系全局的苗頭性問題，做好超前調研，把矛盾和問題消解在萌芽狀態。如此，政策研究才能對企業中心工作起到良好的推動和決策參考作用。

（二）注重貼近員工政研工作的核心在人，只有把“人”的問題解決好，才能促進企業發展。必須始終堅持以職工普遍關心的熱點和難點問題為注意點，不遺余力地吃透各類對職工有益的國家、地方、行業方針政策，切實維護和實現好職工群眾的根本利益。同時務必尊重職工的主體意識和參與意識，不遺余力地鼓勵和動員職工圍繞企業發展、機制體制改革、管理創新等方面獻計獻策，最大限度地發揮職工的主觀能動性，將廣大職工群眾的智慧和力量凝聚成強大的素材源泉，凝聚為推動企業發展的強大動力，為企業的平穩較快發展營造和諧穩定、積極向上的內部環境。

（三）注重創新機制體制機制的創新是企業前進與發展的不竭動力，而政研工作創新的根本則在于制度和手段的革新。必須始終堅持和鼓勵政研工作制度化建設，逐步建立起一整套行之有效的以中心任務為核心、以深入實踐為基礎的政研工作制度體系。現階段大多數國有企業的政策研究，都存在深入基層不夠，辦公室苦思冥想多，深入基礎調研少的問題。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，必須要有“三個深入”：一是深入中心工作，參與各項工作全過程，堅持直接調查和蹲點調查相結合；二是深入職工，多聽取職工對事件的看法；三是深入實踐，調查研究被譽為“謀事之基、成事之道”，搞調查研究，不能只寫篇文章就完事，一種思想、一種理念、一種方案，要用實踐來檢驗其可行性，及時矯正偏離。新時期下，數字技術、網絡技術深度發展并趨于成熟，各種新生事物雨后春筍般不斷涌現，其中以互聯網、手機等最具代表性。新興媒體的快速發展和普及，對人們的工作和生活方式產生了巨大影響，同時也為新時期的企業政研工作提供了諸多新手段與新載體，政策研究手段的信息化建設也越來越多地得到重視并提上日程。

三、國有企業有效開展政研工作的具體路徑

（一）切實加強人員隊伍建設政策研究部門不僅是組織和推動思想政治工作研究的團體，加強和改進思想政治工作的重要力量，提供理論信息交流和理論研究的平臺，更是領導決策的思想庫、智囊團，是促進其他工作的重要力量。因此，必須要切實加強政策研究部門的隊伍素質，強化人員干事能力。要做到以下“四要”：一是要懂寫作，也就是要求政研人員必須具備一定的寫作水平。搞好政策研究工作，對人員的素質要求很高，既要有文字功底和理論水平，又要對企業的全局工作特別是中心工作有深度了解，這樣的人員比較缺乏，而寫作水平也不是一朝一夕能培養的，必須選好苗子，抓好培養。二是要站位高，要明確調研的目的是什么，要對研究的問題、發揮的作用心中有數，在處理從調研中得到的材料時，要站在時代的高度、政策的高度、歷史的高度、上級的高度、群眾的高度、創新的高度來考慮問題。三是要沉下去，通過調查研究，會獲得大量的第一手資料，但這只是政策研究工作的第一步成果，找到礦砂，必須再經過辛勤淘漉，才算是找到了金子，不同時期對調查研究有著不同的要求，對不同的問題也有不同的要求，這要求從大量復雜紛繁的現象、問題、事例中找準所需要的東西。四是要靜下來。現在社會上有一種浮躁心態，就是急功近利，什么事都想一蹴而就。而搞好政策研究，必須靜得下心，沉得住氣。首先要強化責任心，要時刻想到把政研工作與推動工作結合起來，而不是為寫文章而調研，為任務而調研；要有吃苦和奉獻精神，寫作是一件很辛苦的工作，沒有吃苦精神肯定干不好的；還要強化求精意識，不怕改文章、不怕煉觀點。

（二）構建以中心任務為核心、以深入實踐為基礎的政研工作體系要進行政研機制創新，逐步構建以中心任務為核心、以深入實踐為基礎的政研工作體系，政研部門應更多地著眼研究事關企業發展的重大戰略問題，研究戰略與規劃的分解和推進，監督、評估戰略與規劃的過程實施，收集和分析宏觀經濟環境變化信息，分析黨和國家的重大方針政策，研究涉及企業改革發展全局性、深層次問題，組織、聯系、協調專家、學者、研究咨詢機構和中介組織，為企業重大戰略決策的制定提供多樣化的咨詢服務，真正實現政研職能的轉型升級。

（三）構建企業“大政研”格局政策研究工作是國有企業一項極端重要的工作，需要動員企業中各條戰線各個部門齊抓共管，把政策研究工作同企業的行政管理、產業管理、經營管理等更加緊密地結合起來，形成推動政研工作開展的強大合力。要堅持全民上陣，第一責任人親自部署，在重大問題上把好關，控好度；基層單位層層分解、落實、完善調研報告中相關內容；職工群眾廣泛建言獻策，提出合理化建議。政研部門則要敢于擔當，主動為各部門各方面開展研究工作提供指導，動員最廣泛的力量參與到政研工作中來，切實形成“大政研”格局。

篇3

1.內部審計人員的業務素質參差不齊

內部審人員應掌握會計、管理、稅收、相關法規等多種專業知識及與經營活動相關的業務知識，以保證內部審計質量。現有企業內部審計人員多數是從財務部門調來，缺少專業的審計知識，不熟悉具體的審計流程，綜合業務素質不高，識別風險、判斷正誤能力較差，大都以手工查賬為基礎，適當運用抽樣技術，根據主觀標準和經驗來確定樣本規模和評價樣本結果，容易遺漏重要事項，形成審計風險，無法出具有效的管理建議，制約了內部審計在管理中的作用，導致組織價值增值難以實現。

2.內部審計計劃不夠完善

國有企業審計在制定內部審計計劃方面存在問題,未能突出審計重點，未能適應評估固有風險并隨之修改相應的內部審計計劃，未能確認與異常交易相關的高風險領域，審前缺少審計計劃，未能編制出合適的內部審計計劃或是墨守成規，對往年內部審計計劃不作修改就加以運用。

3.內部審計結果實施不到位

國有企業管理層對內部審計結果沒有形成統一完善的機制，對內部審計人員提出苗頭性、傾向性問題，缺乏深層次的探討和研究，沒有建立如何完善制度，導致同樣問題在國有企業內部審計過程中反復出現，甚至對內部審計查出問題的處理不能做到“寬嚴適度”，有的干脆不了了之，使內部審計地位和權威受到了影響，審計成效得不到體現。

二、國有企業以實施內部審計推進組織價值增值的具體措施

1.國有企業高層重視并保障內部審計實施的獨立性

國有企業高層應高度重視內部審計工作，為了保障內部審計獨立性，加大對本企業的監管力度，成熟的國有企業應專門設置內部審計部門，配備內部審計人員，并給予經費上的支持，使內部審計部門擁有獨立的內部審計權限，使內部審計工作盡量免受外界因素的干擾，時內審能有效監督企業經營管理的實施，提高企業經濟效益。

