電商市場運(yùn)營范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇電商市場運(yùn)營，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在新形勢下，渠道作為企業(yè)完成客戶溝通、產(chǎn)品/服務(wù)交換過程以及實(shí)現(xiàn)價值、產(chǎn)生效益的重要載體，成為競爭的關(guān)鍵點(diǎn)，對移動運(yùn)營商來說更是如此。

目前，移動運(yùn)營商的渠道體系由電子渠道、直銷渠道、自有實(shí)體渠道、增值合作渠道以及普通渠道五大體系構(gòu)成。其中電子營業(yè)廳的推廣應(yīng)用，有利于在成本節(jié)約前提下，擴(kuò)大并改善服務(wù)營銷的市場效果；此外將有助于渠道管控力的加強(qiáng)，整合營銷資源。

以中國移動為例，電子渠道建設(shè)主要由省公司市場經(jīng)營部歸口管理，省客服中心統(tǒng)一運(yùn)營，省業(yè)務(wù)支撐中心統(tǒng)一技術(shù)支持，科學(xué)有效地配置渠道資源，充分利用各渠道的特性協(xié)同開展服務(wù)營銷工作。現(xiàn)階段發(fā)展較為成型的電子渠道有五類，在客戶界面統(tǒng)一以“電話營業(yè)廳”、“網(wǎng)上營業(yè)廳”、“短信營業(yè)廳”、“掌上營業(yè)廳”和“自助終端”等名稱出現(xiàn)，基于其各自的特性可以開發(fā)各有側(cè)重的營銷服務(wù)、制定相應(yīng)的發(fā)展思路和策略。

電話營業(yè)廳

電話營業(yè)廳能夠全天侯提供隨時隨地服務(wù)，操作簡便，交互性強(qiáng)，可承載的業(yè)務(wù)比較全面，但人工服務(wù)成本高，受接通率限制，服務(wù)質(zhì)量依賴客服代表素質(zhì)，撥打熱線占用網(wǎng)絡(luò)話務(wù)資源；自助語音受IVR長度限制，承載業(yè)務(wù)范圍有限，服務(wù)項(xiàng)目不直觀可見。

適合受理信息量小的查詢，客戶咨詢、投訴，開通即可使用，不涉及實(shí)物交付的產(chǎn)品或服務(wù)；不涉及所有權(quán)變更的服務(wù)，需復(fù)雜設(shè)置的業(yè)務(wù)等。

網(wǎng)上營業(yè)廳

網(wǎng)上營業(yè)廳可全天提供服務(wù)，覆蓋地域范圍廣，展現(xiàn)形式多樣，傳遞信息量大，檢索能力強(qiáng)，客戶自主性強(qiáng)，較好的新業(yè)務(wù)體驗(yàn)環(huán)境，服務(wù)質(zhì)量可控性強(qiáng)。建設(shè)和管理的成本較低，可無人值守，擴(kuò)容成本相對較低。但需要客戶具備上網(wǎng)的技能和設(shè)備，需要支付上網(wǎng)費(fèi)用，網(wǎng)站的訪問速度和穩(wěn)定性還有待提高，目前還未很好的解決物流和資金流問題。

適合受理有大量信息查詢的服務(wù)，新產(chǎn)品體驗(yàn)和銷售，短期內(nèi)不涉及物流的服務(wù)或產(chǎn)品銷售，需進(jìn)行復(fù)雜設(shè)置的服務(wù)或產(chǎn)品等。

短信營業(yè)廳

短信營業(yè)廳全天提供隨時隨地服務(wù)，使用受限條件少，主動性強(qiáng)，覆蓋面廣，使用普及率較高，建設(shè)和管理成本較低。但傳遞信息量少，提供服務(wù)有限，受網(wǎng)關(guān)和網(wǎng)絡(luò)條件等因素的影響，上下行短信可能存在延時現(xiàn)象，接入碼和編碼不易記憶。

適合短期群發(fā)營銷，開通即可使用的產(chǎn)品；信息量小的查詢，其他各電子渠道使用中的提醒，以短信為憑證的預(yù)約類服務(wù)等。

篇2

【關(guān)鍵詞】電信運(yùn)營　市場營銷策劃　閉環(huán)管理　精細(xì)化管理

1　引言

當(dāng)前，電信運(yùn)營商持續(xù)發(fā)展面臨諸多不利因素，既有移動普及率提高帶來的增長壓力，也有市場競爭更加激烈?guī)淼膰?yán)峻考驗(yàn)，還有全業(yè)務(wù)競爭、號碼可攜等帶來的挑戰(zhàn)。電信運(yùn)營商要想鞏固并提升行業(yè)地位，需從粗獷式經(jīng)營向精細(xì)化管理發(fā)展。從日常生產(chǎn)及用戶角度來看，營銷策劃方案是公司與用戶溝通的直接橋梁，同時也是電信運(yùn)營商日常工作的重要內(nèi)容，因此抓好營銷策劃管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就顯得尤為重要。

2　現(xiàn)狀及問題

從行業(yè)發(fā)展來看，未來幾年基礎(chǔ)電信業(yè)將保持低位運(yùn)行，難以趕超GDP增速，如何保持健康持續(xù)發(fā)展是電信業(yè)當(dāng)前亟待破解的重要難題之一。

從電信運(yùn)營商實(shí)際情況來看，目前存在的主要問題是地市分公司營銷案的設(shè)計、執(zhí)行、評估等還沒有形成統(tǒng)一規(guī)范，給省公司審批、督導(dǎo)工作帶來較大困難，另外，營銷案的跟蹤分析完全通過手工進(jìn)行，經(jīng)分系統(tǒng)難以實(shí)時跟蹤。

從理論研究情況來看，國內(nèi)外關(guān)于電信運(yùn)營商省市上下聯(lián)動的市場營銷閉環(huán)管理模型的成果較少，實(shí)踐指導(dǎo)作用有限。

綜上所述，理順并建立市場營銷策劃閉環(huán)管理機(jī)制是保障省、市級電信運(yùn)營商市場營銷工作上下聯(lián)動、有效運(yùn)行的重要紐帶。

3　營銷策劃定義

從國外研究情況來看，美國營銷協(xié)會AMA(American Marketing Association)于1950年將營銷策劃定義為“將生產(chǎn)者的物品與服務(wù)帶給消費(fèi)者或使用者的商業(yè)活動”，隨著時代演進(jìn)，又于2004年重新定義，提出“營銷策劃是創(chuàng)造、溝通與傳送價值給客戶，經(jīng)營顧客關(guān)系以便讓組織與其利益關(guān)系人受益的一種組織功能與程序”。

從國內(nèi)研究情況來看，綜合理論界已有的成果，基于電信運(yùn)營企業(yè)實(shí)際工作，本文認(rèn)為營銷策劃是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的準(zhǔn)確分析，以滿足消費(fèi)者需求和欲望為核心，借助科學(xué)方法與創(chuàng)新思維，有效地配置和運(yùn)用自身有限的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)。同時，從企業(yè)內(nèi)部流程的角度來看，營銷策劃是融合諸多元素的系統(tǒng)工程，涵蓋營銷活動組織管理、方案內(nèi)容、審批、執(zhí)行、跟蹤及效益評估等整個閉環(huán)過程。

4　市場營銷策劃閉環(huán)管理

基于某市移動公司為期1年的駐地項(xiàng)目經(jīng)歷，筆者認(rèn)為科學(xué)有效的市場營銷策劃閉環(huán)管理內(nèi)容應(yīng)涵蓋市場營銷策劃的各個環(huán)節(jié)，如營銷策劃的組織管理、營銷活動的設(shè)計原則、方案的編寫、活動的審批、執(zhí)行、跟蹤、評估、存檔及促銷品管理等一整套閉環(huán)流程，這樣才能更好地發(fā)揮營銷活動在帶動、拉升業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的作用，最大化地利用好促銷資源，同時對營銷活動的開展形成有效的監(jiān)督和管理，如圖1所示。

4.1組織架構(gòu)及管理職責(zé)

電信運(yùn)營商營銷活動的組織管理一般分省(區(qū))公司(以下統(tǒng)一稱為省公司)、地市(盟市／地州)分公司兩級(以下統(tǒng)一稱為地市公司)，集團(tuán)公司一般不參與實(shí)質(zhì)管理，多數(shù)情況下僅以指導(dǎo)意見形式傳達(dá)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的管理思路等。本文所述的“市場營銷策劃閉環(huán)管理”將主要站在省市公司的角度展開闡述。

關(guān)于省市公司管理職責(zé)及內(nèi)容，主要是基于營銷活動管理的閉環(huán)流程、活動發(fā)起部門及活動支撐部門協(xié)同工作情況來界定。

(1)省公司管理職責(zé)

負(fù)責(zé)省級營銷活動傳播工作。

負(fù)責(zé)兄弟部門會簽工作。

負(fù)責(zé)審批、協(xié)助、跟蹤、評估地市分公司策劃的各類營銷活動。

負(fù)責(zé)在通信管理局的報批、報備工作。

負(fù)責(zé)組織全省各級營銷活動策劃人員的培訓(xùn)工作。

(2)地市公司管理職責(zé)

制定分公司營銷活動管理辦法、促銷品管理辦法，明確審批流程、審批權(quán)限及跟蹤要求等。

根據(jù)省公司安排或當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展需要，及時制定營銷活動方案。

對于涉及到通信費(fèi)用優(yōu)惠類、系統(tǒng)充值、有價卡贈送和折扣銷售類的營銷活動，在完成分公司相關(guān)部門會簽及領(lǐng)導(dǎo)審批后，需提前X天報省公司，以便管理局備案。對于不涉及上述優(yōu)惠類別的營銷活動，各地市分公司按照相關(guān)規(guī)定做好內(nèi)部審批備案工作。

跟蹤、評估營銷活動并形成評估報告，按需向省、市分公司相關(guān)部門效果評估報告。

地市分公司制定的地方性營銷活動要注意考慮與全省性的整合營銷傳播活動的呼應(yīng)和匹配。

4.2六大原則

參考霍亞樓、王志偉、張科平等三位老師的研究成果，在充分理解各原則的內(nèi)涵后，結(jié)合通信行業(yè)特點(diǎn)及電信運(yùn)營企業(yè)工作實(shí)踐，提出了電信運(yùn)營企業(yè)策劃并開展?fàn)I銷活動應(yīng)重點(diǎn)把握以下六大原則：

(1)擴(kuò)展性原則

針對客戶。以客戶發(fā)展規(guī)模大小為優(yōu)惠條件，遵循大網(wǎng)小優(yōu)惠、小網(wǎng)大優(yōu)惠的原則。

針對話務(wù)量。以鼓勵客戶多消費(fèi)為原則，采用越打越便宜的資費(fèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，合理設(shè)計價格階梯，平衡分鐘數(shù)或小區(qū)內(nèi)外單價水平。

(2)區(qū)隔性原則

針對消費(fèi)量。考慮到低、中、高端客戶的核心消費(fèi)差異，本著“高ARPU(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)、多優(yōu)惠，低ARPU、少優(yōu)惠”的原則設(shè)計產(chǎn)品。

針對消費(fèi)屬性。主要從社會屬性、消費(fèi)特點(diǎn)(如長途、漫游客戶)、工作特點(diǎn)、集團(tuán)、功能等多角度進(jìn)行細(xì)分，同時有效利用分時、分區(qū)、分門檻等區(qū)隔方式設(shè)計產(chǎn)品，多采用資費(fèi)包，少體現(xiàn)單價。

(3)效益原則

科學(xué)設(shè)置促銷資源使用的贈送比例。預(yù)存話費(fèi)、協(xié)議消費(fèi)贈送促銷品活動應(yīng)盡可能采取預(yù)存話費(fèi)分月返還或協(xié)議承諾最低消費(fèi)等方式延長客戶在網(wǎng)時長、提升客戶消費(fèi)。關(guān)于增值業(yè)務(wù)類的促銷活動，促銷品的價值原則上不得高于該業(yè)務(wù)的月功能費(fèi)或協(xié)議期內(nèi)該業(yè)務(wù)的累計消費(fèi)額。

合理設(shè)定促銷資源使用的活動周期和活動次數(shù)。除預(yù)存話費(fèi)和協(xié)議消費(fèi)贈送外，購物品的促銷活動原則上持續(xù)周期不超過×天(如內(nèi)蒙古移動規(guī)定為45天)，全年開展次數(shù)不超過×次(如內(nèi)蒙古移動規(guī)定為5次)。

規(guī)范促銷資源的使用范圍和種類。對于預(yù)存話費(fèi)贈送和協(xié)議消費(fèi)贈送的自有類促銷品要由省公司統(tǒng)一確定使用范圍和種類。促銷品應(yīng)優(yōu)先選用自有產(chǎn)品或與自有產(chǎn)品相關(guān)性較強(qiáng)的產(chǎn)品，外購促銷品要充分考慮對社會相關(guān)行業(yè)的影響。在促銷活動開展前要與當(dāng)?shù)毓ど獭⑽飪r、行業(yè)監(jiān)管等部門做好溝通，取得相關(guān)主管部門的許可。用于抽獎類促銷活動的促銷品應(yīng)符合工商部門的相關(guān)規(guī)定，價值不得高于×元人民幣(如內(nèi)蒙古移動規(guī)定為5000元人民幣)。

(4)品牌提升原則

營銷活動應(yīng)根據(jù)用戶品牌設(shè)置相應(yīng)的回饋額度、周期等充分體現(xiàn)品牌營銷的原則，充分發(fā)揮營銷活動對品牌的驅(qū)動作用，更好地體現(xiàn)品牌內(nèi)涵。

(5)渠道匹配原則

營銷活動設(shè)計時應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)辦理的復(fù)雜程度、是否需要客戶領(lǐng)取促銷品等情況。充分發(fā)揮社會渠道，尤其是電子渠道的作用。

(6)閉環(huán)管理原則

營銷活動的設(shè)計應(yīng)從營銷背景、營銷目標(biāo)和營銷活動內(nèi)容、時間、推廣渠道、宣傳、活動預(yù)算、費(fèi)用列支、執(zhí)行、跟蹤、效果評估等方面進(jìn)行全面閉環(huán)管理，以提高營銷活動設(shè)計的科學(xué)性和有效性。

