公司財務共享案例范文
時間：2024-02-29 17:49:18
導語：如何才能寫好一篇公司財務共享案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
XX公司財務共享發展的總體目標是：確保收支精準，順應會計改革；強化內部控制，防控廉政風險；服務數據需求，支撐科學決策；完善信息公開，滿足監管要求。具體來說，其目標包括：統一財務核算。通過對流程的標準化設計，借助信息系統固化流程與標準，建立統一的財務核算模式，實現會計業務審核、核算、報賬、資金收付、報表生成的標準化、智能化，以及預算到決算全過程的一體化、智能化。強化內部控制。按照標準化原則設計財務管理流程，將財務政策、會計制度、內控點、標準等嵌入業務流程和信息系統中，規定內部流程，強化內部控制，降低內控風險。改善財務管理。實現覆蓋事前管控、事中控制、事后分析的全業務生命周期的系統管控機制。實現業財融合。數據一點錄入，信息多方共享，確保數據準確性和時效性，實現對財務數據的有效整合和多維度分析，為公司內部決策提供數據支撐及參考。
XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點及建設思路
XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點主要包括：第一，集中管控。隨著經營活動的進行，在戰略執行中容易出現管理真空，加強內部管控，尤其是資金、預算管控是重中之重。第二，流程標準化。會計核算復雜，需要進一步統一各類會計事項入賬流程、審核流程、控制流程，為財務共享奠定基礎。第三，注重效率與效果。目前財務工作主要聚焦在會計核算層面，隨著業務的擴張，對財務人員的需求進一步加大，如何提升核算工作質量及效率，對公司財務管理是一個考驗。第四，系統間集成。公司垂直管轄分、子公司的財務、業務系統眾多，個別子公司存在手工記錄，對未來如何進一步實現統一的財務共享，以及建立大數據中心提出了挑戰。XX公司財務共享的建設思路如下：首先是打基礎。對財務核算、收支管理、預算管理、經費報銷、項目管理、資產管理等主流程進行流程優化和制度完善。其次是建平臺。依托數據技術及數據，建設“統一平臺、統一標準、分級實施、動態管理、監控實時、信息共享”的財務共享平臺。再次是強管理。通過預算核算數據打通、內控管理體系實施落地等實現資金全過程的有效管控，完善管理閉環。最后是促監督。財務共享使各分、子公司財務活動更加透明，使得資金監管由事后變事中，滿足審計、財務檢查等工作對財務數據的要求。
財務共享服務流程設計的框架體系及項目推進計劃
XX公司財務共享服務的流程框架橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度。縱向分為流程和操作流程兩個層次（見表1）。XX公司財務共享服務中心項目推進計劃包括以下階段。1.立項階段。對財務共享標桿企業進行考察，并分析標桿企業案例，內部論證財務共享可行性，對財務共享項目立項。2.方案確立階段。對公司的整體財務狀況進行系統分析，咨詢方與公司業務和財務人員共同探討設計公司內部財務共享解決方案。3.系統開發階段。開發團隊對公司財務共享設計方案進行系統研發，內部組建財務共享中心領導團隊，對財務共享工作的展開做籌備。4.重建組織架構階段。重組公司財務架構，設立財務共享中心，對財務人員職能分工進行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點單位，對財務共享服務進行上線測試。試點單位將在財務共享系統使用中存在的問題及時反饋給系統開發團隊，以便團隊對相應的業務流程進行優化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內正式推廣財務共享服務中心項目，并持續優化改進。建立XX公司共享服務中心的信息系統平臺共享服務中心信息系統平臺包括門戶管理、預算管理、費用管理、審批、共享任務池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財務共享服務嵌入內網管理門戶。預算模塊包括預算方案、預算編制、預算執行。在預算執行中，出差申請、額度控制對接生成費用報銷單，立項管理、合同管理對接生成合同支付單。通過預算審批、立項審批、合同審批、報銷審批等審批環節后，進入共享任務池，由共享中心統一調度分配，形成工作流引擎、任務處理方案、任務推送方案和任務集成方案，進一步通過同步付款單和憑證，完成資金結算和對總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統平臺中發揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報銷單影像、工程合同、管理合同、營銷合同等。
XX公司財務共享服務中心管理體系建設
1.注重目標管理。圍繞“效率、成本、質量、滿意度”目標，加強公司管控，推動財務轉型，支撐公司戰略。2.加強人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發揮人員的最大能動力，達到人員管理的良性循環。3.完善績效管理。以基于系統中各種業務數據出具的各項報告、報表為依據，對運營過程進行監控和管理、考核。4.提升知識管理。搭建知識管理平臺和知識地圖，建立學習型組織，打造持久競爭力。5.加強質量管理。設定質量組織，識別流程節點中質量風險，設置質量控制程序。6.增強標準化管理。標準化管理要貫穿于業務流程管理、組織管理、質量管理、績效管理、培訓管理、服務管理之中，起到知識儲備、提升效率的作用。7.關注服務管理。搭建共享服務中心服務管理框架，提升服務滿意度。
XX公司財務共享服務中心上線后的價值
篇2
【關鍵詞】企業集團 財務控制 集權與分權
企業集團財務控制是指集團母公司基于出資人所有權，利用各種控制手段和方法，對企業集團內的各種財務資源及各成員企業的經濟活動進行調節、引導、控制和監督，以保證企業集團總體發展戰略與整體價值最大化（耿云江，2008）。進入21世紀后，我國的企業集團中，因財務控制沒能跟得上企業發展的步伐而導致經營失敗的案例時有發生，建立并不斷完善自身的財務控制體系已經刻不容緩。筆者以多年集團財務管理工作經驗為背景，以L集團公司為例，對企業集團財務控制體系的設計等問題進行分析，以期為同行及相關研究者提供參考。
一、改革前L集團財務控制狀況及面臨的問題
L集團是一家以供應鏈運營和房地產開發為主業的現代服務型企業，根據兩大主業的業務特點采用了兩類不同財務控制模式：一是對供應鏈運營板塊采用集權型模式；二是對房地產板塊采用分權型模式。隨著內外部環境的變化，L集團改革前的財務控制模式出現了如下問題：
1.與公司發展戰略不相適應
根據“公司化”戰略規劃，L集團將逐步下放部分權限至子公司。財務控制高度集權造成控制鏈條偏長，財務決策效率低下，同時不利于信息溝通和共享。財務人員集中在集團總部辦公，地理距離以及職責交叉等原因較大地影響了工作效率，從而影響業務對市場的反應速度以及對客戶的服務水平和質量，同樣也不利于戰略的推進。
2.與公司組織架構不相適應
L集團的組織結構是采用了H型（控股公司結構）和M型（事業部制）的雙重（混合）結構。改革前供應鏈運營板塊的財務組織架構是在施行高度集權模式下建立的，各項財務決策權集中在集團總部，供應鏈運營子公司無獨立財務部門，由總部財務部人員兼任。財務人員除了負責財務管理、會計核算等工作，還有部分人員兼任內部稽核工作。總部財務部承擔越來越多的管控職責，產生機構龐大、職能不清等問題，與集團組織架構不相適應。
3.不利于有效管理和發揮協同效應
L集團總部對房地產子公司的財務控制過于分權，集團總部僅僅通過派出董事來履行財務控制職能，不能及時發現其面臨的風險和問題，財務的規范管理和監督力度明顯不足。供應鏈運營板塊與房地產板塊之間缺乏統一指揮和協調機制，資金整體利用率不高，容易形成“高現金、高負債”的局面。
二、新財務控制體系的設計與變革
1.組織架構
L集團財務組織架構的重新設計是按照有利于業務協同運作和日常管控為原則，將原來資金管理、內部審計監督職能從財務部分離出來，設立資金部和稽核部，實行公司制管理的經營單位（子公司）也成立獨立的財務部。
日常財務控制活動由集團總部財務部、資金部和子公司財務部負責實施，分管副總負責指導、監督，并向集團董事會和總經理匯報工作。除此之外，分管副總還需重點協調集團總部與子公司之間存在的整體利益與單體利益的差異，在制度上保證財務工作在各子公司整體工作中的地位。稽核部直接向集團董事長和董事會下屬審計委員會負責和報告，獨立監督各財務控制機構的職責履行情況。
2.財務人員管理
L集團對財務人員管理實行“總經理領導下的財務總監負責制”和“財務總監主導下的會計委派制度”相結合的管理體制。集團總部財務部總經理、子公司財務總監（或財務負責人，下同）直接向集團總部分管副總匯報工作，子公司財務總監實行定期輪崗制度，以強化集團總部對派出財務人員的管理。集團總部制定了《財務人員管理規定》，對不同崗位財務人員的招聘、聘任、考核、薪酬管理、輪崗和培訓做出規定，以提高財務規范性和財務人員的積極性。
3.財權配置
（1）集團總部。集團總部財務部履行財務管理總部的職能，具體負責日常財務監管、會計核算、財務信息管理、業績評價等工作，此外還在子公司財務總監的選拔委派、請示報告、激勵約束和考核監督四個環節給予集團分管副總足夠支持。
（2）供應鏈運營子公司。集團總部對供應鏈運營子公司實行財務總監委派制，以保證子公司能夠切實貫徹、執行集團總部的各項財務決策，服從和服務于集團財務戰略的實施。子公司財務總監在行政上向子公司總經理負責，在業務上接受總部財務部指導，依照相關管理制度領導子公司財務部門履行各項財務職能，確實扮演好“管理者”和“服務者”雙重角色。
（3）房地產子公司。房地產子公司財務部門在各自財務負責人的領導下履行財務職責，集團總部對其會計核算和信息披露按上市公司法規要求對其進行業務指導和監督。在資金管理方面，通過總部資金部進行協調，互相調劑余缺，并對其資產負債率進行控制和貸款擔保進行審核和管理。