2.建立內部審計質量保證制度

內部審計質量是內審工作的生命線，內審人員在實施審計的過程中不斷加強質量意識、風險意識和責任意識，運用最新的以風險導向為核心的審計方法來防范和化解風險，對發現的問題查深、查透、查實。建立內部審計責任制度，明確人員職責，合理分工，從制定內審計劃、編制方案、收集審計證據、編寫審計底稿、審計簽證、出具審計報告到歸集審計檔案等實行全程質量管理，確保內部審計的高質量。

3.注重內部審計人員素質提升，推動內部審計健康發展

建設一支高素質高學識內審人員隊伍，是完成內審工作的重要保障，內部審計人員應互相學習，取長補短，開拓創新，提高自身業務素質、專業勝任能力和職業判斷能力，嚴格遵守職業道德規范，從而提高內部審計質量和審計力度，實現內部審計的防弊興利和增值的管理目標，達到“建一流內審隊伍、創一流內審業績”的目標。內部審計人員應積極主動參加業務培訓，調整、完善自身的知識結構，提高處理業務的政策水平和應變能力，推動內部審計工作的健康發展。

4.制定并完善內部審計計劃，嚴格履行內審程序

為更好地做好內部審計工作，國有企業應制定《內部審計管理制度》，制訂了《內部審計人員守則》和《內部審計工作流程圖》，年初制訂好年度內部審計工作計劃；擬訂內部審計方案，下發內部審計通知書，按照計劃開展內部審計的現場審計工作，草擬審計報告初稿，出具內部審計報告，并將審計發現的問題進行匯總，與企業高層及時溝通，探討解決方案，提出整改意見和措施，制定管理建議書。針對所發現的問題，限期整改并進行整改跟蹤核查。

5.突出內審重點，不斷顯現內審工作成效

在日常內審工作中，內審人員在開展內部審計項目前需要經過調研階段，調取與內部審計相關資料作為制訂內審方案的參考依據。內部審計開始后，對可能存在的問題進行充分了解分析，根據其內部審計情況，制訂被審企業的審計重點，排除重復審計項目，減少了內部審計資源的浪費和內部審計工作量。內審人員在工作中碰到的難點和疑點化大力量應進行研究，互相幫扶和排解，使內審工作做到了“精、準、快”，例如通過突出對國有企業不良資產的內部審計，著力從深層次發現其重大經營虧損，資產運營質量較差，內控管理機制不規范和內控制度、經營決策失誤等方面的主要問題，從體制機制上提出可操性強、具有針對性的審計意見和建議，有效控制企業財務風險，確保國有資產保值增值。只有抓住重點，內部審計工作成效就會不斷顯現。

6.重視內部審計成果，提出整改措施

篇4

一、經濟新常態下國企的改革壓力與改革困境

（一）經濟新常態下的供給側改革

中國經濟增速放緩已然成為新常態。當前主要經濟體都處于增長乏力的低谷期。受到國際市場的影響，中國經濟難以獨善其身。長期來看，預計未來的世界與中國經濟增長速度放緩不可避免。據OECD預測，在未來的20年內，中國GDP年增長率將逐年下跌入5%以內。投資、需求、出口三駕馬車缺乏動力，市場疲軟，企業發展方向需要重新思索，中國經濟的結構性失衡問題逐漸凸現。過去十幾年低效率擴大經濟規模，加上疲軟的需求，導致供給關系出現了嚴重的失衡。究其根本原因在于：基礎產能過剩而有效供給不足，當前供給與需求不匹配。當前中國經濟處在供求關系失衡的狀態下。在需求側的三駕馬車已經無力進行更改的情況下，從供給側入手調整經濟結構、實現要素最配置、提升經濟增長的質量和數量是唯一的道路。

供給側改革需要對生產要素進行調整，通過有效利用生產要素，包括“全要素生產率”、“資本”與“勞動力”三項，從而促進社會總產出的提升。由于勞動力并非短時間能夠進行有效調整的變量，因此供給側改革更側重于對全要素生產率與資本的調整。中央經濟工作會議將去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板作為2016年五大任務。其中，前三項是對資本的調整，即適度調節資本規模、優化資本配置、減小資本市場風險；而后兩項則是對全要素生產率的調整，目的是提高資本和勞動產出率，依靠創新和高科技提升產出率。

中央經濟會議提出的五大任務，在宏觀層面，是供給側改革的實施手段和目標；在微觀層面，則是對中國企業發展的指導方針。企業的經營策略需要與這五大方針相匹配，這不僅是宏觀經濟演變的大勢所趨，更是保持其市場競爭力的唯一路線。

（二）國有企業的改革壓力

宏觀經濟形勢轉憂與供給側改革的大勢下，國有企業為實現自身生存則必須進行改革。并且，其現狀已不容樂觀，改革迫在眉睫。大量的國有企業陷入低利潤、高負債、現金流緊張的財務困境。與其他類型企業相比，國有企業“主營業務利潤率”較低而“資產負債率”較高，經營效率偏低，同時債務和現金流壓力巨大。國有企業又承擔著大量的社會責任，從而導致非生產開支過大以及運營成本偏高。如今，國有企業的經濟總量已遠不如其他類型的企業，近幾年的主營業務收入和利潤總額也呈現略微下降的趨勢。然而，陷入困境的國有企業雖然開工就賠錢，仍然為了獲得現金流而必須選擇開工，并且必須依靠融資和政府救助才能勉強生存。

此外，國有企業陷入產業發展困境，基礎性產品產能過剩嚴重、高端產業鏈有待延伸，即供給側低效供給過剩、高效供給不足，存在嚴重的錯配問題。目前，我國的大多數國有企業技術能力落后，產品結構仍以中低端產品和通用產品為主，高檔、專用產品比例較低，行業利潤較低。目前，技術在生產中所起的作用仍然很有限，這使得中國企業難以在高端產業鏈中有所作為。

由于國有企業壟斷著基礎產品的供應，在國民經濟總比例中尚占有極大的份額。所以，供給側改革必須對國有企業進行改革和調整。在經濟增速放緩、市場需求疲軟、供給側改革已然拉開帷幕的宏觀經濟大環境下，債務纏身、低端產能過剩、經營效率低的國有企業面臨著極大的改革壓力。如同身負重擔而過獨木橋，國有企業稍有不慎就會出現較大虧損，成為被清算的對象。

（三）國有企業的改革困境

在科爾尼對諸多國有企業進行調研的過程中，盡管很多企業期盼此輪改革，但普遍遇到了頭緒復雜、缺乏成熟的工具和方法指導、沒有抓手、無法形成突破點的問題。

一方面，企業管理者正因為基礎性產能過剩、現金流壓力持續增大、債務纏身以及債務給付能力惡化等一系列的經營壓力而焦頭爛額。事實上，國企的低谷期已然到來，諸多行業面臨全行業虧損嚴重。今年在債款市場實質性違約的企業近七成為央企或國企。此時，企業即使有心“去產能”、“調解產業結構”，然而，在開源難的同時聚焦投資新產品、新產業，既要合理化現金流，又要兼顧社會責任、權衡員工安置等一系列問題，企業改革頗有點心有余而力不足。另一方面，企業自發性改革常會遇到缺乏外力推動、無系統引導和計劃、缺乏有效工具和方法論的挑戰。

