績效考核管理辦法及細則范文

導語：如何才能寫好一篇績效考核管理辦法及細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、4月具體工作

（一）完善績效考核管理

1.根據公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標及負責人經營業績責任書》，分解了年度績效目標任務。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關科室簽訂了2019年度績效目標責任書 。

2.根據公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標任務，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進行全面評估，結合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標體系，修訂考核細則、考核標準，修訂并印發了《**2019年度績效考核實施細則》，使考核指標體系更加完善，考核流程、考核標準更加合理。

3.對我廠2018年度經營業績，向公司績效考核領導小組進行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。

4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現。

5.按照節點完成了公司及我廠與績效考核有關的其他工作。

（二）持續推進“321”合理化建議

1.核準并造發了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現249450元，報批終評合格建議獎勵兌現**元。

2.按時間節點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關工作。

（三）深化改革，推動高質量發展

按照公司深化改革加快推動高質量發展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進行認真剖析，提前部署，超前規劃，編制采氣一廠高質量發展三年行動計劃完成措施，確保各項任務都有條不紊的執行落實。

（四）全面強化基礎管理

1.推進對標管理。按照集團公司來我廠開展對標管理調研工作的指示和要求，編制《**企業管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業管理和人力資源運行情況進行了詳細的梳理，為下一階段對標工作提供了強有力的理論依據。

2.完善制度建設。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發全廠；匯總、編制《**2019年規章制度建設計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設領導小組審核通過后提交廠黨政會議審議。

3.加強流程建設。積極對接各科室，梳理核心業務，完善本科室流程編制。現已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。

二、存在問題

1.基礎管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業務量激增，又有人員不足、技術薄弱等諸多限制，流程建設、標準化建設等尚且處于起步階段，起草人員素質、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執行不到位。

2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風險。

三、5月工作計劃

（一）績效考核方面

加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學習力度，提高全員對績效考核意義的認識，反復組織職能科室考評員培訓，提高考評能力，增強考核的合理性。推進員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產一線、艱苦環境、技術含量高、操作難度大的關鍵核心崗位傾斜，充分發揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務的圓滿完成。

（二）基礎管理方面

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關鍵詞：績效考核；情況；問題

按照《青海省動物衛生監督工作年度目標績效考核辦法》，根據2016年年初與三縣動物衛生監督所簽訂的目標責任書，我所成立考核領導小組，于11月28日至11月30日期間對三縣2016年度動物衛生監督工作完成情況進行了績效考核，現將考核情況通報如下：

1基本情況

考核組按照《2016年青海省動物衛生監督工作目標績效考核細則》要求，采取看現場、查資料、聽匯報、提問題等方式對三縣動物衛生監督所的年度基礎工作、產地檢疫和屠宰檢疫工作、動物衛生監督執法等工作開展情況進行了全面考核和檢查。

2取得的績效

經考核，三縣動物衛生監督所均能按照年初制定的目標任務開展工作，資料準備充分，各項工作完成良好，具體表現如下：

2.1隊伍建設得到進一步加強

一是各縣監督所機構健全，人員基本到位，責任體系建設進一步完善；二是制定了人員管理辦法和考核制度，監督所和各檢疫報檢點簽訂年度目標工作責任書，建立崗位責任制；三是各縣對鄉鎮報檢點官方獸醫不定期進行培訓，增強電子出證工作；四是對官方獸醫建立了統一的數據庫，強化了電子化管理。

2.2動物衛生監督工作有序推進

一是三縣均建立年度重點工作與專項工作方案，下發文件，落實工作責任；二是三縣在開展日常的監督檢查、專項檢查等年度重點工作時都有計劃、有落實、有總結；三是加強了證章標志的管理，制定動物檢疫標志的管理辦法，由專人負責，建立證章標志的紙質及電子臺賬；四是及時報送各類報表，三縣均按規定準時報送動物衛生監督業務報表并有負責人簽字。

2.3法規宣傳力度加大

一是積極開展《動物防疫法》、《執業獸醫管理辦法》等相關法律法規的宣傳活動，共出動車輛1800余輛，970余人次，利用發放宣傳資料等方式宣傳動物防疫法、檢疫管理辦法等相關法律法規，發放各類宣傳資料15000余份。二是加強對管理相對人的法制宣傳，三縣均開展了管理相對人的培訓，增強了管理相對人依法守法經營意識。三是加強自身隊伍法律法規的學習，三縣在積極參加省、市級培訓考核的同時，還組織開展多種形式的縣級培訓，學習內容和培訓記錄等資料保存完整。

