醫藥企業戰略規劃范文

導語：如何才能寫好一篇醫藥企業戰略規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

該企業背倚南中國著名的中草藥產地，企業規模雖然不大，但銷售穩定，產品資源豐富，有些產品與同類產品相比優勢突出，在患者中有很好的口碑，由此可以看出，這是一個非常有發展潛力的中小型企業。但從營銷角度考量，該醫藥企業品牌力和營銷力不足，具體表現為：

第一、品牌各自為政，單個產品品牌元素枝枝蔓蔓，缺乏有效的整合；

第二、產品有一定的知名度，企業知名度低；

第三、以大流通和自然銷售為主，沒有品牌營銷的觀念，甚至處于一種“不作為”的狀態，即使年銷售額過億的產品在全國也有多個省區處于空白。

該企業在中小型醫藥企業中有一定的代表性：企業有很好的產品資源，卻不懂得整合和利用，致使好產品“養在深閨人未識”，企業一直不溫不火。筆者一直從事醫藥企業的戰略規劃、品牌整合及產品的營銷傳播策劃工作，與醫藥企業有著廣泛的接觸，對國內的中小型醫藥企業做品牌的心態深有體會，大多數醫藥企業的老板對于品牌的認知普遍存在以下盲區：

第一、思想還停留在推銷觀念階段，認為產品出來后，用人員踏踏實實去推廣就是做市場，完全沒有品牌營銷觀念；

第二、知道有的企業靠品牌獲得了成功，卻認為做品牌必須大投入，寧愿花更多的人員費用辛辛苦苦做市場，也舍不得投入區區的費用去做品牌，不知道做品牌對于企業來說是最劃算的投資；

第三、深知品牌重要，也想做品牌，卻不知道怎么做。

企業形象和品牌形象的整合也就是幾十萬元的投入，這樣的投入對于大多數中小型醫藥企業來說顯然不是問題。而品牌傳播所產生的費用，只要策略對頭，完全可以靠產品銷量提升產生的利潤來消化。當品牌建立起來后，品牌累積的無形資產無論是對企業現有產品的銷售還是對未來產品的開發都能夠讓企業受益終生，這也是品牌創造利潤的奧妙所在。

從另一個層面講，目前的中小型醫藥企業，與大型的醫藥企業相比沒有強勢的品牌，沒有核心的技術，沒有雄厚的資金，而面臨的競爭日益激烈，國家法規的監管也更加嚴厲，靠炒作產品概念圈錢的營銷模式經過前幾年的濫觴后遺癥明顯：商和消費者對這種過度營銷模式免疫力越來越強，要從他們當中圈錢已經越來越難；一不小心在國家有關法規的禁區內踩線，產品和企業更是面臨“中場死亡”的威脅。因此，對于中小型醫藥企業而言，沒有品牌就找不到企業的歸屬，惟一的出路是打造強勢品牌。 低成本能打造強勢品牌嗎？答案是肯定的。中小型醫藥企業最核心的問題是品牌的整合和傳播，只要把握好“整合”和“傳播”兩個核心，把品牌傳播費用花在刀刃上，對企業和品牌進行戰略性的整合和傳播，中小型企業完全可以通過低成本打造出強勢品牌。實踐證明，以企業戰略規劃、品牌形象整合、品牌傳播三種手段結合全面解決品牌的整合和傳播問題，是低成本打造強勢品牌的理想路徑。

一、企業戰略規劃

中小型醫藥企業普遍戰略規劃觀念淡薄，企業發展隨意性大，缺乏目標明確、步調一致的行動綱領，這些缺陷導致企業資源分散，營銷效率低下。企業戰略規劃在研究企業歷史、現狀、競爭環境、利益相關人、消費者以及發展目標等各種因素的基礎上，對企業資源進行有效的整合，從戰略高度對企業定位，建立企業的核心價值，是企業發展的行動綱領。企業戰略規劃能夠使企業的資源和營銷效率得到充分的發揮，從而大大降低企業的營銷成本。根據筆者的經驗，中小型醫藥企業進行企業戰略規劃應圍繞四個方面進行：

1、企業定位

企業定位的目的是幫助企業在競爭范疇內找到一個能夠快速發展的位置，所以，在進行企業定位之前必須對企業狀況、產品結構以及未來的競爭環境進行正確的評估。對于中小型企業來說，以有比較優勢的資源、產品線或有核心競爭優勢的產品為依據的企業定位是比較務實的做法，畢竟企業需要的是一個能夠穩健發展的方向，而不是一個漂亮的口號。如W企業，它的比較優勢是背靠中藥材第二大產地，擁有原產地道藥材的資源優勢，而其產品中，骨傷科用藥、心腦血管用藥和婦科用藥具有比較優勢，W企業定位應該是這些優勢在企業發展層面的戰略性整合表達或其中某一優勢在企業發展層面的戰略性突顯。

2、產品規劃

梳理產品結構，在研究產品、分析競爭環境、洞察市場機會的基礎上選擇有比較優勢的產品線或產品重點發展。如W企業的婦科用藥有痛經藥、經前緊張綜合癥藥、調經補血藥、婦科炎癥藥、婦科不孕癥藥、安胎藥、催乳優乳藥等，這一產品線產品相當完備，系列性強，完全可以作為重點發展的產品線進行整體性的規劃，把這類產品做精做深，使其成為企業有號召力的品牌。