供給側改革是由中央政府自上而下提出的改革策略，對于全社會和各個行業固然是一種改進，然而優勝劣汰法則仍然適用。對于每個企業，國家無法給出度身定制的改革策略和轉型路徑圖。如果在這一高淘汰率的競爭中，國有企業自身沒有找到合理有效的改革路徑，那么不管其歷史地位如何，只會陷入更大的困境。所以，對于國有企業而言，需要找到一個合理的改良方法完成中央經濟會議提出的五大任務，即通過適當的戰略調整完成去產能、去庫存和去杠桿，并將企業調整到正軌，繼而以合適的企業運營思路做到降成本、補短板，實現企業發展的良性循環。為此，科爾尼將提供一套改良的方法，幫助國有企業扭虧為盈，占領市場主動，在國家供給側改革的大背景下幫助企業脫穎而出。

二、國企供給側改革的解決方案

（一）供給側改革下的國企轉型路徑圖：科爾尼提出“戰略與運營齊飛--國有企業轉型模式”方法論，助企業成功轉型

政府提出的2016改革五大任務包括去產能、去庫存、去杠桿、降成本和補短板。其中去產能、去庫存和降成本更多地圍繞企業運營提升這一目標，而補短板和去杠桿更多地是對企業的戰略進行新一輪調整、增加有效供應。

配合此輪供給側改革，科爾尼為國有企業設計了獨特的“戰略與運營齊飛”的項目方法。其特點在于：戰略調整與運營提升相結合，以及兼顧短期和中長期轉型成果。在戰略梳理方面，科爾尼將通過二到三年戰略調整幫助企業聚焦新產業和明星產品，明晰企業轉型突破口，補企業發展之短板，提高有效供應。在運營提升方面，科爾尼會評估確定企業在采購、供應鏈和生產運營各環節的短期（1年內）和中長期提升機會點。在短期（1年內）目標階段，通過實施降本增益速贏項目實現落袋收益，緩解部分現金流壓力，提升債務償還能力。在中長期目標階段，通過降本增益中長期舉措的持續實施，最終實現去產能、降成本，并為企業補短板、去杠桿提供源源不斷的資金支持。

在為一家中國領先的能源企業所做的轉型中，科爾尼建議在一年內通過四個階段實現該能源企業的戰略調整，以及速贏的落袋收益和全面的運營提升和中長期價值捕捉。運營方案的設計需要精準科學的戰略規劃指導，而高屋建瓴的戰略設計亦需要細致可靠的經營模式和持續的運營效率優化來保障和落實。同時，通過外力有引導、有計劃地通過成立項目管理辦公室（PMO）方式推動企業成功轉型。

（二）設計解決方案突破國企改革瓶頸

1、全產業鏈的運營提升：系統性診斷和全價值鏈價值捕捉，通過速贏和中長期提升實現去產能、降成本、提高有效供給

為實現運營提升，科爾尼提出短期和中長期相配合的方法，從其進場開始的前8周內，對重點代表性分子公司現狀進行系統性分析，快速識別速贏機會點和需要較長時間才可以實現收益的中長期提升機會點。并在項目前8周內，對速贏機會點具體O計，確保目標分子公司能在未來的12周內實現速贏項目實施，獲取速贏項目落袋收益，收獲企業轉型的第一桶金。這部分效益能被用于優化債務結構，投入到新產品、新業務的開發，實現去杠桿、補短板的目標。同時可以用來安置因關停并轉帶來的人員調整費用。

值得一提的是，在這12周的速贏項目實施過程中，科爾尼團隊會制定實施計劃、系統工具以及進行必要的培訓，并對項目實施進度追蹤。盡管如此，目標分子公司的領導層和一線員工仍然是實施速贏項目的主要推手。在速贏實施的三個月中，分子公司領導層和員工會逐漸改變原來的管理觀念并掌握領先的技術能力、提升業務水平。

根據科爾尼中國的成功項目經驗，一般而言，針對大型生產型國有企業，科爾尼能夠在8周內識別核心業務全價值鏈的速贏提升機會點并在接下來的12周內實現預期的速贏項目落袋收益。從進場到速贏項目的成功實施的半年至一年內，僅運營提升速贏機會點的實施便可以給企業帶來5-10%的收益提升，其中采購方面的優化占速贏收益的50%，供應鏈及物流占40%，運營生產方面占10%。需要進一步說明的是，運營生產的收益提升大部分來源于中長期的改進機會點。

在這12周之中，除了協助企業實施速贏機會點，科爾尼團隊也會根據中的籌備工作。

2、戰略調整：補短板、去杠桿，解決發展核心問題

當前供給側低效、基本產能供給過剩、有效供給不足，歸根到底是企業發展戰略的問題。在新一輪國企改革中，企業需要調整企業發展戰略，在業務組合、產品組合、商業模式等方面，明晰新的發展突破口，補發展之短板。同時，企業還需要優化融資結構，響應中央任務號召，去杠桿，防范金融風險。

科爾尼結合企業實際以及可投入資源，為企業制定2-3年內解決核心問題的戰略項目，同時與運營提升緊密聯系，解決企業的現實問題。企業發展戰略中最關鍵的問題在于如何選擇業務組合類型，即準確判斷重點發展業務、需保持業務以及需退出業務；其次，制定業務板塊戰略、選擇細分市場并確定競爭的策略和最佳時點，同時設計系統性的行業篩選方式，幫助識別企業潛在新業務板塊。

3、基于調整后的戰略，調整運營模式以確保戰略落地

為了實現基于企業自身情況制定最合適的轉型與發展戰略，企業的戰略、運營模式（管 控、組織架構、流程）及各運營環節等方面需要進行全面評估和調整，評估的維度包含戰略方向、經營模式與運營效率等。

在戰略層面，許多大型國企往往過多地投資于低利潤率或是產能過剩的價值鏈環節，并且因受制于原材料及運營成本高企、規模不足及技術落后等因素，工廠的競爭力不足。

在經營模式方面，許多國有企業經營模式非常分散，眾多下屬子公司控制著零散的資產。同時，企業內部轉移價格無法反映市場狀況，導致部分子公司激勵機制失效。另外，較差的組織架構與管控能力（如職能重復、缺少共享服務以及從下至上信息流動不足等）往往導致集團總部很難全面了解下屬子公司的經營狀況。

此外，國企在運營方面也普遍存在問題，幾乎涵蓋了運營領域的所有環節，包括采購、維修、生產、銷售、營銷及物流。

篇5

一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀

我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。

從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。

二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題

1.戰略規劃制定過程中的主要問題

（1）企業領導不重視、不參與

在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。

（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責

我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。

在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。

（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研

企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。

（4）數據不準確，更新不及時

編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。

（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序

從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。

有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。

2.戰略規劃實施過程中的主要問題

（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小

企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。

在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。

（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整

宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。

（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算

企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。

（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制

企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。

三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議

1.領導要重視，要全程參與制定和實施

在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。

2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責

企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。

3.務求實際，加強調研，確保可行

企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。

4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉

針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。

5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整

企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。

企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。

6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算

企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。

發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。

7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制

企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。

在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。

四、結論

篇6

定邊縣人民政府辦公室

關于印發《定邊縣政府融資平臺市場化整合

升級工作方案》的通知

 

各鄉鎮人民政府（街道辦），縣政府各工作部門、直屬機構，省市駐定單位： 《定邊縣政府融資平臺市場化整合升級工作方案》已經縣政府常務會議審議通過，現印發給你們，請認真遵照執行。