2.4監督管理穩步推進

一是產地檢疫和屠宰檢疫管理更加規范，建立并完善相關制度，層層簽訂責任書和承諾書，落實崗位責任；二是對轄區內動物的產地檢疫和屠宰檢疫不定期進行監督檢查，加強對申報檢疫的管理；三是電子出證工作開展全面，證章標志管理較規范；四是強化“瘦肉精”的監督和抽檢，全年未發生畜產品安全事件；五是無害化處理制度落實，表格完善、填寫規范、數據真實，監管到位；六是強化業主主體責任，做好管理相對人的宣傳工作，開展了對管理相對人的法制培訓，并簽訂《質量安全責任書》。

2.5動物衛生監督執法持續加強

一是三縣全年共辦理動物衛生監督一般案件30起，案件主體適當、事實清楚、主要證據完備、適用法律準確、程序合法，結案率均達到100%。二是三縣均開展了檢疫比武、應急演練、執法水平評價等活動。

2.6資料檔案完整規范

三縣按照檔案管理的要求，對資料分門別類進行裝訂，資料完整、歸檔整齊。對執法案卷的制作和檔案管理進一步規范。

3存在的問題

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關鍵詞：企業；績效管理；體系構建

中圖分類號：C29 文獻標識碼： A

一、專業管理的的目標描述

1．專業管理的理念和策略

績效管理是個系統工程。績效管理是企業戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系。延安局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業戰略目標為導向，堅持系統管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升企業整體經營業績和管理水平，最終實現企業戰略目標。

2．專業管理的范圍和目標

在構建和實踐績效管理體系的過程中，S公司切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。

一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統一、績效框架的統一、績效流程的統一和績效責任的統一。

二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，并形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。

二、專業管理的主要做法

S公司結合《全員績效管理實施細則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責，明確了績效管理相關部門職責；建立績效經理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強化目標落實和考核管理，已形成了一套較為實用的全過程績效管理體系。

1．專業管理工作的流程圖

2．主要流程說明

2.1積極實踐探索，明確工作思路

一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念。“以人為本”強調人在企業中的突出地位，弘揚現代企業的價值觀，注重企業的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現職工更優秀、企業更卓越。

二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業和諧發展。

三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標。“雙贏”，即實現企業發展和職工素質提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實現又好又快發展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結合。

2.2以目標管理為基礎的績效管理指標體系

根據公司業績考核和企業負責人考核的關鍵業績指標，結合S公司總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《S公司部門（單位）年度業績考核辦法》，根據各部門、單位的經營范圍和業務重點，明確各部門、公司的年度業績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值，明確考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業績考核，提升部門總體執行能力。

建立了完整統一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產經營和管理類指標、安全生產管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業績考核分為年度關鍵業績考核、日常考評、公司領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業績考核占40%、日常考評占40%、公司領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業績考核指標以各部門（公司）年度業績考核責任書確定的指標內容為準；日常考評指標包括以下15項量化指標：部門（單位）年度目標任務（包含綜合計劃、同業對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產管理、人力資源管理、企業文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風及優質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標85項，部門級指標約450項，班組級指標約320項，班組級指標約2900項，共計約3670項，績效指標覆蓋全公司主業各部門、班組、崗位。

2.3以強化責任落實為核心的績效管理責任體系

長期以來，電力行業專業化管理色彩比較濃厚，企業化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據現代績效管理體系要求，各層級人員在擔任業務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養與發展，對職工的能力提升進行指導。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環節，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關懷。

2.4以閉環管理為導向的績效管理流程體系

從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現了績效的閉環管理。

2.5以深化激勵為目標的績效配套保障體系

全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態下的薪酬分配模式，形成與員工發展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵作用。

2.6以突出應用為重點的績效考核評價機制

一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核考核結果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行；年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進生產（工作）者。

二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核為主，實行日常考核和年度考核相結合的方式，日常考核以月度績效考核為主，主要考核員工的業績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優評先的重要依據。“優秀”在下一年度內，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續兩年被評為“優秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為優秀的員工優先享受參加教育培訓、進修、評優評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，提升自身素質和綜合能力。

3．確保流程正常運行的保證體系

3.1建章立制，強化組織與制度保障

要持續有效開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定S公司《部門（單位）業績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態化和有效性。

3.2文化引領，營造良好工作氛圍

職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發放宣傳手冊、網絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。

三、評估與改進

1．專業管理的成效

通過實踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經初步實現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。S公司以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核的內容與全局目標的關聯不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統一的績效管理體系，安全生產、黨風廉政、生產經營和管理、經濟責任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業安全生產、電網建設等業績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過建立現代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業文化。

通過開展全員績效管理工作的實踐，主要有以下三點體會：

（一）優秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

（二）堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵。績效管理涉及到企業管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協調推進。

（三）實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創新。全員績效管理要實現長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現常態運行和長效應用。

2．今后的改進方向

績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復始、循環往復的系統工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執行，實踐機制創新，以落實公司戰略為核心，在提管理、保質量、強基礎等方面抓落實，將高效工作與績效指標相結合，工作提升與創新實踐相結合，轉變觀念與績效文化相結合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執行力和創新力，為企業更好更快發展提供堅強的人力資本保障。

參考文獻：

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[2]黃毅.K公司薪酬體系設計與研究[D].濟南:山東大學碩士學位論文,2006年.