5　閉環(huán)設(shè)計流程

從調(diào)研情況來看，我國絕大部分電信運(yùn)營企業(yè)市場營銷活動設(shè)計流程正趨于規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)。參考國外學(xué)者LindaLee、Denise Hayes關(guān)于市場營銷策劃的觀點(diǎn)，市場營銷策劃閉環(huán)設(shè)計有兩個重點(diǎn)內(nèi)容需要關(guān)注，一是環(huán)境或背景分析，二是營銷策劃內(nèi)容。基于國內(nèi)外相關(guān)理論成果及電信運(yùn)營企業(yè)項(xiàng)目實(shí)踐，總結(jié)得出營銷活動完整的設(shè)計流程如圖3所示：

5.1營銷活動的設(shè)計內(nèi)容

(1)明確營銷背景。

(2)選擇目標(biāo)客戶。

(3)制定營銷活動規(guī)則。

(4)確定營銷活動執(zhí)行時間。

(5)確定營銷活動推廣渠道。

(6)投入宣傳資源。

(7)確定營銷目標(biāo)。

(8)預(yù)估活動效果。

(9)做出活動預(yù)算。

5.2編寫營銷活動方案的三個原則

(1)合法性：指營銷活動方案中的活動內(nèi)容描述應(yīng)清晰、規(guī)范，并能合理規(guī)避稅法、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法等法律風(fēng)險。

(2)完整性：指每一項(xiàng)營銷活動的方案原則上應(yīng)包括活動方案、系統(tǒng)支撐需求、客服FAQ和前臺營銷腳本這四個部分。

(3)規(guī)范性：指對于需要短信群發(fā)或在公司網(wǎng)站、10086中進(jìn)行宣傳的營銷活動，活動宣傳語要求描述規(guī)范；前合營銷腳本要求內(nèi)容全面、準(zhǔn)確、精煉、規(guī)范；系統(tǒng)支撐需求的描寫應(yīng)符合BOSS系統(tǒng)、電子渠道等相關(guān)規(guī)范要求，并力爭嚴(yán)密、完整、清晰；活動方案中的“活動預(yù)算”部分要明確列支費(fèi)用的科目或沖減收入。

5.3營銷活動方案的審批

(1)營銷活動的分類：指根據(jù)營銷資源的不同將營銷活動分類，如某省移動公司將活動分為通信費(fèi)用優(yōu)惠類、系統(tǒng)充值與有價卡贈送及折扣銷售類、定制終端類和第三方產(chǎn)品回饋類。

(2)營銷活動的審批：指針對省公司相關(guān)部門策劃的營銷活動，兄弟部門會簽并由主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，由省公司市場部報備集團(tuán)公司及通信管理局后方可執(zhí)行；針對地市公司策劃的營銷活動，兄弟部門會簽并由地市公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，再上報省公司相關(guān)部門審批，由省公司市場部報送通信管理局備案后方可執(zhí)行。

(3)營銷活動的審批流程及支撐時間：指省公司相關(guān)管理部門、會簽部門對地市公司上報方案意見反饋的時間；客戶服務(wù)部、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部、數(shù)據(jù)產(chǎn)品部的系統(tǒng)支撐時間；短信營業(yè)廳的支撐時間等。

5.4營銷活動的執(zhí)行、跟蹤及稽核

(1)營銷活動的執(zhí)行：從客戶角度來看，營銷活動執(zhí)行過程中需向客戶充分告知活動規(guī)則、參與活動后的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系等內(nèi)容；從受理前臺角度來看，前臺受理人員需在客戶的業(yè)務(wù)辦理完畢之后，確保將相關(guān)信息錄入系統(tǒng)；另外，關(guān)于體驗(yàn)營銷活動必須保證客戶的知情權(quán)，體驗(yàn)前及體驗(yàn)到期后的業(yè)務(wù)續(xù)辦必須事先征得客戶同意。

(2)營銷活動的跟蹤：指營銷活動的發(fā)起部門要及時跟進(jìn)活動的開展情況，對于活動中出現(xiàn)的問題應(yīng)通過及時調(diào)整營銷策略、渠道選擇策略、客戶參與流程、宣傳策略等手段，確保營銷活動達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

(3)營銷活動的稽核：指營業(yè)前臺(一級稽核)、地市分公司(二級稽核)和省公司(三級稽核)應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)稽核工作，明確營銷活動業(yè)務(wù)稽核流程，對客戶參與條件、活動規(guī)則的系統(tǒng)執(zhí)行情況、促銷品的領(lǐng)取和發(fā)放、客戶的履約情況等進(jìn)行稽核跟蹤，確保營銷活動按照設(shè)計的營銷規(guī)則執(zhí)行。

5.5營銷活動的評估

(1)營銷活動效果評估報告的時限要求：地市分公司報經(jīng)省公司審批的營銷活動及全省統(tǒng)一執(zhí)行的營銷活動，需在活動結(jié)束后×個工作日內(nèi)分別由地市分公司、省公司活動發(fā)起部門將營銷活動效果評估報告上報省公司的活動審批部門或省公司主管領(lǐng)導(dǎo)；地市分公司自行開展，無需向省公司相關(guān)部門報批的營銷活動，需在活動結(jié)束后×個工作日內(nèi)形成營銷活動效果評估報告報地市分公司主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。

(2)營銷活動效果評估報告的內(nèi)容要求至少應(yīng)包括：活動預(yù)期目標(biāo)的完成情況；活動中積累的經(jīng)驗(yàn)及存在的問題；客戶反應(yīng)、市場反應(yīng)；費(fèi)用支出或收入沖減情況；活動對客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定、業(yè)務(wù)拉動的效果分析等。對于涉及高價值促銷品的營銷活動，在評估報告中還應(yīng)就獲得高價值促銷品的客戶給公司帶來的業(yè)務(wù)收入與促銷費(fèi)支出的配比情況進(jìn)行全面深入分析。

5.6營銷活動的存檔管理

營銷活動的組織管理部門應(yīng)形成以年、季或月為單位的活動方案電子版建檔、存檔管理機(jī)制，以便相關(guān)部門查閱和借鑒。如地市分公司每季度首月×日前要上報省公司前一季度電子版的營銷活動存檔材料。

篇3

自樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍彩電業(yè)，這一飽和的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)就激起了千層浪。這種情況下，老牌彩電企業(yè)或聯(lián)合、或?qū)梗噲D以更開放的心態(tài)探索新的商業(yè)模式。

5月24日，創(chuàng)維旗下的互聯(lián)網(wǎng)品牌酷開舉行了“非生態(tài)、大內(nèi)容”的會，宣布聯(lián)合愛奇藝進(jìn)行深度合作。除了內(nèi)容和硬件的結(jié)合外，雙方還成立了聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在視頻拍攝、編解碼、CDN傳輸?shù)燃夹g(shù)領(lǐng)域進(jìn)行研發(fā)。繼TCL與樂視、康佳與微鯨合作之后，酷開也選擇牽手內(nèi)容供應(yīng)商對標(biāo)其勁敵樂視。

相較樂視的閉合型生態(tài)，酷開欲做開放的平臺，即在酷開系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建大內(nèi)容體系。目前在互聯(lián)網(wǎng)電視中，樂視銷量領(lǐng)先，2015年達(dá)到300萬臺。但是，樂視的“生態(tài)論”與硬件免費(fèi)策略，也引來頗多爭議。究竟哪一家可以在盈利與用戶運(yùn)營上勝出，還需要時間給出答案。

不公平競爭？

如鯊魚一般，樂視兇猛地沖進(jìn)黑電領(lǐng)域，從價位到營銷都有別于傳統(tǒng)的玩法。在內(nèi)容的有力支撐下，樂視電視的銷量逐步提升，根據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2015年國內(nèi)彩電市場內(nèi)銷零售總量為4674萬臺。按照300萬臺的銷量計算，樂視所占的市場份額為6.4%。

隨著硬件免費(fèi)概念的推出，僅在今年4月，樂視的銷量就達(dá)到了71萬臺。與此同時，樂視的模式受到一些質(zhì)疑。“樂視對我們造成不公平競爭。”康佳KKTV總經(jīng)理?xiàng)羁′摳嬖V21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者，“首先，廣電發(fā)文對電視的內(nèi)容進(jìn)行管控。一方面需要由7個牌照方進(jìn)行背書，代替廣電審核內(nèi)容，但是樂視網(wǎng)(300104，股吧)沒有牌照。另一方面，電視上不能安裝瀏覽器，不允許存在視頻搜索功能，去年廣電組織了上千人到家電廠商終端查電視機(jī)，瀏覽器強(qiáng)制性全部卸載。但是樂視電視仍然帶有這兩項(xiàng)功能。”

根據(jù)廣電總局發(fā)出的181號文件：“互聯(lián)網(wǎng)電視內(nèi)容服務(wù)平臺只能接入到總局批準(zhǔn)設(shè)立的互聯(lián)網(wǎng)電視集成平臺上，不能接入非法集成平臺。”多家彩電廠商均表示，樂視已“裸奔多年”。關(guān)于牌照問題，樂視方面告訴記者，樂視一直在持續(xù)整改過程中，相關(guān)的進(jìn)度結(jié)果不久就會公布。

楊俊鋼還告訴記者，“將這些內(nèi)容賣給用戶，實(shí)際上是樂視在轉(zhuǎn)移風(fēng)險。此外，在售后上，樂視采用的方式是電視出現(xiàn)問題就整臺拉回。這種方式的成本很高，因此，如何更好地進(jìn)行售后服務(wù)也是樂視需要解決的問題。”

在硬件虧損持續(xù)的情況下，如何利用內(nèi)容、用戶運(yùn)營的收益彌補(bǔ)硬件的投入，仍需要打一個問號。樂視相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“以廣告為例，樂視大屏廣告月營收已經(jīng)接近5000萬元。這個數(shù)據(jù)與去年同期相比，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增長。簡單說，樂視超級電視的銷量在按照100%的速度增長，可拉動的大屏廣告收入可能是500%甚至更多。”

消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)觀察家梁振鵬認(rèn)為，樂視在嚴(yán)重虧損下賣電視，樂視銷量增加的同時虧損也增加，硬件免費(fèi)并不是主流的做法，傳統(tǒng)廠商還是需要靠賣電視硬件來進(jìn)行盈利。

“對彩電市場來說，樂視等互聯(lián)網(wǎng)電視對于電視的核心技術(shù)，如面板等方面并沒有突破，沒有起到推動產(chǎn)業(yè)的作用。同時，互聯(lián)網(wǎng)電視需要解決以性價比取勝、低端產(chǎn)品居多等問題。”他表示。但不能否定的是，樂視在培養(yǎng)用戶付費(fèi)習(xí)慣、內(nèi)容與硬件的結(jié)合上，起到了引領(lǐng)作用。

互聯(lián)網(wǎng)電視拐點(diǎn)未至

就在上周，樂視與海信對于4月份銷量第一的位置產(chǎn)生了數(shù)據(jù)之爭。由于第三方機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計口徑不同，最終的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)會產(chǎn)生偏差。況且，一個月的銷量問鼎并不能代表整體，長期的銷量表現(xiàn)更有意義。中怡康黑電總經(jīng)理彭顯東告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者，“接下來的5、6月能否保持銷量還很難說，但是需要指出的是，樂視的414硬件免費(fèi)的線上活動影響了全國的用戶。”

在樂視方面看來，超級電視銷量的增長意味著“大屏終端成了”，并且它還配套了樂視云、樂視商城，遍布全國二三四類區(qū)域的LePar，以及樂視金融、影視公司、樂視體育等體系，復(fù)制成本巨大。

海信市場部相關(guān)人員則表示，樂視長期的“低價裸奔”促成了銷量的快速增長，并成功“攪局”彩電行業(yè)。中國所謂的“互聯(lián)網(wǎng)模式”本質(zhì)上都是燒錢、賠錢、補(bǔ)貼的低價競爭，不可能持續(xù)。他表示，希望中國的傳統(tǒng)彩電企業(yè)不擾，持續(xù)在技術(shù)、質(zhì)量上下功夫。

盡管樂視銷量猛增，但彭顯東認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)電視拐點(diǎn)還未到來，“如果今年年底樂視能夠完成600萬臺的銷售目標(biāo)，彩電行業(yè)格局會有所改變。”

在此基礎(chǔ)上，無論是傳統(tǒng)廠商還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如今都在發(fā)力用戶運(yùn)營。TCL集團(tuán)董事長李東生此前在接受采訪時就表示，希望TCL的下一個盈利點(diǎn)是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域。酷開董事長王志國在會上表示，“要不受生態(tài)概念限制，真正回歸用戶需求和用戶價值。大內(nèi)容不只影視，還包括教育、購物、健康等。”

楊俊鋼則告訴記者，“現(xiàn)在我們的一大重點(diǎn)工作就是運(yùn)營用戶，進(jìn)行溝通和交互。樂視有樂視網(wǎng)的內(nèi)容，電視、手機(jī)是它的通道，是樹干。康佳是天生有樹干，往上去做樹葉，主要圍繞著健康醫(yī)療、教育、泛娛樂三個方向。”

他還透露，“預(yù)計今年內(nèi)容運(yùn)營的凈利潤能達(dá)到1億元，會員、視頻、游戲、廣告都會有。在視頻方面，不同于一些廠家一次性買斷內(nèi)容的方式，康佳統(tǒng)一收取增值服務(wù)費(fèi)后再與愛奇藝等內(nèi)容商進(jìn)行分成。”

篇4

摩托羅拉亞洲區(qū)的高級副總裁西蒙最近在“路透社全球科技、媒體、電信峰會”上發(fā)言時稱：“業(yè)界可能會發(fā)生兼并，問題是時間和方式。我們也一直在收購。合作將成為一種常規(guī)行為，而不再是另類，如果機(jī)會合適，我們不會猶豫。”

業(yè)內(nèi)人士表示，摩托羅拉的這次發(fā)言，顯然是跟風(fēng)于目前手機(jī)產(chǎn)業(yè)的新趨勢，即合作與并購是手機(jī)制造商的新戰(zhàn)略發(fā)展方向。

中國3G上馬之際，各手機(jī)制造商們都蠢蠢欲動，希望在新一輪的市場機(jī)遇中尋求利益最大化。新機(jī)遇牽動的資金與各項(xiàng)人力、物力也有新高，在利潤逐步貧薄的手機(jī)市場，多方聯(lián)手成為降低風(fēng)險的良策。

