精益管理的基本原則范文

導語：如何才能寫好一篇精益管理的基本原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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（1） 供應鏈物流精益化戰略

按照精益思想的5項基本原則，精益物流的本質就是不斷改進，追求完善。與一般意義上的物流不同之處在于，它更強調“精”和“益”。“精”體現在質量上，追求盡善盡美，“益"體現在成本上，追求成本最小化。“精益"追求的是質量與成本的最佳匹配，即用最低的成本創造顧客最滿意的質量。精益物流的目標就是要盡可能地降低物流成本并提高物流服務水平，二者的根本點都在于消除任何浪費。為此，精益物流也相應的提出了5項基本原則，其核心就是要正確地確定和識別企業價值流活動，并使之按顧客的需求順暢流動，為企業和顧客創造價值，并且只有當價值鏈由顧客需求來拉動時，才能不斷地提高物流服務的質量和暴露出價值鏈中隱藏的浪費，價值流動越快，就越容易消除浪費。供應鏈物流精益化戰略包括以下幾個方面：

以供應鏈中的整體需求為中心。要從整個供應鏈的立場出發，而不是僅從單個企業或部門的立場或一個功能系統的立場出發，來確定什么環節創造價值、什么環節不創造價值，并盡可能的降低成本；規范價值鏈中的浪費。對價值鏈中的產品設計、制造和訂貨等的每一個環節進行分析，制定共同的消除浪費準則，找出不能提供增值的浪費所在；

根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定共同認可的價值流增值的行動方案；

及時創造僅由顧客驅動的價值。由顧客需求拉動價值創造過程，有需求才生產，消除無效勞動；

合理匹配供應鏈物流能力。與精益生產系統聯系起來，實現采購、配送、生產、銷售等的精益組織與管理；

努力追求完美。一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，并盡量增加高價值的業務環節，減少或消除低價值或無價值的業務環節。 轉貼于

為此，企業應從供應鏈物流管理的基本理論出發，結合供應鏈上的庫存控制、采購管理、客戶關系管理、供應商的選擇評價、物流信息系統等，對其物流價值鏈進行分解，優化供應鏈物流集成度，提高供應鏈物流管理的價值量。同樣，采用精益供應鏈物流的制造企業應根據企業的生產實際組織物流模式，并做到：①只提供滿足顧客需要的產品功能，多余的勞動都是浪費；②采用準時生產制和柔性制造系統，使生產過程具有敏捷性和柔性；③對生產流程與供應鏈物流流程進行精益設計；④對核心企業工廠生產布置進行精心策劃，巧妙安排；⑤使組織機構扁平化，精煉而充滿活力；⑥采用可持續發展的綠色制造方針。

（2） 供應鏈物流敏捷化戰略

與精益生產相同，敏捷制造同樣是現代管理的一個重要思想。敏捷強調的是整個過程能夠快速地響應市場需求，強調對過程的快速重構，從而抓住各種有利的市場機會來獲取利潤。在競爭加速、市場需求迅速變化的今天，保持供應鏈物流較高水平的快速反應能力，即敏捷性（Agility），已變得異常重要。敏捷物流是支撐敏捷供應鏈運作的重要基礎，同普通的供應鏈物流相比，敏捷供應鏈物流發展戰略主要表現為：

供應鏈趨于同步化。在供應鏈物流的敏捷化運作中，虛擬組織、動態聯盟、集成一體化都可以是供應鏈再造的組織形式。它們基于共同的核心利益觀，為統一的利潤源（項目、產品或服務）在艦范化的行動準則下進行集成互動，它們將傳統穩定的“縱向一體化"或“橫向一體化”的穩定組織模式改變為適當范圍內的動態組織模式；

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關鍵詞：高校；學生資助；精益化管理

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1002-4107（2013）02-0090-03

探尋和實現資助育人一直以來都是高校學生資助工作的基本價值取向和核心要義所在。近年來，隨著我國高等教育發展改革的深層次推進，高校學生資助工作也逐漸從以經濟幫扶為主的保障型資助階段邁向以育人為導向的發展型資助階段。這一階段呈現出學生家庭致貧因素復雜化、資助投入主體多元化、資助工作利益相關者訴求多層次化、學生成長發展需求多樣化、個性化、高校專業資助人員短缺化、專業化等相互交織的特征。高校資助育人目標能否順利實現，離不開高效的學生資助管理，學生資助管理工作在高校學生資助育人工作中的重要性是不言而喻的。因此，在新形勢下，如何有效地開展學生資助管理，已成為高校學生資助工作的一項重要課題。

一、學生資助工作精益化管理的基本內涵

20世紀90年代，美國麻省理工學院教授詹姆斯?P.沃麥克等在對全世界17個國家90多個汽車制造廠的實地調查和對比研究，認為日本豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System）生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式。精益化管理思想即是始于對日本豐田精益生產方式的總結與提升。精，包含有精細、精密、精確、精良、精巧、精心、精品、精進等含義，所有生產和管理的活動都要責任明確、規范清晰、目標細化、質量可靠；益，包含增益、利益、效益之義，所有生產和管理的活動都要注重績效和持續改進。精益化管理思想的核心內涵是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。隨著時間的推移和應用領域的拓展，精益化管理已上升為一種管理理念和管理文化，甚至上升到戰略思維層面，成為眾多管理者和學習型組織追求的一種境界。

學生資助工作發展的新階段和日漸增多繁雜的資助事務對學生資助管理工作者提出了“細、專、精、實”的新要求，進一步促使學生資助管理者盡快實現由經驗型粗放管理向知識型科學、精益化管理的轉變。高校學生資助工作的精益化管理是指在高校學生資助管理中，以服務家庭經濟困難學生需求為導向，通過運用精益化管理的思想和方法，改進和優化學生資助管理，不斷創造應助盡助、精益求精的資助育人新成果。高校學生資助工作精益化管理是一個系統的工程，涉及學生資助管理的各類項目、各個環節與各利益相關方。要實現學生資助管理精益化，必須做到：（1）樹立精益思維意識，經常用精益思維的視角去觀察、審視和反思學生資助管理工作；（2）樹立專業提升意識，經常用專業化的理論去指導、驗證和反省學生資助管理工作；（3）樹立責任和績效意識，要時刻認識到學生資助工作精益管理的首要目標并不是節約資源，而是提高育人實效。

二、學生資助工作精益化管理的重要意義

（一）有助于加快學生資助管理隊伍的專業化、職業化

經過近60余年的發展，隨著國家和社會對學生資助的重視程度與日俱增，我國高校學生資助政策體系不斷完善，資助的標準不斷提高，資助的覆蓋面不斷擴大，與此同時，對學生資助工作的要求也越來越高，學生資助的技術性、專業性也越來越強，資助管理的職業化、專業化已成必然趨勢。然而，當前我國高校學生資助工作仍以單純的事務管理為主要內容和特征，遠未達到專業化、職業化的程度和要求。這主要表現在：我國很多高校學生資助工作機構建設相對滯后，獨立建制的學生資助管理機構發展緩慢；囿于學生工作人員編制有限等原因，多數高校無法調劑專門編制配備專職的工作人員，實際從事學生資助工作的人員仍以兼職為主，缺乏學生資助的基本專業知識和技能，精力有限，壓力過大，難以滿足學生對資助的多樣化需求；基層院系輔導員流動性大，工作經驗的欠缺和工作方式的欠妥不能把握家庭經濟困難學生的心理需求和特點，往往容易傷害到部分學生的自尊心。專門機構、專職人員、專業素質的不足已成為影響學生資助工作深入開展的主要障礙，使得許多高校的學生資助工作僅僅滿足于應付完成上級下達的任務，對學生缺乏有針對性的教育、引導，資助育人效果也大打折扣。因此，實施學生資助工作的精益化管理，要求學生資助工作者找準定位，明晰責任，增強使命，促使學生資助工作者養成自覺學習的習慣，豐富專業知識和提高職業素養，實現自身的專業化成長和職業化發展。

（二）有助于促進學生資助管理的信息化、透明化

高校學生資助工作精益化管理強調效率，即要用最小的投入或最少的人力、最快捷的方式、最短的時間、最低的浪費產生最大的資助績效，資助信息化是學生資助工作精細化管理必不可少的手段。高校學生資助工作繁雜而瑣碎，涉及的項目多、環節多，利益各方訴求差異大，社會關注度高，資助各方不僅僅要求學生資助管理要高效規范，更要求學生資助管理能夠公開透明。在這樣的背景下，學生資助工作人員承擔著在校20%以上的學生群體的服務、管理和育人工作，若僅僅依靠傳統的人工管理模式遠遠不能適應當前學生資助工作快速發展的形勢和要求。由此可見，利用現代信息技術，實現管理的信息化已經成為學生資助工作的必然選擇，這不僅可以減少大量重復性的工作，從而提高勞動效率，節約高校有限的人力資源，而且可以更加公平、公正、透明地服務家庭經濟困難學生。因此，實施學生資助工作精益化管理，不僅可以將學生資助工作中多余的流程和無意義的活動化繁就簡，改進和優化基礎管理工作，為學生資助管理信息化實施提供基礎條件，而且還能夠拓展信息化管理的廣度和工作深度，保證學生資助工作按照公開、高效、透明的標準運行。