[3]安鴻章.崗位評價研究[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2006年.

[4][美]邁克爾?阿姆斯特朗等著.員工薪酬管理與實踐手冊[M].李劍鋒等譯. 北京:中國財政經濟出版社,2008年.

篇4

2019年9月9日，我項目部出現一名員工夜班當班期間身著公司識別服外出就餐、飲酒事件，并被舉報，給公司帶來了惡劣的負面影響，對此我代表項目部班子向公司領導表示深深的歉意。

一、性質惡劣

目前，公司上下全部精力都投入到迎保重要活動保障工作，發生了我項目部員工嚴重違章違紀，特別惡劣的是當班外出飲酒，且身著公司識別服，踐踏公司規章制度，無視公司形象，給公司造成了惡劣的負面影響。

二、原因分析

事件發生后，項目部班子成員進行了認真的反思，并召開主任會對事件進行了通報和分析，原因分析如下：

1、員工教育“上緊下松”，有流于形式的現象。

目前，我項目部現有員工人，除日常按照公司、項目部全年安全教育計劃、專項規章制度學習計劃開展員工教育外，針對新進人員良莠不齊的狀況，項目部前期針對遵章守紀、服務規范出臺了《員工日常行為要求》13條，要求全員學習簽字，并將要求納入了項目部級新進員工安全教育中，同時今年初項目部要求維修部每季度對《要求》進行全員學習。但經調查了解，個別維修部級對安全教育計劃、專項規章制度學習及《要求》學習的落實還存在不規范、不到位的現象，基本只停留在記錄上。形成項目部班子高度重視，但維修部層面重視不夠，沒有將規章制度宣貫入心。

2、監督檢查不到位，有“老好人”的現象。

在日常管理中沒有重視規章制度落實情況的檢查，有時即便發現遲到、早退的現象，也多是批評教育，即使考核也是就低不就高。監督檢查方面：一般管理人員忙于日常事務性工作，監督檢查力度不夠，即使檢查也是傾向專業方面；班子成員的到維修部的工作指導和監督檢查，更多是解決設備問題、強調自主維修等，對維修部規章制度落實的監督檢查出現了不到位的現象。各層級監督檢查的不到位，加之考核工作的弱化，使兩級管理者“老好人”思想滋生。

3、對新進人員管理不到位

項目部從2018年初人左右，至目前人，人員數量快速增加，補充的人員多是兄弟抽調至我部，針對新進人員，班子未能進行充分深入的分析、了解，盲目認為“只要把活兒安排滿，不會出人員問題”，在錯誤認識指導下，雖然完成了新線開通試運營、開通階段設備整治、重要保障設備普查等工作任務，但因遵章守紀宣貫、督查不到位，一旦出現工作任務的“空檔期”，便出現了“人員問題”，即此次嚴重違紀事件的發生。

三、整改措施

事件發生后，召開班子會，針對此事件剖析原因，查擺問題，針對問題制定整改措施。

1、召開管理人員、主任會，通報事件經過，部署工作安排，要求。

2、各維修部完善三級績效考核細則，嚴查違紀行為。將三級績效考核細則交項目部備案。

3、開展違紀行為重點人排查，明確重點人的監控責任人，并將確定的重點人報備案。

4、班組學習再次對《勞動合同實施細則》、《員工崗位工作紀律管理辦法》和《員工日常行為要求》進行學習。

5、參加例會，通報事件經過和處理決定，對管理明確要求。

6、在新學習公司《勞動合同實施細則》和《員工崗位工作紀律管理辦法》基礎上，組織新進人員進行考試，強化此類人員規章制度學習。

篇5

關鍵詞：基層班組；績效管理；工作時間績效；人力資源；企業管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F416 文章編號：1009-2374（2016）36-0230-03 DOI：DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.114

績效管理是一把雙刃劍，利用好可以促進班組團隊的建設及工作質量提升，利用不好會破壞班組團結氛圍。得到員工認可的績效考核管理辦法尤為重要，如果運用得當，員工工作的積極性將會被激發。達到這種效果的關鍵在于引導班員關注績效，同時又不能讓他們為了績效而工作，營造付出總會得到認可的氛圍。變電檢修班的績效管理目的主要是：正確衡量班員勞動付出多少，從而在分數上體現“多勞多得”，引導班組能更好地完成任務。要達到這一目的必須對績效進行有效的評定，就必須對班員的工作量進行公正的計算。