   

定邊縣人民政府辦公室

2021年3月12日

 

定邊縣政府融資平臺市場化整合升級

工 作 方 案

 

為加快推進融資平臺公司整合升級工作，提高平臺公司市場化投融資能力，有效防范化解政府性債務風險，優化國有經濟布局結構，優化平臺公司融資結構，增強國有經濟活力、影響力和抵御風險的能力，提高轉型后平臺公司綜合競爭力，更好服務于定邊縣經濟高質量發展。根據省發改委·省財政廳《關于加快市縣融資平臺公司整合升級推動市場化投融資的意見》（陜發改投資〔2020〕1441號）有關要求，結合我縣實際，提出以下融資平臺整合升級實施方案。

一、工作原則及目標

（一）工作原則

按照“分類施策、資源整合、統籌兼顧、一體推進、市場引領、開拓創新”的基本原則。以資產重組整合為核心，以管理體制革新為動力，通過依法注銷、清理整合，將現有融資平臺公司轉型為權屬清晰、多元經營、自負盈虧的市場化綜合性國有資本運營集團公司。使轉型后的融資平臺公司成為帶動區域經濟發展的重要力量。

（二）工作目標

融資平臺整合升級后，將其打造成為定邊縣政府謀劃實施建設項目的重要依托、支撐高質量發展的重要載體。預計轉型后的平臺公司主體評級達AA及以上，總資產達到80-100億元，凈資產達到50億元以上，年底市場化投融資工作特別是債券融資規模擴大取得實質性進展。

二、工作程序

（一）資產清查階段

對全縣范圍內全部資產、負債進行摸底調研，做到資產明晰、權屬清晰、全面徹底、沒有遺漏。形成最終的資產、資源、債務清單。

1. 由縣政府辦牽頭，清查我縣行政機關、事業單位管理或使用的房產、土地和土地開發項目、公租房、廉租房、在建項目等資產。

2. 由縣發改科技局牽頭，收集縣屬國有企業及各行政事業單位受托管理企業的基本情況、經營情況、實物資產、對外投資、土地使用權明細、無形資產等。

（二）制定整合方案階段

為提高目標融資平臺公司資產規模質量、核心競爭力、信用等級和抗風險能力，在前期資產清查的基礎上，篩選一批估值高、權屬清、具有穩定現金流的資產，主要包括不動產、動產、權益性投資及經營性資產，提出融資平臺整合實施方案。

1. 按照省融資平臺整合指導委員會提出的指導意見，聘請相關專家團隊對方案進行評審論證，修改完善后征求相關部門意見。

2. 將修改完善后的融資平臺公司整合方案報政府審定后，并以文件印發執行。

（三）整合實施階段

按照整合實施方案，完成相關經營性資產確權、轉性、注入等工作；對國有企業和行政事業單位自建、購置、劃撥房屋土地資產，辦理權證或補繳土地出讓金等方式轉性為商住用途注入；對礦產、林地等自然資源資產辦理相關確權。聘請第三方中介機構對完成戰略性整合的融資平臺公司進行財務審計評估，出具相關報告，推進融資平臺公司主體的公開評級。

（四）市場運營階段

整合完成后，平臺公司要堅持市場化運營模式，不斷完善內部管理機制，明確發展戰略和發展目標，積極主動參與基礎設施和公益性、準公益性項目建設，穩步成為地區支撐高質量發展的重要載體。

三、保障措施

（一）加強組織領導

成立以縣政府主要領導為組長，分管領導為副組長，政府辦、發改科技、財政、資源規劃等部門為成員單位的融資平臺整合升級工作領導小組，領導小組下設辦公室，設在發改科技局，負責整合升級的日常工作。

（二）健全管理機制

領導小組建立工作臺賬，緊盯任務節點。健全評估考核制度，對融資平臺整合升級工作相關主體設置獎懲辦法，確保整合工作如期完成。對轉型完成后融資平臺的投資行為和融資舉債加強管理，實施績效考核。健全債務風險預警機制，堅決遏制政府隱性債務增量。

（三）發揮專業力量

成立由長安銀行、希格瑪會計師事務所等組成的金融專家組，開展專業培訓，幫助摸底調研，出具整合方案。為平臺公司整合升級暨市場化運行提供專業的意見與建議。

（四）嚴肅工作紀律

融資平臺整合重組工作涉及部門數量多、工作周期長、涉及領域廣、工作內容敏感，在轉型過程中，各鄉鎮、各部門要嚴格遵守工作紀律，確保政令暢通，認真做好過渡期的穩定工作，確保企業平穩轉型。

   

 

抄送：縣委辦，人大辦，政協辦，紀委辦，人武部政工科，法院，檢察院。

篇7

關鍵詞：PDCA循環理論；國有企業；預算管理

全面預算管理是指圍繞企業發展戰略和企業年度經營管理目標，對各類經營管理活動及其資源配置進行合理預測、控制和監督。近年來，國有企業預算管理的重要性日益凸顯，理論界和學術界也針對預算管理審計做了大量的具有開創性研究，然后，大部分的研究存在一些問題，主要表現為缺少理論分析，大部分的研究僅僅是停留在經驗階段。本文理論聯系實踐，對現階段如何提高國有企業預算管理水平做出了詳細的分析，另外還運用PDCA循環理論分析國有企業預算管理情況，并提出國有企業預算管理審計的建議。

一、PDCA循環理論與國有企業預算管理審計的聯系

美國的哈休特博士首次提出了PDCA循環理論，然而對于PDCA循環理論的推廣應用則是由美國質量管理專家戴明博士開始的。PDCA循環主要是一種工程程序，這個工作程序具有能使任何一項活動有效進行，并且是一種合乎邏輯特點，P、D、C、A四個字母分別代表了Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）、Action（行動或處理）。PDCA就是按照這樣的順序循環不止的進行下去的科學程序。實際工作中，任何一項需要整改和提高的工作，都要運用PDCA循環的科學程序，根據計劃去執行、檢查并處理，再根據處理的問題，總結成功經驗，處理歷史遺留問題，并自動轉入下一個PDCA循環。國有企業預算管理審計范圍主要包括但不限于：預算職責、預算編制、預算審核與批準、預算執行與控制、預算調整、預算分析及預算評價等方面。我們可以借鑒PDCA循環這一科學的方法，從起點到終點，循環往復，不斷優化國有企業預算管理審計的過程。

二、國有企業預算管理的現狀

一是國有企業預算單位能夠根據預算項目的特點選用恰當的預算編制方法。預算編制方法主要包括固定預算（各預算單位逐步建立健全預算定額制度，如對燃油費、修理費、辦公費等實行定額管理）、滾動預算（如跨年度的資本預算和研發費用預算等）、零基預算（如捐贈預算、研發費用預算、資本預算等）、概率預算（如銷售新產品等）、彈性預算（與業務量相關的費用，例如：運輸費、裝卸費、交易手續費、保管費、包裝費等，預算編制要依據產品銷量、送貨里程、訂貨數量、庫存數量等指標計算編制）等。