（三）有助于推動學生資助服務的個性化、人本化

高校學生資助工作精益化管理強調以服務對象的個性化需求為導向，更加關注人性化管理，通過建立基于服務對象需求的快速反應和拉動機制，從而有效配置和合理使用資助資源，最大限度地實現盡善盡美的資助服務境界。在我國學生資助工作實施過程中，各項資助項目尚不能實現合理配比、有效利用。高校通常的做法是，將所能獲得和所能提供的資助項目給予貧困學生，但由于學生不能確定地知道能獲得什么資助，因而經常會出現盲目申請、重復資助和獎助不清等問題。要解決這些問題，就要清楚地認識到在高校學生資助管理活動中，學生資助的服務對象不僅局限于學生，在一定程度上還包括政府主管部門、金融機構、慈善機構以及具有社會責任感的企事業單位及個人等。高校家庭經濟困難學生家庭境遇千差萬別、困難狀況與程度參差不齊、個人能力和意識觀念各有不同，不同發展階段學生成才的需求存在著顯著差異，政府機關、金融機構、慈善機構、企事業單位關注和支持學生資助的立場與視角不同、利益訴求多樣化等現象，這些都決定了在學生資助服務中必須堅持以人為本，針對不同服務對象不同類別和層次的需求提供個性化的資助服務，如通過科學的方法精確劃分學生的困難程度、對有限的資助項目進行精準計算和統籌配比、精心為困難學生設計和制定符合自身條件和發展需求的資助方案、針對不同資助方的利益訴求精巧設計服務模式等。因此，實施學生資助工作的精益化管理不僅滿足了家庭經濟困難學生個性化的成長需求，凸顯了為家庭經濟困難學生全面發展服務的理念，同時更加注重滿足資助相關利益方的需求，彰顯了學生資助可持續發展戰略的取向。

（四）有助于實現學生資助對象的主體化、實效化

高校學生資助工作精益化管理追求資助質量提升、資助育人的實效和長效，強調在資助政策實施中尊重并發揮學生的主動性、參與性與自由性。在我國學生資助工作的實踐中，學生始終處于被動選擇的地位，如高校學生資助工作者占據學生資助工作中的單一主置，學生只能夠被動地接受學校所能提供的資助項目，呈現單通道的資助服務模式；學生參與資助工作的主動性不足，施助各方與學生之間缺乏有效的互動交流，資助管理過程中學生參與監督較少；開展針對性的資助教育活動不夠，部分活動脫離學生的思想實際，對學生的吸引力和感染力較弱。這就要求我們必須在學生資助工作精益化管理中給學生賦予更多的主體性地位，讓家庭經濟困難學生在參與資助實踐和開展服務學習中充分把握表達自我意識、展現自我價值、體現自我發展的機會，促進自我實現由受助向自助、助人轉變。

三、學生資助工作精益化管理的基本原則

推進高校學生資助工作精益化管理，需要遵循一定的原則。

（一）效益性原則

學生資助工作精益化管理要克服只注重資助的規模、數量而不注重投入產出，只考慮資助的強度和廣度，而不考慮資助的效度的粗放型管理思想。效益型原則主要體現在三個方面：首先，在學生資助管理過程中要處處精打細算，厲行節儉，力爭在完成資助預設目標的條件下，做到投入少，效率高，浪費小；其次，在學生資助管理服務過程中要量體裁衣，使所提供的服務能夠滿足學生和其他資助相關方的需求，獲得資助相關方更多的響應和支持；再次，著眼于學生的長遠發展，要精巧設計育人方案，提高資助項目、資助教育活動等與學生發展需求的契合度，爭取以較少的資源投入取得較多的育人成果。

（二）系統性原則

學生資助工作精益化管理要緊密結合高校人才培養目標，對學生資助體系進行系統化的設計，明確學生資助各相關方及各個管理環節的工作職責，調動并集聚形成全校和社會各界的資助育人合力，健全全員、全過程、全方位的資助育人機制。

（三）科學性原則

學生資助管理的各項工作要按科學規律辦事，實行科學管理。學生資助管理工作并非僅是憑經驗就能夠做好的，其中還有許多值得研究的問題，有許多常規的工作需要改進和優化，如家庭經濟困難學生發展需求的分析與測度、個性化資助方案的設計與配比、資助過程中學生心理特點的認知與把握、學生資助政策體系的后評價等。學生資助管理工作，既不能安于現狀、自甘落后，又不能操之過急，搞形式主義，而是要堅持調查研究，堅持按科學性原則辦事。

（四）標準化原則

標準化是精益化管理的基本要求。學生資助工作精益化管理要通過落實調查研究，采用科學的方法，對學生資助管理過程中重復性、常規性工作制定標準的規章制度、管理方法、業務流程和評估標準，有利于使學生資助管理人員養成良好的習慣，提高資助管理服務的效率和規范水平。

圖1 學生資助精益化管理演化階段與管理效益關系圖

（五）持續性原則

學生資助工作精益化管理并非是一勞永逸的事情，是一個持續改進的管理體系，需要持之以恒，不斷改進和優化。推進學生資助工作精益化管理，要不斷深化和拓展PDCA質量管理循環的思路，從計劃（Plan）、標準（Provision）、問題（Problem）入手實施學生資助工作自律循環：以目標（Plan）管理為牽引，通過建立起一套具體、可量化的目標體系，從而實現對資助工作人員的行為引導、激勵和控制的有機統一；以推進標準（Provision）建設為標尺，促進資助人員工作方式和方法的固化與持續改進，使原有復雜粗放的管理模式變為精益化的標準管理模式；以解決學生資助管理中存在的問題（Problem）為導向，建立以挖掘問題、表達問題、歸納問題、處理問題為線索和切入點的管理方法，提出改進的措施和方案，使精益管理不斷持續深入地開展下去。

四、學生資助工作精益化管理的實施要點

高校學生資助工作精益化管理不是一蹴而就，也不是一勞永逸的，而是一個循序漸進和動態改進的發展演化過程。從項目生命周期的視角來看，高校學生資助工作精益化管理的實施可以大致分為四個階段，即學生資助工作精益化管理的導入期（含萌發期）、啟動期、實施期與成熟發展期。在不同的演化階段上，學生資助精益化管理的實施要點和途徑以及學生資助精益化管理的目標效益存在顯著差異。實施學生資助精益化管理一般始于對學生資助工作中實際問題的觀察和思考，通過植入或引用精益化思想，將學生資助工作中一系列相互割裂的管理行為和活動整合為一個精益程序的方法；進一步利用精益化的管理工具，如5S管理、PDCA質量循環管理等，營造持續改進的條件，促使學生資助精益化管理新一輪的發展與演化。

在導入期，學生資助管理部門（工作者）需要對學生資助管理中存在的問題進行深入的調研，對實施精益化管理的必要性和實際需求情況進行分析；主要需要做好資助管理人員的精益化管理知識和工具方法的學習和培訓，幫助他們充分認識到精益化管理的重要性和執行的必要性，并形成良好的素養習慣；結合工作中存在的問題，引導和啟發管理人員學會如何觀察問題，積極需求解決問題的方法。在啟動期，學生資助管理部門要在問題分析和需求分析的基礎上，明確責任和分工，初步擬定精益化管理的基本方針、目標、實施步驟和檢查考核方案；需要提高資助主管領導的重視程度和身體力行；建立精益化管理推進委員會，形成強有力的組織保證。

在實施期，學生資助管理部門要選定一個突破口，這個突破口可以從識別各種浪費開始，可以從流程改善開始，可以從信息化建設開始，也可以從5S、管理人員技能開始等，逐步使全體人員樹立精益化管理的思維習慣和行為模式，建立健全學生資助工作清晰的工作流程、精確的服務規范、嚴格的工作質量要求和科學的考核評價體系；在成熟期，學生資助管理人員能夠站在服務對象的立場考慮問題，自覺、正確執行精益化管理的相關規定，并將相關的規范和標準內化為自身的行為準則。

參考文獻：

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Abstract： The lean production is international popular scientific management theory and method in the current ， it is a revolutionary production management and practice. Lean production focuses on reducing waste， especially the waste of human potential and is a highly flexible and efficient production system. This paper introduces the basic idea of the quality control under lean production， analyzes the factors influencing the quality of construction projects， puts forward the quality system under the lean production in view of the construction project and the evaluation model of lean quality control. It has a certain guiding significance to improve the management level of construction project.