Strategy Analytics的分析師尼爾說，隨著3G日益臨近，手機(jī)產(chǎn)業(yè)的贏家將是一些具有全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模的巨無霸，它們在品牌、產(chǎn)品、經(jīng)銷渠道上有著強(qiáng)大的優(yōu)勢，在一個成熟市場上，這是令競爭對手很難超越的。

3G在即 全能者方能站穩(wěn)

“如果不是形勢所迫，誰也不愿意把自己的利益分給競爭對手。”NEC內(nèi)部人士表示，“但3G不是誰能憑借一己之力就能吃下的。”

在本刊記者采訪過程中，大部分企業(yè)都不愿意給出具體的研發(fā)投入數(shù)據(jù)。但零星的幾個比較，也足夠說明問題。

目前，3G手機(jī)制造成本是第2代移動通信手機(jī)制造成本的120%左右，而研發(fā)費(fèi)用則遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個比例。

2004年，全球手機(jī)巨頭――諾基亞的研發(fā)支出超過了48億美元，約占營業(yè)總額的12.8%。但在2006年制訂資金計劃時，這個費(fèi)用被削減了。“諾基亞的手機(jī)研發(fā)費(fèi)用將減至凈銷售額的8%；諾基亞的基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)費(fèi)用將減至凈銷售額的14%。”

2004年，國內(nèi)一流通信企業(yè)，積極備戰(zhàn)3G手機(jī)市場的華為，投入3G研發(fā)的費(fèi)用接近10億元。在3G的研發(fā)中累計投入資金超過50億元，投入研發(fā)人員3500多人。

為了順利開發(fā)3G手機(jī)，NEC中國憑借著“賭徒心理”毅然停產(chǎn)2G手機(jī)，全力投入到3G研發(fā)……

為了3G資金投入的流暢，中興不顧2005年上半年集團(tuán)純利下跌的利空，一意孤行，保駕3G開發(fā)的資金投入……

這里提到的公司，都擁有響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲?G面前，卻顯得力不從心。龐大的研發(fā)投入讓曾經(jīng)笑傲市場的強(qiáng)者也顯露疲態(tài)，為了確保3G項(xiàng)目的成功，為了挽回已經(jīng)投人的財力，廠商們不得不縮減或截流資金，以維持3G開發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

但，這還不是他們最大的夢魘。

“面對3G的來臨，我們惴惴不安的不是單純的3G投入，也不是最終的3G標(biāo)準(zhǔn)，我們最怕的，是整個商業(yè)模式被顛覆后帶來的混亂，一切操作流程都不是我們所熟悉的了。”一手機(jī)制造商道出了關(guān)鍵問題。

與以往手機(jī)廠商通過產(chǎn)品和營銷手段獲得市場份額的方式不同，成為各種運(yùn)用載體的3G手機(jī)，必然會強(qiáng)化運(yùn)營商的作用，只有通過運(yùn)營商提供服務(wù)，各種功能才能實(shí)現(xiàn)。也就是說，傳統(tǒng)的商業(yè)模式在運(yùn)營商加入且身份越來越重后，被徹底顛覆。根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，3G運(yùn)營商往往從手機(jī)廠商那里集中采購定制手機(jī)，再根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容和市場定位為用戶提供不同類型的手機(jī)，運(yùn)營商成為特殊的手機(jī)消費(fèi)者。

隨著定制模式的日益盛行，手機(jī)產(chǎn)業(yè)再不是某個制造商說了算的世界。更關(guān)鍵的是，為獲得運(yùn)營商訂單，在3G時代手機(jī)廠商必須是全能型選手，精于各種應(yīng)用的制造，這對產(chǎn)品研發(fā)、市場預(yù)測、運(yùn)營商公關(guān)等能力而言是個極大的挑戰(zhàn)。

雖然要求苛刻，但這是能夠在3G市場拔得頭籌的關(guān)鍵，也是后續(xù)能夠不斷在市場上搶占制高點(diǎn)的保障。

難怪信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院政策研究所所長陳金橋說：今后的3G時代只有研發(fā)能力強(qiáng)、資金雄厚、和運(yùn)營商關(guān)系好、具有國際渠道能力的手機(jī)廠商才能存活和長足發(fā)展。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手巨無霸模式拋棄弱者

短時間內(nèi)，如何從一個專業(yè)的通信設(shè)備制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃訕泳ǖ娜芄谲姡磕ν辛_拉的西蒙給出了最好，也最直接的答案。

面對巨大獵物，眾人合作達(dá)到共贏，總比最終搏個魚死網(wǎng)破要好很多。

隨著全球手機(jī)市場不斷成熟，產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，相互合作以求更大利益的兼并行為也日漸增多，規(guī)模化經(jīng)濟(jì)的特色越來越濃。技術(shù)、市場、品牌、生產(chǎn)線……任何一樣?xùn)|西，都可能導(dǎo)致兩個原本敵對的廠商迅速握手言和，展開共同打拼市場的藍(lán)圖。

手機(jī)制造本就是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，情勢需求之下，眾商家也是從善如流：美國國際商用機(jī)器公司和日本三菱電氣公司于2005年5月下旬宣布聯(lián)手開發(fā)第3代手機(jī)使用的高性能、低耗能微芯片集；美國摩托羅拉也正在與日本三菱談判新一代移動電話的合作；日本京瓷兼并美國高通的手機(jī)部門，成為世界最大的CDMA手機(jī)生產(chǎn)商；松下和NEC本是兩個競爭對手，但他們不久前也宣布將聯(lián)合開發(fā)3G手機(jī)，以向海外的競爭對手挑戰(zhàn)。

2005年10月，臺灣地區(qū)最大的手機(jī)生產(chǎn)商和電腦制造商明基接手了德國西門子公司長期虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)。

2006年2月，諾基亞和日本三洋電子合作研制CDMA手機(jī)，以圖進(jìn)入CDMA手機(jī)市場大國――美國，和亞洲、拉丁美洲等地區(qū)。

幾乎同時，摩托羅拉總裁Ed Zander也宣布該公司將會考慮與日本電話制造公司合作，推出手機(jī)以圖打入日本市場……

兼并正以它的諸多好處為尋求突破的企業(yè)所接受和采用。合作的雙方，不是當(dāng)前的強(qiáng)者，就是一方的霸主。既有了技術(shù)支持，又有了強(qiáng)大財力保障，達(dá)成優(yōu)勢互補(bǔ)、形成規(guī)模效應(yīng)以降低成本等等，兼并的好處多多。

巨無霸在茁壯成長后，市場也就不在話下了。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，行業(yè)中將會出現(xiàn)新的聯(lián)盟，并且將逐年增加，因?yàn)槟壳皼]有任何一家公司掌握所有的知識和技術(shù)，兼并則可以達(dá)成一種完美的組合。

成就霸王手機(jī)產(chǎn)業(yè)趨向兩極分化

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，共同盈利的模式卻并不適合所有廠商，巨無霸也不可能誕生在一個先天營養(yǎng)不良的搖籃中。難怪國企老總們會抱怨：“兼并的道路我們不是沒走過，可有幾個是成功的？我們是手機(jī)制造業(yè)里的弱勢群體！強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的規(guī)模化道路，短時間內(nèi)是走不通的。”

眼下，諾基亞、摩托羅拉、三星電子、LG電子和索尼愛立信以及其背后的聯(lián)盟、合作公司等等就占了全球手機(jī)市場75%的份額。而其余25%為其他45家中小型手機(jī)制造商所瓜分。

隨著3G上馬風(fēng)潮涌動，手機(jī)產(chǎn)業(yè)中的兩極分化將會進(jìn)一步加劇。

一邊是引領(lǐng)行業(yè)潮流，制訂行業(yè)規(guī)則的幾大巨頭。

摩托羅拉與諾基亞在亞洲市場上的份額已經(jīng)超過半數(shù)，而在美洲市場上，兩大品牌的市場占有率也達(dá)到46%。三星、索愛以時尚、娛樂性強(qiáng)的個性賣點(diǎn)，牢牢占據(jù)著各大市場的前幾位。市場調(diào)查機(jī)構(gòu)NPD分析師做了個比喻：“傳統(tǒng)品牌老當(dāng)益壯，一路走強(qiáng)；后起新秀個性鮮明，走勢良好。”

但另一邊是缺乏技術(shù)、資金的國內(nèi)手機(jī)制造商。“中國發(fā)放3G牌照日近，手機(jī)生產(chǎn)商之間的競爭會更加激烈，1-2年內(nèi)，能存活的國內(nèi)企業(yè)不會超過10家。” 日前在上海出席2006年中國半導(dǎo)體市場年會時，RFMD亞太區(qū)市場戰(zhàn)略規(guī)劃董事總經(jīng)理兼中國區(qū)總經(jīng)理David Wang（王大衛(wèi)）向媒體表示。

作為無線射頻放大集成電路領(lǐng)域的老大，RFMD占有全球55%以上的市場，諾基亞、摩托羅拉、三星都是RFMD的忠實(shí)客戶。David Wang的發(fā)言具備一定的份量。

3G到來以后，手機(jī)生產(chǎn)商在新手機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)上，有源器件、功能器件、無源元件和結(jié)構(gòu)零部件上的成本都會有所增加。由于國內(nèi)企業(yè)不能向諾基亞、摩托羅拉這樣的大公司做到大規(guī)模生產(chǎn)，會被成本壓得無法透氣。加之，中小企業(yè)很難購買到世界先進(jìn)的元器件，手機(jī)的多媒體功能、信號穩(wěn)定性和外觀的美觀度都會大打折扣，這會對銷售造成很大的影響。所以，大批手機(jī)廠商倒閉是必然的趨勢。

手機(jī)開發(fā)研制費(fèi)用不斷攀升，而手機(jī)制造的利潤率卻不斷下降。市場調(diào)研廠商iSuppli估計，2006年手機(jī)的平均銷售價格將由2005年的142美元下滑到129美元，下降幅度為9%。

技術(shù)、巨額的廣告預(yù)算、多個生產(chǎn)工廠將把手機(jī)廠商分成三六九等。

篇5

基礎(chǔ)電信市場競爭的特點(diǎn)

（一）同質(zhì)化競爭為主

我國基礎(chǔ)電信市場競爭特征是同質(zhì)化，主要表現(xiàn)在：服務(wù)對象同質(zhì)化，都是面對電信整體市場；競爭手段同質(zhì)化，價格戰(zhàn)是主要的競爭手段。

基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)市場由于歷史原因，除通信法規(guī)的限制外（不同通信公司，業(yè)務(wù)種類有所限制），電信運(yùn)營商在服務(wù)對象、服務(wù)種類、競爭手段等方面大同小異。由于經(jīng)營許可的限制所造成的通信技術(shù)差異，被相互進(jìn)入和替代所模糊，比如，移動通信運(yùn)營商，利用2.5G、3G技術(shù)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)市場；其他電信運(yùn)營商，通過IP電話進(jìn)入固定長途通信市場。我國電信市場競爭激烈，同質(zhì)化是一個重要原因。

（二）價格競爭激烈

各種通信業(yè)務(wù)市場以同質(zhì)競爭為主，各電信運(yùn)營商的營銷重點(diǎn)是以資費(fèi)下降的方式，爭奪市場份額，特別是爭奪低端用戶市場，主要集中在價格戰(zhàn)上。在電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一直以來都以價格競爭搶占市場份額，并沒有形成電信市場的良性發(fā)展局面。

（三）不正當(dāng)競爭

任何市場競爭應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)則，但現(xiàn)在的電信市場競爭夾雜著許多不正當(dāng)競爭內(nèi)容。常見的表現(xiàn)形式有：在廣告宣傳上，內(nèi)容虛假或含有詆毀競爭對手的內(nèi)容；在業(yè)務(wù)推廣上，采用不正當(dāng)手段挖走競爭對手的用戶；在互聯(lián)互通上，人為設(shè)置技術(shù)障礙；在通信建設(shè)上，阻撓競爭對手的工程；在通信資費(fèi)上，大打違規(guī)的價格戰(zhàn)。

電信市場競爭主體的變化

電信技術(shù)的進(jìn)步促進(jìn)電信業(yè)務(wù)全球化，這又促進(jìn)形成國際電信市場的競爭。隨著電信市場參與競爭的主體日益增多，市場競爭主體范圍越來越廣泛，趨于全球競爭。

首先，除了傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商，鐵路、能源、電力等部門也加入電信市場競爭。其次，以前許多運(yùn)營商一直希望能提供集固定、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視于一身的“三合一”業(yè)務(wù)，如今“四合一”服務(wù)（即在“三合一”的基礎(chǔ)上加上無線服務(wù)）也具有了現(xiàn)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。為了追求更大的利潤空間，更多領(lǐng)域的運(yùn)營商開始參與到融合服務(wù)的隊(duì)伍中，其中包括固網(wǎng)運(yùn)營商、無線運(yùn)營商、有線電視運(yùn)營商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商。盡管其間有管制的因素，同時，不是每個地區(qū)、每個領(lǐng)域的運(yùn)營商都有機(jī)會開展這種“四合一”的服務(wù)，但是，在未來的發(fā)展中，隨著市場競爭的愈發(fā)白熱化以及用戶需求的多樣化，融合類服務(wù)將為運(yùn)營商提供更大的發(fā)展空間，這已經(jīng)成為全球通信業(yè)發(fā)展趨勢，這將促使更多的行業(yè)有機(jī)會參與電信業(yè)務(wù)市場競爭。隨著我國電信行業(yè)的逐步開放，歐美、日韓等國家的電信企業(yè)利用資金和技術(shù)上的優(yōu)勢，也將進(jìn)入我國通信市場，參與通信市場競爭。

電信市場競爭趨勢

近年來，我國電信市場的價格戰(zhàn)愈演愈烈，引起了運(yùn)營商、消費(fèi)者、監(jiān)管部門和國外投資者的共同關(guān)注。運(yùn)營商們一方面痛恨價格戰(zhàn)，另一方面又不斷地以降低價格為手段獲取更多的市場份額。電信收入結(jié)構(gòu)表明，新增利潤主要來自于企業(yè)生產(chǎn)效率的提高以及企業(yè)成本的降低。過量的價格戰(zhàn)，導(dǎo)致通信企業(yè)增量不增收，每客戶的ARPU(AverageRevenuePerUser，每客戶平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一個時間段內(nèi)，運(yùn)營商從每個用戶所得到的利潤。很明顯，高端用戶越多，ARPU越高。在這個時間段，從運(yùn)營商的運(yùn)營情況來看，ARPU值高，說明利潤高，這段時間效益好。投資者不僅看企業(yè)現(xiàn)在的盈利能力，更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展能力。ARPU值高，則企業(yè)的目前利潤值較高，發(fā)展前景好，有更好的投資價值。