二是全面預算管理能夠遵循統一領導和分級管理相結合的原則、提高效率和講求效益相結合的原則、量力而行和突出重點相結合的原則、全員參與和全程控制相結合的基本原則。

三是目前國有企業在實施預算管理的過程中，能夠確立全面預算管理與業務管理相結合的基本模式，并落實全面預算管理責任，嚴格統一預算標準、預算編制依據詳實。

三、PDCA視角下國有企業預算管理審計存在的不足

一是預算編制階段（計劃階段）。預算的編制與國有企業發展戰略目標相結合，由于歷史原因，國有企業較少考慮企業長期發展規劃，大部分只是針對當期的計劃和任務。在沒有明確的長遠目標下，預算的標準隨意性較大，不夠精細，容易產生短視行為。甚至人們普遍認為預算的編制和執行是企業領導和財務部門的工作，缺乏基層單位員工的參與，或者參與積極性不高，難以做到按單位工作內容、業務量大小及性質，組織專人深入調研，詳細精準的分析單位預算。

二是預算執行階段（執行階段）。國有企業預算需要層層申報、會議研究和審批。根據上級單位下發的預算編制指導意見，預算單位編制上報預算，預算管理辦公室進行初審匯總，編制預算草案，并由預算管理委員會進行上報，由上級單位進行審核并提出反饋意見，預算管理辦公室上報正式預算方案，由上級單位進行審核審批，然后才預算批復，批復下達后才能申請資金并進行資金撥付。由于時間滯后性的問題，可能造成有些部門難以開展工作，或赤字運行，或為了開展工作而擠占其他資金。這嚴重影響預算的權威性。其次，各部門在經費使用過程中，如果出現不夠的情況，就會進行中期調整或追加預算，就會導致年初預算編制與預算執行出現“兩張皮”的現象，使得預算執行得不到有效的控制。

三是預算分析評價階段（檢查、處理階段）。目前國有企業對預算執行情況的考評一般只是對預算開支合法合規性進行審查，缺乏對預算支出有效性進行評價，缺乏預算執行績效考評制度，同時也尚未建立起與預算考核結合相關的激勵約束機制。對于開支規范、預算執行情況良好的部門或個人給予必要的獎勵，而對違規使用預算經費，應給予必要的處罰。此外，部分國有企業只是進行月度的預算執行情況進行分析，對于未納入年度預算方案或調整方案的業務事項，預算單位會計核算機構只是暫緩進行處理并及時報告全面預算管理機構。并未充分建立起預算的預警機制。通過預算分析評價，找出不足，為制定下一階段的預算審計計劃、編制、執行做基奠。

四、對國有企業預算管理審計的幾點建議

一是要對預算管理委員會的戰略性、權威性進行不斷的強化。該預算管理委員會負責審議各部門的預算方案、調整及決算報告。強化預算編制中心及各部門預算員的責任，充分落實細化年度內各項預算指標，精細的完成年度內預算編制工作。

二是設立預算考評中心，由審計、財務等方面的專家組成，制定完善的績效考核標準和辦法，監督考評預算執行情況。對于預算執行良好的部門和個人給予一定的獎勵。另外，對于預算執行比較差的部門或者是個人則應該給予相應的處罰。要充分發揮審計的監督作用，對于審計部門而言，則要考慮嘗試進行績效審計。首先，要對各個部門的預算執行的合法性及其合規性進行審計。另外，還要對預算執行相應的評價，評價的內容包括：經濟性、效率性、及其效果性等。審計過程采用全過程的跟蹤審計，特別是在重大經濟事項的事前、事中和事后審計監督方面要加大力度，并定期向管理委員會進行審計報告。

三是全面預算管理的重心是管理，即：事前的預測和計劃、事中的過程管理和控制、事項過程以及結果的分析與評價；在預算編制過程中，各單位與部門之間信息溝通與傳遞要通暢，充分調動全員的積極性，將全員參與和全程控制相結合，力爭將全年預算做到精細化、詳盡化。此外，預算審計報告內容不僅要包括：實際執行與預算的差異、產生差異的原因、預算調整或改進執行質量的意見。要強化對預算執行的監督，同時可以借鑒財務分析采用的分析框架和方法，如杜邦分析、比較分析、比率分析、因素分析、敏感性分析等。

四是建議各單位建立預算執行情況的預警機制，加強自我控制。該預警機制具體可以包括發生的經濟業務為非預算事項或超預算時發出預警信息；資金支出不符合預算資金用途或超過預算金額時發出預警信息；資金支出達到預算一定比例時發出預警信息。預警信息由預算管理辦公室向相關職能管理部門報告，相關職能管理部門做出處理。

五是完善預算管理信息化平臺。利用現有的信息網絡和軟件提高部門預算編制效率。通過信息化平臺，方便預算編制、撥付、控制和監督的全過程操作，可以實現信息共享，同時，通過信息化平臺數據接口，能有助于各個責任部門對資金的預算執行及其公開熟悉的掌握，另外還能有助于授權的審計部門對預算執行進行實時動態監督，同時，還能使得財務部門提高數據匯總的效率得到有效的提高。

六是及時對上一預算年度良好的工作經驗進行總結歸納，為下一年的預算管理工作做好指導工作。對于當年預算管理中存在的不足之處，要及時的找出存在問題的原因，并及時的制定相應的預防和改進的措施。在預算管理過程中，常常由于不能認清并且很好的歸納出預算管理中存在的問題，因此，也找不到很好的辦法進行改進和解決這些問題，導致問題在預算管理的過程中一直伴隨。因此，要及時的總結在預算管理中存在的經驗教訓，不斷的提高國有企業預算管理水平。

五、小結

國有企業預算管理審計重點針對預算編制、預算執行、預算調整等進行分析評價。預算審核內容主要包括：預算是否符合年度預算目標、要求和原則；預算是否存在漏報、錯報；預算是否存在重復編報項目；預算依據是否充分可靠，有預算定額的預算項目金額是否符合定額標準。國有企業審計人員，可以基于PDCA循環理論，通過計劃、執行、檢查、處理，進一步優化業務流程和資源配置，增強企業核心競爭力，提高企業管理水平，促進國有資本保值增值。

參考文獻：

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關鍵詞：績效管理　深層問題　應對措施

我國實行改革開放政策以來，企業受到的最大沖擊就是其經營行為直接與市場接軌。市場經濟的本質屬性必然導致企業之間的殘酷競爭，優勝劣汰，由此催生企業的管理理念日益更新。目前我國國有企業普遍推行績效管理，把之當作拯救企業經濟效益立竿見影的靈丹妙藥，然而在新舊管理意識的現實對接過程中卻屢屢受挫，問題層出不窮，許多企業的運行實效遠沒有與專業咨詢公司那些理論家所描繪的預期承兌。面對企業績效管理遭遇的重重困惑，作為企業績效管理的具體主推實踐者，更有深切的體會與切實的發言權。