3、品牌核心價值提煉

品牌核心價值（如石藥的“做好藥，為中國”）是連接產品與消費者關系的鈕帶，也是品牌認知、記憶和區隔競爭對手的的橋梁，同時品牌核心價值還是建立品牌聯想，提高品牌信任度和偏好度，累積品牌資產的最佳按鈕。中小型醫藥企業在提煉品牌核心價值時要考慮幾個方面：第一、包容性。通常一個醫藥企業有眾多產品，面對的患者不盡相同，因此品牌核心價值必須能夠包容企業不同的產品；第二、雙向溝通。品牌核心價值的最大功能是連接產品與消費者的關系，這就要求品牌核心價值必須站在消費者或社會的角度替產品說話，這樣才能引起消費者的共鳴，達成產品與消費者的雙向溝通；第三、品牌占位和區隔。通過體現品牌的核心優勢或者企業的社會感體現品牌的價值，在消費者心理上占據有利位置，與其他品牌形成鮮明的區隔；第四、易于傳播。簡潔、口語化的表達、新穎的文字組合和獨特的記記憶點能夠提高品牌核心價值的傳播效率。

4、企業形象設計

良好的、規范化的企業形象對內能夠提高企業的管理效率，提升員工士氣，增強員工凝聚力和榮譽感；對外能夠體現企業經營管理水平，塑造良好的企業形象。同時，企業形象和品牌形象相互依附，不可剝離，企業形象也是品牌形象的一部分。

中小型醫藥企業的形象設計包括：企業標志、品牌核心價值形象、大門、辦公環境、園區環境、廠房環境、車間導示系統、道路導示系統、終端視覺及辦公用品、工作服、用具等等。規范化的企業形象設計能夠使企業的形象煥然一新，對外樹立良好的品牌形象。

二、品牌整合

很多中小型醫藥企業雖然規模不大，但產品不少，如W制藥企業產品就多達307個。如此眾多的產品，如果不進行整合，在市場上很難形成合力，品牌很難做起來，最終的結果可能像W制藥企業負責人說的“同樣的產品，甚至我們的療效更好，別人賣十四元，我們賣七元，別人一年賣幾個億，我們一上賣幾百萬?！?/p>

品牌整合的精髓在于整合產品及相關的品牌元素，使品牌形象規范化、整體化、一致化，最終能夠在營銷和傳播活動中突出統一的品牌。中小型醫藥企業在品牌整合中要重點解決如下問題：

1、以企業品牌為母品牌的品牌整合

藥品開發周期和生命周期長，由于歷史的原因，很多企業的不同產品采用不同的商標，如果在營銷和傳播活動中只突出產品商標，會造成傳播成本分散和增加，并且不利于品牌資產的累積。因此，在品牌整合過程中需要建立“母品牌（企業）——子品牌（產品商標+產品）”的品牌模式。這種品牌模式能夠把企業的所有產品整合起來，使每一個產品的營銷傳播活動都能夠為品牌累積資產。

2、商標的整合

很多中小型醫藥企業缺乏商標整合意識，如W制藥企業，其產品的商標明顯缺乏整合，如一個產品的不同劑型采用不同的商標，同一個產品上出現兩個商標，產品商標繁多等等。類似的現象在中小型醫藥企業中并不少見，這種做法無異于為品牌設置記憶障礙，十分不利于品牌的傳播。從品牌的角度考慮，W制藥企業正確的做法是對商標進行整合：一個產品（不同劑型）采用同一個商標，一個產品只能采用一個商標，新產品申請注冊商標時最好選擇企業已有的有一定知名度，產品關聯性強的商標。商標除了標記和保護產品，同時兼有品牌傳播的功能，商標的采用應該考慮品牌利益的最大化。

3、產品包裝的整合設計 經過整合的產品包裝能夠讓消費者清晰、快速識別自己的品牌，累積品牌印象，同時，由于整合后的產品包裝整體性強，形象統一，也利于品牌形象的建立。產品包裝的整合設計應遵循以下原則：

第一、產品包裝從視覺上要突出的品牌元素次序為產品名稱、母品牌、商標。

第二、同一產品的系列劑型包裝形象要高度統一。

第三、所有產品在視覺上要有整合點，如不同產品的包裝上出現固定的品牌符號、產品包裝大感覺統一等，以體現產品的系列感，突出品牌形象。

第四、產品包裝在大形象統一的前提下，要體現不同通路（如臨床、OTC）的消費行為和心理特點及產品的功能訴求點。

三、品牌傳播

在對企業進行戰略規劃和品牌整合后，低成本打造強勢品牌的第三步就是品牌的傳播。中小型企業資金有限，不可能投入大費用去進行品牌的推廣。因此，策略性地通過較低的傳播成本打造強勢品牌是中小型醫藥企業的明智選擇。中小型企業要策略性地通過低傳播成本打造強勢品牌，必須把握好以下幾個關鍵點：

1、優選有核心競爭力的普藥產品，通過廣告傳播打造出企業的“明星產品”

中小型企業沒有資金做專門的品牌推廣，通過明星產品提攜企業品牌，然后依靠企業品牌帶動其他產品是打造強勢品牌的穩健做法。“明星產品”選擇的標準是：第一、必須是OTC產品；第二、目標消費者數量龐大；第三、產品有核心競爭優勢；第四、容易通過廣告“引爆”。中小型企業綜合實力雖然比不過大型企業，但某些有比較優勢的產品完全具備成為“明星產品”的條件，如W制藥企業的XXX跌打丸，具有四十多年的歷史，療效很好，年銷售額近億元，在患者中有極佳的口碑，W制藥企業部分市場由自己做，部分市場采用商，但一直沒有針對產品進行廣告宣傳。W制藥企業如果把XXX跌打丸作為“明星產品”培育，制定一套該產品的整合營銷傳播策略，產品品牌和企業品牌結合宣傳，完全可以提高該產品的知名度，使其成為市場上的明星品牌，同時帶來企業知名度的提升。

2、在廣告宣傳中，以明星產品為主，必須強化母品牌（企業品牌）的輸出

在對明星產品進行廣告宣傳時，必須要以產品為主體，產品的宣傳要有獨特的訴求點，以激發患者購買，同時不要忽略母品牌（企業品牌）的輸出，使產品的每一次宣傳都能夠為母品牌累積印象。母品牌的輸出模式要規范化，規范化的模式是：母品牌+品牌核心價值，如貴州益佰的“貴州益佰　做足益佰100”。這種品牌輸出模式既能提高品牌知名度，又能夠塑造鮮明的品牌形象。