惡性價格戰(zhàn)，不符合國家通信發(fā)展規(guī)劃，隨著3G時代到來，未來的電信市場競爭將由目前的價格競爭，轉(zhuǎn)化為差異化服務(wù)、產(chǎn)品競爭、品牌競爭和渠道競爭。

（一）通信差異化服務(wù)和產(chǎn)品競爭

當(dāng)今時代是一個物質(zhì)產(chǎn)品豐富、消費(fèi)需求多元的時代，消費(fèi)決策由被動型向主動型轉(zhuǎn)化，由從眾型向個性化發(fā)展。電信市場競爭重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向細(xì)分市場，要求實(shí)施產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略，以此滿足消費(fèi)者多樣化需求，同時，消費(fèi)者愿意支付較高的價格。

各電信運(yùn)營商的產(chǎn)品，其核心價值相同，所不同的是性能和質(zhì)量的優(yōu)劣，市場競爭重點(diǎn)體現(xiàn)在差異化的產(chǎn)品上。對于電信行業(yè)來說，目前移動和固定通話業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟，運(yùn)營商們?yōu)榱颂岣逜RPU值，紛紛致力于開發(fā)電信增值業(yè)務(wù)，使其成為新的利潤增長點(diǎn)。各運(yùn)營商試圖不斷開發(fā)新的電信增值業(yè)務(wù)，從而使產(chǎn)品差異化競爭，成為電信市場競爭的重要方式。如韓國SK電訊公司，在進(jìn)行市場細(xì)分時，以5歲為一個客戶群進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計，從18歲以下到60歲的客戶都有專屬的業(yè)務(wù)。其中Nemo項(xiàng)目可以通過手機(jī)支付地鐵票，也可在指定餐廳、百貨公司刷卡消費(fèi)，費(fèi)用與手機(jī)賬單合并計算。SK電訊公司在推出此業(yè)務(wù)的一年時間內(nèi)，客戶就發(fā)展到300萬，占韓國移動客戶總數(shù)的近10%。可見，通信業(yè)的競爭已開始由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、價格競爭，逐步演變?yōu)椴町惢?wù)競爭，這是通信市場競爭發(fā)展趨勢。

（二）通信市場品牌競爭

品牌要完全擺脫價格戰(zhàn)的陰影。目前電信運(yùn)營商在品牌戰(zhàn)略方面，還是以資費(fèi)要素為主要的表現(xiàn)形式，新的品牌就是一個新的資費(fèi)套餐形式。在這種情況下，品牌不會產(chǎn)生溢價，反而成了價格競爭的精美包裝，目前，公認(rèn)比較成功的“動感地帶”品牌，也沒有脫離價格的影子。未來電信市場的品牌競爭，就是要通過建立強(qiáng)勢品牌，提高企業(yè)競爭力，擺脫價格戰(zhàn)影子，讓通信品牌給企業(yè)帶來品牌溢價。如韓國SKT是品牌經(jīng)營的典型，SKT的資費(fèi)在韓國三大運(yùn)營商中最高，但是，其用戶流失率很低，這得益于強(qiáng)大的品牌競爭力。

品牌運(yùn)作要處于戰(zhàn)略層面，而非戰(zhàn)術(shù)層面。電信企業(yè)的品牌分為企業(yè)品牌、客戶品牌和業(yè)務(wù)品牌。運(yùn)營商的品牌運(yùn)作，目前更多放在戰(zhàn)術(shù)層面上，宣傳的重點(diǎn)主要放在業(yè)務(wù)品牌上，目的在于擴(kuò)大市場占有率。運(yùn)營商的品牌運(yùn)作應(yīng)當(dāng)著眼于長期的品牌建設(shè)，重點(diǎn)是企業(yè)品牌建設(shè)。戰(zhàn)略意義上的品牌，不是推出多少種業(yè)務(wù)品牌，因?yàn)闃I(yè)務(wù)品牌會隨著業(yè)務(wù)的升級換代消失，而企業(yè)品牌可以長存。

品牌要體現(xiàn)獨(dú)特個性。在市場品牌競爭中，各個運(yùn)營商的客戶品牌，其目標(biāo)用戶群應(yīng)該互相避開。業(yè)務(wù)品牌內(nèi)涵要體現(xiàn)自己的特色，加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。“品牌名稱”和“品牌內(nèi)涵”兩手抓。運(yùn)營商打造品牌，進(jìn)行新業(yè)務(wù)宣傳，既要強(qiáng)調(diào)品牌名稱，還要增加用戶體驗(yàn)傳達(dá)品牌內(nèi)涵。如中國聯(lián)通公司品牌圖標(biāo)是中國結(jié)，其品牌內(nèi)涵是情感溝通。

可見，品牌戰(zhàn)略是個長期系統(tǒng)的工程，通信運(yùn)營商要提升品牌競爭力，實(shí)現(xiàn)品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略，需要理論和實(shí)踐的不斷探索，但是，電信市場競爭由價格競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭，這是通信市場競爭發(fā)展的必然趨勢。

（三）通信渠道競爭

渠道是宣傳業(yè)務(wù)、發(fā)展用戶、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。渠道的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)市場競爭力，電信運(yùn)營商渠道競爭策略包括以下幾方面。

改造自有營業(yè)廳。電信運(yùn)營商的自有營業(yè)廳承擔(dān)了對全部渠道體系示范和引領(lǐng)的作用。我國現(xiàn)有主要運(yùn)營商均有自有營業(yè)廳體系，這些營業(yè)廳除銷售之外，還承擔(dān)了客戶服務(wù)功能，在視覺信息傳播、市場信息采集方面，仍有一定的提升空間，如對現(xiàn)有營業(yè)廳進(jìn)行VMD（可視化營銷策略）的改造。我國電信運(yùn)營商提供的業(yè)務(wù)種類多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此運(yùn)營商需要付出大量的營銷努力以構(gòu)建品牌忠誠。業(yè)務(wù)設(shè)計和資費(fèi)吸引，只是用戶造訪店面的必要條件，而VMD則是促成這一行為的關(guān)鍵。VMD不僅僅是華麗的櫥窗與裝修，更重要的，它是渠道，是促銷體系，是差異化營銷戰(zhàn)略體系，能夠提高營業(yè)廳和產(chǎn)品形象，營造令人愉快的店內(nèi)氣氛，并能提高銷售效率。

體系改造。體系渠道占據(jù)了目前銷售體系的最大比重，它們數(shù)目眾多，且在形式、規(guī)模、緊密程度上有很大的差異，但是，渠道的所有權(quán)不在通信運(yùn)營商。商和運(yùn)營商之間是一種供銷合作關(guān)系，經(jīng)濟(jì)利益決定了雙方的合作關(guān)系。運(yùn)營商需要通過這一類渠道，增強(qiáng)渠道競爭力。商通過業(yè)務(wù)獲取銷售收入。商行為是否規(guī)范取決于商的素質(zhì)。素質(zhì)較差的商，甚至不惜在電信業(yè)務(wù)上降低價格，其目的促進(jìn)終端銷售業(yè)務(wù)增長，這樣可能導(dǎo)致通信價格體系混亂，損害電信運(yùn)營商的聲譽(yù)。

另外，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)種類繁多，變化速度快，結(jié)構(gòu)和功能復(fù)雜，不易被用戶理解，用戶要求提供服務(wù)咨詢活動，這是產(chǎn)品延伸價值，即服務(wù)價值。為此，要求對以銷售為主的渠道進(jìn)行管理體系的改造，并轉(zhuǎn)化到銷售和服務(wù)并重的經(jīng)營形式。

增值合作商渠道。體系僅僅在業(yè)務(wù)下游與運(yùn)營商合作，而增值合作商與電信運(yùn)營商的合作更加緊密，其范圍不僅包括銷售和用戶服務(wù)領(lǐng)域，還包括業(yè)務(wù)設(shè)計、內(nèi)容提供、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營、市場運(yùn)作等。最早的移動通信業(yè)務(wù)主要針對行業(yè)用戶和公眾用戶，通信公司為他們提供無差別的服務(wù)，此后通信公司逐漸與其他行業(yè)聯(lián)合，共同開發(fā)新業(yè)務(wù)。如中國移動在動感地帶業(yè)務(wù)上與麥當(dāng)勞合作，中國聯(lián)通在BREW上與建設(shè)銀行合作，這些是品牌和業(yè)務(wù)設(shè)計上的聯(lián)合。在未來大融合時代，各個行業(yè)實(shí)際上是趨同的，針對用戶需求，廣電、傳媒、金融、電力、汽車等行業(yè)的企業(yè)，完全可以提供相同的用戶解決方案。借助于信息系統(tǒng)，用戶可以在電信運(yùn)營商處辦理銀行業(yè)務(wù)，也可以在銀行辦理電信業(yè)務(wù)，目前的手機(jī)錢包業(yè)務(wù)已經(jīng)表現(xiàn)出這一趨勢。這種渠道類型實(shí)際上更是一種戰(zhàn)略資源，適合所有的電信運(yùn)營商。

直復(fù)營銷渠道。所謂直復(fù)營銷，就是消費(fèi)者通過非人員的媒體接觸商品或服務(wù)后，通過電話、郵件、電視、互聯(lián)網(wǎng)，以及其他媒體來完成訂貨和購買的銷售方式。直復(fù)營銷的形式有數(shù)據(jù)庫營銷、一對一營銷、個性化營銷、關(guān)系營銷等，其共性是利用多種途徑，針對個體溝通進(jìn)行非店面式的銷售。目前的電信運(yùn)營商均具有成熟的客戶服務(wù)熱線體系，客服熱線作為渠道，既方便了用戶，又為現(xiàn)有的渠道體系做了有效的補(bǔ)充。

篇6

運(yùn)營商掐不死的，是整個虛擬運(yùn)營產(chǎn)業(yè)，但就個體來說，這個行業(yè)風(fēng)險巨大，數(shù)十家虛擬運(yùn)營商一窩蜂沖進(jìn)市場，兩年試點(diǎn)結(jié)束期后，死掉或者半死不活的絕對不會只是1家2家。

倘若放開思路，就算虛擬運(yùn)營商愿意燒錢且有錢可燒，持續(xù)不斷的低價策略同樣會出現(xiàn)問題。還記得工信部引入虛擬運(yùn)營商的真正意途嗎?——促進(jìn)電信業(yè)的健康發(fā)展。如果大打價格戰(zhàn)，短期內(nèi)必將擾亂市場秩序，從而引發(fā)基礎(chǔ)運(yùn)營商的不滿、同樣會激發(fā)其它虛擬運(yùn)營商敵對某些虛擬運(yùn)營商的現(xiàn)象。屆時，勢必需要宏觀管控，將再次上演“3Q大戰(zhàn)”，而這并不符合工信部的發(fā)牌初衷。

第一道“坎”：虛擬運(yùn)營商開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是什么?

根據(jù)工信部《移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點(diǎn)方案》規(guī)定，移動轉(zhuǎn)售商(即虛擬運(yùn)營商)不自建無線網(wǎng)、核心網(wǎng)、傳輸網(wǎng)等移動通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，必須建立客戶系統(tǒng)，可根據(jù)需要建立業(yè)務(wù)管理平臺以及計費(fèi)、營賬等業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)。這意味著虛擬運(yùn)營商要開展移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，必須將業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)同電信運(yùn)營商的BOSS系統(tǒng)進(jìn)行對接。因此，對于虛擬運(yùn)營商而言，最最重要的基礎(chǔ)莫過于業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)。俗話說“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”，若沒有合格的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，一切都免談。

據(jù)工信部文件規(guī)定，虛擬運(yùn)營商要建的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)必須解決業(yè)務(wù)運(yùn)營、計費(fèi)結(jié)算、服務(wù)保障這三個方面的問題。由于電信網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性和精確性，這個系統(tǒng)有2300多項(xiàng)參數(shù)指標(biāo)需要確認(rèn)，目前所有的虛擬運(yùn)營商都必須建設(shè)這個系統(tǒng)，并且等驗(yàn)收合格后才能正式開展業(yè)務(wù)運(yùn)營。這就是目前所有登臺亮相的虛擬運(yùn)營商僅僅停留在品牌、打通電話等造勢的層面，沒有一家正式開展業(yè)務(wù)運(yùn)營的原因。

當(dāng)然啦，不少虛擬運(yùn)營商都是上市或者有多重股東的民營企業(yè)，適當(dāng)?shù)脑靹荽碳べY本市場的想象力也是可以理解的，但是，對于任何運(yùn)營商而言，業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)是必要條件，相當(dāng)于“掌柜”兼“賬房先生”兼“質(zhì)檢員”，也是第一道“坎”，這道“坎”一定要邁過去才能談得上運(yùn)營，否則就是“過家家”式的小打小鬧，成不了氣候。若幾個月之后，虛擬運(yùn)營商的動作還停留在造勢的層面，那就真是“虛”了。

第二道“坎”：業(yè)務(wù)特色要鮮明

電信市場的競爭，由于有了虛擬運(yùn)營商的登臺，變得像是三位德高望重的江湖老前輩面對一群精力旺盛的后生的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)者既有十足的干勁與決心，又有年輕的體魄與靈性。但是作為一個切入成熟市場的挑戰(zhàn)者，想要從三大電信運(yùn)營商的口中分到一塊蛋糕，虛擬運(yùn)營商需要一個有力的切入點(diǎn)，即業(yè)務(wù)特色一定要鮮明。

由于運(yùn)營商服務(wù)已經(jīng)非常成熟，虛擬運(yùn)營商面對的不是一個藍(lán)海市場，一定要在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面有亮眼的表現(xiàn)，初期的補(bǔ)貼話費(fèi)或提供增值服務(wù)的方式還只是小Case。例如樂語主打移動健康;京東通信將靈活處理用戶每月剩余流量;而蘇寧互聯(lián)的套餐計劃也在網(wǎng)上曝光，8元180M流量和8小時免費(fèi)WiFi的套餐內(nèi)容也十分具有誘惑力;話機(jī)世界打出的概念是2小時送卡的貼身服務(wù)牌;還有蝸牛的“免”字當(dāng)頭等。