關鍵詞： 精益生產；質量控制；工程管理

Key words： lean production；quality control；engineering management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）28-0098-02

0 引言

現在，很多企業正推行精益生產方式和質量體系認證。精益生產，就是精良生產，是指及時制造，降低浪費，尋找問題，消滅故障，向零缺陷、零庫存進軍，目的是在生產經營合理性、高效性上的追求，消除生產中的無效勞動。如何通過精益生產實現質量控制，同時實現精益的“準時化”和質量的“零缺陷”，成為許多企業管理者關注的問題。

1 精益生產下質量控制的基本思想

精益生產是由日本豐田汽車公司于20世紀60年代創立的，深受日本質量管理思想的影響，其質量控制的基本思想與全面質量管理（TQM）的基本思想是一致的。[1]基本思想可以概括如下：

1.1 重視用戶需求。客戶滿意度是生產的最終目標，始終把用戶的需求放在首位是精益生產的首要原則。現在的需求日趨個性化、多元化，客戶滿意度的好壞成為決定企業成敗的主導因素。

1.2 強調質量管理。這里所說的質量管理不只是簡單的質量檢查，而是對生產過程中每一道工序都進行質量的檢驗與控制。并通過有效的質量管理作為提高最終質量的保障。

1.3 保證質量第一。企業精益生產堅持的首要原則就是質量第一，在利用精益管理工具不斷提高產品質量的基礎上，改變員工的思維方式，使在生產過程中出現問題時，立即停止生產，待問題解決后再恢復生產，做到嚴格控制工序質量，消除銜接和流程的浪費，提升效率。

2 施工項目質量的形成和影響因素分析

現在，很多企業正大力推行精益生產方式，但這并不是簡簡單單就可以做好的事情，尤其是對施工企業來說更為艱難。施工企業由于其行業特殊性，其產品不能同制造業一樣，可批量大規模生產。如何在施工中實施這種非典型性的精益生產，并將這種理念融入到企業的施工產品質量控制之中，建立新型的精益生產模式質量管理體系，是當前施工企業面臨的一大難題。我們必須結合施工的實際情況，分析施工產品質量是如何形成的，有哪些因素對質量產生了影響，才能將精益思想與質量管理很好的融合。從人員、機械、材料、方法、測量、環境等6個方面（通常說的5M1E）對施工項目質量產生原因進行分析，可得到如圖1所示的因果分析圖。

如圖1所示，上述的人員、機械、材料、方法、測量、環境等因素是影響施工質量好壞的關鍵環節。如果將這六大因素與精益的理念結合起來，達到消除浪費、創造價值和持續改進的要求，滿足施工產品特點的質量管理體系的基礎，這也是我們設計精益思想與質量管理相融合的目的所在。

3 基于精益生產的質量控制體系

精益思想之中的消除一切浪費，并不單單指產品積壓庫存方面的浪費，它的中心點是客戶，并以此為基礎，只要不能給客戶帶來利益創造價值的活動都可稱之為浪費，精益思想的本質就是主動尋求途徑來消除這些浪費，爭取在最短的時間之內消除被動與浪費，將價值奉獻給顧客。建立完善的精益生產質量控制體系也要遵循精益思想的基本原則，質量控制體系雖然不能直接參與到企業的施工流程之中，但對產品的安全性、符合性及有效性具有重要的決定性影響。因為他的客戶群不僅包括使用施工產品的一些用戶，還有一個非常重要的顧客——國家質量監管部門。如何讓這些客戶覺得投入的價值與產品創造出來的價值是成正比例，并因為企業產品創造的價值而令客戶更滿意是建立精益思想與質量體系相融合入的目標所在。

除了消除浪費與創造價值之外，持續改進也是精益思想非常重視的一個核心理念，這與提高企業施工產品的質量的需求也是相吻合的。而且持續改進也與創造價值、消除浪費緊密相連。只有對產品的價值流進行重新分析，并不斷消除分析出的各種浪費，才是持續的一種改進。同樣對施工產品進行質量控制也是對每個影響因素和控制環節進行不斷的分析與衡量。因此，如果將精益生產和質量控制相結合，從這兩個角度對項目的整個施工過程進行重新衡量，就會發現存在問題的環節，并制定改進目標，通過不斷改進來提高產品的質量。

結合精益思想的質量控制理念還可以改變施工人員固有的思維方式，改進因人員工作不到位所帶來的負面影響，不斷提升工作人員的工作能力，降低偏差，為所有內外客戶創造他們希望的價值。[2]

4 精益質量控制評價模型

雖然企業都是本著以客戶滿意為基本原則來完善企業的產品，但是用戶滿意程度是沒有統一標準的一個概念，而且很多企業的客戶滿意指數調查表也要結合行業內的專家打分，并作為評估依據，其實，這樣的滿意指數沒有將企業與用戶之間有機相連。對此，田口玄一提出了質量損失函數，用它來估計質量特性偏離理想值所造成的損失[3]。張根保[4]等對其進行拓展，建立質量損失分段模型，但由于未考慮實際生產活動情況，對函數內的偏差區，市場損失區定義不足。

根據前面分析的施工項目質量影響因素，建立如下的理論模型：

Q1f（m）：因施工相關人員的因素而造成的質量損失。f（m）代表施工相關人員因素，它跟相關人員身體狀況、技術水平、熟練程度以及個人質量意識、工作積極性等因素有關。f（m）為相關人員的平均水平，衡量因素主要由三部分構成：①人員身體狀況，根據良好、合格和不合格分別給予相應得分；②崗位技術能力適應度，未通過崗位技術等級評定的人數/總人數得到；③人員積極性，可以用工資績效評價中的績效數來代替。將以上三個因素分別定義為m1、m2、m3。則f（m）=m1*m2-1*m3-1。

Q2g（n）：因施工設備因素引起的質量損失。g（n）代表設備因素，與設備的加工精度、加工水平等有關，同時受設備使用年限、質量、設備維修保養的影響。因此，引入用設備折舊率的計算公式，設備的折舊率用δ表示，年限用x表示，設備保養水平用ξ表示，則g（n）=1/[（1-δ）x*ξ]。其中，設備的保養率由相關的管理人員進行評定，0

Q3h（j）：因原材料成分、性能等引起的質量損失。在生產過程中，此種質量損失主要有以下兩種情況：①原材料本身有質量缺陷（如混凝土強度達不到施工要求）；②使用過程中原材料誤用的問題。定義：原材料以及外協產品不合格率為q1，合格品種的錯誤使用概率為q2，則h（j）=q1+（1-q1）q2。

Q4o（a）：因加工工藝、工具選擇、操作規程等造成的質量損失。由設計、技術、施工隊幾個部門專家同時打分，求出其加權平均值。o（a）=（x1f1+x2f2+x3f3+……+xkfk）/n，其中f1+f2+f3+……+fk=n，x1、x2、x3、…、xk為權重。

Q5u（b）：因環境因素而造成的質量損失。其中環境包括溫度、適度、照明、天氣等等。從是否會產生質量損失的角度考慮，劃分為三等：好、一般、不良。同樣，各個因素加權平均：u（b）=（x1f1′+x2f2′+x3f3′+……+xkfk′）/n′。

Q6k（c）：因測量方法，測量工具而引起的質量損失。定義測量能力指數WCP=T/6δ=T/2？滋。其中，T為產品參數加工制造公差允許范圍，參數監控允許變化的范圍或參數測量的2倍允許測量范圍；δ為測量的標準偏差；p為測量的極限誤差。k（c）=l/WCP。

ε是為了保證理論和實際一致而增加的補償因素，為了補償實際操作過程中的一些預計之外的變動影響。ε=∑Δd*Md+G為質量損失補償因素，Δd為5M1E（質量影響因素）之外其他可計量影響因素導致的質量損失，Md為這些因素相對應的重要系數。G為偏差補償量，為公式的補償值，該值直接由歷史經驗數據給出。

5 結束語

本文基于精益生產的基本理論、指導思想結合施工項目的質量影響因素，論述了精益生產在質量控制中的應用，提出了基于精益生產的質量控制體系，并作出了質量控制評價模型。這對施工企業提高生產效率，保證產品質量，減少資源浪費具有一定的指導意義。但本文只停留在了理論研究上，沒有進行實際的應用論述，沒有結合現在流行的精益建造理論來闡述，希望在以后的研究中加以改進。

參考文獻：

[1]劉建國.精益生產方式下的質量控制[J].世界標準化與質量管理，1999（1）.

[2]付宜磊.阿斯利康公司推進精益生產中質量管理的研究[D].上海：上海交通大學，2008.

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關鍵詞：生產技術準備；運行；計劃

The Performance of Technical Preparation of Production in Ship Construction Department

CAO Zhonghua

( Guangzhou Wenchong Shipyard CO., Ltd. Guangzhou 510727 )

Abstract: This paper states the concept, performance principle, contents and requirements for technical preparation of production in shipyard’s production department. The related work sequence plan and operating process are indicated by using tabulation.

Key words: Technical preparation of production;Operating;Plan

1生產技術準備基本概念

1.1生產技術準備基本概念

所謂生產技術準備是指船舶合同生效，到實際組織造船生產期間所需進行技術和生產兩方面的準備工作。形象地說，生產技術準備是“紙面造船”過程，而生產作業階段則是“實物造船”過程。后者完全依賴前者的充分、精細、完整的準備，才能確保高效、有序的造船。

生產技術準備不僅僅是圍繞設備訂貨、設計出圖進行協調再協調，其工作充分體現在線表、綜合大日程、建造方針書中，并以每個工作日為時間單位，以船塢周期、交船節點作為依據，平衡、測算、協調整體工作，以此拉動前期工作，完成“紙面造船”全部過程。

在已經按照現代造船模式框架建立了相應的組織機構條件下，生產技術準備工作應該建立在生產管理部（或相關職能的部門）統一策劃領導、各部門相對分工合作。生產管理部尤其要重視開工前和大中日程計劃的體系維護與跟蹤管理，施工部門重點關注的是開工后以及小日程計劃的跟蹤與反饋，從而共同促進生產技術準備體系的良性運行。

1.2造船生產技術準備體系運行管理的基本原則

由于 “紙面造船”是否順利是事關“實物造船”能否順利組織實施的前提和基礎，其重要性不言而喻。再者，相對生產而言，生產技術準備是一條“冷線”，在整體組織管理方面很容易“被忽視”，因此，要做好生產技術準備工作，必須遵循以下幾個基本原則：