4.制度建設
集團總部制定了一套以《財務管理規定》、《貿易業務財務管理規定》、異地公司貿易業務財務管理規定》以及《ERP財務操作手冊》為核心的財務管控制度，同時要求各子公司結合自身實際情況，參照公司總部相關制度制定一套適合各行業的、操作性強的財務管理制度。母子公司的財務管理制度在制度層面上保證公司整體的有序運行，共同規范各類日常業務和重要財務決策的審批程序以及賬務處理程序等財務行為。
5.資金管理
L集團以商業銀行網上銀行及公司ERP信息系統為技術平臺，實行具有一定分權管理的集中控制模式，在銀行開戶審批、賬戶最高資金限額、銀行授信額度申請、對外擔保等方面采用集權管理；對于銀行結算業務管理、授信額度的使用等方面則由各所屬子公司根據具體情況自行確定。由集團總部資金部統一協調各種財務資源的配置和使用，利用供應鏈業務和房地產業務的互補性，激發協同效應，力求使集團整體的資金控制與管理達到均衡、高效。
三、變革前后的效果比較
通過回顧比較，筆者發現新財務控制體系在以下幾個方面取得明顯改進：
1.助力集團戰略的推進
新財務控制體系有力地促進了集團戰略的實施，隨著“公司化”、“走出去拓展”戰略的推進，異地子公司和專業子公司的營業規模增長顯著，異地營業額占比從變革前的26.87%提高至45.03%，專業子公司營業額占比從26.22％提高至40.83%。
2.加大對業務發展的支持力度
財務部門的職責從原先的“重監管”轉變為配合與支持業務單位提高績效，同時繼續做好風險管控。子公司財務部門獨立運作后，能更深入一線了解信息，專門進行財務與業務信息分析和管理，為業務經理提出改進建議，以提高業績。
3.獲取更多財務資源
專業子公司獨立運營業務后在各自財務團隊的努力下，銀行授信額度由變革前的6.99億元增加至125.78億元，增幅近17倍（同期集團本部的銀行授信額度從102.57億增加至139.73億，增幅僅為36.23%），保證了業務增長對各類銀行資源的需求。
4.更好發揮協同效應，提高資金使用效率
通過建立財務資源共享平臺， L集團通過供應鏈板塊與房地產板塊的“資金池”串聯，相互調劑余缺，有效提高資金使用效率，在風險可控的前提下降低資金成本。以供應鏈運營板塊為例，“財務費用――利息支出”從變革前的1.71億增加至2.10億，增幅為22.81%（同期貸款規模余額從15.52億上升至53.21億，增幅為242.85%）。
5.財務部門服務效率顯著提高
新的財務組織架構突破了原有集中辦公、集中管理模式的局限，變革后合同審批、出倉審批等相關財務審批工作從一個工作日縮短至半個工作日，每月效益表數據的也較改革前提前了兩天。
四、啟示
通過以上對L集團財務控制體系的重新設計和分析，筆者認為，企業集團財務控制的研究不僅僅是理論問題，而應該更多與財務實踐相結合，才能轉化為現實的管理生產力。企業集團應以財務戰略為導向和出發點，構建適合自身管理模式的財務控制體系，通過集權與分權的辯證統一實現動態調整，通過財務組織的創新與財務流程的改造提升對利益相關者的服務水平，通過信息化建設實現財務業務一體化，充分發揮協同效應及集團優勢，實現企業集團價值最大化。
參考文獻
[1]耿云江. 企業集團財務控制體系研究――基于財務戰略視角[J]. 大連：東北財經大學出版社. 2008, 6.
[2]白萬綱. 從中石油看集團財務管控[J]. 企業管理, 2009, 4.
[3]胡貴毅等. 建立面向利益相關者的企業集團財務組織基于某外資大型超市集團財務組織變革的案例分析[J]. 會計研究, 2008, 4.
注釋：
1.供應鏈運營是將傳統貿易、物流業務進行整合，為客戶提供包括采購、深度物流、銷售、結算等在內的“一站式”服務，以滿足客戶更加復雜的業務需求。
2.分管財務的副總經理兼任財務總監。
篇3
關鍵字：預算管控 費用管理 會計信息化
紐約泛歐交易所在2010年7月的報告里有這樣一段話：2010年上半年，中國成為全球IPO（首次公開募股）最活躍的國家，取代美國和巴西，位列第一。在通往IPO的道路上，中國企業普遍面臨著管理上的諸多挑戰：財務管理能力如何提升？信息系統如何支撐企業戰略的落地，成為提升管理效率的有力工具？
二十世紀九十年代以來，隨著我國集團公司的形成和發展，企業的財務預算管理能力逐步發展起來，中石油、中石化、中外運等若干個成功案例也逐漸涌現出來。但是，現階段絕大部分企業預算仍然主要為手工的線下操作模式，并未在執行過程中得到有效的監控。在國內外市場競爭日趨激烈的經濟形勢下，開源節流并且優化配置企業的有限資源，以合理投入獲取最大利益產出，促進戰略目標如期達成，方能保障企業快速發展。
傳統費用管理及預算控制過程存在的問題
傳統的預算管控會因為各種人為因素造成公司財務制度無法得到有效執行，同時，在預算執行過程中，常常出現費用發生超出預算的情況。另外，由于傳統財務工作多表現為基礎勞動密集型的工作，大量重復工作導致財務人員總是人浮于事，嚴重影響工作效率。
1. 企業財務數據無法及時獲取和共享。
通常企業內與財務相關的軟件僅僅在有限的人員內使用，并未得到實時更新及共享，使得企業管理層無法及時獲取相關經營數據。由于財務數據和業務發生數據的時間差，常常導致費用發生一段時間后，待財務做賬時，才發現預算已經嚴重超支。
在企業領導審核費用的過程中，并未有實時的預算執行情況數據提供審批支持，也是導致預算控制力不強的原因。
2. 企業財務制度形同虛設。
企業財務制度體現在兩方面，一種為日常財務管理制度，主要表現為差旅、福利相關方面；另一種與日常運營相關，為預算管理制度，主要表現為公司預算執行監控以及項目預算的管控方面；由于制度都是紙面上的文字，在費用審核過程中受人為操作影響較大，常常導致不符合財務制度的費用被審批。
3. 手工作業效率低下，出錯率高。
傳統財務工作范疇有很多在進行重復的工作，比如憑證的處理，報銷支付等，浪費大量人力處理基礎工作。
在傳統費用管理及預算控制過程中，還會出現很多問題影響企業日常工作，見表1。
表1 傳統費用管理及預算控制存在的問題
如何提升企業費用管理及預算控制能力
由于企業費用管理及預算控制能力是企業管理能力提升的重點，企業對各業務部門日常財務管控都可以從合理的費用支出和財務預算過程控制開始。基于以上問題的存在，不難發現問題的核心是由于企業內信息孤立、經營數據未得到及時更新及共享所致。由此看來，一套穩定、開放、安全的信息系統是解決以上問題的關鍵所在。
會計信息化對企業費用管理及預算控制工作的支撐
企業費用管理及預算控制系統的建設前提是基于Internet的系統，讓員工在任意地點都可以進行費用報銷、隨時監控報銷過程；讓領導隨時隨地可以審批，在審批過程中及時對預算執行過程進行審批輔助支持，并監控費用開支是否符合公司財務制度；能夠自動生成記賬憑證，并與網銀實時同步，減少財務手工操作帶來錯誤并降低財務支付風險，見圖1。
1. 系統建設原則。
由于該系統中包含企業日常經營數據，于是對系統的穩定性和安全性提出了較高要求。保證企業在各種環境下的數據準確率，以及突況下的數據還原機制。安全性方面需要通過登錄安全驗證以及數據安全性做雙重保護。
同時，由于避免信息孤島的存在，通常情況下需要與企業統一數據平臺中的基礎數據實現共享，也會涉及與企業外部系統的數據傳輸，比如網銀等。因此，對系統的開放性有較高的要求。
2. 費用管理及預算控制。
預算編制、審核、變更。
系統提供預算編制功能，作為預算控制的基礎依據，同時需要滿足企業預算執行過程常常碰到的問題，比如滾動預算、彈性預算等；預算審核過程中經常出現多個審批人由于不同意見反復修改的問題以及歷史數據參考的要求，可以通過線上與線下結合的方式共同完成。
費用報銷申請及控制。
報銷發起節點是財務制度控制的源頭，此時需要細化費用類型，并結合不同的費用中心、成本中心、收入中心等不同中心的考核辦法進行控制，某些固定費用類型只允許在預算內申請，某些費用類型可分為預算內和預算外的費用審核流程。
為了方便員工報銷，在報銷申請時，可提供信用卡刷卡記錄導入接口，同時可降低相關違規費用風險。
費用審核及控制。
在審核過程中，系統需要給領導審批提示，比如：是否超過當前人員報銷標準？是否違反財務制度？是否超當期預算等等；同樣，預算控制方式也與不同中心的考核方式不同而不同。在超預算審批時，能夠實現實時預警，告知審批人相關風險。
財務核算。
在財務核算階段作為輔助核算工具，提供自動化憑證處理，并及時與網銀進行支付數據傳輸，大大減少財務手工工作量。
3. 經營決策分析。
在費用管理及預算控制系統中，企業核心人員需要知道預算執行情況、費用發生分析等。
預算執行情況：顯示各中心的年度總預算、期間預算、已執行數、執行中數據、剩余預算等；
費用發生分析：顯示各中心當期以及歷史發生費用總和及明細，可按照個人、費用類型、項目等不同維護進行統計分析；
費用管理及預算控制系統給企業帶來的價值
篇4
【關鍵詞】 財務共享服務中心； 企業集團； 成本投入； 核心業務競爭力
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。
有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。
二、相關理論與文獻
共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。
跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。
我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。
綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。
三、研究設計
為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。
為了研究財務共享服務中心對于企業成本和核心業務發展的的影響，分別設置以下回歸模型：