在這場競爭中，虛擬運(yùn)營商在流量價格上具有優(yōu)勢，加上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和資源進(jìn)行組合營銷，可以對用戶形成強(qiáng)烈的吸引力。只不過業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這些都形成不了核心競爭優(yōu)勢，能被運(yùn)營商輕易化解。能夠與這種吸引力相抗衡的是三大運(yùn)營商的另外一種力量：存量用戶的黏性，也是手機(jī)用戶對運(yùn)營商服務(wù)、號碼、套餐的使用習(xí)慣等。我們期待虛擬運(yùn)營商在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面有更加精彩的表現(xiàn)。

第三道“坎”：責(zé)任和義務(wù)要明確

虛擬運(yùn)營商誕生的大背景是國家希望以信息消費(fèi)拉動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，鼓勵民營資本進(jìn)入電信市場。高層追求的是電信市場的“鯰魚效應(yīng)”，以及由此帶來的更低的電信資費(fèi)和更加靈活的服務(wù)。

對于這一點(diǎn)，本來就是在市場中摸爬滾打出來的虛擬運(yùn)營商吃得很準(zhǔn)。但是高層對于電信市場格局的基本設(shè)計思路并沒有改變，還是以三大國有運(yùn)營商為主體，以民營資本的虛擬運(yùn)營商作為補(bǔ)充，這就是主角和配角的角色定位與劇本。

篇7

目前，移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)牌照（俗稱虛擬運(yùn)營商）備受業(yè)界關(guān)注。據(jù)報道，對該牌照申請明確表態(tài)感興趣的有20多家企業(yè)。 此前，工信部公布了移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點(diǎn)方案，其中規(guī)定，申請經(jīng)營移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點(diǎn)的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)向工業(yè)和信息化部或者省市電信管理機(jī)構(gòu)提交申請材料，電信管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審查，符合要求的，頒發(fā)移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點(diǎn)批文。從這點(diǎn)可看出，移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的資質(zhì)牌照由工信部審核發(fā)放。而經(jīng)咨詢，工信部對虛擬運(yùn)營商牌照數(shù)量的發(fā)放目前表面上還沒有限制，符合條件可能就會發(fā)放。

根據(jù)工信部公布的數(shù)據(jù)，《移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點(diǎn)方案》自2013年1月7日公開征求意見以來，在社會各界引起廣泛關(guān)注。期間，我部共收到書面反饋意見48份，其中有22 份來自與通信行業(yè)相關(guān)的民營企業(yè)，6份來自行業(yè)外的民營企業(yè)，2份來自基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者，1份來自通信企業(yè)協(xié)會，1份來自美國政府，16份來自實(shí)名或匿名網(wǎng)友。

這其中，零售商預(yù)計占據(jù)虛擬運(yùn)營商的主體，因?yàn)槠湓阡N售渠道上有優(yōu)勢。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將很難獲得牌照，因?yàn)槿筮\(yùn)營商對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的OTT業(yè)務(wù)有高度警惕心理，擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用虛擬運(yùn)營商牌照銷售免費(fèi)的語音及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，沖擊三大運(yùn)營商傳統(tǒng)的短信、彩信等產(chǎn)品。

而在如何看待轉(zhuǎn)售企業(yè)與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者的合作競爭關(guān)系上，工信部也強(qiáng)調(diào)，開展移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點(diǎn)是促進(jìn)我國民間資本進(jìn)一步進(jìn)入電信業(yè)的重要舉措。移動通信領(lǐng)域也是目前電信業(yè)發(fā)展最重要、最活躍的領(lǐng)域之一，該領(lǐng)域向民間資本開放有利于促進(jìn)行業(yè)發(fā)展，發(fā)揮民間資本靈活、創(chuàng)新的優(yōu)勢，滿足移動用戶個性化、差異化的服務(wù)。

工信部表示，在這里，轉(zhuǎn)售企業(yè)與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者不只是競爭的關(guān)系，更是合作的關(guān)系，希望雙方在試點(diǎn)過程中逐步探索合作共贏的模式，共同將移動通信市場這塊“蛋糕”做大。

歐美結(jié)果，中國開花

虛擬運(yùn)營商最初起源于全球電信業(yè)監(jiān)管的反壟斷浪潮。20世紀(jì)90年代末虛擬運(yùn)營商首次出現(xiàn)，第一家嘗試建立虛擬電信運(yùn)營模式的公司是挪威的Sense Communications。1999年8月，英國維珍集團(tuán)與德國電信合資成立維珍移動（Virgin Mobile），正式以虛擬電信運(yùn)營模式運(yùn)營，成為迄今為止世界上最成功的一家虛擬運(yùn)營商。

市場研究公司Informa Telecoms & Media的數(shù)據(jù)指出，截止2012年底，全球共有812家移動虛擬運(yùn)營商，歐洲虛擬運(yùn)營商占全球總數(shù)的65%，亞太為第二大市場，占總數(shù)13%。

從歐洲和北美虛擬運(yùn)營商的發(fā)展規(guī)律來看，1998～2003年是移動虛擬運(yùn)營的起步期，2004～2007年是發(fā)展的高峰期，2008年行業(yè)開始走向成熟，競爭加劇，企業(yè)的數(shù)量開始萎縮，市場增長放緩。但從全球來看，由于區(qū)域市場成熟度、開放度的差異，虛擬運(yùn)營商市場發(fā)展呈現(xiàn)明顯的分層式發(fā)展。西歐、北美處于虛擬運(yùn)營商市場發(fā)展的第一波浪潮，目前已經(jīng)步入尋求新價值增長的成熟期，中國等新興市場領(lǐng)銜第二波發(fā)展浪潮，正步入市場發(fā)展的快車道。據(jù)預(yù)測，到2015年，全球虛擬運(yùn)營商移動用戶數(shù)將達(dá)到1.86億，占全球移動電話用戶數(shù)的2.6%，對應(yīng)收入將達(dá)到95億美元。

通過觀察西歐和美國的數(shù)據(jù)可以看到，虛擬運(yùn)營商成熟階段的市場滲透率穩(wěn)定維持在7%左右的水平。虛擬運(yùn)營商在行業(yè)中仍處于一個細(xì)分市場的配合者地位，不足以和傳統(tǒng)運(yùn)營商抗?fàn)帲瓦\(yùn)營商合作共贏是其發(fā)展的主要模式。

世界其他各國對虛擬運(yùn)營商的政策呈現(xiàn)不同的類型，主要有鼓勵發(fā)展型、強(qiáng)制型、協(xié)商型和開放型。鼓勵型包括挪威、瑞典等北歐國家及韓國，政府為打破壟斷、引入競爭，鼓勵虛擬運(yùn)營商發(fā)展；強(qiáng)制型如香港，政府強(qiáng)制基礎(chǔ)運(yùn)營商出租網(wǎng)絡(luò)資源給虛擬運(yùn)營商；協(xié)商型包括德國、芬蘭和中國臺灣，由于基礎(chǔ)運(yùn)營商獲得的牌照不一，為更好地開展業(yè)務(wù)，需要互相以虛擬運(yùn)營商身份與其他運(yùn)營商合作；開放型如英國、法國、荷蘭、英國、日本、澳大利亞等國政府，對虛擬運(yùn)營商發(fā)展不做限制，使其按市場經(jīng)濟(jì)自由發(fā)展。

從運(yùn)營商角度來看，對虛擬運(yùn)營商的態(tài)度也各不相同。在美國市場，由于競爭異常激烈，相對Verizon和AT&T，Sprint、T-Mobile等實(shí)力稍弱的運(yùn)營商壓力巨大，因此借助虛擬運(yùn)營商的力量對抗，讓自己能夠集中精力于更核心的戰(zhàn)略發(fā)展。在韓國市場，SK電訊對虛擬運(yùn)營商的態(tài)度更為開放，除政府規(guī)定的義務(wù)還推出了一系列優(yōu)惠政策，2012年還向虛擬運(yùn)營商開放了自己剛剛商用不久的LTE網(wǎng)絡(luò)。

德國和英國市場市場滲透率已經(jīng)非常高，虛擬運(yùn)營商生存空間很小。而法國市場滲透率較低，虛擬運(yùn)營商有很大的市場空間，法國政府通過制定相關(guān)監(jiān)管政策，鼓勵虛擬運(yùn)營商加入市場，提高市場競爭程度。

從全球其他國家的經(jīng)驗(yàn)來看，在市場競爭激烈或基礎(chǔ)運(yùn)營商對網(wǎng)絡(luò)控制力低的地區(qū)，虛擬運(yùn)營商發(fā)展較好。而在基礎(chǔ)運(yùn)營商較為強(qiáng)勢，網(wǎng)絡(luò)資源控制力強(qiáng)的地區(qū)，虛擬運(yùn)營商生存空間較小。可見，基礎(chǔ)運(yùn)營商并不愿意向行業(yè)新進(jìn)者開放其資源，若沒有政府強(qiáng)行推進(jìn)，都將經(jīng)歷一個較長的發(fā)展階段。

移動通信業(yè)務(wù)猶如雞肋

盡管虛擬運(yùn)營商牌照國內(nèi)即將發(fā)放并進(jìn)行試點(diǎn)，但似乎在業(yè)內(nèi)并未成為熱點(diǎn)話題，對虛擬運(yùn)營商牌照表現(xiàn)出熱情和期盼的并不多，而環(huán)顧全球，國際上虛擬運(yùn)營商成功的也屈指可數(shù)，尤其在受到OTT業(yè)務(wù)免費(fèi)模式的沖擊、運(yùn)營商語音通話數(shù)量增長緩慢的情況下，移動通信業(yè)務(wù)缺乏市場增長的基礎(chǔ)，已經(jīng)猶如雞肋。

工信部日前公布的移動通信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)售試點(diǎn)方案被認(rèn)為是民營企業(yè)進(jìn)入電信業(yè)之始，因?yàn)樵擁?xiàng)試點(diǎn)方案讓民營企業(yè)首次有機(jī)會推出自主品牌的電信產(chǎn)品。移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)就是對從擁有基礎(chǔ)設(shè)施的電信運(yùn)營商購買電信服務(wù)或租用電信設(shè)施，重新包裝成自有品牌的電信服務(wù)，再銷售給用戶，從中獲取利潤。業(yè)內(nèi)預(yù)計虛擬運(yùn)營商可租賃中國移動、中國聯(lián)通、中國電信三家運(yùn)營商的移動通信網(wǎng)絡(luò)，發(fā)行自己品牌的手機(jī)通話卡。

按照工信部的定義，移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)是指從擁有移動網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者購買移動通信服務(wù)，重新包裝成自有品牌并銷售給最終用戶的移動通信服務(wù)。其中，主要的就是移動通信話費(fèi)卡。

而這個市場一方面在微信等OTT業(yè)務(wù)的沖擊下已經(jīng)在大量萎縮。根據(jù)工信部的統(tǒng)計，2012年，全國移動電話去話通話時長達(dá)到27603.3億分鐘，增長12.4%。其中，非漫游通話時長24999.4億分鐘，增長10.5%；國內(nèi)漫游通話時長2597.1億分鐘，增長34.2%；國際漫游通話時長3.6億分鐘，增長36.2%；港澳臺漫游通話時長3.3億分鐘，增長14.2%。話音業(yè)務(wù)收入5440.9億元，增長2.3%。

從通話時長來看，似乎增速還可以，但是，工信部的統(tǒng)計顯示，2012年全國移動話音業(yè)務(wù)收入4814.3億元，僅增長4.9%。也就是說，語音通話收入的增長非常可憐，這也說明，如果不對OTT等免費(fèi)語音和短信業(yè)務(wù)有所遏制，即將開始的移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)缺乏良好的市場基礎(chǔ)。

一家目前做零售的企業(yè)表示，從試點(diǎn)方案來看，門檻過低，只需要申請者應(yīng)有固定的辦公地點(diǎn)，有與轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)相適應(yīng)的營業(yè)場所或營銷渠道。必須建立客戶服務(wù)系統(tǒng)，以及具備網(wǎng)絡(luò)與信息安全保障能力，門檻過低的結(jié)果就會是虛擬運(yùn)營商牌照越發(fā)越多，每家企業(yè)份額太小，進(jìn)入沒有意義。

另有企業(yè)則認(rèn)為，虛擬網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商不是真正的基礎(chǔ)電信運(yùn)營商，沒有網(wǎng)絡(luò)，也沒有全業(yè)務(wù)牌照，只是租賃基礎(chǔ)電信運(yùn)營商的資源做移動通信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，賺的是利潤非常薄的二手電話卡業(yè)務(wù)，這是個競爭本已過渡，也無多大利潤可言的行業(yè)。

低價是必要條件

虛擬運(yùn)營商要想沖破三大運(yùn)營商的銅墻鐵壁，革命性的資費(fèi)方案是最可能的武器之一，對全國手機(jī)用戶來說，如果虛擬運(yùn)營商能在資費(fèi)上“放衛(wèi)星”，那么大眾將受益匪淺。國內(nèi)消費(fèi)者最敏感的，依舊是價格因素，他們所希望看到的是，虛擬運(yùn)營商進(jìn)入移動市場后，能夠帶來真金白銀的實(shí)惠降價。但從現(xiàn)有情況來看，虛擬運(yùn)營商的處境相當(dāng)尷尬——能夠發(fā)展新業(yè)務(wù)固然好，但狹窄的價格空間又會對市場發(fā)展造成障礙，前期可以貼成本打價格戰(zhàn)，但這也并非長久之計。

簡而言之，如果不能在業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)業(yè)鏈條上有所革新，虛擬運(yùn)營商的低價攻勢難以長期維系，不過根據(jù)判斷，虛擬運(yùn)營商上陣前應(yīng)該都準(zhǔn)備好了“主業(yè)補(bǔ)貼話費(fèi)”，低價將成為虛擬運(yùn)營商發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的必要條件。

“虛擬運(yùn)營商進(jìn)入國內(nèi)市場后，資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一定不會比現(xiàn)有的零售價格低，甚至還會高于運(yùn)營商的套餐資費(fèi)。”德國電信咨詢公司中國區(qū)高級顧問譚炎明表示，在批發(fā)和轉(zhuǎn)售這一環(huán)節(jié)上，運(yùn)營商自己也要考慮市場盈利、業(yè)務(wù)競爭等多重因素，不可能以過低價格將自己的網(wǎng)絡(luò)批發(fā)給虛擬運(yùn)營商，所以電信資費(fèi)并沒有大規(guī)模下降的理由，“虛擬運(yùn)營商單純靠資費(fèi)是不可能取勝的。”