篇2

[關鍵詞]品牌戰略;海王集團;一牌多品;醫藥行業;啟示

[中圖分類號]F120.4

[文獻標識碼]A

[文章編號]1009-9646(2010)08-0018-02

一、海王集團簡介

海王集團成立于1989年,是一家以醫藥工業和生物工程為核心的大型綜合性企業集團。目前海王集團的總資產為80多億,2007年銷售額75多億元,綜合實力在全國醫藥企業中位居前列。

海王集團擁有中國醫藥行業最具價值品牌,2008年,“海王”品牌價值已達138.65億元人民幣。其已成為國內健康產業領域具有廣泛影響的知名品牌。

二、海王集團品牌戰略分析

(一)海王集團的品牌發展歷程

1　導入期:2000年9月,策劃公司花了2個月時間進行了嚴謹的內外部調查,拿出了有針對性的品牌診斷書;

2　規劃期:2000年底,策劃公司在品牌診斷的基礎上。完成了《21世紀海王集團品牌戰略實施規劃》,確立了品牌核心價值與在未來成為健康產業的強勢品牌的戰略目標。

3　一期:2001年伊始,大規模的品牌傳播運動,銀得菲等四大名旦在經品牌整合后登臺亮相,憑借精妙獨到與精準有序的傳播策略,異軍突起,迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。

4　低谷期:2002年4月,久盼出臺的2001年年報揭示利潤額不足預期的50%,董事會公開向投資者致歉。一時間“眾口鑠金”,海王的品牌戰略開始受到媒介的質疑。

5　二期:2002年,“入地”年,繼續大規模的“空中轟炸”,輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰。品牌與產品之間的互動效應初顯。

6　危機期:2003年4月,2002海王年報與2003首季報出臺,業績下滑,乃至虧損。頓時,“三大常識性錯誤”“危機”等論述泛濫,海王品牌戰略受到了深層次的質疑。

(二)海王集團的品牌戰略解析

作為國內醫藥行業的龍頭,海王集團給筆者的印象是:海王集團是具有雄厚實力的,不然也不會多次占據醫藥行業頭把交椅的位置。但為什么會出現上面的危機期呢?筆者認為,并不是集團的產品出了問題,而是海王集團的品牌戰略到了一個需要調整的時期。

1　品牌塑造

海王集團連續多年的行業品牌價值第一,它現在的品牌是其依靠多年在醫藥行業打拼的成果。雄厚的營銷網絡,強大的科研實力,過硬的產品質量、突出的國際競爭意識與能力造就了如今廣泛的社會知名度。正是因為海王集團擁有這些獨特的優勢才使得它在競爭日益激烈的醫藥行業中脫穎而出,成為其中的領導者、總的來說,它的品牌優勢是其雄厚實力的真實寫照。

2　品牌營銷

(1)“一牌多品”戰略。仔細了解,我們不難發現,海王集團的品牌戰略是“一牌多品”戰略,即一個品牌下擁有多種產品。企業只有海王一個品牌,且旗下三十多種產品都使用海王這一品牌,比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王障寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。

海王實施一牌多品戰略的好處是顯而易見的。這種戰略有利于減少傳播費用,在宣傳企業的同時宣傳了品牌,在宣傳品牌的同時又宣傳了企業,消費者會將每一次的品牌行為都歸結為企業的行為,也會將每一次的企業行為都積累到品牌的身上,這種互動的形式對品牌資產的積累將更加快速有效。

但是,我們也很容易發現實行“一牌多品”戰略隱藏著風險。如果某一產品出現危機,將影響海王旗下所有產品,出現危機的產品影響力越大,危險也越大。因為通常情況下,雖然只是企業某一產品出現問題,但由于消費者長久以來形成的關于企業同一核心品牌的牢固印象,所以他們往往會認為企業品牌下的其他產品與問題產品有著同樣的問題,這樣就會給企業帶來火上澆油的效應。

(2)海王品牌戰略的一些缺陷。除了“一牌多品”戰略可能會給海王帶來負面影響之外,筆者認為海王的品牌戰略同樣還在很多方而有欠妥之處,這些問題可能帶來的后果卻是嚴重的:

a　品牌診斷有倉促片面之嫌,在2000年7―8月間,海王首先針對員工進行了為期數日的內部訪談與問卷調查,而后鎖定在大本營所在地深圳開展了消費者調查。從其調查對象與區域而言,明顯不足,而“診斷書”也有“放之天下而皆準”之嫌。

b　“健康”的核心價值空而泛,它不僅僅適用于醫藥保健領域,同樣適用于與健康相關的食品、器材、運動等領域。海王的“健康”缺乏針對性,沒有觸動了消費者的基本需求,缺少了消費者在情感上的觸動,少了與消費者的交流。

c　海王的品牌戰略沒能與企業戰略進行有機的整合,將“健康成就未來”的企業理念誤作為品牌的核心價值,將企業形象與品牌形象和企業形象與產品品牌混為一談,樹立誠實守信的經營作風,打造健康的企業形象,以實現“企業形象與品牌形象”和“企業品牌與產品品牌”之間的辨證統一。

三、海王集團帶給我國醫藥行業品牌戰略的啟示

通過以上對海王集團品牌戰略的分析,我們可以得出以下啟示:

1　任何一個醫藥企業都必須以過硬的實力使產品質量有充足的保障,這是醫藥健康行業的鐵的規律,質量是生存的基石,品牌的基石。

2　醫藥行業作為一個高新技術高度集中的行業應該保持持續的創新能力。在科學技術日益發達的今天,只有與最先進的科技保持同步才能在日益競爭的醫藥生物行業中立于不敗之地,這也是企業品牌的發展活力的來源,海王集團之所以能在品牌戰略失誤的情況下保持強大的生命力與它的質量過硬、技術創新有著密切聯系。