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企業t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業收入和主營業務成本除以主營業務收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企業t年的主營業務利潤占總利潤的比重；
FSSCi，t：i企業t年實施財務共享服務中心，取值1，否則，取值0；
SIZEi，t：i企業t年末總資產的自然對數；
GROWTHi，t：i企業t年的資產增長率。
利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。
四、實證分析結果
表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1：1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。
表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。Penal B是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。
表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。
本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。
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篇5
關鍵詞：某大型發電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果
中圖分類號：F232 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）12-268-02
一、財務共享中心理論研究與實踐成果
財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現大規模重組兼并潮。隨著企業規模的不斷發展壯大，業務單位分散、行為規則不統一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰。一些企業開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業化的通性業務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統一出具等業務處理，形成規模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。
在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。
總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業在不同程度上試行，未有適合各類行業的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業還缺乏相應的實踐指導。
二、發電企業集團建立財務共享中心的關鍵問題
無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發，頂層設計尤為重要。首先診斷企業存在哪些問題，確定企業的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現有的信息系統和信息化建設規劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發，全盤規劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發生。
（一）建設目標
建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發展方向至關重要，對信息系統建設、實施路徑、業務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業在不同的發展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。
自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業務也已經從原先單一的發電業務，向煤炭、金融、工程等多板塊業務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發展。基層單位核算工作重復度高、工作量大，現有業務流程零散，同質化業務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執行方面，制度標準不一，執行力也有所欠缺；財務數據須通過層層匯總至區域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區域公司、集團總部管理者很難監控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統一規范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。
（二）實施范圍
一般地，選擇哪些實施財務共享業務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業務。但具體選擇哪些財務業務進行共享，則應結合各企業的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業務才能提高數據的準確性，因此還由各基層企業進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特點。
對于發電企業來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業務，對于資金，則暫不納入共享范圍。
（三）實施路徑
定下財務戰略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區域的廣度、業務的集中度、財務的成熟度等進行統籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業務進行分步集中還是統一集中，也需要結合企業現有的財務信息化系統、業務系統、信息化建設規劃等具體情況進行分析。
在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業務系統較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統、生產管理系統、PMIS工程管理系統、營銷管理系統、人力資源系統、資產（采購）管理系統等業務系統的單位，這些系統中基本涵蓋了財務核算所需要的業務數據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優化，再將共享項目向其他同業務板塊單位推廣，最后向其他業務板塊推廣。
（四）信息系統問題
信息系統對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統等等。這些系統的運用，盡量減少手工作業，最大限度地使用自動化運行，并且支持業務協同工作，使得各項資源發揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統一的ERP系統，不是所有單位都有業務系統，各業務系統功能也沒有有效整合，使得協同效應的效果大打折扣，甚至難以發揮作用。這便需要進行相應的信息系統規劃和整合工作。
A集團財務系統有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業務系統也五花八門，既有集團統一部署實施的營銷系統、生產系統、燃料系統等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統（如物資系統、人資系統等），還有些新收購的、小單位只有少量的業務系統，這些業務系統如何與財務系統集成、與哪個財務系統集成、沒有業務系統的數據如何接入財務系統、還要建設哪些系統以支持財務共享系統等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規劃在頂層做好設計。
（五）人員問題
在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續運營中，財務人員的職業生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業務、人際關系氛圍和企業文化。
在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業規劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業規劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統籌規劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養工作，避免因轉型帶來的風險。
三、相關建議
我國集團財務管理模式在持續發展、不斷創新，財務共享只是其中的一個階段。發電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業務的影響較大，應做好戰略安排、頂層設計、統籌規劃協調，結合發電企業的特點，選擇好實施范圍和時機，穩步推進，將財務共享的優勢融入到企業管理中。
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篇6
關鍵詞：管理會計背景;價值創造型;財務轉型