1） 部門正職統籌負責原則

生產技術準備工作開展得好與壞，直接關系到一個部門基礎管理是否扎實，生產是否被動，部門關鍵指標是否具有競爭力等等，因此，部門正職負責統籌、相關崗位人員分工合作，是維護體系良性運行的基本條件。

2） 一元化領導和一體化工作方式原則

生產技術準備管理體制是一個圍繞生產技術準備各項業務工作而分工合作的一種權責結構，為避免多頭指揮、前后脫節、內部結構邏輯混亂、職責不到位等問題，需要確定一位頂層領導統一指揮，統轄生產技術準備和后續的實際組織生產工作。在組織設計的層次結構來講，分為決策層、管理層和執行層。在執行層再按照項目管理體制使用矩陣管理模式，有較強的適應性。

3） 信息共享原則

“紙面造船”涉及的項目類別多，內容、部門相互關聯，因此需要借助于信息化手段，充分實現信息共享，以形成一個生產技術準備和生產作業高效的管理運行體系。

2總裝化造船生產技術準備開展的主要內容與運行指引

2.1部、課生產技術準備的主要內容

對總裝造船生產業務部門而言，生產技術準備工作主要涵蓋內容包括三大部分。

1) 生產必要條件需求與跟蹤管理：如物資到貨、發圖需求跟蹤，托盤需求與跟蹤，補套件與應急采購，中間產品（分段/大中舾件/單元模塊/機加工件）需求等；

2) 生產充分條件與效率提升管理：如工時物量分析與勞動力（生產均衡性情況）分析策劃，關鍵場地/設備資源使用計劃，物流分析與優化，工法研究與管理改進項目策劃、推進實施等；

3) 技術準備策劃與管理跟蹤：如分段劃分方案策劃，先行舾裝方案策劃，建造方針書編寫、應用交底，安全保障策劃、工藝技術與質量標準要求與過程控制等等。

2.2生產技術準備體系運行方法指引

生產技術準備工作具體工作方式的表達，類同于生產計劃體系，由三種類型、各分四個階段構成。三種類型計劃是指建造程序計劃、負荷平衡計劃以及日程追跡計劃。其中，建造程序計劃是體系的核心和技術保障，負荷平衡計劃是資源保障計劃，日程追跡計劃是實施計劃。總裝部生產技術準備標準系列及管理流程見圖1。

篇5

摘 要 本文論述了煤炭一體化精益備件物流管理的理念、一體化精益備件物流信息系統的構成與建立和一體化精益備件物流體系整合的階段性目標及經濟效益。

關鍵詞 煤炭 精益備件 物流創新

一、煤炭一體化精益備件物流管理的理念

根據煤炭物流系統的實際情況，從整體戰略的角度考慮，可以提出了一體化精益備件物流管理的理念。其中一體化的概念主要是指：

1．供應鏈的整合化和系統化：過去傳統的物質管理工作鼓勵各部門去實現本部門的最佳目標，而現代物流管理中，單一功能的最優未必是整體物流體系的最優。所以必須將特定部門的職能僅僅看作是一個過程的組成部分，而不是獨立活動。

2．外部一體化：著眼于利用外部資源來響應自己的客戶（前方礦區設備保障），通過VMI（供應商管理庫存）等多種方式使得整個物流作業外部一體化。

精益物流的目標可概括為：企業在提供滿意的顧客服務水平的同時，把浪費降到最低程度。其基本原則是：a.從顧客的角度而不是從企業或職能部門的角度來研究什么可以產生價值；b.按整個價值流確定供應、生產和配送產品中所有必須的步驟和活動；c.創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；d.及時創造僅由顧客拉動的價值；e.不斷消除浪費，追求完善。

二、煤炭一體化精益備件物流信息系統的構成與建立

實現一體化精益備件物流有效管理的一個必要條件就是需要建立相應的信息系統。

1．信息系統的構成

自動化立體倉庫中的管理和控制系統分為4個部分：上位HOST通信系統、倉庫管理系統WMS、數據采集系統RF、設備控制系統WCS。各個部分通過網絡或接口實行無縫連接，倉庫管理系統WMS通過網絡與資產管理系統EAM接口，實現實時數據交換。

2．資產管理系統EAM與倉庫管理系統WMS的關系

上位HOST資產管理系統（EAM），是位于倉庫管理系統（WMS）之上的系統。它可以向WMS發送采購訂單計劃、入出庫計劃及計劃入庫產品項目，提供占用資金分析所需的物料單價、總價等數據、提品部件結構定義數據等。同時也可以從WMS獲得各種必要的信息，如庫存情況、入出庫情況以及配套件實際入庫情況等。相互之間的關系。

未來的物流系統主要是倉庫管理系統，必須與煤炭公司現有的ERP系統實現很好的集成。在實際應用中的效果主要體現在：

（1）從EAM系統生成的銷售訂單可以直接作為WMS系統生成揀選作業單的依據。

（2）WMS系統的揀選作業、發貨出庫作業和回執的完成情況可以刷新到EAM系統中的銷售訂單上，作為訂單是否已經完成的依據。

（3）WMS系統與EAM系統使用一致的庫存品編碼和庫存品分類等基本數據。

（4）WMS系統與EAM系統在批號上保持一致。

（5）WMS系統的庫存結構、庫存明細、庫存歷史帳可以在EAM系統中看到，并可以為EAM系統提供銷售可用量作為銷售下單的依據。

3．倉庫管理系統WMS與設備綜合控制系統WCS及RF系統的關系

倉庫管理系統WMS是針對入庫、儲存、出庫等環節的信息實施管理，包括立體庫系統的貨位管理、入出庫管理、查詢報表、庫存分析、系統維護、故障分析等工作。并可與EAM系統及設備綜合控制系統聯網，進行信息交換。

設備綜合控制系統負責接收和轉發、協調管理系統的入出庫指令，接收和處理控制系統的請求信號、設備信號及動態圖形顯示跟蹤等。控制計算機是聯系管理和控制的紐帶。

本系統部分作業通過RF系統來實現數據交換。操作人員利用手持終端掃描物品條形碼或鍵入數據。手持終端將數據傳送到無線接入點（AP）。然后無線接入點再將數據以有線方式傳到主服務器，主服務器反饋到手持終端的信息首先將信息以有線方式傳到無線接入點，然后無線接入點再將數據以無線方式傳到手持終端。三者之間的關系如圖3所示。

4．綜合設備控制系統WCS與各種設備的關系

綜合設備控制系統WCS與各種物流設備的關系如圖4所示。其功能主要體現在與未來可能用到的AS／RS自動堆垛倉儲系統、RFDC設備、條碼打印機、以及叉車車載終端等集成：

（1）可以與自動化倉庫系統的底層MFC控制系統高度集成，尤其是AS／RS系統，從而能夠直接指導上架、存儲、下架、整箱分揀等。并且對垂直旋轉貨架等設備都能夠予以支持。

（2）可以使用RF設備（通常與條碼槍共同使用）接收來自WMS系統的工作指令，包括接受、上架、盤點、原件揀選、倉內移庫等，并可以將完成情況通過RF設備上傳給WMS系統。

三、煤炭一體化精益備件物流體系整合的階段性目標及經濟效益

煤炭公司如果想要迅速建立―體化精益備件物流管理體系，此階段對物流資源進行整合的內涵表現應當是：

1．建立高效的物流配送中心。

2．對現有庫房進行改造，增加倉儲能力。

3．強化EAM在物流作業執行層面的管理功能。

通過建立一體化精益備件物流管理體系，優化系統布置、推廣物料管理單元化和標準化，應用自動化立體倉庫技術，獲得理想的效果：

1．提高工作效率，強化EAM的執行層面。通過對煤炭公司備件庫的整體優化，以及引入適合先進的軟硬件體系，可以從根本上改變當前的作業環境和流程，使得煤炭公司物流系統的整體運行效率大幅度提高，不僅動線通暢、順利，而且達到強化EAM執行層面的目的。

2．降低備件物流管理成本。采用條碼和RF技術，可以實時、精確地掌握備件的庫存，極大地減少了因備件管理不善造成損壞的成本和因無法找到相應配件而對企業生產所造成損失，降低了備件的物流管理成本。

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關鍵詞：企業管理；崗位管理；管理體系；構建方法；人力資源管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）35-0222-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.35.109

崗位管理是企業實施現代企業管理的必經之路，高效的崗位管理水平決定企業能否最大化激勵員工，提升企業管理效率。因此，如何通過崗位管理更好地優化業務流程、合理配置資源、發揮員工主觀能動性、激勵員工成長、提升效率效益，成為每個企業管理的首要目標。

1 崗位管理的內涵

崗位管理是一個上至企業發展戰略、下至員工日常工作的龐大系統工程。崗位管理從企業戰略定位出發，結合企業內外部運營環境，分析企業當前和未來的人員結構、數量、素質和崗位配置需求，制定科學的用工策略和措施，保證企業在特定時段內，適配相應的崗位和人員，形成合理的人力資源結構配置和人才價值開發，實現適應組織環境的高效的勞動生產率，并為人力資源規劃計劃、人員配置、人工成本管控、員工培訓和人才開發、績效考核等人力資源管理活動提供依據。