1 基層班組的工作介紹

變電檢修班主要負責變電一次設備的預試、維護、缺陷處理及驗收等工作。其工作的特點是流動性大、不確定性多，工作需在各變電站奔波，同一工作由于設備存在的問題、運行情況、維護的質量存在不一樣，從而導致工作量區別很大，因此變電檢修班工作量不適合于按工日計算，同時也無法像工廠那樣按件計算。

2 績效評定變化過程

變電檢修班自2011年開始績效評定。變化過程為：工作表現由班長評定班員按個人評分細則評分班長審核上報。

2011～2013年全部為采用工作表現進行評分，以員工在月度突出完成了的重點工作進行加分排序評定績效。如表1：

2013年9月至2014年7月按《變電管理所全員績效管理要求和執行方案》開展評定。

3 有效的工作時間績效

如果采用第一種方法工作表現評價，則評價的主觀性太大，到月底績效評定時再回頭看員工的工作表現，作為班組長可能對部分工作不了解，也可能一個月工作太多無法做出全面評價。

采用第二種方法開展了9個月評價，因相關的系統及統計工作無法跟上時，在月末開展績效評定時工作量過大難以開展評定，并對現場工作的開展以個人作為單位評分，不能正常反映工作量。

2014年7月開始按工作有效時間評定績效。績效以有效的工作時間為基礎統計工作量，根據工作角色、工作質量、時段折算有效工作時間多維度計算累加，具體設定原則如下：（1）績效分數以工作時間為基準，司機駕駛按1分/50公里計算（A）；（2）工作負責人：“停電工作”按1.5系數乘，“非停電工作”按1.2系數乘，其他按1.0系數乘（B）；（3）工作人員：“停電工作”按1.2系數乘，“非停電工作”按1系數乘，其他按0.8系數乘（C）；（4）工作級別：“局重點”工作按1.5系數乘，“部門專業重點”工作按1.2系數乘，“班組重點”工作按1系數乘（D）；（5）正常工作r間按照具體工作時間計算，節假日及夜間（早上8∶00前，晚上18∶00以后）加班按1.3倍時間計算（E）；（6）完成情況按照“已完成”按1.0系數乘，“未完成”則為0（F）。

計算得分=A+（B或者C）*D*E*F

有效工作時間計算以班組的周工作計劃為基礎，在Excel電子表格中內置入計算公式，在每天統計工作完成情況時只需填入工作實際開始時間、工作實際結束時間，即可同步完成績效的統計，變電檢修班2015年第22周工作完成情況如表3所示。

檢修班第22周績效評分如表4所示。

4 有效工作時間績效實施效果

有效工作時間績效自2014年7月開始已實施兩年多，經過以工作類別系數、工作類型系數、加班時間等系數調整已能較好地反饋員班工作的工作量，績效做到了公開、公正、公平。有效工作時間績效評定的只是加分項，而沒有對扣分項進行計算，在2015年度開展的直線經理績效評定對這一問題進行為彌補。班組工作量排名第一加10分，定1人；班組工作量排名第二加8分，定1人；班組工作量排名第三加6分，定2人；班組工作量排名第6～10加3分，定5人；排名11以后不得分。

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關鍵詞：績效；執行；考核；溝通

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章編號：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司決定從2010年引入績效管理，在總經理的支持下，公司人力資源部組織制定公司績效管理體系及工作方案。在這期間，人力資源部負責人與管理層做了多次的正式溝通，對中高層管理人員進行了多次培訓，整理了幾萬字的績效管理指標手冊（適用于不同的員工），組織編寫了最新的職位說明書。總經理也表現出了與以往不同的高度支持的態度，多次在經理會議上強調績效管理的重要性。而且，很多中層管理者也在會議上表態，認為公司執行的績效管理辦法比以往的管理辦法更優，為提高公司管理水平，值得推行。但管理者們會上和會下的表現區別太大，主要表現為：

表現一：“你們說怎么做，我們就怎么做。”

績效管理實施后不久，某部門的負責人直接到人力資源部，把人力資源部編寫的《企業績效管理實施辦法》、《績效考評與獎懲實施細則》、《企業員工行為考核辦法》等等全部拿出來，態度很誠懇地說：“你們說怎么做，我們就怎么做，只要告訴我們操作細節就行了。”實際上，這個制度在發給各位負責人（包括班（站）級）的同時，已經專門組織了多次培訓，現在再提出這種簡單的問題，實際上是有的部門在敷衍，錯誤地認為“人力資源部要我們做什么，我們就做什么，做完了就算完成任務了，就算是做了績效管理。”

表現二：“精細化管理，我們的工作真的很多！”