記者發(fā)現(xiàn)，《移動通信轉(zhuǎn)售試點(diǎn)方案》中明確規(guī)定，基礎(chǔ)電信運(yùn)營商給予轉(zhuǎn)售企業(yè)的批發(fā)價格水平應(yīng)當(dāng)?shù)陀谄洚?dāng)?shù)毓娛袌錾贤悩I(yè)務(wù)的最優(yōu)價格水平，這意味著虛擬運(yùn)營商起碼和傳統(tǒng)運(yùn)營商站在同一起跑線上，不過盡管如此，“虎口”奪食依然不易。

“虛擬運(yùn)營商在前期必然會打價格戰(zhàn)。”通信專家陳志剛認(rèn)為，長遠(yuǎn)來看國內(nèi)的電信資費(fèi)已經(jīng)處于下降趨勢，而虛擬運(yùn)營商的加入將會更加刺激這一態(tài)勢。由于國內(nèi)的電信業(yè)務(wù)市場基本已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，像蘇寧、國美等連鎖零售企業(yè)入駐虛擬運(yùn)營商市場，勢必會優(yōu)先整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈及自己的客戶群體，通過與自己優(yōu)勢業(yè)務(wù)結(jié)合的打包套餐來降低成本，用直接降價、或者交叉補(bǔ)貼的形式，跟運(yùn)營商搶奪市場份額。

對于價格戰(zhàn)前景，國內(nèi)電信業(yè)界專家意見不一。獨(dú)立電信分析師付亮表示，在現(xiàn)有的資費(fèi)體系和網(wǎng)間結(jié)算等框架下，留給虛擬運(yùn)營商的價格余地有限，實(shí)際不可能帶來太大的降價，“虛擬運(yùn)營商的業(yè)務(wù)并非是直接的B2C，實(shí)際上還是充當(dāng)B2B的批發(fā)角色，這種情況下既要保持網(wǎng)間結(jié)算成本，又要自己盈利，可供騰挪的空間幅度很小。何況基礎(chǔ)運(yùn)營商也不會歡迎再進(jìn)入一家搶奪客戶。”

運(yùn)營商不愿意吃虧

雖然《方案》對電信運(yùn)營商和民營零售企業(yè)的合作給出了框架，但并未明確雙方的具體流程，這使得虛擬運(yùn)營商的運(yùn)營和盈利等多重方面都充滿著未知因素。

“實(shí)際上三大電信運(yùn)營商內(nèi)部對虛擬運(yùn)營商帶來的競爭，有著很多顧慮，但對于其帶來的益處倒是尚未想好。”目前的虛擬運(yùn)營商試點(diǎn)改革是由工信部推動的，而且方案中雖然對民營企業(yè)、試點(diǎn)規(guī)模都作出了明確規(guī)定，但實(shí)際的合作過程卻依舊不清晰，“具體流程只能交由雙方協(xié)調(diào)，但電信運(yùn)營商的積極性卻不是很高。”

對于運(yùn)營商來說，要先保證自己的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、用戶市場等利益，他們更希望虛擬運(yùn)營商能夠給出一個具體的解決方案，但實(shí)際看來，虛擬運(yùn)營商在傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)上可供突破的空間并不是很大，只能將其捆綁在自己的優(yōu)勢主營業(yè)務(wù)上，作為配套的增值服務(wù)，與傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)形成差異化競爭。同時，統(tǒng)一號段、業(yè)務(wù)購買等有利因素，使虛擬運(yùn)營商的門檻降低了很多，可以直接上馬電信業(yè)務(wù)，但在本質(zhì)上他們只能仰存于傳統(tǒng)運(yùn)營商，成為它們的新型業(yè)務(wù)分銷渠道，這也符合運(yùn)營商的一貫思維模式。

對三大運(yùn)營商來說，只有那些能夠給三大運(yùn)營商帶來新價值的虛擬運(yùn)營商，才是最好的合作伙伴。如果虛擬運(yùn)營商只是從三大運(yùn)營商那里低價批發(fā)號碼資源，然后以稍低的價格賣給消費(fèi)者，其實(shí)對三大運(yùn)營商并沒有太多的價值，因?yàn)樗麄儾粌H搶走了三大運(yùn)營商的客戶，還破壞了他們的價格體系。

相反，那些有著龐大企業(yè)客戶資源的企業(yè)如聯(lián)想、信威、用友等，他們應(yīng)該能夠給三大運(yùn)營商帶來更多的價值。首先，他們能夠幫助運(yùn)營商進(jìn)入不擅長的政企市場；其次，這些政企客戶很多都有自己的內(nèi)網(wǎng)，他們有將內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)通過同一個號碼“并網(wǎng)”的需求，而這些企業(yè)級虛擬運(yùn)營商更了解他們的具體需求；第三，這些政企客戶的ARPU要比一般消費(fèi)者高得多，三大運(yùn)營商與企業(yè)級虛擬運(yùn)營商合作能夠掙到更多的錢。

不過，三大運(yùn)營商在選擇首批合作伙伴的時候，應(yīng)該不會選擇企業(yè)級虛擬運(yùn)營商。道理很簡單，企業(yè)級虛擬運(yùn)營商一旦拿到了轉(zhuǎn)售資格，他們提供給政企客戶的價值也就越高，也就越能夠把這些政企客戶攥在自己的手里，這也意味著三大運(yùn)營商未來還會被進(jìn)一步邊緣化。

新形勢下存在多贏發(fā)展空間

雖然全球虛擬運(yùn)營商模式已經(jīng)非常成熟，但實(shí)際上從具體業(yè)務(wù)類型上，以低價為賣點(diǎn)的虛擬運(yùn)營商占比仍然最高。由于所提供服務(wù)差異性較小，價格競爭成為主要手段，市場競爭者眾多，且受到傳統(tǒng)運(yùn)營商的強(qiáng)力制約，虛擬運(yùn)營商誕生十多年來一直在夾縫中生存，極少出現(xiàn)能夠做大的公司。

而在近幾年來，移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展已經(jīng)大大改變了通信領(lǐng)域的競爭格局。大量OTT廠商在短時間內(nèi)迅速崛起，給傳統(tǒng)意義上的電信業(yè)務(wù)帶來了極大沖擊，語音和短信等電信業(yè)務(wù)光芒黯淡，新的市場機(jī)遇正在孕育。在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新形勢下，運(yùn)營商的主要甚至致命競爭對手變成OTT公司，和虛擬運(yùn)營商在電信領(lǐng)域的沖突開始弱化，如何在移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮前共同發(fā)展，成為雙方面臨的新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

虛擬運(yùn)營商將在與運(yùn)營商的有效協(xié)同中獲得多贏發(fā)展空間。虛擬運(yùn)營商未來的成長空間不是在于替代運(yùn)營商的地位，而是在于與運(yùn)營商共同做大新市場。從上游運(yùn)營商批發(fā)業(yè)務(wù)來看，未來日漸走向“移動化+云化”，豐富的綜合通信能力及網(wǎng)絡(luò)資源為與虛擬運(yùn)營商的合作提供了新的模式。全業(yè)務(wù)和統(tǒng)一通信成為虛擬運(yùn)營商未來發(fā)展的新方向。

篇8

在當(dāng)前形勢下，中國通信業(yè)的首要任務(wù)是打造足以與國際電信運(yùn)營巨頭抗衡的本土運(yùn)營商。面對三種不同3G制式，運(yùn)營商將如何做出選擇？

外敵壓境時的首要命題

當(dāng)今中國通信業(yè)首要的命題是什么？如果說以大唐為首的TD陣營的使命僅在于TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)化，則六大運(yùn)營商要肩負(fù)著更多的使命。通信是國脈所系，運(yùn)營商是整個通信行業(yè)的主導(dǎo)。與歐美日的成熟市場相比，中國作為電信新興市場，正處于急速上升的階段，潛力巨大。其中，無線業(yè)務(wù)舉足輕重。

于是，歐美設(shè)備商如朗訊、阿爾卡特、諾基亞等紛紛進(jìn)軍中國，在華建立無線研發(fā)中心，圖謀中國3G市場。而在運(yùn)營商層面，繼Vodafone和Telefonica分別認(rèn)購中國移動和中國網(wǎng)通的股權(quán)之后，坊間最近又盛傳分別來自美、日、韓的三大巨頭Sprint Nextel、KDDI、SK電訊欲成為中國聯(lián)通的戰(zhàn)略股東，意圖收購聯(lián)通CDMA網(wǎng)的消息。

一方面，中國通信現(xiàn)代化的重任責(zé)無旁貸；另一方面，在WTO游戲規(guī)則下，中國本土的電信運(yùn)營市場逐步解凍，至2007年，中國政府將允許外資占有中國通信運(yùn)營商最高49%的股權(quán)。中國的運(yùn)營商面臨著 “本土市場國際化，國際競爭本土化”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這樣的形勢下，中國通信業(yè)的首要任務(wù)是打造足以與國際電信運(yùn)營巨頭抗衡的本土運(yùn)營商。

從目前看，本土運(yùn)營商和歐美日的同行還有很大差距。表1、表2及下圖分別為全球前五大運(yùn)營商和中國四大運(yùn)營商2005財年的財務(wù)狀況及其比對，數(shù)據(jù)均直接來自各公司的財報。

圖中各項(xiàng)依次為NTT、Verizon、德國電信、法國電信、沃達(dá)豐等國際運(yùn)營商和中國移動、中國網(wǎng)通、中國電信、中國聯(lián)通等國內(nèi)運(yùn)營商2005財年的營收和資產(chǎn)總額。

柱狀圖可以看出中國的本土運(yùn)營商雖然擁有世界最大的通信客戶資源，營收及規(guī)模卻仍無法與國際巨頭相提并論。當(dāng)然，造成明顯差距的主要原因在于中國總體經(jīng)濟(jì)狀況和總體消費(fèi)水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后發(fā)達(dá)國家。

如前所述，中國擁有世界最大的客戶群。以此為基礎(chǔ)，隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅猛增長，中國運(yùn)營商的實(shí)力也水漲船高，迅速成長為亞太地區(qū)乃至全球運(yùn)營商中舉足輕重的力量。到目前為止，這一世界最大的通信市場仍為中國本土運(yùn)營商獨(dú)享的資源，使得中國運(yùn)營商得以偏安一隅，遠(yuǎn)離國際電信市場上洶涌的風(fēng)浪。而中移動和中電信最近之所以能夠在海外頻頻發(fā)力（如近日媒體披露中國電信欲在北美部署基于MPLS的下一代傳送網(wǎng)CN2，同時披露CN2將覆蓋倫敦、法蘭克福、新加坡、中國香港、紐約、洛杉磯和華盛頓等地；中國移動則通過收購的方式大舉擴(kuò)張，繼去年競購巴基斯坦電信28%股權(quán)失利之后，媒體先后披露其在烏茲別克斯坦、也門、印度等新興市場有所動作，而最近的中移動40億美元競購盧森堡移動運(yùn)營商Millicom的事件更是備受媒體關(guān)注），很大程度上歸功于穩(wěn)定而安全的大后方。

然而，這種有利因素還能保持多久？國際運(yùn)營商對中國潛力巨大的市場覬覦已久，雖然政府全力保護(hù)，但WTO的鐵律迫使中國的電信市場終有全面開放的一天。隨著中國市場的逐步開放，多家跨國巨頭已經(jīng)以合資和參股的方式介入中國市場，如2000年AT&T與上海電信合資成立的信天通信、2004年中國聯(lián)通與韓國SK電訊合資成立聯(lián)通時科、2004年法國電信宣布與中國電信在北京成立研發(fā)中心、沃達(dá)豐持有中國移動3.27%的股權(quán)、Telefonica持有中國網(wǎng)通5%的股份。洋巨頭早已厲兵秣馬，兵臨城下，只待中國國門洞開，便可蜂擁而入。試問本土運(yùn)營商應(yīng)如何應(yīng)對？

即以3G為例，根據(jù)有關(guān)專家的預(yù)計，白手起家，打造一張覆蓋全國的WCDMA網(wǎng)絡(luò)需要1000億元人民幣左右（聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)迄今建設(shè)了三期，總共投入約1300億元人民幣）。如果說中國電信需要融巨資才能籌得建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)的資金，國際巨頭則根本不需要融資。Verizon和沃達(dá)豐近三年來每年都有超過220億美元（將近1800億元人民幣）的現(xiàn)金流，分別為中國電信2005年度現(xiàn)金流的8～10倍。只要中國政府許可，國外運(yùn)營商的自身財力足以使它們以獨(dú)立運(yùn)營商的形式進(jìn)軍中國移動運(yùn)營市場。

國門之外，各國列強(qiáng)大兵壓境，虎視眈眈。當(dāng)前中國通信產(chǎn)業(yè)最大的命題，是如何打造與國際通信巨頭抗衡的本土運(yùn)營商。3G規(guī)模浩大，為中國通信史前所未有。3G投資以千億元計，而中國四大運(yùn)營商中最大的中國電信和中國移動的總資產(chǎn)也才分別為4千億元。可以說，這筆投資的成敗直接關(guān)乎中國運(yùn)營商乃至整個通信產(chǎn)業(yè)的生死存亡。如果失敗，則建國以來三代人在中國通信事業(yè)上的努力將付諸東流。

運(yùn)營商的3G制式選擇

在巨大的壓力下，選擇3G制式時，運(yùn)營商必須把自己的發(fā)展前途放在首位，通盤考慮包括投資額度、工程難度、技術(shù)成熟度、運(yùn)維成本、商業(yè)模式等各種因素。

其實(shí)作為運(yùn)營商而言，在本土設(shè)備商和國外設(shè)備商之間，各國運(yùn)營商都有明顯的傾向，即盡量采用本土設(shè)備商的設(shè)備。一般來說，從本土設(shè)備商購貨，到貨期會更短，而且，本土設(shè)備商能夠提供比國外設(shè)備商更好的技術(shù)支持和售后服務(wù)。