篇3

一、蘭伯西國際化進程發展概述

蘭伯西成立于1961年,最初通過仿制,為印度普通消費者提供物美價廉的藥品占據了印度本土市場。20世紀70年代,蘭伯西利用印度專利法出臺與監管模式轉變的時機,整合資源,借助印度廉價的勞動力和原材料成本,仿制歐美醫藥企業成熟產品,大量出口原料藥,進入快速發展階段。在向上游建立原料藥仿制生產能力的同時,蘭伯西也不斷向下游擴展藥品制劑生產的能力。20世紀80年代末期,蘭伯西已經建立了4個生產基地,是印度最早獲得美國FDA認證的藥廠。20世紀90年代,蘭伯西研發能力增強,在大型醫藥企業專利過期前開發仿制工藝,一旦專利產品過期,迅速上市獲取利潤。以頭孢克羅(cefaclor)的仿制成功為例,禮來公司提出以2000美元一千克的價格購買所有蘭伯西生產的頭孢霉菌素原料藥。蘭伯西還與羅氏、葛蘭素史克等大型國際醫藥企業存在廣泛的研發合作。這種仿制中創新,加上低成本推動著蘭伯西的國際化,開啟了蘭伯西國際垂直一體化進程。2005年,印度調整了專利法案,轉向以產品為主的專利保護,蘭伯西也從低成本仿制創新模式轉向自主研發創新戰略,努力利用各種資源、技術、知識杠桿,不斷增加自身的國際競爭力。蘭伯西確定了美國、歐洲、亞太區和印度作為重點市場,并迅速在美國、中國、加拿大、愛爾蘭等國家建立合資公司以覆蓋這些市場。進入21世紀,蘭伯西加速了跨國并購,國際市場份額不斷增加。到了2007年,印度市場在蘭伯西銷售額中不足20%,而美國市場卻占據了其銷售份額的40%。

通過40多年發展,蘭伯西實驗室有限公司現在是印度最大的制藥企業,在48個國家設立有分公司,在9個國家建立了生產基地,遍及125個國家和地區,在全球醫藥市場中名列第23位,海外銷售收入已經占到總銷售收入的80%左右。蘭伯西如何從最初的資源缺乏,不具備競爭力的印度本土企業發展成為國際上有影響力的大型制藥企業,成為我們探討印度醫藥企業國際化獨特路徑的有力例證。

相比在全球醫藥市場上占據主導地位的發達國家大型跨國醫藥企業集團,以及憑借擁有大量自主知識產權和知名品牌在全球市場的先行布局中獲取著超額收益先發型企業,印度的醫藥企業國際化競爭能力的獲取與演變更體現出的是后發型企業國際化的特征。

在開拓國際市場時,作為一個快速的追隨者,蘭伯西利用世界藥品市場中的格局變化,實現了以下過程的轉變:大宗原料藥的中間體―特色原料藥―專利仿制藥(非規范市場)-通用名藥物(規范市場)-創新藥物。這些轉變實現了蘭伯西在醫藥產品價值鏈上的不斷攀升,也形成了大大不同于傳統的大型跨國醫藥企業的國際化道路。

二、蘭伯西國際化因素分析

(一)善于抓住發展契機

國際環境對印度醫藥企業國際化起到了重要的推動作用。20世紀 90年代以來,由于成本壓力,嚴格的環保管制,創新難度加大,眾多專利藥到期以及醫療保障費用不斷上升等原因,歐美等發達國家的仿制藥市場容量被不斷放大。美國是全球最大的仿制藥市場。1984年,美國通過Hatch-Waxman法案,仿制藥品的生產商推銷仿制藥品,不必再經歷漫長、大量的臨床實驗,為印度進入仿制藥市場帶來了機遇(Dinar Kale,2007)。英國、比利時、法國、西班牙等為控制急劇上升的醫療成本,對仿制藥也施行了更寬容的政策,甚至在一些主要藥物領域采取支持的態度,提高對仿制藥的使用。

從印度國內政策來看,自1991 年以來,印度加快了市場化的改革,其國家藥品政策在鼓勵發展外向型制藥產業、提高藥品研發能力等方面都起到了重要作用。國內制度的轉變為蘭伯西這樣的印度本土企業提供了仿制歐美醫藥企業成熟產品的機會,由此開始走上了仿制藥為主的發展道路,即通過逆向工程,開發出自身的生產流程,進行批量生產,以明顯的成本優勢獲得在全球市場上的競爭力。

(二)充分利用國內要素稟賦

印度在英語方面的優勢,縮減了在國際合作中的語言和文化障礙。在印度,大量的勞動力及相對低廉的成本,也形成其國際化中的比較優勢。醫藥企業普通員工工資非常低,有的每月只有幾百盧比(合一兩百元人民幣)。依靠其勞動力、原材料優勢,印度向歐美出口大宗原料藥,向周邊國家和非洲、中東等出口仿制藥制劑。以蘭伯西早期推出的制劑產品Calmpose為例,羅氏公司的鎮定劑苯甲二氮當時的出口價格是12000美元一公斤,但是蘭伯西推出的同類制劑產品Clampose,在包含了120%的關稅后的價格僅為3000美元一公斤,充分體現了其價格競爭力(秦關,2008)。 20世紀90年代以來,印度醫藥企業又利用研發的成本優勢,為跨國公司提供藥品研發外包業務,并且通過和跨國醫藥企業的合作,進一步提升了自身的研發能力。