管理會計作為企業重要組成部分，負責企業的日常管理，重視企業的社會價值，在金融危機下能夠有效規避企業的財務風險，積極應對全球化競爭所帶來的影響。因此基于管理會計背景下，企業如何緊跟時展的需要，促進財務管理模式的轉型，讓財務資源創造出更多的價值，是當前急需解決的主要問題。
1財務轉型的背景
1.1全球化帶來的挑戰
在經濟全球化的背景下，不僅國家之間的商品、技術與信息得到實時共享，服務和人才也在不斷流動，使得全世界形成一個完整的供應鏈。因此跨國公司應充分發揮自身的競爭優勢，利用全球化供應鏈市場來購買價格低廉的原材料，利用高科技自動化信息技術來制造與銷售附加值較高的商品，在產業鏈微笑曲線中占據重要地位。
1.2“互聯網+”信息化的挑戰
面臨著“互聯網+”信息化的挑戰，企業自身的ERP管理系統也發生了明顯改變，逐漸向手機移動客戶端延伸，使得海量數據儲存趨向于精細化管理，更加具備實時性。但是只是簡單地將海量數據信息儲存起來，無法充分發揮數據信息的價值，只有對這些數據交易采集、分類、整合后，才能滿足這一要求。而這些數據挖掘分析，需要投入更多的硬件設備，通過移動互聯網、大數據挖掘分析和云計算、云服務等技術提供動態、實時、虛擬化的計算資源共享平臺來實現。這樣企業需要相應的服務時，只需要輸入相應的指令，服務平臺便會依據指令配置所需要的信息資源。因此在“互聯網+”信息化時代下，企業應抓住移動互聯網、大數據挖掘分析和云計算等信息技術帶來的發展機遇，為財務轉型提供技術支撐。
1.3管理支撐與財務現狀間的差距
以往的企業財務會計管理過于重視與滿足企業外部信息資源的需要，而忽略財務信息的提供，時間更新速度緩慢，每月1次，財務的信息內容僅限于資產負債表、所有者權益變動表、附注、利潤表以及現金流量表等“四表一注”。而管理會計背景的價值創造型財務轉型，要求企業必須與時俱進，改變以往生產經營的政策方針，要求財務部門積極參與到業務經營、績效管理、管理決策以及計劃制定等項目中加以監督管理，幫助企業管理者出謀劃策。
1.4產業并購重組的需求
在新態勢的背景下，我國企業經濟市場也進入到并購重組的關鍵時期，使得企業經濟結構轉型與制定創新發生率顯著性改變，尤其是在“并購元年”后，我國并購重組的交易規模大幅度上升，依據相關調查數據顯示，在2014年，我國重組并購市場宣布交易的案例高達6967個，宣布交易規模的資金達到3722.27億美元，增長率為14.14%，代表了我國企業整合的腳步不斷加快，在以后5～10年內，行業領先的企業會利用產業鏈并購重組的關系在不斷做大做強，迅速成本該產業鏈上的龍頭企業。因此在新形勢下企業財務向價值創造型方向轉變是企業財務管理的必然選擇[1]。
2價值創造型財務轉型途徑
2.1以價值創造為轉型導向
以價值創造為轉型導向即在財務管理工作開展的過程中，企業應以價值導向為前提，以價值創造為目的，詳細分析對企業價值影響的主要因素，充分挖掘企業中的采購、制造、銷售、開發和投資等增值價值潛力。因此為促進價值創造型財務戰略轉型，企業不僅需要注重短期的經濟投資效益，還要重視企業發展的長期投資，緊緊圍繞實現企業價值活動的開展，加強對財務共享、財務運作、財務融合和財務決策等價值創造，以充分挖掘企業有效資源的價值。
2.2構建財務共享服務體系
在管理會計背景下的價值創造財務轉型中，構建財務共享服務體系是企業價值創造型財務戰略轉型的關鍵，有利于將分散的財務資源集中到服務中心整合處理，保證數據處理的真實性、可靠性；并且在數據資源加工的過程中，工作人員依據標準的財務制度、工作流程和管理規范進行，能夠保證數據信息加工的標準化、規范化。此外，工作人員在處理、整合與保管數據信息時，通過財務共享服務系統來操作，能夠減少工作量，緩解他們工作壓力的同時，提高辦事效率，為企業創造更多的價值。
2.3構建業財融合服務體系
業財融合服務機構的建立，由不同分支結構的員工組成，他們的工作職責便是進入到企業業務的一線工作中，依據財務共享服務所提供的信息資源，結合企業財務業務的需要，引導企業財務業務活動有序開展，這就要求企業必須加強服務隊伍能力的建設，邀請財務專家組織開展培訓活動，提升他們的管理能力，這樣才能保證財務、資金、績效與稅務等一系列的管理活動有序開展。我國當前的上市公司在業財融合服務體系的構建方面，都設置相應的外派財務總監、銷售財務總監和工廠財務總監等職位，專門負責企業的業財融合服務工作。
2.4提供戰略決策服務
戰略決策服務往往由企業總公司財務部門決定，主要是為企業管理者決策提供參考依據，幫助企業制定財務預算方案，將內控、績效、成本以及稅務等一系列管理的細則納入到管理內容中，統籌安排，集中管理，并通過財務共享、業財融合和資本運作服務將財務管理戰略轉型落實到位，以提高戰略決策服務的能力。
2.5開展資本運作服務
資本運營服務作為實現價值增值與效益提升的有效服務手段，即企業財務部門基于對產業并購重組與資本市場的深入理解，在資本市場法則的基礎上，經過市場合理估值，募集相應企業投資資金后，讓企業股價和價值保持一致性，然后依據自身的經營戰略，統一制定產業投資計劃，以便投資管理者利用資本市場估值與并購市場估值的差價對產業進行并購重組，從而實現財務管理工作從輔助型向主導型工作轉變。2.6IT信息化系統保障財務的IT信息化系統作為活動開展的前提，要想實現財務資源的共享，必須通過計算機技術與互聯網技術來報賬、核算企業利潤、管理資金，且業務融合服務于戰略決策服務也需要網絡系統的支撐，才能簡化工作的流程，緩解職工的壓力，提升管理效率。因此將IT信息化管理系統有效引入到企業財務管理中，有利于促進價值創造型財務戰略的轉型[2]。
3促進價值創造型財務轉型工作有效開展的人力資源管理配合措施
3.1績效考核
企業的價值創造型財務轉型，必須需要一個切實可行的促進體系，才能確保企業生產與經營可持續發展，而這一促進體系就是績效考核評估體系的建立。因此為促進價值創造型財務轉型工作有效開展，企業財務資產部應從服務于價值創造入手，與各部門協同合作，建立切實可行的績效考核制度，綜合考評職工在理財活動中實現的創造價值、利潤，關注他們在協助企業價值創造中所作出的貢獻與取得的成績，與企業價值的影響掛鉤，并納入到工資薪酬中，激勵他們的工作熱情。
3.2創新激勵體系
為實現價值創造型財務轉型，企業處理建立績效考核評估體系外，還需創新企業的價值創造型激勵體系，對在企業生產中為企業創造價值的職工給予相應的獎勵，相反給企業生產經營造成損失的職工給予相應的處罰[3]。例如為了實現價值創造型財務管理，某機械工業集團企業在職工激勵體系的建設方面，基于價值管理理念上，結合“能者上、庸者下”的管理原則，建立價值創造型財務管理激勵體系，明確規定在創造價值與協助價值創造工作中表現良好、創值效果明顯、積極性高的財務人員，給予經濟性的獎勵，并得到參加繼續教育學習的權利與晉升的機會；相反對于工作能力薄弱、產生懈怠心理與創值成績差的財務人員，除了給予經濟性處罰外，還進行降職、降級與辭退等處罰。
4價值創造型財務管理的經驗探討——以xx公司財務部為例
4.1正確理解價值創造型財務管理
對于價值創造型財務管理，要想保證工作開展順利進行，企業必須正確理解價值創造型財務管理的關系，依據價值管理的目標，結合自身價值增長的規律與計劃，創新價值創造財務的管理模式，這樣才能適應價值創造型財務工作開展的需要。例如某公司資產財務部門依據VBM的管理理念，遵循創造價值、實現價值增長的思路，明確財務部門的工作定位，樹立財務價值創造中心的理念，對信息資源、人力資源和財務資源進行優化配置，挖掘企業財務管理部門的有效價值。并依據價值評判標準，對企業各項經營活動、投資活動和融資活動的開展加以評估，確定現金流的流向與流速，為工作的開展提供資金支撐。
4.2重視價值創造過程中的控制措施
價值創造型財務轉型要求企業必須重視價值創造過程中的控制措施，對內部管理活動與活動效果加以衡量、校正，保證企業創造型財務管理的目標得以實現。具體體現為：企業財務資產部門在參與企業經營、投資和融資等一系列活動的價值管理與風險管控的過程中，必須以財務管理為支撐，建立完善的價值創造過程控制措施，通過現代化信息管理手段和信息化系統來采集財務資產部門各環節工作開展的價值信息與風險信息，形成一個完整的價值管理與風險管控體制，以有效規避公司財務管理的風險。可見企業財務價值創造過程中的控制措施的建設，并不是為了有效控制各工作環節的實施，而是有效引導價值創造財務活動有效開展，并通過績效考核與激勵措施等管控活動加以激勵，讓職工按照計劃和預算分解總目標來開展工作，從而實現對價值創造過程的有效控制。
4.3積極利用價值評估、借力獎懲機制推進企業價值創造
要想推進企業價值創造，企業財務資產部門必須將價值創造型財務轉型理念貫徹到企業生產的價值創造活動中，積極利用價值評估對活動開展的過程加以評估、控制。此外，還需加強日常管理的宣傳，提高領導對價值創造型財務管理在企業生產經營中的重要性認識，借力獎懲機制對創造價值的管理者與職工的日常工作行為加以規范，充分挖掘他們在企業價值創造中的熱情，從而為價值創造活動穩步發展注入新的動力[4]。管理會計是現代化財務管理的有效手段，能夠幫助企業實現價值創造型財務轉型，提升競爭實力，有效規避財務風險。但為了促進價值創造型財務轉型工作有效開展，不僅需要完善績效考核與創新激勵體系，還需正確理解價值創造型財務管理，重視價值創造過程中的控制措施，積極利用價值評估、借力獎懲機制，才能推進企業價值創造進一步提升。
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篇7
Abstract： Electric power enterprise is a key subject in the development of city at present， whose function display situation has direction influence on people's life and enterprise production. However， the function display of some power enterprises in some regions of China is affected by the financial risk. This article studies the financial risk control of electric power enterprises.