事實(shí)上，無需政府行政干預(yù)，近年來中國的運(yùn)營商對本土設(shè)備商已經(jīng)提供了強(qiáng)有力的支持。最明顯的例子是中興通訊和華為，雖然沒有品牌優(yōu)勢，但它們依然在中國市場取得了不俗的業(yè)績。顯然，運(yùn)營商的支持功不可沒。當(dāng)然，必要的前提是，本土設(shè)備商的產(chǎn)品質(zhì)量和性能能夠滿足業(yè)務(wù)需求，可以被運(yùn)營商接受。

對于TD也是一樣。只要其產(chǎn)品指標(biāo)過關(guān)，價格公道（IPR問題將在相當(dāng)程度上影響設(shè)備成本），何愁運(yùn)營商不用！因此，與其說TD的命運(yùn)取決于運(yùn)營商，不如說取決于TD自己。

篇9

【關(guān)鍵詞】SaaS 電信運(yùn)營商 OaaS 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1 中國SaaS市場發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 SaaS介紹

SaaS是Software as a service的縮寫,即“軟件及服務(wù)”,是軟件廠商將軟件作為服務(wù),通過互聯(lián)網(wǎng)提供給使用者的一種新的商業(yè)模式。具體而言,軟件廠商不再向用戶銷售運(yùn)行在用戶計算機(jī)上的軟件拷貝,而是通過互聯(lián)網(wǎng)向用戶提供軟件服務(wù),按用戶使用情況收費(fèi)。在這一商業(yè)模式下,由于不需要用戶在自己的計算機(jī)上安裝軟件,從而減少了用戶用于軟件維護(hù)、運(yùn)行操作以及系統(tǒng)支撐的支出;軟件廠商可以在軟件服務(wù)器上方便地增添新的應(yīng)用、對軟件進(jìn)行更新升級,從而也降低了軟件廠商的研發(fā)、發(fā)行和售后服務(wù)成本,進(jìn)而可以向用戶提供更新、更便宜和更穩(wěn)定的軟件。

傳統(tǒng)的一次性支付軟件永久許可的模式對中小企業(yè)和新成立企業(yè)負(fù)擔(dān)較重,SaaS可以有效地減輕軟件購買的前期費(fèi)用,因而SaaS一經(jīng)推出就受到了中小企業(yè)和新成立企業(yè)的青睞。值得注意的是,目前國外一些大企業(yè)也開始使用SaaS來代替以前的軟件購買和維護(hù)模式,大大的降低了這些企業(yè)IT部門的支出,因而SaaS在大企業(yè)用戶中也具有較好的市場前景。

對軟件廠商而言,SaaS提供了更有力的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù),并且使軟件廠商的收入更加穩(wěn)定和持續(xù)。軟件廠商可以在自己的服務(wù)器上提供軟件服務(wù),也可以在第三方的SaaS軟件平臺上提供軟件服務(wù),回避了出售軟件拷貝這一模式的弊端,因而最大程度地避免盜版和減少相關(guān)損失。SaaS的收費(fèi)基于用戶的使用情況,只要用戶持續(xù)使用軟件,軟件廠商就會獲得持續(xù)的的收入。

1.2 中國SaaS市場的發(fā)展現(xiàn)狀

近幾年,中國SaaS市場的增長非常顯著。市場調(diào)研機(jī)構(gòu)易觀國際的《2008年第4季度中國SaaS市場數(shù)據(jù)監(jiān)測》簡報顯示,中國SaaS市場2008年第4季度總體市場規(guī)模為61.97億人民幣,環(huán)比增長43.6%。根據(jù)計世資訊的研究,預(yù)計在未來四、五年SaaS的年市場價值將會以33%的速率增長,到2012年將會達(dá)到500億。

當(dāng)前中國SaaS 市場上有兩種類型的SaaS服務(wù)提供商:軟件廠商和SaaS服務(wù)平臺提供商(見圖1)。軟件廠商對知識產(chǎn)權(quán)擁有所有權(quán),可以直接向用戶提供軟件服務(wù),也可以通過SaaS平臺提供商間接地向用戶提供軟件服務(wù)。

目前兩種類型的供應(yīng)商擁有不同的目標(biāo)客戶群。軟件廠商(例如金算盤、八百客、金蝶、用友等)主要把需要更多定制服務(wù)的中型企業(yè)作為目標(biāo)用戶。SaaS 平臺提供商(例如阿里軟件、神州數(shù)碼、中國電信等)則把小型企業(yè)作為目標(biāo)客戶,這些企業(yè)對價格更為敏感,定制化要求比較低。

現(xiàn)階段,盡管兩類SaaS供應(yīng)商現(xiàn)在都取得了一定成績,但在商業(yè)模式、數(shù)據(jù)安全和市場推廣三方面仍存在亟待解決的問題。

以阿里軟件和金算盤為例,2007年第三季度,阿里軟件的用戶數(shù)達(dá)到了267萬,占SaaS市場的63.7%;金算盤以1730萬的銷售收入占據(jù)SaaS市場總銷售額的20%,位居第一。但是,阿里軟件的SaaS客戶大部分是小型企業(yè),公司現(xiàn)階段主要對這些企業(yè)提供統(tǒng)一的、具有基本功能的免費(fèi)SaaS產(chǎn)品,比如電子郵件,因而產(chǎn)生了一個亟待解決的問題:如何讓這些對價格敏感的小企業(yè)付費(fèi)。金算盤擁有更多愿意付費(fèi)的客戶,這些客戶愿意并且有能力為功能更強(qiáng)、質(zhì)量更高的定制化SaaS服務(wù)付費(fèi),但是金算盤的SaaS客戶數(shù)量提升緩慢,影響其收入的增長。免費(fèi)模式用戶多但是收入低,收費(fèi)模式中軟件定制化成本高、用戶數(shù)量有限,如何選擇合適的商業(yè)模式是中國SaaS服務(wù)提供商首先需要解決的問題。

數(shù)據(jù)安全是另外一個不容忽視的問題。由于數(shù)據(jù)處理由位于網(wǎng)絡(luò)中的服務(wù)器完成,企業(yè)數(shù)據(jù)的安全問題不可避免地擺在了SaaS服務(wù)提供商和所有SaaS用戶面前,SaaS服務(wù)提供商如何保證客戶資料的安全是SaaS迅速獲得市場認(rèn)可的一個非常重要的因素,只有做好數(shù)據(jù)安全保障工作并贏得客戶信任的企業(yè)才能在SaaS市場立足。

第三個問題是SaaS的市場推廣。SaaS并沒有被中國市場完全接受,僅有中小型企業(yè)需求較多,市場成熟速度慢。除了商業(yè)模式不成熟和數(shù)據(jù)安全問題外,軟件服務(wù)內(nèi)容不夠豐富和營銷方式單一是市場推廣的兩大障礙。作為軟件服務(wù),SaaS內(nèi)容必須足夠豐富,能夠滿足用戶不斷出現(xiàn)的多種需求;作為軟件銷售模式,需要通過直接銷售和渠道銷售的有效結(jié)合來擴(kuò)大社會影響,通過具備深度和廣度的多層次市場宣傳使更多的人認(rèn)識到SaaS的優(yōu)勢,認(rèn)可SaaS,這樣才會使得SaaS迅速得到市場的認(rèn)可,迅速成熟起來。

2 三大電信運(yùn)營商是天然的SaaS服務(wù)提供商

電信重組后,中國形成了三個全業(yè)務(wù)運(yùn)營商:中國移動、中國電信和中國聯(lián)通。擁有全世界最大移動通信網(wǎng)的中國移動繼承了鐵通的固網(wǎng)資源;中國電信在運(yùn)營原有中國最大的固網(wǎng)基礎(chǔ)上得到了原中國聯(lián)通的CDMA移動通信網(wǎng);一直以來作為中國唯一全業(yè)務(wù)運(yùn)營商的中國聯(lián)通剝離了CDMA網(wǎng),整合了原中國網(wǎng)通的固網(wǎng)資源。

電信運(yùn)營商是天然的SaaS服務(wù)提供者。首先,SaaS的信息服務(wù)屬性符合電信運(yùn)營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要。SaaS將軟件變售為租,按照用戶的信息處理需求提供多種可選模式,用戶通過互聯(lián)網(wǎng)直接使用位于SaaS服務(wù)提供商服務(wù)器端的軟件,按需付費(fèi)。其次,電信運(yùn)營商擁有豐富優(yōu)質(zhì)的全國全業(yè)務(wù)物理網(wǎng)絡(luò)資源,具備多年電信級網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),具有向企業(yè)用戶提供信息類服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)(如中國電信的商務(wù)領(lǐng)航),具有IDC運(yùn)營和系統(tǒng)集成的豐富經(jīng)驗(yàn),能夠保證數(shù)據(jù)的安全和可靠。再次,全業(yè)務(wù)運(yùn)營使得運(yùn)營商能夠整合固網(wǎng)和移動網(wǎng)的資源,提供豐富的、全業(yè)務(wù)的創(chuàng)新型信息服務(wù),滿足用戶層出不窮的新需求。第四,三大電信運(yùn)營商具有良好的品牌優(yōu)勢。當(dāng)用戶對產(chǎn)品不熟悉時,可信賴的品牌能夠使用戶接受SaaS服務(wù)并放心使用,可信賴的品牌也能夠充分調(diào)動企業(yè)外資源進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的合作創(chuàng)新,將SaaS服務(wù)做大做強(qiáng)。第五,三大電信運(yùn)營商擁有成熟的全國營銷網(wǎng)絡(luò),能夠?qū)⒆杂汕篮秃献髑澜Y(jié)合起來,運(yùn)用合適的市場策略,推動中國SaaS市場的迅速成熟。

電信運(yùn)營商的最佳角色是SaaS平臺提供商。作為電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商,軟件開發(fā)并不是其長處,其核心優(yōu)勢在于高品質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營、服務(wù)水品和品牌優(yōu)勢。電信運(yùn)營商應(yīng)該立足于核心優(yōu)勢,打造一個SaaS平臺,吸引大量的應(yīng)用軟件開發(fā)者,在電信運(yùn)營商的品牌下,通過SaaS平臺向用戶提供信息類服務(wù),這樣不僅能夠?yàn)檫\(yùn)營企業(yè)帶來新的利潤增長點(diǎn),還能夠增加用戶粘性,提升作為信息服務(wù)提供商的品牌價值,促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)。

3 OaaS是電信運(yùn)營商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的趨勢

OaaS(Operation as a Service,運(yùn)營即服務(wù))是在借鑒了SaaS和研究了全球電信企業(yè)轉(zhuǎn)型成果的基礎(chǔ)上提出的一個新理念,是對未來電信企業(yè)發(fā)展的一個前瞻性估計。

OaaS借鑒了SaaS以服務(wù)為直接商品的理念,將用戶信息需求的中心地位凸顯出來,盡可能地將傳統(tǒng)電信服務(wù)中的軟硬件通過網(wǎng)絡(luò)提供以使之虛擬化,在節(jié)約了用戶成本的同時,簡化了用戶的操作過程,使用戶更容易地獲取自己想要的信息服務(wù),從而提升用戶的滿意感知。所以說,“OaaS就是要把我們的企業(yè),特別是運(yùn)營企業(yè),引導(dǎo)到運(yùn)營即服務(wù)的道路上來,要提高服務(wù)質(zhì)量,千方百計地來維護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益,千方百計地服務(wù)好消費(fèi)者”。其核心是以用戶為中心提供深度信息服務(wù)。

近些年來,物理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的首要地位在運(yùn)營商中逐步讓位于市場,甚至出現(xiàn)了物理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)外包,自身并不擁有物理網(wǎng)絡(luò)的虛擬運(yùn)營商。但是筆者認(rèn)為物理網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營能力仍然是電信運(yùn)營商的核心競爭力之一,未來的發(fā)展方向不是物理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營專業(yè)化和電信運(yùn)營虛擬化,而是物理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營要以用戶為中心,將物理網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營由后臺推向前臺,將用戶的信息化需求(如物理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理)虛擬化到電信運(yùn)營企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營中來,并提供全套的軟硬件、機(jī)房等配套設(shè)施服務(wù),使得網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營本身成為一種以用戶為中心的深度服務(wù)。這就是運(yùn)營即服務(wù),即OaaS(見圖2)。

OaaS是一個開放的概念,運(yùn)營商向用戶提供服務(wù)并不是排他性的,運(yùn)營商為所有其他電信和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供平等的網(wǎng)絡(luò)使用服務(wù),允許其他企業(yè)依托電信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行從事網(wǎng)絡(luò)商業(yè)活動。電信用戶需求說到底是信息存儲、處理和傳遞的需求,OaaS能夠?qū)⑺芯W(wǎng)絡(luò)用戶(包括個人用戶和企業(yè)用戶)平等地包含到網(wǎng)絡(luò)中來,由運(yùn)營商提供絕大多數(shù)的信息服務(wù)。

OaaS的切入點(diǎn)在于企業(yè)用戶。首先是VPN業(yè)務(wù),通過電信網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)處于不同地理位置的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)互聯(lián),形成一個虛擬的企業(yè)內(nèi)網(wǎng),這一業(yè)務(wù)已經(jīng)開展很多年,市場接受程度較高。其次是IDC業(yè)務(wù),現(xiàn)在的IDC雖然已經(jīng)由傳統(tǒng)的主機(jī)托管向虛擬服務(wù)器、虛擬主機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展,但仍不夠深入,由于安全性等原因市場接受程度不高,這是最近幾年業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)。第三是SaaS業(yè)務(wù),SaaS是最近幾年新興的概念,核心是企業(yè)使用軟件將由過去的“買”變?yōu)楝F(xiàn)在的“租”,即買即用,節(jié)省了用戶的軟硬件采購和投入成本,未來前景廣闊,目前較多的是與IDC業(yè)務(wù)相結(jié)合。

4 總結(jié)

電信運(yùn)營企業(yè)是SaaS服務(wù)的天然提供者,新興的SaaS市場和全業(yè)務(wù)運(yùn)營為三大運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了新的機(jī)遇。借鑒SaaS凸顯服務(wù)為直接商品的理念,提出OaaS是電信運(yùn)營商的發(fā)展趨勢,其核心是以用戶為中心提供深度信息服務(wù),是中國電信運(yùn)營企業(yè)適應(yīng)競爭、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和引領(lǐng)市場的重要依據(jù)。