在績效管理體系中，采用的是PDCA循環設計，P即按照績效計劃，設定績效目標；D即績效實施和輔導；C即績效考核與反饋；A即績效面談，考核結果，應用這樣的流程進行部門及員工的績效管理。在這個循環流程里，第一步是進行績效計劃，設定績效目標，由于采用一年為一個績效考核期，每月進行考核扣減，每月分解全年指標，規定一季度制定完成班組及員工的關鍵業績指標庫（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部門以工作忙為借口，沒有制定考核指標。從管理要求來看，近些年，公司管理要求提高了，相關部門的工作量確實增加了，但卻沒有人從繁忙的事務性工作中抽身出來分析大家工作忙的原因，只按領導要求辦事。大家常說“計劃沒有變化快”，這就是“精細化管理，我們的工作真的很多！”的表現。

表現三：“迫于壓力，應付了事。”

很多部門趕在規定的截止時間之前完成了績效計劃，但有的部門所制定的關鍵業績指標質量差，把能完成、好完成的工作全寫上，不容易完成、容易被考核的全沒有，這樣的操作，根本沒有起到績效溝通的作用！這就是“迫于壓力，應付了事”。的表現。

二、績效管理執行難的原因分析

在執行績效管理過程中出現一些難題，與公司管理層支持力度和重視程度有關，與基層執行能力有關，也與績效管理為廣泛認知和接受的程度相關。特別是公司上下對績效管理的認識不到位、認可度不夠高，有直接關系：

1、把績效管理看成是考核員工的一種手段，把績效管理等同于績效考核，只對績效考核表的設計與結果提要求，通過績效考核的手段完成績效管理。

2、企業負責人缺乏績效管理意識，認為績效計劃、績效溝通、績效反饋、績效輔導等工作是負擔，對提高企業管理水平和盈利水平關系不大；認為部門負責人的工作很多很忙，沒有必要讓他們直接參與績效管理的相關工作，他們只要按人力資源部的考核要求，年底把績效考核表填好就相當于進行了績效管理。

要想使績效管理真正成為幫助企業提高績效、提升管理水平的工具，公司、各個部門、班組的重視程度與認可程度將起到重要的作用。

三、加強績效管理的幾點思考

（一）提高對實施績效管理的認識

實施績效管理是建立責任壓力意識和機制的需要。績效管理實行“以目標為導向，以業績為基礎”，通過將公司的戰略目標有計劃地逐級分解到每一級組織，直至每一名員工，從而形成責任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統的企業，才可能成為一個符合現代企業管理要求的企業。

實施績效管理是建立新型用人與分配機制的需要。隨著公司績效管理體系的建立，在用人機制和分配機制上也將建立起一套科學、完善的評價機制，為企業負責人提供公平、公正的決策依據。

實施績效管理是公司加強精細化管理的需要。精細化管理的本質是把提高管理效能作為基本目標，用具體、明確的量化標準，建立全方位、全過程的標準體系、考評體系和激勵體系，使管理上的每一個執行細節都可以做到精確化、數據化，最終使整個管理過程達到可控、在控。而績效管理本身就是一個對各級團隊和員工實現由定性管理向定量管理轉變的重要手段和主要工具，也具備相應的績效考評標準和激勵體系，其目的是促使企業和員工效率、效能的提高。

實施績效管理是實現員工與企業共同發展的需要。實施績效管理的過程中，通過績效目標的引導，使員工的個人目標、公司各級機構的組織目標與公司的戰略目標達到一致。績效管理能夠促進員工不斷提高素質和能力，適應崗位工作的需要，通過公司與員工效率和效能的共同提升，促使員工實現目標；員工的目標實現，公司的目標也就實現了；公司的目標實現了，員工對公司的期望也就會實現。這是促使公司每位員工都積極、主動、自覺參與的一個良性循環過程，是公司與員工實現“雙贏”的一個過程，也是實現公司與員工效率與效能提高，共同發展的一個過程。

（二）加大宣傳、貫徹和培訓的力度，創造良好的績效氛圍

主要采用培訓和交流的方式，進一步提升人力資源績效管理部門負責人和績效管理專責及其他部門負責人及專職績效管理人員的業務能力，同時也要加強對員工績效管理知識的培訓，特別是包括班組長在內的各級考核者的培訓，要讓大家都熟悉本單位績效管理辦法，掌握相關方法和技巧，正確對待績效考核，為營造重視績效管理的企業文化奠定良好基礎。加大宣傳、貫徹的力度，多一分宣傳、貫徹，就會少一分障礙，績效管理的效果就會提升一步。

（三）完善指標庫，將指標層層分解，落實到班組和員工

績效考核指標是績效管理的重點和難點，各部門在運行期間一定要結合本部門和員工的實際情況，不斷修訂和完善指標體系，細化班組考核辦法，讓指標庫和實施辦法能真正地為績效管理服務。

（四）提高制度執行的嚴肅性

要管理好一個企業，規章制度和管理標準必不可少。加強績效管理，一定要提高制度執行的嚴肅性，在嚴格執行管理制度的同時，也要講求工作方法。（責任編輯：方涵）

參考文獻：

［1］ 加里?德斯勒.人力資源管理（第9版）[M].2008.