崗位管理是人力資源管理工作的重要基石。隨著市場經濟的發展完善，社會分工逐步走向深化和細化，各個經濟單元各司其職、協同合作，形成較高的生產效率。在企業內部，為贏得市場競爭，企業管理開始重視工作性質、工作內容的規劃和設計，實現勞動生產率的大幅提升和人才價值的持續開發，因此崗位管理已成為企業管理的關鍵環節和重點工作，在企業管理的實踐中發揮著越來越重要的作用。

2 崗位管理的意義

新常態下，隨著國家“四個全面”的深入推進，人力資源管理問題成為了國有企業持續改革過程中的重點和熱點問題。多數國有企業均認識到人力資本對企業發展的重要性，但是局限于歷史沿革，大中型國有企業人力資源發展往往面臨形勢復雜、人員水平層次不齊的局面，有的企業追新求先，忽視企業實際，盲目實施優秀企業、標桿企業的最新理念和管理實踐，導致符合現代企業內涵要求的人力資源管理難以立足、生根。

制定科學合理崗位管理體系，統一規范崗位分類，依據業務流程變化和組織架構變革制訂標準崗位名錄是強化崗位管理、建設現代企業的重要舉措。其意義主要體現在：一是明確了各層級單位的崗位管理職責，有助于建立自上而下分工明確的崗位管理組織體系，規范崗位管理工作流程；二是按照適應組織機構構建要求，科學設置崗位，為規范用工形式、優化用工策略、加強定員管理、提高人員效率提供了科學依據，為打通職責、制度、標準、考核、風險管控等多個體系奠定堅實基礎；三是明確了崗位間的組織關系和業務關聯，避免了崗位職責的重疊、遺漏，也避免了管理的隨意性；四是為人力資源規劃、人才招聘配置和人力資源信息統計統一規范了口徑；五是為建立員工能力素質模型，增強培訓開發的針對性、有效性，加快員工職業通道建設提供了重要參考。

3 崗位管理的主要內容

3.1 科學合理設置崗位

運用現代企業人力資源管理方法，根據企業業務流程與組織架構體系，本著職責全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，制定各層級機構崗位設置方案，形成標準崗位名錄，明確崗位名稱、職責劃分、崗位價值評估結果和上崗人員應具備的基本條件，梳理完善橫、縱向管理界面，實現崗位管理的精益化、標準化管理，為科學合理編制人力資源規劃計劃、優化勞動用工策略、促進人力資源合理配置、建設員工職業發展通道和開展績效評價等奠定基礎。

3.2 明確崗位分類標準

根據企業組織結構、管理模式和具體崗位設置需求，明確崗位分類標準，形成統一、規范、完整、科學的崗位分類標準，為人力資源規范管理提供了有效的基礎支撐。其意義：一是為規范用工形式、優化用工策略、加強定員管理、提高人員效率提供了科學依據；二是為人力資源規劃、人才招聘配置和人力資源信息統計統一規范了口徑；三是為科學評價員工能力素質，進一步加強員工培訓的有效性和針對性，加快人才開發奠定了基礎；四是有助于開展員工績效管理，為薪酬體系設計提供了重要參考。

3.3 完善崗位管理制度

以有利于實現戰略目標及經營任務為前提，以持續優化崗位設置和人員配置為目標，建立健全各層級機構崗位管理制度，明確各層級管理職能和工作流程，完善崗位設置、變更、撤銷以及人員配置、診斷分析、監督與考核等相關規定，為建立統一規范的崗位管理體系奠定基礎。

4 崗位管理的基本原則

遵循“戰略決定組織機構”“組織機構決定崗位”的基本導向，為促進企業整體效率效益提升，提出以下企業崗位管理的基本原則：

4.1 目標導向原則

以實現企業戰略規劃目標和保障企業正常經營活動為前提，以分解落實企業戰略目標和實現企業高效運作為基本出發點，將崗位管理貫穿于企業管理全過程中，促進企業實現戰略目標，優化組織運營，保證企業生產經營活動科學、高效運轉，為企業可持續發展提供相匹配的崗位配置和人員供給。

4.2 統一規范原則

加強崗位管理基礎性工作建設，建立健全崗位說明書和業務流程操作等標準化制度措施，實現業務流程優化完善和標準化建設，消除冗余的溝通協調，防范重復性、無效性、低效性的管理活動，促進各業務部門致力于本職范圍內的業務工作，促進企業整體業務流程、崗位設置和統一規范化運作。

4.3 權責統一原則

全面梳理各業務部門、各層級機構崗位的使命和關鍵職責，并在崗位說明書等制度文件中明確崗位的權利和責任。通過梳理工作流程，明確上下游關系，開展專業化的分工協作，調和職責分工和部門協作之間的矛盾沖突，實現業務流程清晰，權責統一規范，部門協同高效。

4.4 有效激勵原則

合理的崗位管理能使企業各個崗位承擔的工作得到合理安排分配，各個業務流程運轉通暢高效，上崗人員具備勝任其所在崗位工作的業務能力和技術水平，能夠全心貫注地投入其所在崗位的工作。因此，通過科學、合理、高效的崗位管理能夠激發員工學習和提高自身業務水準的積極性，提升員工的素質，同時也可以更好地促進員工合理制定職業發展規劃，盡快成長提升個人素質，企業能夠人盡其才、才盡其用。

4.5 風險控制原則

崗位管理體系構建中，要充分考慮到內部風險控制，對相關職責進行分離配置，實現相互監督制約，如在財務管理系統的出納崗位就不能夠從事會計職責范圍的相關工作，特殊關鍵崗位應建立定期人員輪換機制等。

5 崗位管理的構建方法

5.1 戰略分析法

戰略分析是開展崗位管理的基礎，通過對企業發展的戰略目標、主要任務、工作要求等方面的全面分析，全面深入了解企業所處的大環境、大背景，準確把握崗位管理導向。

5.2 問題導向法

通過將企業現狀與戰略要求、標桿單位方案的對比分析，聚焦崗位管理優化調整的變化與差異，有效把握影響崗位設置調整的重點與難點，使項目成果符合企業發展要求，保證崗位管理成果的有效性。

5.3 標桿參照法

人力資源工作具有一定的可繼承性，不同單位的同類工作具有較強的可參照性。立足企業管理實際，并通過與原有崗位管理實踐成果的對照與比較，引入崗位管理體系建設的新思路，發現目前崗位管理的不足，為制定合理崗位管理方案奠定良好基礎。

5.4 專家研討法

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1.質量管理體系基礎不完善。一些企業在建立質量管理體系時僅僅把著力點放在體系文件和認證材料的制作上，沒有制定合理而明確的質量方針或目標，無力自行領導編制企業質量文件，只憑空想象或盲目抄襲，最終使建立的質量管理體系不能適應企業的需要。另一種情況是將質量管理體系全權包辦給咨詢公司。要求咨詢公司根據所掌握的企業情況文件，代作內審，結果認證與實施各行其道。脫離了企業實際的質量管理體系虛有其表，難以提升企業品質。

2.管理手段和方法相對滯后。質量管理體系提供了先進的管理理念，但是由于受到傳統管理手段和方法的束縛，在某些企業中依舊存在著依靠口頭溝通、指令手段進行管理的模式，不符合質量管理體系文件化、過程化的管理要求，使得質量管理的效果不能很好地發揮。因此，推行質量管理體系必須轉變管理理念，堅持八項質量管理原則，憑借信息化、數據化的先進管理手段，進行質量控制和質量改進。

3.持續改進的意識比較淡薄。質量管理體系必然要引起企業全體員工管理意識和行為的變化，市場競爭環境的變化影響了質量管理體系的發展與完善。在質量管理的持續改進的過程中企業員工要提高參與意識，發揮與供方互利關系，改進質量過程，適應市場環境發展的需求。通過周而復始地進行“計劃、實施、監測、評審”（PDCA）活動，使質量管理體系功能不斷加強，最終實現預防和控制產品缺陷、減少返工、返修及其它浪費的目標。

二、保障質量管理體系有效性的關鍵因素

1.制定清晰可實行的質量目標和審核評定標準。建立和實施質量管理體系過程，可以組織一線員工、基層管理者或負責人討論質量目標、質量方針和審核評定標準，將討論的依據和觀點明確的記錄下來，避免員工不知道質量方針或雖能夠背誦質量方針，但卻不理解質量方針的意義。同時要清晰描述質量方針與質量目標的關系，對質量方針進行定期的評審，及時調整質量方針。

2.堅持以顧客為關注焦點的質量管理體系建設。質量管理體系的最終標準是顧客滿意度。最高管理者應當在企業內部傳達、強調滿足顧客以及法律法規要求的重要性，如果法律法規及顧客要求發生改變，原來所做的質量保證已不適宜或不合理，必須及時糾正。另一方面，對顧客提品的同時沒有對顧客的財產進行必要的查驗，標識和防護控制；或者丟失、損壞未及時或不愿意通知顧客；或者忽視了顧客的財產還可以包括知識財產，必然招致顧客不滿。

3.實行質量管理體系的過程控制。質量管理可以看作是提品過程的管理，改進管理手段和方法要從規范過程、完善文件著手。首先要對所有的產品實現過程進行策劃，完善文件，細化描述，保障有效地指導質量管理體系的運作。其次，對不同類型過程的控制方式和程度要加以區別，識別特殊過程，保證過程確認所選擇的方式、方法與該過程的控制要點相匹配，當特殊過程的特性發生變化時，要進行新的確認。