印度醫藥企的許多高層管理者有海外工作和管理背景,擁有熟悉國際商業運作的職業經理人。蘭伯西在20世紀80年代末開始,引入了一批熟悉國際商業運作的職業經理人,提拔了許多25-35歲的年輕人來擔任中層甚至是高層的重要職位,并最大幅度地清理原有的家族系列的管理者。聘請了印度著名的管理大師Mrityunjay Arhreya,對蘭伯西的戰略和日常經營進行重新梳理,以適應國際化擴張以及基于模仿的國際垂直一體化經營的需要。

(三)注重研發創新

印度Pharmabiz進行的一項調查結果表明,2008-2009年期間,印度25大制藥企業研發費用達到321億盧比,占其銷售額的7.75%,在研發方面的投入總體增加17%,其中有些企業的研發經費投入增幅超過40%。蘭伯西1972年建立了研發機構,成為最早設立研發機構的印度本土制藥企業之一。20世紀80年代,蘭伯西聘請了一批出色的科學家和具有海外教育背景的研發人員,研發費用占到了銷售收人約2%,遠遠超出了當時的印度醫藥企業的研發水平。1995年,蘭伯西收購了美國OHM實驗室有限公司,加速了新藥研究以及相關技術創新。2008年,蘭伯西研發投入1200萬美元,占總收入的比例超過13%,接近美國著名專利藥企業輝瑞16%的比例(建業,2010)。在全球發展中國家所獲專利數的排行榜中,蘭伯西以年平均44項專利名列業內第六位。蘭伯西研制的環丙沙星已被德國拜耳醫藥選用,這也使蘭伯西成為印度制藥業中首家在西方國家贏得專利使用費的公司。

(四)積極參與跨國并購

印度醫藥企業通過跨國并購實現了在國際市場開拓方面的跳躍。從地理上看,這些海外并購指向發達國家,尤其是美國和歐洲;并購主要發生在營銷領域、制造業和研發領域。以蘭伯西為例,僅在2004-2006年間,就發起了針對目標市場的多起跨國并購(見表1),利用這些企業的品牌和銷售渠道,整合自身的產業鏈條,彌補了企業在通用名藥和創新藥方面的能力,并以出色的藥物仿制創新能力和成本控制能力整合所并購業務,提升了企業在國際市場的整體份額。2009年,日本第一三共制藥(Daichi Sankyo)獲得了蘭伯西的控股權,成為世界排名第15位的制藥企業,也是蘭伯西邁向以研發為基礎的國際制藥企業的一個里程碑。

(五)發展制造研發外包

目前外包到印度的原料藥的合同生產主要面向通用名藥制劑,但隨著市場的成熟,合同生產也將涉足新化學實體(NCE)藥物,印度的外包企業正在向產業價值鏈的高端上升,一些公司已經參與到新藥研發的早期階段的工作。通過外包參與到全球生產、創新研發服務當中,實際上是參與到國際化產業鏈條當中,獲得技術、國際化管理運作經驗的積累,從而成為印度醫藥企業融入國際化的可行策略。2003年,蘭伯西與葛蘭素簽訂了藥物研發合同,2007年合同延續,將為蘭伯西帶來1億美元的經費。合作將集中在抗感染藥物、代謝性疾病、呼吸性疾病和腫瘤的治療藥物。2008年,蘭伯西與默沙東簽訂了藥物開發協議。根據協議,如果蘭伯西公司的項目能產生一只可商業化的藥物,默沙東將向該公司支付一筆巨額的專利使用費。

三、對中國醫藥企業國際化的啟示

(一)著眼全球醫藥市場,積極參與國際化

現階段,世界前20名的跨國醫藥公司都在中國設立了合資工廠。中國醫藥企業同時面臨國內國際兩個市場,兩種競爭,也迫使醫藥企業在正視自身劣勢的同時,努力尋求提升國際競爭能力的有效途徑。

當前,中國大多數醫藥企業進入國際市場主要依賴的是原料藥出口,而在國外設立子公司、跨國并購或進行專利技術許可等方式較少涉及,藥品出口額僅占全球藥品出口額的2%?？傮w來看,雖然已出現了一批如海正、石藥集團等初具國際化經營條件的企業,但與國外大型醫藥企業相比,中國醫藥企業國際化經營水平尚處在初始狀態,要成為全球性大型跨國醫藥企業,還需要以全球市場為坐標制定企業戰略規劃,以多元化策略開拓國際市場。

(二)加大研發創新,推動產業升級

中國醫藥企業的國際化競爭力多基于自身生產的低成本,供給的主要是附加值較低的原料藥,這種基于低成本的國際化競爭力很容易被模仿替代,陷入競相仿制、惡性競爭的怪圈。

創新研發是醫藥企業生存和發展的生命線。為此,醫藥企業要提高研發在銷售額中所占的比例,通過在發達國家設立研發機構,積極追蹤世界先進的藥物研發技術,掌握新藥研發的最新動態,整合全球研發資源,從而以研發創新能力推動中國醫藥企業在整個價值鏈中獲取價值能力的由低到高。

(三)謹慎參與跨國并購,尋求外部增長途徑

盡管中國醫藥企業難以加入當代跨國并購的主流,但這并不意味著我國醫藥企業不可借助跨國并購提升自身優勢。中國醫藥企業既要意識到自身的劣勢,更要以開拓性眼光看待技術、市場,借助跨國并購獲取戰略性資產,擴大規模,分散風險,獲取協同效應,從而突破自身局限,加速國際化進程。

對國際化經驗不足的中國醫藥企業來說,從事跨國并購將面臨更多的不可預知因素,需要謹慎面對一系列現實問題。對并購對象謹慎篩選,使之形成雙方產品線與市場的互補;還可以在全球范圍內選擇收購規模小但創新能力強的小型企業,其技術,或產品、流程、運營方式能夠彌補公司核心業務的缺陷,迅速建立自己的研發、制造和銷售體系。