【作者簡介】

篇10

【關(guān)鍵詞】次貸金融危機(jī) 中國電信運(yùn)營商 海外戰(zhàn)略 國際并購

中國擁有全球最大的通信市場和通信用戶群，同時也面臨著市場飽和的壓力。中國電信運(yùn)營商要鞏固盈利能力，就必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整經(jīng)營策略，抓住機(jī)遇積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，尋找新的利潤增長點(diǎn)，從而推動企業(yè)持續(xù)成長和國際競爭力的提升。從長遠(yuǎn)來看，要緩解壓力、避免惡性競爭，國內(nèi)三大電信運(yùn)營商的最終出路是向海外發(fā)展，這也是其海外擴(kuò)張的市場動因。

一、金融危機(jī)下中國電信運(yùn)營商海外擴(kuò)張的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

次貸金融危機(jī)給全球電信運(yùn)營商經(jīng)營環(huán)境造成了不利的影響。與上世紀(jì)末導(dǎo)致數(shù)百家電信運(yùn)營商倒閉的電信業(yè)泡沫相比，這次危機(jī)中通信業(yè)受到的負(fù)面影響相對較小，但與金融資本的緊密聯(lián)系，使其很難在風(fēng)暴中獨(dú)善其身。作為資本最為密集的科技行業(yè)之一，無論購買牌照、興建網(wǎng)絡(luò)還是設(shè)立營銷網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)營商的開支都動輒以十億、百億計。疲軟的經(jīng)濟(jì)也會導(dǎo)致用戶對電信服務(wù)的需求下降，這一影響在美國等金融風(fēng)暴重災(zāi)區(qū)尤為明顯。

身處風(fēng)暴中心的歐美運(yùn)營商為了應(yīng)對這場突如其來的危機(jī)，紛紛奮力自救，以求將負(fù)面影響降到最低。運(yùn)營商們被迫縮減資本支出（比如購買設(shè)備建設(shè)新的網(wǎng)絡(luò)），使破壞性的連鎖反應(yīng)波及整個產(chǎn)業(yè)鏈。在美國，AT&T日前宣布內(nèi)部重組，將旗下分支重新整合為四大部門，從而增加協(xié)同效應(yīng)，協(xié)調(diào)市場營銷，以降低運(yùn)營成本；而一些小運(yùn)營商因?yàn)槿谫Y困難，已經(jīng)推遲了原本的建網(wǎng)計劃。與此同時，西班牙電信也宣布裁員700人，以節(jié)約運(yùn)營成本。

金融風(fēng)暴中，無法預(yù)測的市場環(huán)境意味著風(fēng)險與機(jī)遇并存。此次風(fēng)暴對于通信行業(yè)而言就如同臺風(fēng)對于沿海，在造成破壞的同時，也能夠疏浚河道、肥沃良田，更重要的是提前拉響警報，做好準(zhǔn)備。這場危機(jī)不但考驗(yàn)了運(yùn)營商平時的運(yùn)營是否穩(wěn)健，還實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。國內(nèi)運(yùn)營商雖隔岸觀火但沒有置身事外，迎接挑戰(zhàn)的同時也收獲了發(fā)展機(jī)會。

1、有利條件

（1）需求有保障。金融危機(jī)對整個國內(nèi)通信行業(yè)沖擊不大。目前恰逢中國3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的時間點(diǎn)，內(nèi)需方面的拉動會為3G建設(shè)節(jié)省大筆的資金。中國是全球最大的市場之一，也是金融危機(jī)下最看好的一個市場，各國企業(yè)都非常關(guān)注中國的需求。作為原中國網(wǎng)通的股東，西班牙電信也在試圖成為新聯(lián)通的最大私人股東，而韓國的SK電訊也抱有類似的態(tài)度，與其他國家相比，和中國運(yùn)營商的合作是穩(wěn)定和安全的。這說明國內(nèi)電信運(yùn)營商面臨的機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。

（2）成本低廉。全球金融危機(jī)下對產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)者的影響，將使國際化的成本變得更低。尤其是對于有國際收購需求的企業(yè)而言，此時資本的縮水正是低價進(jìn)行國際并購的好時機(jī)。國內(nèi)運(yùn)營商如果在此時進(jìn)行海外收購或參股海外運(yùn)營商，在談判中將會更主動。對于處于3G起點(diǎn)的運(yùn)營商而言，也是進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)的好機(jī)會。如同新興市場抄底華爾街一樣，運(yùn)營商同樣有機(jī)會以較低的價格抄底互聯(lián)網(wǎng)。在長期的全球電信市場監(jiān)測中可看到，現(xiàn)在是中國運(yùn)營商在國際市場跨出更大一步的最佳時機(jī)。

（3）資金雄厚。應(yīng)對突如其來的危機(jī)，穩(wěn)健的財務(wù)狀況和充足的現(xiàn)金流是必要的保障。順境時財務(wù)狀況的好壞不易為人感知，逆境時有資金實(shí)力的企業(yè)與沒有資金實(shí)力的企業(yè)在應(yīng)付能力上可立見高下。以移動為例，截至6月30日，中國移動銀行存款達(dá)到1222.8億元，同比增長11.4%；現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物達(dá)到894.4億元，同比增長13%。中國移動一直被分析師詬病的就是其現(xiàn)金存款過于龐大，沒有效率，但就當(dāng)前而言這正是其優(yōu)勢所在，因?yàn)橘Y金短缺問題已經(jīng)在海外運(yùn)營商中顯現(xiàn)。對中國移動來說，4億用戶的支撐可以確保其基本面不惡化，并持續(xù)提供充足的現(xiàn)金，現(xiàn)在出現(xiàn)了現(xiàn)金更有效利用的機(jī)會，“走出去”的最佳時機(jī)出現(xiàn)了。

綜上所述，國際金融危機(jī)的發(fā)生，為國內(nèi)電信運(yùn)營商開展海外并購提供難得的機(jī)遇。實(shí)力強(qiáng)大的電信運(yùn)營商，如中國移動，應(yīng)該以一種長遠(yuǎn)的眼光來看待海外并購和海外運(yùn)營，目前正是走出國門的最佳時機(jī)。這既是緩解國內(nèi)競爭壓力，也是在競爭中向國際同行學(xué)習(xí)的絕好機(jī)會。善用“危機(jī)處理”，不僅可以獲得寶貴的國際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，還可以拓展企業(yè)的發(fā)展空間。

2、不利條件

（1）資本市場的風(fēng)險。資本市場巨大的不確定性將降低運(yùn)營商“走出去”的意愿。國際金融風(fēng)暴對運(yùn)營商的影響將主要體現(xiàn)在其股價上，目前會暫時延緩其海外擴(kuò)展步伐。即便業(yè)務(wù)幾乎未受影響，市值也會嚴(yán)重縮水。其中，中國移動自去年10月每股達(dá)到154.2港元的高價后，到今年10月以76.95港元收盤，跌幅超過50%，市值蒸發(fā)達(dá)1.55萬億港元；中國電信與重組前的中國網(wǎng)通受金融風(fēng)暴的影響較小，但如同中國移動一樣，股價同樣距前期高點(diǎn)下跌超過50%。

（2）企業(yè)國際化的債務(wù)陷阱。當(dāng)前，國際電信巨頭的海外擴(kuò)張已成為一種趨勢，但其背后，盲目國際化會很可能成為不能自拔的陷阱。2000年前后，英國電信一度陷入絕境，原因之一就是其收購擴(kuò)張的失敗，使其成為當(dāng)時最大的負(fù)債電信公司之一。沃達(dá)豐兵敗日本后，很多人對其持續(xù)并購擴(kuò)張的全球戰(zhàn)略提出了質(zhì)疑。大肆收購擴(kuò)張的后遺癥正在逐漸顯露。沃達(dá)豐集團(tuán)至少要到2010年才能還清無形資產(chǎn)債務(wù)，這也使其在全球的業(yè)務(wù)拓展后勁不足。

（3）國際化管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏。國內(nèi)運(yùn)營商尚未做好相應(yīng)的制度性和政策性準(zhǔn)備，而且也不具備相應(yīng)的海外管理能力。同樣的產(chǎn)品，在世界不同地區(qū)的采購、生產(chǎn)價格都相差巨大，業(yè)務(wù)定價和運(yùn)營模式也千差萬別。對于目前幾乎還沒有海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的中移動來說，最大挑戰(zhàn)是來自于能否勝任跨國運(yùn)營，經(jīng)驗(yàn)匱乏導(dǎo)致的未來風(fēng)險很難預(yù)估。中國企業(yè)的海外收購大體分為參股、完全收購和合作伙伴三類。初期國際化的模式應(yīng)該是參股或?qū)ふ覒?zhàn)略合作伙伴，而不是全盤收購。參股風(fēng)險比較小，也很易退出，而全盤收購要組建團(tuán)隊(duì)參與經(jīng)營管理，這需要有足夠的人才儲備和國際市場經(jīng)驗(yàn)。

二、中國電信運(yùn)營商的戰(zhàn)略

對海外市場進(jìn)入理論的研究主要是以跨國公司的海外直接投資為主的。它有三條主線：一是以產(chǎn)業(yè)組織理論為基礎(chǔ)，不完全競爭為條件，如壟斷優(yōu)勢論、內(nèi)部化理論、寡頭均衡論；二是以國際貿(mào)易為基礎(chǔ)，以完全競爭為條件，如產(chǎn)業(yè)生命周期論、比較優(yōu)勢論；三是以企業(yè)管理組織和戰(zhàn)略理論為基礎(chǔ)，如跨國公司組織理論、戰(zhàn)略管理理論。

目前中國電信運(yùn)營商具有的特點(diǎn)：具有新興市場快速發(fā)展移動通信的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)；本土市場規(guī)模巨大，規(guī)模效應(yīng)可以降低采購和綜合運(yùn)營成本。海外擴(kuò)張的目的是尋求新的利潤增長點(diǎn)，應(yīng)以盈利為原則，謹(jǐn)慎其擴(kuò)張步伐。

1、海外擴(kuò)張的方式。包括全資收購、控股、參股、戰(zhàn)略投資。對中國電信運(yùn)營商來說，可采取的方式有收購國外運(yùn)營商，在國際上成立自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)，建立情報中心和辦事處。提供服務(wù)的形式多樣，可以在國外為海外運(yùn)營商和同樣“走出去”的中國機(jī)構(gòu)服務(wù)，也可以在中國為來華的國際企業(yè)服務(wù)。這樣既可以實(shí)體運(yùn)營，也可以資本運(yùn)作，按規(guī)模依次展開并購。

次貸危機(jī)下，進(jìn)行資本運(yùn)作，擇機(jī)開展海外并購是最直接的機(jī)會。只要國內(nèi)運(yùn)營商盈利能力穩(wěn)定，其股價就會趨于穩(wěn)定。電信和聯(lián)通當(dāng)前主要精力在國內(nèi)，海外發(fā)展暫未提到日程。中國移動因?yàn)橛旋嫶蟮馁Y金做后盾，現(xiàn)階段向海外擴(kuò)張的條件最佳。當(dāng)金融危機(jī)發(fā)展到一定階段，那些遭受重創(chuàng)的海外的運(yùn)營商將有可能成為資金雄厚的中移動的收購對象，從而實(shí)現(xiàn)我國電信運(yùn)營商的海外擴(kuò)張夢想。鑒于缺乏國際化的管理經(jīng)驗(yàn)，建議更多采用謹(jǐn)慎的方式。如20%左右的參股海外公司，這既可以學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐墓芾斫?jīng)驗(yàn)，又可以最大限度地避免風(fēng)險。

中國移動已經(jīng)走出了國際化必須全資收購海外運(yùn)營商的狹窄思維，開始了更多方式的探索。2009年，中國移動將在硅谷設(shè)立研發(fā)中心，建立自己的研發(fā)基地。這是電信重組之后首次透露的海外研發(fā)計劃，同時也是移動歷史上第一次海外研發(fā)行動。

2、海外擴(kuò)張的目標(biāo)地區(qū)選擇。與華為等國內(nèi)電信設(shè)備制造商類似，沒有關(guān)注發(fā)達(dá)市場，而是新興市場。首選亞非地區(qū)，如巴基斯坦還有其他一些亞非國家。巴基斯坦是中國移動目前唯一的海外試驗(yàn)田。巴國電信市場與幾年前的中國非常相似：人口規(guī)模居全世界第6，移動通信普及率只有12.8%，目前已經(jīng)進(jìn)入了快速增長期，是全球增長最快的市場之一。面對類似的市場環(huán)境，中移動可以把在中國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋、客戶服務(wù)、品牌營銷經(jīng)驗(yàn)移植到巴基斯坦。

在次貸危機(jī)中，歐美電信運(yùn)營巨頭損失較為慘重，為避免風(fēng)險擴(kuò)大，可能暫緩對新興市場的大力開拓，這降低了中國運(yùn)營商進(jìn)軍新興地區(qū)的競爭阻力，提高了談判優(yōu)勢。前沿市場是在新興市場出現(xiàn)之前的那部分市場，這部分市場和新興市場相比風(fēng)險更多，不確定性更高，同時機(jī)遇也更多。前沿市場是一個不錯的選擇，國內(nèi)企業(yè)可以考慮進(jìn)入。

3、海外擴(kuò)張的業(yè)務(wù)內(nèi)容。應(yīng)不斷開拓思路，加強(qiáng)市場調(diào)研與預(yù)測，挖掘潛在空間，敏銳地抓住新的利潤增長點(diǎn)。在國內(nèi)，中國移動有過很多業(yè)務(wù)創(chuàng)新的成功先例，如在推廣其IM工具飛信時與騰訊達(dá)成協(xié)議，實(shí)現(xiàn)飛信與QQ的互聯(lián)互通，將用戶使用飛信的轉(zhuǎn)移成本降至最低，讓飛信在短時期內(nèi)躍居行業(yè)第二。這也可以在海外擴(kuò)展中嘗試，如可以與當(dāng)?shù)氐幕ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭聯(lián)合，借助跳板進(jìn)入海外相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

4、海外擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)。外派與本土化相結(jié)合，逐步本土化。在當(dāng)?shù)赜米陨淼募夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，并建立國際品牌。注重學(xué)習(xí)借鑒，獲取第一手資料，積累寶貴的海外經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)自身的國際化技術(shù)與管理人才。在模式逐步成熟之后，推進(jìn)海外機(jī)構(gòu)人員本地化。

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