［2］ 康士勇、馬維福.薪酬設計――績效考核與新酬支[M].中國勞動社會保障出版社,2006.

［3］ 林新奇.績效管理手冊[M].中國勞動社會保障出版社,2006.

［4］ 付亞和、許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業出版社,2006.

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一、建立并完善繼續醫學教育制度

根據繼續醫學教育的有關規定，我院成立了繼續醫學教育領導小組，成立專門的繼續醫學教育辦公室，由專職人員負責繼續醫學教育工作，完善并制定〈繼續醫學教育管理辦法》、《繼續醫學教育實施細則》，明確了繼續醫學教育的相關政策、目標任務和具體措施，使我院的繼續醫學教育工作步入了規范化發展的軌道。

二、高度重視繼續醫學教育工作

（1）繼續健全繼續醫學教育組織管理體系，由專職人員負責繼續醫學教育工作，完善并制定〈繼續醫學教育管理辦法》、《繼續醫學教育實施細則》，明確了繼續醫學教育的相關政策、目標任務和具體措施，切實加強對繼續醫學教育工作的領導和管理。

（2）研究和學習繼續醫學教育開展方法；

（3）繼續加強繼續醫學教育規范管理；

（4）做好繼續醫學教育檔案資料的歸檔工作。

三、繼教醫學教育管理，做好學分管理工作

根據我院情況，要求衛生技術人員積極參加華醫網、好醫生網等專業網站進行遠程繼續醫學教育學習，以提高衛生技術人員業務水平和醫德醫風；不斷增強衛生技術人員參加繼續醫學教育活動的自覺性，擴大繼續醫學教育工作的覆蓋面，按要求鄉鎮衛生院人員Ⅰ類學分≥5分，Ⅱ≥20分，村衛生室鄉村醫生學分≥20分。

四、積極組織開展多層次、多形式的繼續醫學教育活動

（1）今年我院繼續醫學教育工作堅持“按需施教，講究實效“的原則，注重質量和實效，普及與提高相結合，努力營造良好的學習氛圍。

（2）有計劃組織開展繼續醫學教育項目的培訓。

（3）農村衛生隊伍建設進一步加強，我轄區鄉村醫生的培訓方式采取鄉村兩級培訓管理，不定期召開村衛生室人員培訓會。

五、對繼續教育工作的建議

（1）多宣傳、多鼓勵：醫院科室負責人、專技人員都要有開展并參與院內繼教項目的積極性、主動性的認識。

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（一）對績效考核工作缺乏正確認識

據調查了解，目前公司自上而下對績效考核存在很大的誤解和偏差，具體表現在：首先，公司高層對績效考核不夠重視，績效考核目的是發現存在的問題，找出改進工作的方法。但是，部分領導只關心其分管部門的打分情況，沒有真正參與到績效考核中來，對績效考核參與者認識不清，導致對績效考核的參與積極性不高，認為績效考核只是綜合部的事情；其次，各部門作為績效考核的參與主體，考核前的目標分解階段對考核內容不夠具體化、時限性不強，容易在實際考核過程中出現推諉扯皮現象；第三，普通基層員工對績效考核有抵觸情緒。還有在進行績效結果公布時，沒有及時對績效結果進行反饋，對績效的導向、引導、反饋認識不到位。

（二）績效考評居中趨勢和感情打分明顯

績效考核中打分居中趨勢主要表現在部門經理給本部門員工打分時。以2016年第四季度績效考核為例，綜合部員工得分為95、91、92、95；財務部員工得分為95、93；業務部得分為83、87、73、75、79；發展部員工得分為95、97、94、96，各部門平均分依次為93.25、94、79.4、95.5；各部門得分標準差為2.06、1.41、5.73、1.29。從標準差來看，除了業務部外，其他部門打分居中趨勢尤為明顯；橫向比較，部門內部同一崗位的員工得分相差甚小，以業務部為例，83、87作為兩名業務員最終得分，但在實際工作中兩名員工工作能力、工作成績是有很大差距的，但是在部門經理打分時兩者的差距卻明顯被人為地縮小了很多，顯然是沒有完全按照績效考核評分細則進行評分，其中縮小的原因多歸結為整體打分中過多感情因素的參與。