(四)大力發展外包業務,融入國際化產業鏈

篇4

受國際市場需求不振拖累，2012年我國醫藥外貿對全國醫藥產業的貢獻率為19.8%，創2008年以來新低；醫藥產業出口對外依存度15.7%，進口對外依存度11%。2012年醫藥產業國際競爭力指數為0.176，其中，中藥產業國際競爭力指數為0.482，醫療器械產業國際競爭力指數為0.17，西藥產業國際競爭力指數為0.158。由此可見，中藥產業國際競爭力較強，但中成藥長期得不到國際社會認可，發展明顯受限；西藥及醫療器械產業國際競爭力依然較弱。雖然我國在原料藥、醫用敷料、保健康復用品等領域占據主導優勢，但高附加值產品如西藥制劑、醫院診斷與治療器械等仍以進口為主?？偟膩砜?，2012年我國醫藥外貿形勢的主要特點可歸納為“四個不變”和“四大變化”。

四個不變

出口產品的主體結構不變 三大類出口商品中，西藥類、醫療器械類產品出口額分別為275.2億美元和175.9億美元，總出口占比高達94.8%，仍占據我國出口商品主流地位。其中，西藥原料出口額為227億美元，占比達47.7%，保持了其出口領頭羊的地位。在醫療器械類產品中，一次性耗材、醫院診斷與治療設備和保健康復用品出口量價齊升，特別是具有較高附加值的醫院診斷與治療設備，發展勢頭較好，出口額占到醫藥保健品出口總額的16.3%。中藥類產品中植物提取物出口貢獻最大，繼續突破10億美元大關，達到11.6億美元。值得關注的是，盡管2012年中成藥出口額同比上漲15.1%，但是受《歐盟傳統植物藥注冊程序指令》實施的影響，中成藥對歐盟出口額同比下降22.3%，可謂損失慘重。

傳統市場的“三足鼎立”格局不變 歐盟、美國、日韓仍是我國醫藥產品進出口主要市場，其三足鼎立的局面繼續保持，我國對上述市場進出口額比重分別高達78.2%和53.1%。

從出口目的國或地區看，我國對前10大目的地的出口額占我國出口總額的比重高達57.5%，醫藥產品出口市場依然較為集中。除德國以外，我國對前10大出口目的地的出口額均呈現不同程度的增長。

從進口國家或地區看，我國從前10國的進口額占進口總額的比重高達74%，除日本、瑞士外，我國從前10國的進口額均有10%以上的增長，反映出我國醫藥產品進口來源地集中度較高，主要來自發達國家的格局保持穩定。

與此同時，我國醫藥出口市場多元化局面正在形成。2012年，我國對非洲、東盟、俄羅斯等新興市場的出口分別增長13%、11.6%和23.6%，明顯高于傳統市場增速，顯示出新興市場的旺盛活力。其中，俄羅斯作為一匹“黑馬”，一躍成為我國醫藥產品10大出口目的地之一，這與其成功加入世貿組織、提高貿易便利化水平不無關系。

醫藥貿易更趨平衡的勢頭不變 隨著外貿政策取向由鼓勵出口向擴大進口轉變，我國醫藥外貿更加趨于平衡。2012年，我國醫藥產品進口額為333.5億美元，同比增長15.9%；對外貿易順差142.5億美元，同比減少9.5%。三大類商品進口持續增長，其中，中藥類產品進口額漲幅最大，達22.04%，延續了近年來年均20%～30%的漲幅。西藥類和醫療器械類商品是我國進口的主要產品，占比高達97.4%。

企業加快國際注冊認證的進程不變 企業國際注冊認證步伐的加快，是我國醫藥企業提高藥品生產管理意識的結果，也體現出我國醫藥企業提升國際競爭力的積極性普遍增強。2012年，我國醫藥企業共向美國食品藥品管理局（FDA）提交DMF申請201份，較2011年同比增長33.1%，申請總數達到1259份；向歐洲藥品質量管理局（EDQM）提交CEP申請173份，較2011年同比增長34.1%，有效證書總數達到393份。制劑國際注冊方面，截至2012年底，獲得美國FDA、歐盟、日本厚生省和WHOGMP認證的企業數量為37個。華北制藥、珠海聯邦等企業成為新一批通過國際高端認證的企業。隨著國內企業國際化戰略越發明確，自主品牌醫藥制劑出口已成為企業戰略規劃的核心，在2012年的制劑出口中有一大批企業實現零突破，其未來發展潛力巨大。

四大變化

優勢產品地位之變 我國傳統的大宗原料藥出口強勢品種在2012年普遍表現不盡如人意。統計顯示，出口額排名前25位的西藥原料出口額總計為41.2億美元，較2011年同比下降18.9%。其中，6-APA、撲熱息痛、維生素C等產品，長期持續低迷的運行態勢尚未逆轉；硫氰酸紅霉素、4-AA等近兩年快速崛起的創匯新秀，也逐漸步入了大宗品種“產能過剩—低價出口”的尷尬境地；而肝素鈉等產品，盡管抓住了原研產品專利過期后，仿制藥大量興起而對原料需求大增的機遇，但在前期超高的價格紅線壓力下，價格也有所回落，從未來市場需求及產能來看，如何不重蹈維生素C的覆轍，需要業界共同努力。2012年，另一優勢品種維生素E受需求和庫存兩方面影響，出口均價較上年下降6.1%，全年出口額同比下降5.7%，目前來看，企業產能已足以應對市場需求，盲目擴大產能不會為企業帶來更多的經濟效益。此外，具有傳統優勢的中成藥，進出口重現逆差，逆差額達到300多萬美元，值得關注。

區位主體的增勢之變 2012年，我國醫藥大省出口放緩，江蘇、山東和廣東醫藥出口分別增長4.7%、-0.2%和2.5%，低于全國平均水平。中西部的、貴州、山西、青海的出口則分別增長422.8%、150.7%、51%和50.2%。但中西部地區出口基數小，對出口的貢獻度不大，尚難以從根本上改變醫藥外貿的整體走勢。