1.簡明解讀績效管理的內涵

所謂績效管理，就是指企業為實現自己的發展戰略目標，采用科學的方法，將員工個人目標和企業戰略目標有機結合，通過提高員工業績來實現企業發展目標的一個不斷循環往復過程。通俗地講，企業績效管理的目的與意義就是要解決如下幾個方面的問題：提升決策層戰略目標制定的科學性、規范性、嚴謹性和計劃性，確保企業戰略目標規劃的現實價值和發展潛力；理順管理層管理層級間的管轄責權和邏輯關系，減少摩擦，提高效率；落實作業層任務指標的責任分解和操作規程，做到任務明確，全程監控；疏通員工職業履歷的提升發展與選拔晉升通道，確保企業持續發展的人才儲備；確立現代企業戰略明確、規章嚴密，責權明晰、獎罰分明，獎勤罰懶、優勝劣汰，全程評價、持續改進，同心協力、共創文明的企業精神。由此從績效管理的內涵不難推斷，一個企業如能真正建立起一套科學的績效管理體系，并能行之有效、持之以恒地推進，那么一定會獲得豐厚的回報。 然而現實是目前許多國有企業的績效管理運作面臨窘境，甚至產生負面影響。溯本求源，這種境況的產生，主因首先是績效管理體系設計存在先天缺陷，再則也有實踐過程產生的人為偏頗。

2.客觀剖析績效管理存在的深層問題

2.1書生用兵，功敗垂成。利益的驅使造就了一批企業管理規劃的純粹理論家或“盛名”的專業咨詢公司，紙上談兵的趙括甚至濫竽充數的南郭先生絕非偶見。許多的企業花巨資聘請了專門的咨詢公司與專家來為企業量身打造全面系統的績效管理體系，可在實際的操作過程中我們發現，許多專家并不熟悉特定的企業屬性，尤其是大中型國有企業本身就是一個包羅萬象的小社會，管理體制設計師們對企業內部涉及的行業特性或部分業務生疏，具體規劃時發現那些通用的理論無法指導現實的實踐，猶如老虎吃刺猬無從下口。實踐中我們發現他們通常對制造類企業比較熟悉，尤其是對制造業生產流程的管理顯得輕車熟路，而且針對績效考核這個環節著墨頗多，對其他管理環節又往往心無旁騖，而對其它非制造類企業的管理設計就明顯顯得力不從心。如遇到國有大中型企業后勤保障口常涉及的諸如醫院的等級評定制度、酒店的星級管體系等更是茫然無措，每每于此時只好發動企業內部這些從來沒有從事過績效管理的特崗員工自我解讀，依葫蘆畫瓢，自行發揮。還有不少咨詢公司最終形成的方案也只不過是績效考核方案而不是實實在在的績效管理方案，他們壓根沒有能力建立一套全方位與大中型國有企業相匹配的績效管理體系，這就注定難免為企業做下一鍋難以下咽和消化的夾生飯，其運行結果可想而知。

2.2面面俱到，主次不分。在專業咨詢公司的專家侃侃推介其績效管理方案美輪美奐的前景時，為了炫耀其實力抑或為了獲得最大利益，往往把他們設計的包羅萬象的集大成者描繪成一個經過PS后已經沒有瑕疵的美少女形象，很少提及其中的風險，完美的包裝誘使初涉“愛河”的企業管理者熱血涌動，以為聆聽的都是真經，把握的全為真諦，視專家們的高談闊論為字字璣珠，唯恐掛一漏萬，不加臧否，良莠兼收并蓄，全盤照搬寫真，并把那種面面俱到、紛繁錯雜的管理辦法美譽為360度全維度管理，追求所謂“法”網恢恢，疏而不漏。實際運用起來千頭萬緒，顧此失彼，焦頭爛額，勞民傷財。許多華而不實的細枝末節耗費了大量的精力，而真正的癥結卻混跡在盤根錯節的繁縟中往往被忽略、疏漏或掩蓋，這種體系難免本末倒置，胡子眉毛一把抓，最終撿了芝麻卻丟了西瓜。

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一、國有企業人力資源管理中常見問題分析

在過去國有企業人力資源的管理中，最重要的問題就是用人制度的問題，管理層人員觀念落后，也沒有一個合理的競爭機制運作。

在計劃經濟的長期影響之下，很多的舊觀點不能夠維系。現在我們國家多數的國有企業所面臨的一個嚴峻問題就是人力資源管理和企業的發展戰略脫節嚴重，仍然處于人事管理的層面上。主要的職責是分配工資方案、調配人員、培訓人才等，沒有一個符合企業發展需求的長期統一的人員籌劃。而事實上，人力資源應該在企業的經營過程中起到很重要的作用，是要納入到企業經營決策層面上的戰略計劃的。但實際上，許多企業的人力資源只是充當執行者的角色，做的業務也都單一固定。諸如，發放工資、補充員工、解決勞務糾紛等，企業的經營上面也只重視產品開發，市場，成本等這些方面，而忽略了人力的開發和管理。但是這其實是一種非常短見的做法。

現在國企用人制度主要有兩種，一種是全員勞動合同制，另一種是聘任制，而且對管理層人員還有一些技術性人才采用分級聘任制。但是在整個的市場化的過程中，這樣的制度缺陷卻慢慢地顯示出來，因為這樣的制度往往缺少競爭，不公開、不透明，聘用時候仍然是采用主管提名的方式，再進行人事部門和組織部門的考察討論。諸如競爭上崗、公開選舉的方式仍然沒有得到廣泛推行。而勞動合同制也是一樣，員工在簽訂了企業勞動合同之后，一般情況下只有沒有嚴重違反紀律都不會享受到相應的福利待遇，不能夠上庸者下，而在人事配置方面也比較隨意，不規范，所以很容易出現人設崗現象，這個時候工作能力時常不能得到充分地體現。因此造成了大量的人才浪費和配置不當的現象。人員結構在這個過程中失衡，員工數量偏多，且管理層人員人數偏多而技術類人員缺乏。因為領導層的人員難以再下到基層，導致年輕有為的人無法上去，之后反而因為強化領導班子，設置許多調研類的崗位，管理層下來就開始調研，但是其實就是換一個說法繼續領取管理層的工資。這樣的現象屢見不鮮，對人力成本來講是一個很嚴重的損失。

另一個比較嚴重的問題就是分配機制的不合理和激勵制度的不完善。通常來講，分配制度應該成為管理經營的一個助推劑，分配水平應該和生產經營的效益協同作用。但是我們看到，由于分配制度創新的難度較大，就現在來講明顯要落后于企業經營環境的變化，導致許多問題的出現。比如，工資結構不當、員工收入不能實現全部貨幣化、福利待遇不能轉變成經營性待遇等。

而沒有一個合理的激勵機制就會很大程度上打擊員工工作上的積極性。而國有企業的一個很嚴重的問題就是員工的積極性不高，這其實與激勵機制不足有著很大的關系。同時，國有企業和外企、民企不同，工資薪金方面的傾向性激勵不足，特別是企業骨干和管理人員收入差距明顯。因此，國有企業不僅沒有很好的正激勵，也沒有良好的負激勵，只負贏不負虧是國有企業經營者的一個特點，所以也就沒有建立國有資產負責任的機制。

另外，人力資源成本投資不足和人才儲備的不充分也是國有企業面臨的一個很大的挑戰。根據有關調查顯示，我國3%以上的國企年人均培訓不足一萬元，而且絕大多數的國有企業也沒有一個完善的培訓體制。崗前培訓。在崗中的教育培訓方案也沒有得到合理妥善的實施。而在人才的儲備方面，很多企業的領導者沒有一個動態發展的理念，用人的時候往往一個蘿卜一個坑，不愿意花多時間去培養儲備多余的人才，因此在這樣的情況下，往往后備力量匱乏。有的時候業務部門亟需的人才，尤其是特殊人才會因為國有企業行政部門的眾多和關系復雜很難落實。這時候也會在很大程度上耽誤影響人才的選拔過程。而國企中人際關系等因素也會影響到真正優秀人才的發掘發現，使得整個的業務水平，人員素養停滯不前。