感情因素涉及過多，容易造成內部的不公平，從而導致平時工作不夠努力的員工之后的工作更加不努力，同時也挫傷了努力工作的員工的積極性，導致了 “好人不好、強人不強、弱者不弱”的現象，容易造成整體員工帶著不滿的情緒去工作。在年終民主測評中，公司員工滿意度僅為24.6%，這也間接反映了員工將對績效考核結果的不滿轉化為對其自身工作的不滿。

（三）考核目標設置與SMART原則不相符

公司成立近兩年來，整個考核流程趨于完善，形成了較為完整的、系統的績效考核流程，但是對于績效考核來講，整個流程形式化明顯，多數員工僅認為打分就是走走形式、走走過場。

二、完善績效考核的措施

（一）加強企業文化建設，使企業文化與績效考核理念逐漸一致

績效考核內容是企業文化及經營理念的具體體現，在績效目標的設定中必須明確指出，是對員工日常工作行為的導向，公司鼓勵哪種行為，不提倡哪些行為，讓績效目標用以規范、引導員工日常的行為，使其朝著有利于公司發展的方向，比如績效考核對員工的考勤力度偏輕，顯得不重視，相應地，員工就容易拖拉懶散，遲到早退時有發生，而績效考核明確規定一個月內若是遲到一次扣多少分，員工滿勤時有何獎勵，逐漸就規范了員工的考勤紀律。制定考核的內容實際上就是對員工工作行為、態度和工作成果的間接要求，引導員工不斷按照績效考核的內容去規范其日常工作行為，企業文化的形成過程也是績效考核不斷優化的過程。

對于企業文化與績效考核理念不一致的，兩者在互相矛盾中進行權 衡，經過績效考核流程的規范化，考核內容不斷細化，使企業的發展戰略逐漸滲透在企業文化中，用績效考核搭建二者間的溝通橋梁。

（二）加強績效考核的培訓工作

績效考核是一個系統工程，需要全員參與；從公司的層面，需要加強對績效考核的培訓，讓每個員工認識到績效考核的重要意義，具體的考核流程，學習具體的績效考核管理辦法，對績效考核進行全員宣貫，讓員工明明白白參與考核，其實對員工考核的宣貫也是對員工日常工作的導向，明白自身工作的側重點，才不會導致本末倒置；同時通過績效考核培訓，使他們明白績效考核反饋的重要性，引導員工及時進行合理的績效反饋，進而作出績效改進，對于績效考核的宣貫工作建議以內訓為主，由公司領導做整個公司層面的宣貫，具體細化部分由人事專員和部門負責人負責講解。

在績效考核中涉及一個重要的培訓就是培訓考評者，組建績效考核考評隊伍。以本公司為例，考評者主要是由各部門經理實施，對他們主要進行溝通技巧、考評實施技巧、合理評價本部門員工、積極反饋考核結果、合理進行員工和部門之間的互評、避免扯皮和對本部門考評結果進行糾偏及考評結果利用等方面進行培訓，逐步降低考核中的個人偏見、暈輪效應和自我中心效應等誤差因素影響比例。

（三）不斷修正績效考評辦法，提高績效考評的效度

隨著公司的不斷發展和經營環境的變化，公司每年都會對績效考核進行不斷的修改，對績效制度進行修訂，從側重行為性效標向側重效果性效標轉變。在之前的考評中，考評效標只是從員工“如何做”的角度去考評，偏重于對過程的考評，對具體結果反而不那么側重，導致員工比“表面”和比“形式”，績效結果容易被“表面”所左右，不利于工作的實質的開展和推進。

公司發現該問題后，就盡量能實現考評效標的結果化，能用數據衡量的盡量用數據衡量，一切工作以結果來決定，這樣考核結果的說服力大大提高，尤其是業務部門，以營業收入、利潤、應收賬款率等幾個關鍵指標進行衡量，以具體的財務數據為判定標準，對業務員的考評從根源上避免了暈輪效應和趨中趨勢等偏差的發生。

（四）進一步細化考核目標

?榱爍?好地發揮績效考核的作用，應該將目標細化，責任到部門和個人，按照權責利一致原則進行績效分配，通過月度考核進行監控。以業務員為例，不再像向其平均分攤任務量，而是由其本人進行本年任務量的測算，根據自己的實際情況進行合理的全年任務分配，月度和年度按照1∶1的權重進行績效的分配，由年度對其個人統一歸集、調整。

在以往導致扯皮的問題發生的原因之一是對部門費用的分攤不明，以往沒有對費用進行明細化，一旦出現超過預定目標值的情況下，沒人愿意去承擔相關的責任，導致最后權責不清，經過調整后，先將費用進行切塊明細化后，由各部門自行分配其使用，若一旦節約或超支根據主要經辦部門和財務部門7∶3的比例進行獎懲。