制劑出口快速增長的勢頭之變 長期以來，西藥制劑一直不是主力出口產品，但這一局面正在逐步轉變。2012年，西藥制劑出口高速增長，出口額增幅高達17.9%，表現出強勁的發展勢頭。我國對歐美日等規范市場的制劑出口額首次超過新興醫藥市場，成為我國制劑出口主流目標市場。其中，對歐美日澳出口額達13.6億美元，增長34.3%。此外，內資醫藥企業對歐美市場出口大幅增長，首次超過在華三資醫藥企業。內資企業制劑出口占到出口發達醫藥市場60.6%的份額，增速達到121.7%。而同期外資跨國醫藥集團出口首次出現負增長，同比下降17.2%。

造成這些變化的直接原因是跨國制藥集團面對全球性醫療開支縮減及專利藥保護集中到期等因素，為進一步降低成本，對我國醫藥市場的投資有了實質性的升級。從原料藥級生產外包逐步過渡到研發外包及設立研發中心，從合資、獨資建廠過渡到戰略合作、并購，從落后產品的技術轉讓過渡到全面的新藥研發和工藝合作，國際制藥巨頭的戰略調整，將推動我國制藥產業的全面升級。

企業進軍國際市場的模式之變 多年來，我國藥企被國外藥企控股或收購的案例頻仍，但從2011年的情況來看，國內藥企在全球化布局的戰略思維已在悄然發生變化，內資企業更多地與國外藥企展開合作甚至收購國外藥企，不但 “走出去”，還要“走進去”，更要“走上去”。2012年，一系列并購案例的出現，印證了中國醫藥企業正逐漸以強者姿態躋身國際市場。

2012年，華大基因收購美國Complete Genomics測序公司，該項交易使得華大基因能夠沿用Complete Genomics的技術和服務，加速其向美國的擴張，并對其他競爭對手構成一定的壓力；爾康制藥在印尼開設子公司，在充分利用東南亞地區廉價勞動力的同時，確保原材料供應和未來產品成本控制；海普瑞認購加拿大藥企Prometic Life Sciences Inc. 10%的股權，吸收該公司原創的產品研發儲備及其在蛋白質技術和設備領域上具有的優勢，以拓展海普瑞在生物制藥領域的業務；沃森生物與俄羅斯Biomed公司簽訂疫苗產品合作協議，借助其在市政機構具有的優勢，將疫苗產品迅速切入俄羅斯市場。

篇5

關鍵詞 存貨管理 問題 解決措施

一、醫藥制造業存貨管理的特點及控制困難

存貨管理是指對存貨的信息管理及在此基礎上的決策分析和有效控制，進而以最低成本提供企業生產經營所需要的存貨，包括存貨的信息管理、實物管理，在此基礎上進行決策分析，最后進行有效控制，最終達到提高企業經濟效益、綜合實力和市場競爭力的目的。日前醫藥制造企業存貨管理存在如下特點及控制困難：

（一）管理比較粗放

隨著人民生活水平的提高和對醫療保健需求的不斷增長，醫藥制造企業成為國民經濟中近期10年來發展最快的行業之一。2007年至2013年，平均復合增長率達17.7%，高于同期全國工業年均增長速度約4.4%。外延式擴大再生產增長成為各企業首要考慮的因素，市場需求的增長決定了存貨管理不是企業管理主要方向。

（二）目前醫藥制造企業信息網絡共享程度低，信息傳遞滯后

企業反饋得到用戶的需求信息時常常得到的是延遲信息和不準確信息，同時，醫藥行業的特殊性決定了其生產周期比較長，致使企業利用這些信息制定生產計劃時會造成誤差，企業對市場需求反應靈敏度下降，造成企業必須維持一個較高的庫存水平。

（三）涉及面比較廣

為了實現企業的迅速規模擴張，發揮經營協同及管理協同作用，醫藥制造企業近幾年通過并購重組，基本實現了集團化的發展道路。大型醫藥制藥企業集團，從材料的采購與產品的銷售，存貨的管理涉及公司方方面面：公司戰略規劃、經銷商管理、計劃部門的產品銷售訂單管理、各生產單元的采購生產管理，以及各層級的目標考核的側重點差異等等。信息比較分散，對某一節點的控制可能效果比較好，但缺乏一個統一控制體系，而在集團內如不能形成一個整體目標，則無法進行統一管理。

二、醫藥制造業存貨管理的現狀及存在的問題

近兩年，由于銷售增長幅度放緩，醫藥制造業存貨大幅度增加，其增長比例已大于銷售收入的增長比例，其中主要是產成品的增長。

目前醫藥制造業存貨管理主要存在如下問題：

（一）檢驗對生產周期的影響

國家對醫藥企業藥品質量要求的提高，從原材料采購到成品入庫增加了許多的檢驗環節，而各種原輔料檢驗周期時間不一致，同時總部對各公司的計劃完成率考核比較嚴格，各生產單元擔心部分物料的欠缺（到貨問題、檢驗問題）會影響生產完成率，就放松了對存貨的管理，導致采購量的增加，如遇銷售訂單的調整，就會導致閑置庫存。

（二）銷售訂單計劃的管理的不合理

銷售計劃及生產計劃往往是任務導向下的計劃，而真正的銷售應表現在純銷上，任務導向下的生產計劃與市場導向下的真實銷售存在差異。由于市場的變化，目前的銷售計劃準確性往往只能達到80%～90%左右，而生產計劃的準確性接近100%。

（三）庫存余額管理的影響

無論是總部還是生產單元，目前還未實施全面的安全庫存管理，出于保障供應的角度出發，計劃管理部門往往希望生產出更多的產品。當銷售減少離原目標差異較大時，公司庫存余額隨之增大。