關鍵詞： 電力公司；財務風險；控制體系
Key words： electric power company；financial risk；control system
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）07-0063-03
0 引言
在市場經濟中，市場環境的多變性、市場競爭的激烈以及企業內部管理中的問題都會給企業的生產經營活動帶來諸多不利影響，嚴重時會導致企業陷入財務危機，甚至破產。開展全面風險管理工作，這既是提高企業經營管理水平、增強企業競爭力和抗風險能力、促進企業健康發展的必然需求，也是社會主義市場經濟體制日益完善對企業提出的更高要求，更是我國企業面對國際國內兩個市場、順應經濟全球化潮流的必然選擇。
我國的電力公司在近年來發展較迅速，但絕大多數公司急于發展而忽視了經營風險，沒有風險預警和防范機制。任何市場突變、產能擴張、技術更新、環保等因素都會給企業帶來財務壓力，進而導致財務風險。因此，建立和完善一個有效的財務風險預警系統更加迫切，及時發現導致財務狀況惡化的原因，使經營者及時采取預防和控制措施，避免財務風險擴大。
1 電力公司財務風險的特征及現狀分析
1.1 財務風險的特征
財務風險作為一種客觀的經濟現象，明顯的表現出如下特征：
1.1.1 客觀性
由于客觀世界的復雜性和人類認識世界的局限性，風險的發生是不可避免的，也就是說不應該期望事物的發展會完全處于受控狀態。風險的客觀性對財務風險的研究也是很重要的，研究財務風險的目的是為了控制財務風險，減少財務損失，同時也必須認識到完全消除財務風險是不可能的，但是可以通過一定的途徑將其控制在合理的、可接受的范圍內。
1.1.2 不確定性
財務風險作為一種現象，其存在是客觀的、確定的，然而具體到某一企業，財務風險是否發生以及程度強弱又是不確定的。從財務風險的不確定性可以得出財務風險的可控制性，由于具體風險的發生和程度受有限因素的影響，如果對具體風險的相關因素充分了解并有效控制，則可以控制具體風險的發生和程度。
1.1.3 相對性
財務風險不是一成不變的，它可以隨著一定條件發生轉化，或者加強或者削弱，也就是說財務風險不是一個常數，而是一個變數。財務風險與收益在一定條件下會互相轉化。風險是可能出現的損失，但在某些條件下，由于主觀因素的影響，可能避免損失的發生，或者降低風險造成的損失，從而取得較高的收益。
1.1.4 收益性
風險不同于危險，危險是指某項活動很難成功，很可能失敗，而風險同時還孕育著收益的可能。一般情況下，風險與收益是成正比的，即風險越大收益越高，風險越小收益越小。收益與風險的匹配性是市場競爭的結果。
1.1.5 復雜性
首先，財務風險的成因是復雜的；有經營者自身的原因，有經營者以外的原因；有可預測的原因，有不可預測的原因；有自然原因，有社會原因；有直接原因，有間接原因等。其次，財務風險的表現形式、影響力和作用力是復雜的。再次，人們對事物的認識過程是由淺入深，逐步認識的。這些原因加在一起，就使得財務風險表現出復雜的一面。
1.2 財務風險控制現狀
在我國目前部分地區的電力公司中，其在財務方面存在著以下問題：第一，在我國電力企業體制改革的背景下，這部分電力公司在風險以及財務方面還沒有嚴格按照我國推行的體制開展工作，在實際工作中還存在著統一核算、統一預算等方式。在該種情況下，雖然企業對財務的集中控制進行了實現，但在風險控制的方法以及手段方面還較為單一，并沒有對風險控制的專門機構進行成立；第二，在總分模式下，電力公司作為隸屬單位僅僅對成本進行核算，并不存在盈利方面的壓力。在該種運行模式下，下屬公司則經常出現向總公司一味索取費用的情況，甚至會通過多報預算方式的應用提升固定資產價位。而對于部門來說，由于在內控制度上的不健全，即使發現該種問題，也很難對其進行處理與執行；第三，在發電企業運行成本中，折舊在其中占據著較大的比例，而對于重要的收入來源-電價來說，其卻在國家的控制下不能夠及時上漲，并因此使很多公司出現資產負債率虛高以及收益水平較低的特點。而在電力公司實際工作開展中，也并沒有對該問題進行深入的研究。
2 電力公司構建財務風險控制體系框架的必要性
在風險控制體系建設中，需要做好以下原則的掌握：第一，風險預防處理。對于該內容而言，其是電力企業確定風險控制目標的重要要求。電力公司在運行中，由于影響因素較多、環境變化較快，不可避免的會出現風險損失情況，就需要電力公司能夠以針對性策略以及措施的應用做好這部分風險的處理，即通過風險處理、風險預防的積極結合更好的達成風險控制目標；第二，顧全產業鏈。電力企業屬于一種技術、資金密集型產業，具有著投資規模大以及建設周期長等特點，根據此種特點，就需要公司在自身財務風險控制工作開展中能夠對該產業鏈上的其他主體進行合理的兼顧，在把握全局的基礎上實現利益最大化；第三，局部整體結合。輸電以及配電是電力公司工作開展的主要業務，對于這部分環節來說，在實際操作中都具有財務風險的發生可能。對此，在對風險控制策略進行制定時，就需要能夠對不同環節對企業風險可能產生的影響進行綜合性的考慮，避免過于注重局部風險的控制而對整個公司的整體利益造成損害。
3 電力公司財務風險控制體系主體架構
電力公司財務風險控制體系主體架構如圖1所示。
4 電力公司財務風險控制體系的實施過程
4.1 財務風險識別
在財務風險控制系統中，其以發電公司的風險管理部門為主導，在結合電力公司財務目標以及戰略的基礎上，對不同財務部門積極協調，通過對公司內、外部風險信息的收集以及財務環境的分析，對風險案例庫以及風險識別清單進行建立。在該項工作開展的過程中，公司的風險管理部門則能夠對公司運行過程中可能對公司財務目標產生影響的因素進行及時的把握以及更新。對于風險識別因素來說，其根據時限的不同可以分為定期以及不定期這兩種類別，而在完成識別、獲得結果之后，則需要提交由委員會對其進行審核。
4.2 財務風險量
對于掌握的風險，為了對該風險在后續公司運行中發生的可能性進行掌握，則需要對相關影響信息進行積極的收集、匯總，在對其發生可能性分析提供數據基礎的同時實現公司的穩定運行。為了更好的對風險進行分類，則可以在上述數據科學分析的基礎上，聯系企業實際將風險因素劃分為很高、高、中等、低以及很低這五個級別，并根據其風險發生可能性的不同進行針對性的處理。
4.3 財務風險控制
財務風險控制是最主要的職能。它包括三項關鍵的財務控制措施：第一，內控評價。通過每年對內控工作開展的評價，對該階段以來發生的問題以及事項等進行全面的評估，在對隱藏風險進行揭示的同時對執行以及設計層面的問題做好掌握；第二，風險巡查。該機制是公司對運行風險進行監控的一種手段，通過循環盤查方式的應用，則能夠對下屬單位以及整個管轄網絡的控制效果以及風險情況進行掌握，在自身管理機制不斷健全的基礎上提升公司的風險管控能力；第三，現場稽查。日常稽查主要是對會計憑證、財務報表、財務檔案等資料的審核，是保證公司財務工作合法、合規開展的重要手段，在保證會計信息具有高度準確性以及真實性的同時提升核算工作質量。
4.4 財務漏洞補救
在財務風險控制工作開展中，當發現財務存在漏洞情況時，則需要及時采取措施做好處理：第一，電力公司需要提前對財務漏洞的管理機構進行建立，其職能是對公司存在的漏洞情況進行控制、并評估這部分漏洞造成的損失。對于該漏洞管理部門而言，其需要同公司的其他部門保持獨立，直接由公司管理層領導，以此在提升該部門反應速度的同時能夠在公司發生漏洞情況時最快進行處理；第二，要建立起具有公開、統一的風險公布機制。通過該機制的建立，則能夠在風險問題出現時，保證整個個公司口徑的一致性，避免因傳聞的多樣性擾亂群體思想、加劇危害影響；第三，在發生漏洞情況之后，公司需要及時對整個事件的發生脈絡進行調查，并對該漏洞發生原因以及所體現出的不足之處進行總結，在此基礎上及時制定措施進行處理。
4.5 預算差異監控
在該項工作中，需要做好以下方面內容的把握：第一，資金流變化。對于電力公司而言，資金流是其生存的重要根本，需要在保證其正常運轉的同時聯系環境變化進行調整，更好地實現財務風險的防范。市場利率、原材料價格以及電力收入等都同資金流具有聯系；第二，現金預算管理。通過現金預算的良好編制以及管理，則能夠使公司更為科學的實現資金的籌集以及使用。對于電力公司而言，其現金預算包括有現金支出、收入、籌集以及運用這幾個部分。對了保證評估的準確性，電力公司可以通過凈收益調整以及現金收支法實現其編制；第三，財務關系。債權債務關系是電力公司最為常見的財務關系，將對整個公司的財務運行情況產生影響。對此，則需要公司能夠保持同債權人的良好關系，并做好債務的定期清償。
5 財務風險控制體系的實施保障
5.1 提升決策質量
在電力公司發展中，財務決策是非常重要的一項工作，決策的正確與否，將直接對整個公司的財務管理產生影響。為了對財務風險進行有效的防范，管理人員在進行抉擇時，則需要對各種可能對決策產生影響的情況進行考慮，通過定量分析方式的應用對決策過程中的主觀性進行降低。如在固定資產項目決策中，則需要對不同方案的投資回收期、報酬率以及凈現值等指標進行科學的計算，在對不同方案結果綜合評價的基礎上對最優的投資方案進行選擇，以此在降低決策失誤比例的同時規避財務風險。
5.2 加強政策執行
在部分電力公司中，其對于不同類型的報表數據往往以逐級上報的方式進行操作，由于層級較多，則因此使財務管理存在著效率不高以及反映較慢等情況，并以此對財務風險控制功能的發揮產生了一定的限制。在未來工作中，需要積極加強公司內部的信息化建設，通過綜合信息平臺的建設對公司的資金信息、人力信息以及財務等信息進行包涵，在保證信息傳輸及時性、準確性的同時對行業信息共享進行實現。
5.3 提升員工意識