再者，國企中，員工的績效評估也缺乏合理性和有效性。現階段我國很多的國有企業仍然是采用過去以經驗判斷為主的方式對員工進行績效考核。員工絕大多數情況下都是被動的參與其中，而評估的結果也一般不會對薪酬水平和晉升產生影響。

以上的這些問題涉及到很多的敏感問題，但是政策性強，改革也比較艱難。

二、問題的產生原因分析

我國長時間處于高度集中的計劃經濟體制的制約之下，人們沒有憂患意識，往往認為一次投入就會終身受用，從而就忽略了人力資源的管理和開發，也就自然一直沒有建立起來比較合理的人力資源保障系統。早期對人才不培訓，不儲備，后期對人力資源不追加足夠的投資，這將最終導致人力資源質量的下降，以至于最后影響企業的經濟效益。改革開放三十余年，很多的國企已經在很多的方面有了競爭意識和憂患意識，比如設備技術的開發和產品的市場拓展，但是在人力資源方面一直都沒有跟上市場的需求。因為傳統的用人觀念根深蒂固，用人制度的改革舉步維艱，在國有企業有著非凡的阻力。

三、建立現代化的國企人力資源管理體系

要想解決文章上面所講的問題，就一定要深入到管理體制上去，轉變現有的人力資源職能、改革績效評估系統、重組優化人力資源，以便尋找更好的改革策略。

首先，要轉變舊的觀念。把人力資源的管理放在一個企業經營的戰略決策上面。人力資源管理部門應該有一個恰當準確的定位，即經營戰略的決策部門，而非執行部門。企業的管理者要相應地放權，擴大對人才的投資和培養。用長遠的眼光來吸引人才，培訓人才。同時也要加強員工的持續教育，爭取實現終身教育。讓員工了解企業文化，經營環境，發展方向。

在觀念的轉變中，改變人力資源部門的職能尤為重要。建立起“以人為本”的理念，實現從勞動人事管理到人力資源管理的改變。與此同時，等級觀念和身份制度這些也不要廢除，應該建立起一個平等、公平的競爭環境，把能力和效益視為用人分配的準則。人力資源部門的重組后，主要的職能分為以下幾種：

（1）綜合管理：制定并實施人力資源戰略，制定重點工作計劃，定期收集匯總工作總結和建議，為管理層提供有效建議。

（2）人事招聘：制定人才選拔機制和員工晉升制度，任命下一經營單位的負責人員。

（3）福利薪酬：進行工資的宏觀分配，制定合理的分配制度，配合社會保障機構做好員工的相關保險等事項。

（4）業績考核：制定業績考核標準并且組織實施，制定下層單位領導層人員的績效考核辦法并實施。

（5）教育培訓：安排長期、中期和短期的年度計劃并監督執行，組織員工的長期培訓和人才儲備工作。

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東北老工業基地振興戰略實施以來，在中央各項政策的支持下，東北三省以體制機制創新為動力，以產權制度改革為核心，以建立現代企業制度為目標，強力推進國企改革重組和國有經濟布局調整，取得了重大階段性成果。

一是產權制度改革取得全面突破。三省國有企業完成改制9000家左右，改制面達90%以上。通過改革，原國有中小企業國有股基本退出，國有大型企業基本實現投資主體多元化，初步形成多種所有制共同發展的新格局。

二是國有經濟布局和結構趨于合理。國有資本逐步向能源、裝備、石化等重要行業、關鍵領域和大企業集中，控制力和影響力顯著增強。國有企業量多面廣和過于分散的狀況明顯改觀，國有經濟比重過大和所有制結構單一的局面得到扭轉。

三是歷史遺留問題初步解決。通過引進戰略投資者、實施下崗職工基本生活保障制度向失業保險并軌、靈活處置債務、分離企業辦社會職能和輔業改制等多種形式，有效解決了企業長期積累的重大矛盾和問題。以黑龍江省為例，全省近3000戶國有企業卸掉了冗員包袱，183萬人實施了并軌；向地方政府移交中小學621所，移交率超過95%；完成輔業改制574戶，改制面達99.4%；四大資產管理公司處置債務493億元，盤活呆滯資產近200億元。

四是企業發展活力明顯增強。經濟運行質量和效益普遍提高，與相比，黑龍江省國有企業資產從690.7億元增加到783.6億元，主營業務收入從211.7億元增加到273.4億元，實現利潤從-9.1億元增加到8.1億元，上交稅金從12億元增加到27.2億元。改革不僅提高了企業效益，而且增強了發展后勁。遼寧已改制的55戶大型國有企業新增資本金166億元，規劃項目投資額1900億元，目前已投入837億元。吉林完成改制的816戶工業企業，引進新項目189個，協議金額181.6億元，已到位140億元。此外，國有經濟的有序退出和國企改革的不斷深化，還為非國有企業的成長釋放出巨大空間，從而加速了非公經濟的發展。以黑龍江省為例，幾年來共有__5戶非公有制企業參與了872戶國有和集體企業改制，累計注資64億元，安置就業9.4萬人，既減輕了地方政府負擔，企業自身也實現了跨越發展。

東北三省新一輪國企改革，其廣度、深度和速度前所未有，改革過程呈現出不同以往的鮮明特點。

中央支持國企改革的政策系統性、協調性增強。這輪國企改革是在中央實施振興東北老工業基地戰略的大背景下進行的，國家有關部門相繼出臺了一系列扶持政策，包括：完善社會保障體系試點、政策性破產、處置歷史欠稅和不良債務、分離企業辦社會職能和輔業改制、增值稅轉型試點、中央投資傾斜等，這些政策措施既著眼于卸掉歷史包袱、化解國有企業存在的突出矛盾，也著眼于增強發展后勁，支持企業加快結構調整和技術改造，可謂對癥下藥，為改革重組的順利推進創造了重要條件。

地方政府推進改革的力度大、工作實。三省省委、省政府以前所未有的決心和魄力，全力推進國企改革攻堅。注重科學謀劃，建立周密的政策支撐和保障體系；注重突出重點，努力破解主要矛盾和困難；注重立足實際，采取多種形式有效推進；注重密切配合，營造改革攻堅的良好社會輿論氛圍。吉林省確立了“四到位、一基本”的目標，即整體改制到位、債權債務處理到位、國有資本退出到位、勞動關系轉換到位，基本建立現代企業制度。從開始，用一年多時間，基本完成了攻堅計劃確定的816戶國有工業企業改制，現全省完成改制企業3381戶，占應改制企業的98%以上。遼寧省把深化國企改革作為振興的關鍵和重要任務，攻堅破難，用兩年左右的時間完成了90%大型國有企業改制，并基本完成國有中小企業改制。黑龍江省把國企產權制度改革作為振興工作的戰略突破口，態度堅決，措施得力，力度空前，用三年時間完成了3352戶企業改制，占應改制企業的97%。