（四）庫存信息共享機制差、存貨控制失衡

公司目前沒有系統的數據管理體系支持庫存管理，不能及時反饋銷售終端的庫存變化情況。庫存數據分散在各業務環節，庫存信息交流機制不夠靈活，各部門之間及總部與生產單元之間信息交流不及時，因藥品生產周期長及計劃調整決策程序復雜等原因，使得生產部門不能及時調整生產計劃，難以及時有效地進行庫存管理。

三、影響醫藥制造業存貨管理的因素

通過調查分析醫藥制造業，特別是中成藥企業存貨管理中出現高庫存、存貨結構不合理的問題主要有如下幾個方面：

（一）行業所處成長周期因素的影響

根據中國信息產業機構統計，醫藥制造業前幾年業務高速增長，市場實際銷售與預測基本一致。然而近兩年來，年復合增長率從17.7%大幅度下降到目前9%左右。由于市場的飽和，競爭對手的影響，國家醫保費用的管控、公立醫院的醫療體制改革、醫療領域反腐等因素加上對中成藥企業發展的判斷性誤差等等因素，銷售預測量與實際之間有些差異，同時，新產品開發及藥品的市場開拓都會形成一定的產品的積壓。

（二）季度性因素

季度性因素對中成藥企業有比較大的影響，季節性藥材到成熟期后，其有效成分的含量高且價格相對便宜，此時就會加大儲備量。藥品的銷售也存在季度性影響，如感冒藥、皮膚藥等等，公司需提前備貨，否則容易出現斷貨的影響。

（三）國家政策的因素

目前正是國家實施新醫改政策的關鍵時期，有效占領市場，能在目前醫藥市場混亂的局面中脫穎而出，是每個企業的夢想。為占領市場而犧牲些局面的內部管理，管理層認為是可行的，能實現企業價值的最大化。

（四）存貨管理意識薄弱

國內多數企業重視資金管理，而忽略企業資產的管理，重眼前，輕長遠，只重視短期收入與利潤，而不關注存貨問題所帶來的長遠影響。

四、改善醫藥制造業存貨管理的對策

從以上的分析中可以看出存貨管理中存在的主要問題不僅有主觀因素，也存在客戶因素，針對上述問題提出了如下對策：

（一）加強供應鏈管理

供應鏈管理就是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員單位的效益與效率。供應鏈管理是一套系統管理辦法，實施供應鏈管理需要準備充足的人力、物力、財力，而且投入大，不是一朝一夕就能完成的，需要足夠的資金來獲取強大的技術保障。企業之間通過技術，實現數據的自動、安全采集，將企業各種信息化體系高度整合、集成。我們可以先在采購與生產管理環節進行試點，引進戰略供應商，實現信息互通，把不同單位的需求、不同地方的需求集中起來，實現庫存集中控制、集中采購，既可以降低各企業的安全庫存，減少庫存風險和資金占用，還可以通過集中采購降低采購成本。

（二）加強銷售計劃管理，完善及整體計劃體系的建設

銷售計劃是龍頭，決定了主生產計劃、各生產單元的排產計劃、采購計劃以及庫存計劃，一方面通過加強純銷數據體系的建設，提高終端數據的覆蓋，提高銷售計劃編制數據來源的準確性。完善公司整體計劃管理體系，建立起從營銷到生產制造各環節的指標、數據以及實物管理的庫存管理體系，形成常態化的溝通、聯系機制，及時進行系統庫存管理，并通過制度化的形成固化管理體系。因銷售市場變化而引起的計劃調整，其決策要迅速，盡可能將庫存影響降至最低，同時，相關考核體系能支撐和起到配合作用。

（三）加強企業存貨管理人員的綜合素質

存貨采購、進出庫、銷售及財務管理等工作崗位都是企業的重要崗位，因為對這些崗位的人員配備及選擇上要格外謹慎。盡量要選擇對企業忠誠度高、具有扎實的專業技能、具有豐富的工作經驗的人員來從事這些崗位。要加強相關的培訓和學習，強化其專業技能，豐富其工作經驗，培養專業化存貨管理人才，從而不斷提升存貨管理的工作質量。要求管理人員有較強的存貨管理意識，能熟練運用信息技術和現代存貨管理辦法（如ABC分類控制法）。

（四）提高信息化管理水平

實施供應鏈管理及完善計劃管理體系離不開信息化系統的支持。企業應根據自己的實際情況，建立適應企業自身發展的信息化系統，如產業鏈的庫存管理信息系統，ERP系統，OA辦公系統，并對其進行有效整合，形成完整的產業鏈的庫存管理信息系統。與ERP系統中的采購管理、生產管理及財務處理模塊整合，實現企業物流、資金流及信息流的及時整合傳遞分享。

五、結論

本文闡述了醫藥制造業存貨管理的特點，分析了醫藥制造業存貨管理的現狀、存在的問題，影響醫藥制造業存貨管理的因素。從管理方法、人員素質及信息化方面提出了改善醫藥制造業存貨管理的對策。

存貨是企業非常重要的資產，占總資產的比例比較大，其管理、利用情況如何，直接關系到企業的資金使用效率以及資產運作效率。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金使用效率差別是很大的。進行存貨管理的目的就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合。只有通過實施正確的存貨管理方法，降低企業的平均資金占用水平，提高存貨的利用率，才能最終提高企業的經濟效益。

改善存貨管理狀況不是供應、生產、財務或銷售某一職能管理部門能夠獨立完成的任務。只有從企業戰略的高度，確立發展與競爭戰略，并通過整個組織層面協調各方面的行為，實施發展戰略，提高企業競爭力，才能從根本上提升存貨管理的基礎，改善存貨管理的狀況。

（作者單位為華潤三九藥業有限公司）

參考文獻

[1] 曹文平.我國制造業存貨管理問題研究[J].商業會計，2013（15）：65-67.