三、企業實施質量管理體系的有效途徑

如何才能達到實施質量管理體系的有效性呢？途徑很多，本文從總體考慮，建議以下四種途徑可以優先選用。

途徑一：從夯實質量管理體系基礎入手。一是進一步完善規范合理的質量目標管理體系。圍繞企業核心工作及關鍵業務環節，對質量目標任務進一步細化完善。提煉出可量化、可測評的指標，建立健全各項評價標準、評價依據及相關制度，在管理體系系統中進行了動態跟進。二是進一步完善績效考核動態管理。將質量目標任務納入部門日常工作部署，明確工作重點和分工，逐級分解，落實到人。部門和員工做好個人平臺的PDCA循環管理互動，層層建立目標責任考核機制，從計劃、完成、考核、總結四個重要環節入手不斷提升運行質量和執行效率。三是進一步完善督查檢查機制。強化監督，加大組織協調和檢查力度，督促檢查目標任務完成進度，對重點質量項目組織專項督查。同時，通過督查反饋、績效評價等手段激勵崗位員工有針對性地改進質量缺陷，確保質量管理各個環節銜接得當，信息可追溯。

途徑二：從提高管理手段和方法入手。5S管理是開展“整理、整頓、整潔、標準化、素養”行動，消除不必要的活動，或簡化、合并活動或調整活動順序以達到減少浪費的目。精益化管理是通過電子化的信息流，進行快速反應、準時化啟動，從而消除諸如設施設備空耗、人員冗余、操作延遲和資源浪費等。通過引入5S管理、精益化管理等理念，提升管理手段和方法，將先進的管理手段與質量管理理念融合，從基本的工作層面上著手，對各個作業環節進行分析，采取相應措施提高各個作業環節的效率，加強各個環節間的銜接，通過制度的約束、良好工作環境和良好工作習慣的層面來解決質量管理問題，夯實企業的基礎管理，打造企業有效管理的堅實基礎。實現企業從粗放式管理逐漸向精益化管理邁進。

途徑三：從關注顧客期望入手。企業的生存離不開顧客，要贏的顧客就必須明了顧客的期望并通過自身的經營活動來滿足甚至超越顧客的期望。因此在質量管理中，顧客滿意度比利潤更能體現企業的經營業績的好壞。在全面質量管理階段質量管理的范圍向上下游延伸，向前覆蓋了從設計過程到市場調研以有效識別顧客的需求，向后覆蓋了從物流交付直至售后服務以確保顧客滿意。這樣質量管理形成了一個閉環系統，從顧客開始到顧客結束，所有質量工作的目標就是讓顧客滿意，使顧客處于質量管理的中心地位。因此，以顧客為關注焦點最重要的是要建立一個以顧客滿意為導向的質量管理體系。企業應以顧客需求為出發點確定業務部門的工作流程以此為標準調整相關部門的工作流程以配合業務部門達成目標讓企業所有的經營活動都指向一個目的即顧客滿意。

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【關鍵詞】建筑項目；管理方法；科學化；改革

目前在我國，社會發展的需求極大的刺激和促進了建筑業的發展，為我國的城市現代化建設提供了更有力的基礎設施支持。而在諸多的建筑工程項目的具體實施中，科學的建筑管理方法是必不可少的，只有在正確合理的科學管理下，才能保證每個施工環節都能按照既定的設計方案實施開展。通過科學管理，可以很好的避免傳統工程管理模式中存在的不足指出，為實現工程的全面控制創造了條件。尤其是近年來，建筑工程建設迎來了新一輪的，更是給建筑管理方法提出了更高的要求，如何才能進一步提高管理水平，滿足社會市場的建筑管理需求就成為了當前建筑管理發展中的重要問題。而在此筆者認為，加強建筑管理方法的科學化改革是很有必要的。

一、建筑管理方法的基本原則

在實現科學化改革之前，首先我們應當明確在當前的建筑工程管理中，應當遵守的基本原則。必須要堅持以人為本的管理原則，因為建筑管理實際上是一種對人進行管理的方法，只有對人進行了有效的控制與調節，才能實現建筑的管理效益。確保生產的安全，制定優質的建設目標，采取精益求將的施工技術方法，做好施工質量監督管理工作。這些都是建筑管理方法中應當遵守的基本原則。

二、我國建筑管理工作中的問題

1、規定的管理制度難以深入基層

近年，各級建筑有關部門都加強了對建筑行業的監督檢查力度，同時也出臺了一系列的建筑政策法規和管理文件來宏觀調控建筑行業的體制。但是，這些制定的建筑工程管理制度難以深入，只存在于表面工作中，當建筑工程管理制度文件下發到各單位以后，沒有運用到工程管理與施工建設中，而只是在應付上級檢查察的時候應付一下，沒有起到應有的作用。

2、 在建筑管理體制中沒有科學完善的管理部門機構與工作人員

為了節省開支，增加利潤效益，建筑工程管理部門不是精簡機構，就是有機構而無工作人員形同虛設，沒有起到調節管理工程進度的作用。而且工作人員一人身兼數職或多人在同一工作崗位上的現象時有發生。

3、質量責任不明確，沒有有效的獎罰制度

建筑工程管理中，沒有明確的確認工作人員的責任，質量與責任掛鉤不緊，當出現質量問題時，往往找不出其責任人，造成工作人員責任感的淡薄，從而直接影響到工程的總體質量。同時，還缺乏健全有效的獎罰制度，功而沒有獎，錯而沒有罰，造成工作人員積極性的降低，從而敷衍了事、潦草施工。

4、質量監管核心與機制的不健全

施工工程質量監督與控制工作是建筑管理工作的一重要內容，該工作的實施需要施工、監理及質檢機構三方參與。三者由于利益出發點的不同，并且三者之間不存在隸屬關系，這就形成了沒有明確的監管工程質量的核心機構的局面，缺乏明確的質量監管部門，導致工程管理的混亂，從而為想要提高工程質量的安全增加了難度。

三、加強建筑管理方法的科學化改革措施

為了能夠解決當前我國建筑管理制度中存在的問題，進一步提高建筑管理的水平，就必須要對建筑管理方法進行科學化改革。而在實際的改革中，主要需要做到以下幾點：

1、項目管理理論、方法的科學化。系統論，信息論、控制論、行為科學等現代管理理論在項目管理中的應用；預測技術、決策技術、數學分析方法、數理統計方法、模糊數學、線性規劃、網絡技術、圖論、排對論等現代管理方法的應用。

2、項目管理的社會化、專業化。在現代社會中，需要專業化的項目管理公司，專門承接項目管理業務，提供全套的專業化咨詢和管理服務，這是世界性的潮流。聘請或委托項目管理（咨詢）公司進行項目管理這樣能取得高效益，達到投資省，進度快、質量好的目標。

3、項目管理的標準化和規范化。項目管理是一項技術性非常強的十分復雜的工作，要符合社會化大生產的需要，項目管理必須標準化、規范化。這樣項目管理工作才有通用性，才能專業化、社會化、才能提高管理水平和經濟效益。規范化的目的是在總結成功經驗的基礎上做到統一方向，促進發展。

4、項目管理國際化。項目管理的國際趨勢不僅在中國而且在全世界越來越明顯。項目管理的國際化，即按國際慣例進行項目管理。國際慣例能把不同文化背景的人包羅進來，提供一套通用的程序，通行的準則和方法，這樣統一的文件就使得項目中的協調有一個統一的基礎。

5、在思想上要有創新觀念。我們要敢于創新、敢于改革、敢于做外國人做不到和做不好的事。只有具備創新觀念，才能把我國的工程項目管理發展為國際領先水平，而不是總跟在發達國家的后面跑。

6、使用科學的工程項目管理方法。它的精髓是“以目標指導行動”，即以實現目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動。 投資（成本）、質量、進度三大控制目標的關系是矛盾的，也是統一的，每個建設工程項目的三大目標之間都有其最佳結合點，不可能三者都優，但更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合優化，以滿意為原則。

7、工程項目管理科學化，必須與建筑市場運行的正常化相結合。建筑市場運行的正常化為工程項目管理提供外部環境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是要法制完善、管理得力和主體健全。 如果工程項目管理的主體—建設單位和施工單位的行為不正常，工程項目管理必然走向歪路。所以我們必須以項目管理科學化為運轉正常的建筑市場環境作保證，大力培育、發展和完善我國的建筑市場，把工程項目管理和建筑市場結合起來，用這兩個車輪把工程建設推向知識經濟新時代。

8、工程項目管理手段必須實現計算機化。 現代化的工程項目管理是一個大的系統，各系統之間具有很強的關聯性，管理業務又十分復雜，有大量的數據需要計算，有各種復雜的關系需要處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進的信息處理手段是難以實現科學、高效管理的。 利用互聯網能促進建設項目參與各方突破時間和距離的限制，能及時、有效地進行信息的交流與共享。在計算機技術的應用中，我們應當注意加強計算機技術的基礎建設，并不斷提高管理人員的文化素質水平，只有這樣，才能保證計算機技術更好的應用在建筑工程的管理工作中。