財務風險的控制離不開電力公司全體成員的支持與參與，只有所有員工都形成良好的風險意識，才能夠在風險來臨時做好正確的識別以及應對。對此，則需要電力公司能夠從以下方面入手：第一，加強人員選拔。財務部門是電力公司的關鍵部門，財務人員素質情況將直接影響到公司的財務風險防范效果，對此，就需要做好人員的選拔工作，保證能夠將專業水平高、綜合能力強、具有良好責任意識的人員吸納到財務部門當中；第二，更新管理理念。對于電力公司而言，其風險因素不僅在理財環節存在，其他部門決策也將對公司的財務情況產生影響，對此，則需要積極轉變意識，通過對各個部門的調動使其能夠共同參與到財務風險控制工作當中，在對財務風險進行消除、防范的基礎上降低公司財務損失。
5.4 選擇合理措施
在面對財務風險時，良好、科學的措施應用是十分必要的。目前，電力公司對于風險的防范技術有很多，如風險降低法、風險轉移法、風險回避法以及風險固化法等，對于這部分方式來說，每一種都具有獨特的特點以及使用范圍，作為電力公司，在實際運行中則需要充分聯系自身特點，對相關方式進行適當的選擇與應用。此外，也需要對資金使用監督制度進行建立，通過資金投放管理的加強優化管理效果。
6 風險控制效果評估
上海電力股份有限公司是由上海市電力公司和中國華東電力集團公司作為發起人共同設立，由中國電力投資集團控股的大型發電公司，主營電力發電和熱力發電。
在2011～2012年間，公司的流動資產大幅度下降，流動比率小于2（2是安全值），說明上海電力的短期償債能力低于市場一般水平。總公司根據這一情況，適當調整了風險控制體系，重點對資金流動及收支情況加強了管理與控制，運行一階段后資金運行恢復正常。根據公司2014年度經審計的財務報告，2014年度上海電力實現凈利潤724，569，694.25元，扣除按當期凈利潤10%提取的法定盈余公積72，456，969.43元，當年尚余可供股東分配利潤為652，112，724.82元，加上2014年初未分配利潤1，325，285，720.51元，扣除2013年度現金紅利分配427，947，851.40元，2014年末可供股東分配的利潤余額為1，549，450，593.93元。這說明上一階段的財務風險控制工作的確有效彌補了公司的資金缺口，提高了公司的償債能力，同時實現了正常盈利。
7 結論
財務風險管理是電力公司運行中的一項重點工作。在電力公司運行中，需要能夠對該項工作引起重視，再聯系自身實際的基礎上以科學控制體系的建立降低風險，保障自身的穩定發展。
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篇8
[關鍵詞] 集團戰略財務戰略財務核算
一、集團公司的財務管理戰略
1.集團戰略需要調整財務管理體系
如今的集團企業由于跨行業跨地域,集團本部只是集中精力負責重大投資決策,運營財務公司、調控各個事業部等事務,這種管理格局的形成和母子公司體制的變化,既有跨地域、跨行業的管理問題,又有資本、股東責任和權益的問題,因此必須改變一管到底、跨度過長的財務管理模式。集團公司一般采用統一財務管理制度,下屬不同事業部再按照自己的特點進行財務管理,企業通過明確各級財務治理、會計管理、現金管理以及控制管理的權限和職責,行使各級權利,逐級負責,充分發揮各級機構的積極性,解決原來經營與管理職責不分、權力過分集中、管理跨度過大的問題;通過權力下放、責任約束、薪酬和職位激勵機制,激發下屬事業部的積極性、主動性和創造力。
2.集團戰略需要財務管理戰略
財務戰略是集團戰略的子系統,既是重要組成部份,又有其特殊性,即從屬性、系統性、指導性以及艱巨性。首先,集團經營發展戰略是企業生產經營和改革發展的行動綱領,則集團的財務戰略一定要服從這個總體戰略。其次,財務戰略作為一個獨立的戰略,應是一個完整的系統,有新的管理體制和管理方法。再次,財務戰略充分分析外部環境和內部環境因素的變化,制定了一系列模式和方法,對企業的財務管理具有指導性。最后,財務管理戰略是集團戰略的重要組成部分,要充分發揮其作用,為集團公司整體經營和發展戰略服務,這一任務是艱巨的。
3.集團戰略需要財務人員的合作和信息化軟件的支持
財務管理的過程就是對資本進行配置的過程。集團公司加強資本運營和資產重組,資本結構的多元化改變了原來單一所有制的經濟環境,核算環節的增加,增強了對會計人員判斷能力的要求,會計的職能已不是原來意義上的簡單核算,更多賦予了管理和決策的職能,特別是現行會計準則體系的實施和新的稅制改革,要求掌握、熟悉和運用新的政策、規定。因此財務管理必須適應外部管理環境的這些變化,完善與之配套的內部管理制度和辦法,使理財活動更加有效。這一切的實現都要求會計人員的配合。
另外在集團劃分為事業部組織后,集團財務人員在縮減,同時集團財務的復雜性要求管理質量不斷提高。因此在提高財務人員工作水平的同時,我們還需要得到軟件工具的支持,要選擇適當的信息化方案。例如,現在的用友軟件推出了一系列適用于集團公司的財務軟件系統,包括了共享服務中心下的全面預算、集中財務核算、資金集中管理、財務合并與報告、企業績效管理與財務分析五個基本系統。
二、集團公司財務核算制度的建立
集團企業財務核算制度的建立是企業集團化管理中重要的手段,本文將結合A公司的實際案例進行詳細的分析。A公司是一家民營集團公司,主要產業有房地產開發、商貿礦業、對外投資業務。集團公司采取統一財務管理制度,按產業劃分后各下屬事業部則按不同特點區分各自的財務管理制度。
1.分析外部環境和內部環境因素的變化,調整和創新財務資源配置的模式
財務戰略環境是指存在于企業外部和內部影響企業長期資金流動的各種因素的總稱,財務戰略環境分為內部環境和外部環境。全面了解企業宏微觀環境是確立財務戰略目標并保證其順利實施的重要先決條件,分析、預測這些因素對企業資金流動的長期影響,是制定財務戰略的出發點和重要依據。從A公司來看,外部由于我國經濟發展具有許多有利條件,這樣對于企業的發展也是非常有利的。但房地產和礦業都屬于競爭激烈的行業,所以企業也面臨著競爭對手的挑戰。同時內部環境,房地產和礦業又是毛利率和凈利率相對較高的行業,這對企業發展是很有利的,當然這兩個行業的國家宏觀調控政策較多,企業是否可以保持較高的盈利能力就需要企業的管理戰略起作用。
我們在分析了企業的環境因素后,根據實際情況調整和創新財務資源配置模式,突出企業的優勢并盡量避免公司的劣勢。
2.財務管理戰略的選擇
財務管理戰略主要研究籌資渠道和方式、分析籌資風險和成本、合理運用資金、優化理財行為等,對資金流動做出總體和長遠的謀劃,為集團公司整體經營和發展戰略服務。
對于A公司,首先,利用財務公司搭建融資平臺,在管理現金資源,平衡、調度、有效發揮資金功能的同時,開辟籌資渠道,提供資金保障;其次,以資本為主線,強化集團公司對各級公司的財務控制力度,整合、完善現有的內部管理制度和考核制度,構建保障體系,支持財務管理活動;再次,確定戰略實施具體步驟、方法和分項目標,并組織落實。通過圍繞資金和資本的管理,形成集團公司的財務管理戰略體系。
集團本部的財務核算、財務工作核查主要抓基礎管理。集團本部財務工作的重心從本部經費的核算向集團財務的管理進行轉變。例如對資本運作和投融資的管理,對下屬進行業績考評。集團資本運作的籌投資管理抓發展項目,根據項目進行籌資。下屬事業部的經營業績考評要切實做到工作落實、保證經濟運行質量。集團業務變革所需的資源要全力支持,做到資源共享、整體受益,適應業務組織架構的調整。
3.財務核算制度的建立
本文根據現階段公司內部財務組織結構、會計核算方法、會計科目體系設置、基礎信息設置、集團與下屬事業部的業務接口五個方面進行財務核算制度的建立。
(1)內部組織結構。整個集團公司總部、各個事業部分別設置了相對獨立的財務機構,但各事業部的財務機構,又要接受總部財務部的業務指導。各個財務部門采取分賬套核算。
(2)會計核算方法。總部和各個事業部選擇相同的會計核算方式。對現行會計準則允許的范圍內選擇的各種會計政策和會計估計方法,總部和事業部要一致,這樣對評價集團總體績效時是必要的。
(3)會計科目設置。會計科目設置要一致,雖然總部以及各個事業部之間從事的業務類型不同,跨行業使事業部之間的會計科目不一致,但為了最后合并報表和進行績效評價,一定要做到會計科目設置一致或性質類似。
(4)基礎信息設置。基礎信息包括財務系統的業務基礎數據,數據編碼等信息。在形成企業集團的同時就應該實現編碼標準化,采用相同的數據系統和系統核算模塊。
(5)集團與下屬企業的業務接口。各個事業部之間或集團總部和事業部之間都會不時的有一些業務往來,這在會計核算時,就要注意業務接口,不要重復做賬或者少做賬。還要注意各種業務的審核管理,使得業務順利進行。
4.信息化軟件的應用
現代市場競爭瞬息萬變,各種有價值的信息轉瞬即逝,并且集團企業的大量信息處理,光靠人力不是可能完成的,這時就要引進一種先進的快速信息處理系統,以提高企業戰略管理的效率和質量。財務系統軟件的全面應用,可以使集團公司達到財務業務一體化協同動作,物流、資金流和信息流高度集成統一,信息化軟件的實施,不僅僅是運用計算機手段規范財務和管理行為,更重要的是引用先進的管理思想和管理方法用于企業經營管理。評價過去、控制現在、規劃未來,使企業經濟活動全過程受控,優化資源配置,輔助集團經營決策和績效評價,促進集團單位不斷提升管理水平。
三、總結
在建立財務戰略的同時要注意協調戰略與企業其他職能戰略之間的關系,這樣有助于各職能部門之間的充分溝通,調動各職能部門的積極性和創造性,從而促進戰略的有效實施。當然,由于各職能戰略之間的關聯度不同,所以只應整合那些必須協調的職能戰略,這有助于把職能部門的責任劃分清楚,從而保證戰略的有效執行。
另外,還要保持財務戰略一定的靈活性,在不同的時期要適應市場以及自身的需求,則應適時地調整戰略重點,調整財務資源配置,改革財務管理體系,調整財務核算制度等。例如A公司在成為集團公司之后積極改變財務管理模式,形成集團統一制度,下屬事業部按照自身特點進行管理的財務管理體系,這是適合市場以及自身需求的。
總之,我們要在分析集團企業內外部環境的情況下,選擇合適的財務管理戰略,建立適應企業實際情況的財務核算制度。在這個過程中,我們可以選擇新的信息化軟件,將管理變得更加科學,實現集團效益的最大化。
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篇9