更加注重維護職工權益，確保企業正常運轉和社會穩定。改革之初，三省就制訂了多項政策措施，要求改制和產權交易等關鍵環節做到公開、透明、規范。要求以人為本，從解決好職工群眾最關心、最直接、最現實的收入、就業、債權和社保接續等問題入手，切實維護職工群眾利益，確保改制企業正常經營，職工安置方案須經過職工大會（職代會）審議通過。遼寧省堅持“三個保證”原則，即不管投資者是誰，要保證改制企業90%以上的職工得到妥善安置，保證改制后職工收入和福利總體水平不降低，保證經營班子在一段時間內相對穩定。近年來，遼寧省改制企業中93%的職工得到妥善安置，職工收入增長了47%。吉林省全部改制企業共支付改制成本233億元，妥善安置職工100多萬人。黑龍江省多方籌集資金，共支付改制成本270多億元。三省在如此大范圍、如此短時間推進國企改革，沒有發生大規模的。

堅持以改革促發展，正確處理改革與發展的關系。地方政府擺脫了就改革論改革、為改制而改制的做法，把改革與發展緊密結合起來，圍繞發展推進改革，以改革促進發展。一是從企業長遠發展出發，積極慎重選擇合作者，要求合作方必須具有較強的資金、技術、管理等方面實力。二是鼓勵企業采用增資擴股的方式改制，以存量吸引增量投資。三是將企業發展規劃、項目和資金投入寫入改制方案和協議，并制訂防范性條款加以約束。企業通過改革重組，卸掉了歷史包袱，初步建立了現代企業制度，引入了有實力的戰略投資者，增強了核心競爭力，實現了做強做大。

央企重組地方骨干企業成為亮點。振興戰略實施以來，一大批中央企業與地方企業聯姻，既實現了投資主體多元化、增強了企業發展能力，也有效維護了裝備、能源、礦產等重點產業安全，成為近年來東北三省企業聯合重組的靚麗風景線。央企重組地方企業后，普遍兌現承諾，加大投資力度，承擔社會責任，多數被重組的企業生產經營狀況明顯好轉。兵器工業集團控股華錦后，迅速啟動并開工建設46萬噸乙烯和500萬噸煉油項目，目前已完成投資72億元。吉林炭素被中鋼集團重組前每年虧損2億多元，即扭虧為盈。四平昊華被中國化工集團重組后生產規模擴大了10倍，進入行業前列，企業重組前最高年虧損2億多元，重組后近三年盈利分別為56萬元、560萬元和5164萬元。中冶科工重組葫蘆島有色金屬公司后一次性注入資金20億元。通用技術集團增資齊二機床，并借助自身的國際經營網絡幫助齊二開拓國際市場。中煤集團入主黑龍江煤炭化工公司后，已投入13.2億元資金，年產25萬噸的甲醇項目將在投產。中鋁重組東輕后在一年內增資11億元，并將實施總規模超過50億元的技術改造項目。南航入股遼寧機場管理集團公司后，未來幾年將斥資百億元支持沈陽桃仙機場形成東北亞航空樞紐。

二、進一步推進改革重組面臨的主要問題

雖然三省國企改革重組在短時間內取得重大突破，但仍有一些改革遺留問題尚待解決，一些配套政策也未完全落實到位。

（一）廠辦大集體改革試點

推進不快。經國務院批準，開始在東北地區進行廠辦大集體改革試點。和先后批復了吉林省（長春、四平、白山市）、黑龍江省（哈爾濱市和首鋼慶華工具廠）及鐵道部東北鐵路廠辦大集體改革試點方案。中央財政補助吉林、黑龍江兩省試點專項資金9.35億元。截至10月底，吉林省三個試點城市，共有706戶大集體企業，499戶完成了改制方案，25.02萬轉換勞動關系人員中，5.9萬人已發放了經濟補償金。遼寧省還只進行了廠辦大集體企業的摸底和測算工作。試點工作進展不快在于這項試點是在地方自愿的基礎上進行的，地方政府和企業有顧慮，認為改革成本高，難以承擔，且有可能影響社會穩定。（二）退休人員安置存在不少困難。一是改制企業退休人員醫保問題。遼寧、吉林、黑龍江三省開展城鎮社會保障體系試點工作以來，退休職工經濟補償金基本發放到位，養老保險和拖欠工資問題基本解決，但由于改制成本不足，大多數已改制企業退休人員醫療保險問題仍未解決，老有所醫存在很大困難。二是退休人員的社會化管理。由于統籌內外項目尚未并軌，很多企業改制后離退休人員仍由改制企業管理，給企業增加了不必要的成本開支，特別是一些關閉破產企業問題更加突出。

（三）歷史欠稅尚未徹底解決。財政部、稅務總局下發了《關于豁免東北老工業基地企業歷史欠稅有關問題的通知》（財稅〔〕167號），提出對符合條件的形成于1997年年底之前的歷史欠稅予以豁免。隨后，各省將企業欠稅匯總上報財政部、稅務總局批準，目前兩部門正在辦理。如龍煤集團應豁免歷史欠稅3.9億元，由于尚未落實，已影響上市。

（四）資產管理公司改革方案未定影響股權處置工作。在三省改制企業中，四大金融資產管理公司普遍擁有比例不等的股權，由于資產管理公司正在進行改革，一定程度上影響了股權處置。調研中黑龍江煤炭化工、北方重工、哈軸等企業都反映，能否處理好“債轉股”問題，是企業今后改制重組成功的關鍵因素。

（五）聯合重組困難加大。近幾年東北工業企業聯合重組取得較大成效，但繼續推進重組的難度明顯加大，特別是跨地區的重組難上加難，主要是存在地方保護主義，同時涉及到干部安置等敏感問題。鞍本重組啟動兩年多來，至今沒有實質性進展。這里面既有認識上的原因，也有國有資產管理體制實行“統一所有、分級管理”模式和“分稅制”財稅體制所帶來地方政府間的利益矛盾，企業管理層的人事安排以及國有企業歷史遺留問題等。

三、有關政策措施建議

在當前國際金融危機影響日益加深、工業經濟嚴重下滑、市場需求萎縮的嚴峻形勢下，要抓住國家擴大內需之機，采取更加積極、有針對性的政策措施，切實解決東北國企改革中存在的矛盾和問題，鞏固來之不易的改革和振興成果，為老工業基地實現全面振興提供保障。

（一）進一步加大廠辦大集體改革試點力度。在當前主體企業經營形勢發生變化、效益下滑的情況下，大集體職工矛盾更加凸顯。國務院已經確定先在東北試點，并要在全國推行，堅定不移地推行下去。建議有關部門深入調研，針對試點工作中暴露的問題，在現有政策的基礎上，適當加大支持力度。

（二）借外部環境變化積極引導企業聯合重組。當前的國際金融危機為企業聯合重組提供了壓力和動力，國家應對危機及時出臺的產業政策、金融政策也為企業重組提供了有利條件，應借機大力推動東北骨干企業聯合重組。一是要采取有力措施支持骨干企業整合區域生產能力。在國家層面上推動鞍本鋼實質性重組；通過淘汰落后產能，提高準入門檻，支持吉林亞泰重組東北地區水泥企業；通過裝備制造產業基金或投資控股公司等方式，整合沈陽、大連的裝備制造企業，培育具有較強競爭力的大型裝備制造企業集團；依托大連港集團，整合優化遼寧沿海港口能力。二是加大協調力度，進一步破除體制障礙，繼續支持央企與地方企業的重組。