四、結語

綜上所述，現代建筑工程的施工離不開有效的施工管理，只有在科學全面的管理制度下，才能保證工程順利開展實施。而若要進一步提高建筑的科學化管理水平，就需要我們在進行管理的過程中不斷加強理論基礎建設，提高管理的信息化水平，充分利用計算機技術和信息技術，來實現建筑管理的現代化、信息化。

參考文獻：

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【關鍵詞】精益；生產方式；策略；探討

金融危機以來，全球經濟增速放緩進一步放大產能過剩矛盾、加劇市場競爭，依靠政策刺激和規模經濟所帶來的紅利正在逐步淡出，企業的生存環境發生了根本性的變化，迫使企業引進被實踐證明了的最先進管理模式的精益生產方式成為一種戰略性決策。

1、精益生產方式綜述[1，2]

精益生產（Lean Production）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本“豐田JIT（Just In Time）生產方式”的贊譽之稱[1]。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。

精益生產是戰后日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物，是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時又是一種理念，一種文化。

2、推行精益生產方式過程中面臨的問題

2.1組織架構方面

目前，多數企業的組織架構依然是傳統的金字塔形，除管理層級比較多、管理跨度小以外還存在以下負面影響：（1）組織過于集權，基本剝奪基層的自主管理權，嚴重影響員工參與精益改善的積極性；（2）指揮連界定明確且信息傳遞過程冗長，容易造成信息傳遞有效性差或信息失真等問題；（3）各職能部門職責劃分過于獨立、清晰，缺乏有機聯系性，導致一些業務流程節點部分分割，易出現工作交叉、推諉、效率低下以及人員編制重復等問題。

2.2人員意識方面

“知者行之始”，精益理念的認知程度決定精益生產方式推行的成敗與否。

精益生產方式作為企業的戰略性決策，主要在企業決策層推動下全面展開，然而，在員工不了解精益生產的情況下，基層員工只能被動充當上級的執行者和任務的完成者，決策力很小或沒有任何決策力的被控制者[3]。從而，員工參與精益改善、領悟精益本質的能動性就會受到損壞，加之擔心精益生產方式會破壞或失去已有的熟知的工作方式等因素，往往會產生很大抵觸情緒，甚至破壞實施的進程，阻礙精益生產方式的深入推進。

2.3庫存管理方面

庫存被精益生產視為萬惡之源，精益生產方式實現其利益最大化目標的手段是實現零庫存。然而在實際生產過程中，造成庫存往往由于以下幾種原因：（1）由于產品的多樣化、組成產品結構各異，各生產環節很難準確、及時地完成各自的生產任務，以致影響后續生產過程；（2）受不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多因素的制約，企業的庫存不可能為零；（3）各個部件生產報完工不統一，造成庫房管理人員難以準確統計物料的“實時”庫存情況。

由于不能及時、準確地獲取生產中各個環節所需的物料信息，因此，企業很難真正實現拉動式的生產方式。

2.4供應商管理方面

在傳統的大批量生產中，企業通常采用招標采購的方式，利用“價格杠桿”在多個供應商之間分配采購數量，以穩固自身的“買方市場”，同時獲得價格好處。但是，“以我為主”的采購策略會導致以下后果：（1）供應商眾多，不利于管理且產生高的管理費用；（2）供應商為謀取利潤，只會也只能設法在基本滿足企業采購要求的情況下減少投資，降低生產成本，最終導致了供應質量（包括產品的質量和供應的及時性等）的下降；（3）供應質量的下降導致了廠商生產的不連續、庫存的增加以及產品質量的下降。

這種短期的、無共同利益的“契約”關系的供應商管理策略，往往會導致“采購質量下降、產品質量下降、客戶滿意度降低、降低產品售價、降低采購價格”惡性循環，進一步“惡化”供需雙方關系。

3、推行精益生產方式的策略

3.1采用精益團隊的組織方式

精益團隊是經決策層充分授權，由各事業部主管擔當組長，各部門骨干、基層員工擔任組員的一種全員參與改善的矩陣式組織結構，是企業推行精益生產方式的基本單元。企業必須使授予團隊的決策權和職權與團隊承擔的責任相統一，提供團隊的決策和活動所需的與實現其團隊目標相一致的資源， 并不干預團隊職權內的決策和活動，充分保證團隊的自主管理和提升各層次員工持續改進的積極性。

精益團隊的組織方式將打破傳統金字塔式的組織架構，從根本上摒棄造成壓抑工人或作業執行者的思考和改進、拖拉、反應遲鈍、不流動和高成本的根源。

精益團隊符合現代企業扁平化組織的原則，便于組織內部信息的溝通和工作效率的提高。

3.2理念引導，培訓先行

為提高人員對精益理念的認知度，我們主要從三方面著手：（1）采用“請進來、走出去”的方式，聘請標桿企業或咨詢公司的實戰專家進行精益生產理念和知識講座、組織人員到先進標桿企業參觀學習，分層次達到全員培訓。只有建立在全員對精益生產理念和知識的了解和基本認同的基礎上，推進工作才能順暢；（2）建立企業精益文化宣傳板。把寫有精益生產相關內容、改善活動、優秀員工等內容的展板置于每個生產車間或班組，每月對其宣傳內容進行更換，并定期開展精益生產有獎知識競賽活動；（3）在全員認同精益理念的前提下，針對全價值鏈的薄弱環節組建精益項目團隊進行持續改善，初期應本著易完成、易量化和具代表性的原則開展可操作性的改善課題。

3.3庫存管理信息化

在統一報完工標準和建立精益供應商合作與協同管理的基礎上，實施庫存管理信息化是解決庫存的有效技術手段。庫存管理信息化主要從以下兩方面著手：

（1）產品結構信息庫的建立。針對企業產品的多樣化、組成產品結構各異的特點，可建立模塊化、功能化、系統化的產品分類準則來管理和維護產品結構信息。報完工或新產品，可以根據分類準則把產品結構導入產品結構信息庫中，保證產品結構信息庫的實時動態更新、數據收集準確。

（2）安全庫存自動報警系統。在實際情況下，基于成本和效益最優化的安全庫存是企業庫存的下線，更符合企業的利益。然而，面對品種繁多、批量需求各異的生產需求制定物料安全庫存信息不是一蹴而就的事情，需要不斷摸索、不斷改進，直至獲得合理的庫存數量（最大庫存和最小庫存），并在庫存管理信息系統中設置最低/最大庫存預警線，當庫存出現異常時，系統會自動報警并通知相關部門采取應對措施。

3.4供應商的合作與協同管理

在精益生產方式下，將供應商作為價值流的起點和利益相關方。因此，企業應盡早地讓供應商了解企業的產品/過程/項目等需求，且允許供應商適時地參與到企業的產品研發團隊，使企業與供應商的關系成為協同與合作的新型伙伴關系，共同為減少整個價值流的浪費而努力。

在供應商管理策略上，本人不贊同企業成為供應商之間過度競爭而獲利的“漁翁”，但也要對供應商適當“節制”，避免供應商囿于現狀、固步自封。

因此，建立滿足精益生產方式要求的供應商管理模式是企業實行拉動生產的關鍵。根據管理學中的權變觀點，我們一般采取以下策略：（1）利用SWOT分析，在明確企業發展使命和目標的情況下遴選合適的供應商；（2）根據供應商的重要性和環境的不確定性選擇適宜的利益相關者管理方式[4]；（3）綜合供應商的供應質量等指標因素，建立本企業的“供應商等級名錄”。

篇10

關健詞：精益生產方式；TCL空調器生產；應用

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

社會的進步離不開生產方式的提升，同樣的生產方式的提升也促進了人們的生活水平越來越高，生活質量越來越優越。而所謂生產方式，具體指的是在現今社會中人們對生活所需要的物質基礎的謀求方式，在謀求物質基礎的過程中，人們與自然界中其他生物之間形成了各種聯系，在這其中生產方式的主要內容就是生產力，其生產形式就是社會關系，而生產方式是這兩者在物質基礎的獲取過程中的一種統一。而對于新的生產方式我國曾經提出了《中國制造2025》：堅持“創新驅動、質量為先、綠色發展、結構優化、人才為本”的基本方針；堅持“市場主導、政府引導；立足當前、著眼長遠；整體推進、重點突破；自主發展、開放合作”的基本原則，通過3步走實現制造強國的戰略目標。我司通過精益生產把制造一臺TCL空調器的時間從720s減少到580s，成熟的自動化一起形成一個流，不成熟的再通^工序前置的方法逐步實現自動化，成熟后再次形成一個流，最終實現工業4.0 。

1.精益生產方式的概況

精益生產是由美國麻省理工學院國際汽車項目組的研究者約翰.克拉弗伊克率先提出的一個生產概念，當時應用在日本汽車的生產工業中，它是通過系統結構，人員組織，運行方式以及市場供求等方面的變革，使生產系統能夠快速適應用戶不斷變化的需求，同時還可以對生產過程進行有效精簡，避免生產浪費的現象發生，從而最終能夠讓企業生產達到預想中的結果。精益生產方式的盛行和推廣，使得我國的制造企業不僅減少了人力資源輸出利用，縮減了生產制造所需要的占地面積，而且在保證生產質量的前提下還能夠不斷開發出新的品種，同時還減少了產品庫存量，提升了產品的生產效率，這對于我國的制造企業來說無疑于是一個福音，尤其是家電制造企業更是面臨著更大的發展潛力。