關鍵詞：電網公司; ERP;財務管理系統
一、引言
隨著科技進步，ERP（企業資源計劃）是當今世界前沿管理理念與信息技術應用成果的完美結合，實現了物力、人力、財力及信息資源的集成一體化。電網作為國家基礎性行業，直接關系到國家安全，并掌控著國家經濟命脈，亦是我國央企中重要的一員。為響應國家政策，促進自身發展，我國電網公司勢必要在央企信息化建設過程中發揮帶頭作用。“十二五”（2011-2015年）期間，國家電網公司提出SG―ERP，其實質是SG186工程在內容、內涵上的進一步延伸，其目的在于促進公司信息化發展，實現人財物集約化、人財物支撐上層應用系統，促進規劃、建設、運行、生產（檢修）、營銷五大業務的融合。
自ERP系統上線運行以來，財務管理模式逐步轉為管理型，公司財務人員不再局限于繁瑣的手工勞動，傾向于參與管理工作。但是，在ERP系統的深入構建過程中，電網公司也面臨諸多問題。同時，由于級別差異的存在，電網公司與各省級電網公司存在一定的差別，在ERP系統實用化方面可借鑒經驗有限。本文在國家電網ERP系統全覆蓋的背景下，對電網公司ERP財務管理系統的運行實況進行調查研究，總結其成功經驗，并針對該公司ERP系統運行過程中出現的問題提出解決措施，以推進該公司ERP系統構建進程，對于落實國資委全面推行電網公司信息化建設也具有重大意義。
二、文獻綜述
從理論研究上來說，國內關于ERP系統的代表性研究主要集中在以下幾個方面。夏錚，簡樸（2010）分析了ERP系統國內外應用現狀，進而探討ERP系統如何提升管理水平、完善業務流程，并促使企業管理模式轉向事前計劃、事中控制。趙世友（2010）研究電網公司ERP設計選型中的信息化標準化問題，通過分析電網公司信息化管理標準現存缺陷，提出解決建議。付方芳（2012）從電網公司實際運營出發，認為ERP系統在數據反饋、業務信息集成和精細化項目成本方面改善了電網公司財務管理狀況，同時指出，現有條件下，電網公司存在信息安全防御體系不健全和人員素質難以達到要求的問題，從而導致ERP系統運行效果不佳。曹磊、祖蓓（2012），分析了電網公司物資管理的特點以及現行物資管理系統存在的問題，探討ERP系統對物資管理的影響，以及實施ERP系統后物資管理的新特點，探索物資管理模塊的財務管理問題。張雪梅（2013）從集成性、共享性、實時性三個方面討論了ERP系統的重要性，進而從ERP系統實施過程角度出發，闡述了ERP財務管理模塊的三個層面，認為ERP財務管理模塊的實施策略應是依靠區域集中的方式，按照各單位的主要業務類型劃分。楊曉敏（2013）闡述了實施ERP系統的預期管理目標，分別從財務管理意識、財務人員配置、業務流程重構、集中核算管理和會計信息質量等五個方面探討電網公司在ERP環境下進行集成化財務管理的難處所在。
國內有關ERP財務管理系統的研究逐漸增加，也多應用于實踐，但學者較少關注供電行業ERP財務管理系統的實際運行情況，理論研究沒能細化至電網公司，考慮到電網公司資金管理、設備資產管理等的特殊性，現有研究對電網公司ERP系統的實用性改進貢獻有限。
三、ERP財務管理集約化系統的結構現狀
ERP理論與系統是從MRPII發展而來的，它不僅繼承了MRPII關于制造、供銷及財務的基本思想，還擴展了管理模塊。ERP的管理范圍涵蓋企業的整個供需過程，是對電網企業整個供應鏈的有效管理，它是多種管理思想融合的產物，能有效提高企業管理水平，增強其競爭力。ERP的結構原理如圖所示：
圖 ERP的結構原理
由圖可知，ERP系統主要包括如下子系統：生產預測、經營計劃、能力需求計劃、采購管理、質量管理、財務管理、銷售計劃、物料需求計劃、車間作業計劃、庫存管理、設備管理。對于電網企業而言，管理過程中清晰明確的財務管理是必不可少的。通過財務管理，企業能夠合理籌集、配置資金，有效進行成本控制，管理監督企業運轉，尋求自身資源的最優配置，最大程度地利用產能。ERP系統中的財務管理系統為企業達成這一愿景提供了有力工具。ERP系統的主要內容是計劃和控制，其中計劃和控制的主體包括兩大部分――生產活動，成本和資金。因此，清晰明確的財務管理對于ERP系統而言是至關重要的，缺少了財務管理，整個ERP方案將無法實施。ERP財務管理系統不同于一般財務軟件，作為ERP系統的組成部分，它與供應鏈、生產制造部分有對應的接口，因此它能夠將生產、采購、出貨等活動中形成的信息自動傳遞至財務模塊，并生成相關的財務作業，換言之，ERP財務系統能夠與其他子系統有效集成。財務管理子系統包含多個模塊，主要涉及總賬管理、應收應付款管理、資金管理、固定資產管理、成本管理等。從ERP財務管理子系統的運行模式來看，它基于ERP管理控制環境，對企業財務管理環境進行分析，促進企業財務管理決策的制定和實施，最終對財務管理控制做出評價。整個ERP系統中，ERP財務管理系統上承決策層，下接操作層，其是否能與其他子系統保持一致性、及時性和統一性以及其功能是否強大直接關系到ERP系統的整體性能。
四、電網ERP財務管理集約化系統的模式構建
1.財務核算模式集約化
啟用ERP財務管理系統后，蒙東電力公司在財務核算上采取集中財務核算模式。通過ERP財務管理系統為平臺，電網公司對于經營分析和成本及收入、利潤考核的需求，電網公司在ERP系統環境下按照地域確定利潤中心的劃分，進而電網公司可以基于利潤中心為責任單位進行內部法人分析，產生內部法人報表，滿足在一個帳套下各地市對外的報表需求，不改變目前的組織架構。
2.集成財務集約化
核算系統與資產管理系統、營銷系統、物流系統等其他系統相互獨立，數據不共享。實施ERP系統后，電網公司核算系統與設備系統、項目系統、物資系統、營銷系統、人事系統、預算系統、資產系統緊密集成，數據來源唯一，數據共享。在核算編碼方面，會計核算方法全省統一，財務科目表則只是統一到二級科目，客戶、供應商、資產編碼未統一。實施ERP系統后，除了統一的會計核算辦法和會計科目表，電網公司參照總公司的編碼規則，統一了客戶、供應商、資產編碼。
3.集約化薪酬核算
財務部不掌握薪酬福利的相關政策，卻由于直接發放工資條，在薪酬福利方面與員工直接對話，成為人事部門的代言人。在工資管理系統和核算系統上，薪酬福利變動信息由財務人員輸入到財務部門的工資系統中，會計憑證由財務人員手工輸入到核算系統中，造成重復勞動，浪費人力。實施ERP系統后，人力資源部計算薪資計提數量和發放數量后，自動生成實發信息，并將實發、應發等具體工資明細遞交財務部，財務部進行實發賬務處理并支付。
4.預算財務集約化
預算編制自上而下細化，單位間、部門間編制上報較為孤立，缺乏統一和協調。預算在編制流程、指標體系和模板上未實現一體化，預算部門銜接上有待加強，預算的編制、匯總主要是通過手工完成，浪費大量時間，容易出錯。實施ERP系統后，省公司從橫向和縱向上集中預算的編制工作，與業務系統相結合，建立以驅動因素為基礎的預算編制方法。優化了預算編制模板，明確預算編制的依據和細度，在源頭上直接掌握每一項具體預算值。
5.預算管理集約化
原有應用下，預算監控通過每月報表來實現，實時性和與業務的結合度有待提高，且基本上采用手工預算編制方式，效率低下。管理部門對各項成本費用及項目預算管理較弱，成本管理的事前、事中控制及事后分析差，工程預算控制部分問題尤為突出，該部分的控制只對資金量進行管控，忽視了對過程的控制。實施ERP系統后，預算借由ERP系統核算完成，數據在系統內部傳遞，通過ERP系統對預算執行過程進行實時監控，對企業預算展開實時管控。集中進行滾動預算和預算調整，根據電力企業的實際運營和季節變化，按季度調整預算，避開年度統一調整帶來的實際操作困難。
五、合理進行二次開發的優化建議
電網公司及其直屬單位以及下屬單位通常跨域廣，設置機構多，經營環境具有差異性，各地的管理方式帶有地域色彩，因此導入ERP系統不可一概而論，需要根據企業實際需求對ERP系統進行二次開發。二次開發是指針對程序開展改動工作，通常是在ERP具體應用于某一用戶時，針對軟件不適用處進行修改。ERP系統的參數可以調整，但這種方式只能部分滿足用戶需求，業務具有特殊性時必須改動程序來實現二次開發。
ERP系統的二次開發可以對差異處進行調整，以實現系統統一，但是二次開發通常耗時長、成本高，對人員技術要求高，后期維護工作難度大，因此二次開發的量需要精準把握。
ERP項目實施過程中要明確二次開發原則，分清二次開發的重點項目。ERP財務管理系統首先應致力于提升企業管理水平，優化業務流程，其次再是提高企業部分部門的工作效率。二次開發人力、物力投入大，時間成本高，只有當一項開發工作可以顯著改善企業管理、優化業務流程時才有必要進行，因此二次開發具體實施前需要合理的規劃。
正如前述，電網公司現有應用系統由不同軟件開發商提供，這些系統和ERP系統的數據常彼此交叉，系統間的接口是否能銜接至關重要。電網公司需聯系接口雙方系統所屬公司，立足本企業實際管理需求，針對接口需求進行二次開發。
六、結論及展望
信息化時代背景下，互聯網和信息技術為企業供應鏈管理提供了有力手段，提高了企業供應鏈運作效率，增加了商業機會，為企業良好協作創造了可能。電子商務平臺成為企業發展的新手段，在電子商務平臺的支持下，企業引入、改進ERP系統加速了財務管理模式的變革，ERP管理范圍擴大，功能性增強，這種環境下不僅企業獲得了新的發展機遇，增強了自身競爭力，ERP系統也進入到新的發展天地。現代ERP系統是適應知識經濟時代的產物，疏離了企業內部資產，將企業內外部資源有效整合，針對整個供應鏈開展生產管理活動。
蒙東電力公司的信息化發展從傳統方式到數字化方式，再逐步向智能化方式發展;經營管理逐步由粗放式轉型至集約式，未來將走向精益化發展方式。ERP系統的應用將使智能化電網成為現實，電網公司將達成深集成度、高智能化、高安全性、高互動性的財務管理模式，整體管理方式轉變，信息化水平將向國際領先水平靠近。
參考文獻：
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篇10