2.精益生產方式在TCL空調器生產中的具體應用

2.1 TCL空調器室內機精益生產線項目的概況

2011年家電產業集團空調事業部作出2011年～2013年的發展規劃，擴建中山工廠第二基地作為空調器室內機生產。為了營造系統改善的氛圍，使各種新管理方法和工具發揮最大效益，節約工廠生產面積，工業工程部引進精益生產管理模式，創造性地籌建“精益生產示范線-空調器室內機精益生產線”。項目組對內機生產線重新布局規劃，綜合運用精益思想、CELL單元化模塊思路，遵循巴恩斯平面作業理論，規范員工的流水作業習慣，利用MOD法分析數據，經工藝及IE部門評估優化將操作工位數量由55個減少到36個，最終確定了內機精益生產線方案。2011年8月經自動化設備課對該項目進行了對外招投標，確定由深圳市宏盛佳電子設備有限公司承接該內機精益生產制作，2011年12月―2012年3月底完成設備安裝調試，2012年4月投入試生產，2012年9月正式投入生產。

2.2 精益生產方式的具體實施

2.2.1 精益生產線整體布局

精益生產線主體平面規格為38m×7m，經工藝及IE部門評估最終確定總共36道工位，線體照明系統由LED節能硬件構成，生產所用高壓及石油氣均通過產線上方專用導軌傳輸，備料區域及工裝車周轉區與生產主線體僅通道之隔，降低物料流通的成本。使所有崗位形成順暢的工位流，柔性精益生產線平面布局如圖1所示。

精益生產線體均采用工裝板移動，通過小電機提升后自由落體回板，推板力為零，系統設定推板時間為2s（同時自互檢），主線體操作崗位工序平面布局如圖2所示。

精益生產線的整體布局具有許多優點，比如員工排位緊湊，在制品存量小，利于安全生產；物流路線更暢通，占用生產面積小，有利于保證產品品質；能夠快速適應市場與計劃變更，可根據計劃靈活增減及調整操作人員；容易暴露問題點，生產線無阻力。在制造系統內部，總裝流水線作為最終的產品輸出和品質效果輸出的關卡，其作用好比整個制造系統的“火車頭”，拉動著整個體系奔跑。

2.2.2 精益生產線的具體設計

線體動作概述：起始工位人員把空工裝板條碼貼上，推到下一個工序進行組裝。以此類推，推至最左側牛眼臺，然后轉到對面組裝產品，從左至右，以此類推。完成組裝固定接收組件后，推到對面進行成品測試，如發現問題時，測試人員把問題點寫明貼到產品上。繼續進行其他功能測試，在產品完成測試后，進入清潔工位。清潔人員同時把問題機推到對面維修段進行維修，維修人員根據注明的問題點進行維修。維修完成后，再返回測試段，進行測試。產品測試合格，進入包裝區，進行產品包裝，產品包裝完成后，推到回板升降機上。升降機上的氣動推桿機構把產品與工裝板分離，產品進行封箱、打帶。工裝板則返回至起始位置做下一循環工作。

2.2.3 精益生產線體平衡率測算

通過對精益生產線工站時間測算，對比動力產線實際操作數據，可得（不含班組管理及返修人員）動力產線編制共計55人，線體平衡率為74.14%，精益生產線編制36人，平衡率為87.78%。

2.3 精益生產線的設計亮點

以“精益生產”思想為指導，柔性精益生產線崗位布局及標準作業工序，體現出其明顯的優越性，下面選取部分設計亮點進行分析。

2.3.1 條碼預裝/底座上線崗位

2.3.2 電控部件預裝（物流配送沒有計算有形收益）

2.4 精益生產線的管理亮點

精益生產線管理模式的實施必須采用管理流程再造（BPR）的模式。從規范化管理與小團隊項目管理進行推進。規范化對內機精益生產線現場流程管理，以客戶需求拉動為核心，以關注流程增值為目的，對現場流程進行局部化設計與優化，有機整合各單位的資源和能力，打破傳統的職能邊界，重整各單位工作內容，使執行力到位，提高生產效率。

2.4.1 流水作業及管理理念的培訓

由于傳統的動力線的特點，使得生產管理人員及工人滿腦子都是走動與單一動作的老觀念，改變員工的作業習慣是個很大的調整。通過前期的培訓讓大家知道手推線的優點，知道手推線給大家帶來的益處；精益生產線的管理理念；最后講解為了確保流水線順暢運行，員工必須執行的SOP作業原則。所有在線員工都不用做記錄，讓生產到得很好的執行。

2.4.2 班組長的新產線管理培訓

對突破單項進行升級獎勵，對連續保持若干時間效率的員工進行升級獎勵，讓員工精神上感受公司關懷！

2.4.3 新的現場質量管理思路

巡檢提升為現場質量管理層次，對每個崗位進行監督并記錄，增加《巡檢報告》，整合質量記錄。

2.4.4 新的計劃統計思路

《成品令》是生產過程起作信息收集、傳遞和處理的文件，是應用信息技術，按業務過程設計并制定解決企業信息傳輸和處理問題的方案。

2.4.5 新思路主要做法

采取先僵化、后固化、再化的程序實施業務流程管理。流程的重新整合會影響到某些部門的既得利益，因此，流程管理的基本出發點應以市場、客戶和效益為中心。實施現場流程管理時十分注重標準化的理念，采取先僵化、后固化、再優化的程序實施現場流程管理，同時，通過管理上的變化，激勵機制和企業文化思想，幫助TCL員工建立新的價值觀。

2.5 臨時利用工位前置加工方法實現精益物流

精益物流設計，已實現單件流的目標。相對來說目前的設備和工藝，尚不能實行精益物流，因此需要采用工位前置加工的方法。由于工位前置方法的實施有效實現了料箱化與帶輪周轉車化，所有產品、在制品的包裝都是標準化的、符合人機工程（方便操作工取、放零件，方便物料工裝卸等），而且每一料箱內的產品數量都是固定的，一旦有短缺或多件，可以一目了然地發現。料箱大小的設計以半小時送料為標準，數量設計為15的倍數裝箱或周轉車為原則。精益物流的成功實施還需要精益計劃――生產前的全部資料匯總。同時由于工序前置的實施，臨時解決當前物流包裝不規范現象，隨著物聯網和AGV的發展，必定實現物料配送直接上線。精益物流是精益生產成功實施的重要一環，但是ERP系統的實施沒有完全起到優化物流和生產計劃過程，并未能給企業帶來預計的收益，因此未來推動MES系統，需要采集大量準確、詳實的設備、物料、人員、產品等方面的大數據。

2.6 智能自動化的實現

傳統空調行業是通過打釘來防止封箱翹起，但是這種生產方法不僅成本高且浪費人力，而通過壓箱裝置則成功實現了無人化，有效地解決箱體翹起的問題。壓箱裝置組成：壓箱為兩段流利條、帶動力轉輪、無動力轉輪、氣缸、回板，如圖3所示。產品裝入包裝箱里，人工輕折蓋推入回板區，氣缸推進壓箱裝置，靠旋轉輪往前，停在兩段壓箱中間，靠下臺往前擠后進行封箱機。回板采用繼電器控制。上下前后皆可調――孔位拉拔，操作方便。另外還有自動包裝螺釘，自動垛碼機，使得自動化標工成功實現了30s，自動化率約5%。

2.7 精益生產線的成果優勢

經過兩年時間的精益生產線的投入使用，與傳統的皮帶生產線相比，精益生產線取得了較好的成績：12～13年標工效率較皮帶線提升27.6%（皮帶線39.8%，精益線50.8%）P15；14年標工效率較皮帶線提升48.4%（皮帶線41.9%，精益線62.2%）；員工利用率提高34.2%[（55-36）/55]；轉產首件生產時間較皮帶線縮短20min（皮帶線30min，精益線10min）；裝配直通率較皮帶線提升1.4%（皮帶線96.24%，精益生線97.6%）；耗電節約40.26%、面積節約24.3%（耗電由11.054kW/線減到6.603kW/線；占地面積由404.44m2減少至306.11m2）；U值較皮帶線穩定提升36.5%（皮帶線0.52，精益生產線0.33，13年目標0.60），而且內機精益生產線在三廠內卓越班組評比中，已連續7個月排名第一名！借助精益生產工具，通過不斷更新員工培訓系統、物流配送系統、生產計劃系統、品質管理系統、設計產品DFM評價體系、標準工時系統及供應鏈管理系統，結合績效管理，并按照《提高20%生產效率方案》規劃要求，應用TCL人自己的智慧，相信精益生產線將為TCL空調創造卓越戰績。截止目前為止，我司通過精益生產把制造一臺TCL空調器的時間從720s減少到580s，再通過工序前置的方法逐步實現自動化，最終實現工業4.0。

結語

綜上所述，本文以家電產業集團TCL空調器室內機精益生產線項目為例，探討精益生產方式在TCL空調器生產中的具體應用。首先對精益生產方式的發展由來進行了論述，其次對TCL空調器室內機精益生產線項目進行了概況分析，從精益生產方式的具體實施，TCL空調器室內機精益生產線的設計亮點和管理亮點，臨時利用工位前置的加工方法實現精益物流，智能自動化的實現以及利用精益生產線所取得的成果優勢具體分析探討了精益生產方式在TCL空調器生產中的應用，希望本文的分析探討對我國精益生產方式的推廣應用和制造企業的生存發展能起到一定的啟迪作用。

參考文獻