研討式案例教學，是以特定的典型系列現實案例材料將教學主體（教師、學生）引入教學實踐的情境生態中，通過教學主體（教師與學生、學生與學生）之間的多維互動、平等對話及深入研究等形式，提升學生面對模擬復雜情境的決策能力及行動能力，高效實現課程教學目標的一系列教學方式的集成及有機整合。它是激發學生學習激情、培養學生自主學習能力及創新能力、提高教學效率一種新型、有效的教學方式。
（一）互動性
研討式案例教學是在教師與學生、學生與學生等教學主體的多維互動中完成教學活動、實現教學目標的，多維互動性是其基本特征。研討式案例教學在《財務分析》課程中多維互動性是通過案例小組討論、案例分析質疑、案例分析點評等環節實現的，它是課程教學活動中教學主體之間相互制約、相互激勵、相互交融而耦合形成的一種平等、信任、有序、和諧的學習機制。常言的“物以類聚，人以群分”就暗喻群體互動性的道理。課程教學活動中主體間的互動頻度及效率反映了課程教學活動的效率及效果。研討式案例教學互動性不僅有利于行為活動主體間知識、信息、思想及情感的雙向交流，而且有利于有效、活躍、和諧的課程教學生態形成。
（二）綜合性
研討式案例教學在《財務分析》課程中綜合性是指它對調研式、閱讀自講式、討論式、啟發式、專題式、課題式、案例分析和講授式等多種具體教學方式進行有機整合而集成的一種“綜合”教學方式。它是按照課程教學大綱及其具體內容在教學活動中進行“分類管理”，并運用有效教學方式實現教學目標的教學方法“工具箱”。因此，它是一種針對不同教學內容而進行“量體裁衣”并“因材施教”的教學模式。研討式案例教學的綜合性體現了其有效組織教學活動的復雜性，它極大增加了教學活動主體雙方的難度及工作量。
（三）能動性
研討式案例教學在《財務分析》課程中能動性是指教師、學生在教學活動中充分發揮主觀能動性，自覺成為教學行為活動的主人，始終處于穩定的自主地位，發掘創造潛力，施展才能的激勵機制。它要求學生自主收集、精選財務分析案例、討論案例并匯報案例討論結果；要求教師結合課程相關知識點設計啟發性問題，探討有價值的案例。這就要求教師進行由易到難，由簡到繁和量力而行的循序漸進性教學，達到學生個體與班級整體的同步共進；這種在課程重點、難點內容的教學環節中，教師當“導演”，學生當“演員”的方式，創設了師生、生生之間有序、平等、和諧的教學生態，體現教學的民主化，形成和諧共進、教學相長的境界。
（四）適應性
研討式案例教學在《財務分析》課程中適應性是指其教學內容及環節與教學方式的高度相關性、詮釋各教學內容的典型案例一致性。研討式案例教學的關鍵在于通過典型財務分析案例的調查、收集、精選、分析來掌握課程知識，并通過這一過程來實現“干中學”機理。因此，針對《財務分析》課程中的每一知識點及知識結構與之適應案例、運用有效的教學方式實現教學目標至關重要；切忌案例選擇時“南轅北轍”，教學方式抉擇時“牛刀殺雞”。同時，在研討式案例教學活動中一定要根據學生的知識及能力基礎選擇案例和設計研討式教學環節，切忌“拔苗助長”，挫傷學生的課程學習激情和人為降低課程教學效率。
（五）效率性
研討式案例教學在《財務分析》課程中效率性是指研討式案例教學如何有效實現課程教學目標。進化論的觀點認為，物競天擇，適者生存。如果不適應課程生態的就會被淘汰，也就是無效率的，相反，可持續成長的就會視為有效率，這就是動態效率，即適應性效率。研討式案例教學在《財務分析》課程中的效率性體現在以下五個方面：一是課程具體教學內容與案例的匹配性；二是課程教學環節與教學方式的相關性；三是課程研討式教學與案例教學、理論教學與實驗教學的耦合性；四是《財務分析》在理工科院校的特色性，即“人無我有，人有我強”的優勢，長沙理工大學的《工程項目財務分析》，它不僅是該課程長期辦學累積而形成的特色，更是最大的適應性效率；五是創新性是效率之源；研討式案例教學在《財務分析》課程創新性表現在于：一是課程教學內容創新，如REVA分析；二是課程教學方式及方法創新，如研討式案例教學法；三是課程實驗教學資源平臺整合與創新；四是課程教學管理方式創新，例如《財務分析》課程的目標管理考核法。
二、研討式案例教學在《財務分析》課程中應用的具體內容、措施及效果
研討式案例教學在《財務分析》課程中的有效運用，不僅使研討式案例教學法真正發揮了教學方法的杠桿作用，而且使《財務分析》課程的教學效果得到了保證，實現了課程教學內容與方法的有機耦合，相得益彰。研討式案例教學在《財務分析》課程運用的目標主要是：1）培養學生自主學習興趣及能力；2）提升課堂教學互動性及課堂教學效果；3）培養學習團隊協作精神及協調能力；4）提升學生分析實際財務問題的能力。
（一）研討式案例教學在《財務分析》課程中應用的具體內容《財務分析》課程在理工科院校經管類專業開設的課時量一般為40課時，因此，研討式案例教學所占一般為30％－35％為宜，即用12－14課時進行研討式案例教學。結合該課程的重點、難點和疑點內容，我們設計了6次（每次2課時）共12課時的研討式案例教學環節，具體運用研討式案例教學的《財務分析》課程內容是以下六個方面：1）財務分析的基本程序及方法（2課時）；2）企業盈利能力分析（2課時）；3）企業營運能力分析（2課時）；4）企業償債能力分析（2課時）；5）企業償債能力分析（2課時）；6）企業財務綜合分析（2課時）。
（二）研討式案例教學在《財務分析》課程中應用的有效措施
研討式案例教學的有效組織是確保其效果的重要環節，因此，我們采取以下步驟及措施：1）教師精講每一研討式案例教學內容的基本原理及方法，分組（一般10－12人為1組）并布置規定案例研討內容及待解決的問題；2）每一研討小組課外以某一上市公司2012年度財務報告資料為案例進行充分研討，形成統一結論（每次研討不少于2課時），并制作好案例分析及匯報PPT；3）每一研討小組主、輔匯報人課堂匯報案例分析過程及結果（8分鐘以內）；4）每一研討小組回答其他研討小組提出質疑并辯論（10分鐘以內）；5）教師當場點評案例分析及匯報表現并評分（3－5分鐘）；6）每次研討后每一研討小組及個人提交案例研討報告。
（三）研討式案例教學在《財務分析》課程中應用的效果
研討式案例教學在《財務分析》課程教學中實施效果比較顯著，主要體現在以下幾個方面：1）每一研討小組課外研討參與度高、效果好，真正激發了學生學習激情及提升了自主學習能力；2）每一研討小組課外研討時小組成員輪流組織，培養了研討的團隊精神及組織者的組織、協調能力；3）每一研討小組主、輔匯報人課堂PPT匯報準備充分、制作精美，發言條理清晰、內容系統準確，重點出，增強了教學主體的參與性及自主性；4）課堂辯論激烈、雙方有理有據，增強了教學的趣味性、課堂的活躍度及效果性；5）每一學習研討小組及個人提交以某一上市公司財務報告資料為案例的財務分析研討報告，提升了學生分析及解決實際財務問題的能力；6）期末課程考試平均成績比未實施研討式案例教學班級高出5．376分。
三、研討式案例教學在《財務分析》課程中有效應用的注意問題分析
研討式案例教學作為《財務分析》課程教學一種有效的教學方式，要確保其效果，在實際運用中必須注意以下幾個方面的問題。
（一）有效設計研討式案例教學方案
鑒于在《財務分析》課程中進行研討式案例教學的課時量為12課時左右，通過這一教學環節要確保該課程六個方面的重點、難點及疑點知識群的研討學習效果，因此，該教學環節必須有效設計。一是合理分組：根據學生知識、能力基礎和性別，均衡配置每一研討小組成員，每組10－12人；二是明確規定討論及匯報內容：每次研討及匯報內容十分明晰，避免研討及匯報主題不緊、重點不突出現象；三是明晰討論及匯報規則：明確小組討論及匯報必須每次兩人輪流組織，確保每一小組成員的平等參與性，同時訓練每一學生的組織、協調能力及培養小組團隊的協作精神；四是研討小組及個人必須提交案例分析報告，確保每個學生得到利用研討案例教學的“干中學”過程而提升分析財務實際問題的能力。
（二）精心選擇研討式案例教學內容
通過典型現實案例的收集、討論和研究等教學方式認識、理解和真正掌握《財務分析》課程的知識群及其知識結構，是其核心所在。因此，典型現實案例的精選至關重要。［5］本次研討式案例教學中，典型現實案例選擇，特別注意以下幾個方面：一是案例的代表性，本次研討式案例教學的6個研討小組分別選擇了萬科集團、TCL集團、寶鋼集團、中國石油集團、北京同仁堂及華銀電力集團等各行業中知名企業集團的財務狀況及財務效率進行分析；二是案例的時效性，研討要求選擇2010年至2012年度公司財務報告資料進行研討、分析；三是可比性，研討要求在比較分析時選擇同行業2010－2012年度的財務指標平均值、先進值作為比較、評價標準，以便分析得出可靠、有效的分析信息來提高信息決策有用性；四是案例的共享性及效率性，考慮建立《財務分析》課程標準案例庫及其使用說明，以便提高課程案例資源的共享性及其課程資源的使用效率。
（三）確實強化研討式案例教學考評
研討式案例教學方式是精講式、討論式、研究式及案例分析式教學方式的集成；在《財務分析》課程中有效運用，不僅教學環節中的教學方式多樣化，而且教學主體雙方的教學工作量均大量增加，因此，如何評價教學雙方的工作量及其教學效果，也是重要內容之一；否則，教學雙方的積極性、主動性將難以保證和具有可持續性。在學生成績考核方面，我們進行了課程考核方式改革，將期末考試占60％、案例研討成績占20％、其他平時成績占20％加權平均作為《財務分析》課程的總評成績；在教師工作績效考核方面，不僅把研討式案例教學作為專業綜合改革的配套教研教改項目立項，而且應該在強化課程教學效果專項考評的基礎上，建議參照雙語專業課程激勵標準，給予該課程研討式案例教學部分課時量的1．5－2．0系數的激勵課時。
（四）建立研討式案例教學的質量標準
研討式案例教學在我國現行工商管理類專業的本科課程教學并不多見，尤其是《財務分析》這類教學難度較大的課程教學中，它作為一種綜合性、新型的教學方式，雖然課程教學組織的難度及工作量，但在激發學生激情、培養學生自主學習能力、培養學習團隊協作精神及提升學生分析財務問題的實際能力等教學效果是顯而易見的。因此，制定相關課程研討式案例教學的質量標準，便于有效約束和激勵教學主體雙方行為，避免研討式案例教學過程的隨意性，科學評價其教學效果；課程質量標準作為一個專業課程“規范”，是不可或缺的課程教學要件。
四、結論