在具體的考核中，以往是無論是考核哪個部門的工作，全體考評者都要參加，經過調整后，績效考核全程錄音，實行本部門回避制，即若是考核該部門，本部門負責人僅在考評前匯報對其部門工作完成情況，匯報后即離開考評現場，不參與本部門打分，若是考評者對該部門工作有異議，再通知該部門負責人進行解釋說明，這樣一定程度上保證了考核的公平性和公正性。

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2011年，是大隊成立的第一年，在市局和大隊領導的正確領導下，作為一個新任處長，我在新的工作崗位和日常工作中嚴格要求自己，兢兢業業、任勞任怨，盡職盡責，身先士卒，率先垂范，較出色地完成了各項工作任務。現將一年的工作情況匯報如下：

1、認真學習黨的相關文件精神，與時俱進，豐富了自己的理論水平。在工作中注重系統學習本學科基礎理論和專業知識，及時收集與了解國內外本專業技術發展現狀和趨勢和新的法律法規和上級的相關政策，工作積極、肯干，勇于探索和開拓，善于理論聯系實際，擔任大隊應急與法規處處長后，在領導的支持下和同志們的幫助下，在大隊的行政執法工作中積極推行執法責任制，認真開展行政處罰案件核審合議，組織執法文書檢查和案卷評查，加強執法人員培訓，使大隊在促進地方法規建設，加強執法監督，提高執法人員素質和隊伍執法能力，提高辦案質量，努力提高應對食品、化妝品安全事故處置的應急能力等方面取得了新的進展，整體的依法行政水平不斷提高。

2、先后起草了《大隊執法辦案審批權限及用語規范》、《大隊行政處罰辦案責任制》、《行政處罰案件合議工作實施細則》、《大隊案件辦理流程圖》、《案件辦理流程時限規定》、《行政執法工作績效考核管理辦法》、《執法稽查工作細則》、《投訴舉報案件處置工作細則》、《科技管理工作細則》、《大隊突發食品安全事故應急處置工作方案》、《大隊安全事故處置首席調查員制度》、《案卷評審管理工作辦法》等內部管理規定，完善了執法隊伍制度建設，使大隊成立之后行政執法工作與市局在最快的時間內同步接軌，在最短的時間內得以正常運轉。

3、積極主動地配合好、完成好市政府法制辦、市局政策法規處、食品監管處、化妝品保健食品監管處等上級機關有關處室交辦的工作《市餐飲服務食品安全示范單位評定標準》、《市農村聚餐食品安全性管理辦法廉潔性評估報告》、《市餐飲服務、保健食品、化妝品行政處罰自由裁量基準》、《市餐飲服務、保健食品、化妝品行政處罰首次不罰制度》等重要文件，使大隊在政策法規工作上得到了上級領導的一致認可。

4、加強地方立法，完善執法依據。為彌補《食品安全法》在餐飲服務環節監督管理方面執法依據不足的問題，積極爭取對《市餐飲業食品衛生監督管理辦法》進行修改，并建議盡快制定操作性更強的《市餐飲服務食品安全監督管理辦法》。為解決化妝品監管環節執法依據不足的問題，也提出了化妝品地方立法的意見，為加強對餐飲服務、保健食品、化妝品環節的監管提供了政策依據。

5、在大隊領導的大力支持下，在執法監督工作中強化對各業務處室行政執法工作職責進行細化，落實到每個科室和執法人員，明確了執法權限、執法標準、執法程序和執法責任，將各業務處室監督覆蓋、行政執法情況統計匯總并上墻公示，量化了考核目標，制定了行政執法績效考核制度，使大隊行政執法工作不斷走上制度化、規范化的軌道。

6、組織案件核審合議，提高辦案質量。按照上級要求，自大隊成立以來，大隊進一步建立健全行政處罰案件核審合議制度，修改完善核審合議細則，規范辦案程序，對本部門的行政處罰案件從立案到作出處罰決定，認真組織開展了核審合議，其中較重大的案件按規定報局合議，確保了行政處罰的合法性和公正性，提高了辦案質量，在很大程度上避免了行政復議和行政訴訟案件的發生。一年來共牽頭組織行政處罰案件核審合議的案件達220余件，參加市局重大案件集體討論的案件3件。

7、組織開展案卷評查，強化執法監督。案卷評查是執法監督的重要環節，是規范執法文書和案卷質量的重要手段，對規范執法行為，提高辦案質量發揮著重要作用。按照大隊內部管理規定每季度都開展了優秀案卷評選活動，對優秀案卷予以獎勵，對存在問題的案卷予以糾正，并寫出案件質量評析報告，組織全體執法人員進行培訓、討論，讓大家相互借鑒，達到了相互監督、相互學習、相互促進、相互提高的目的。對促進依法辦案，提高辦案質量，充分發揮了執法監督的作用，收到了良好的效果。

8、組織法律法規培訓，提高執法隊伍素質。今年，共參加了省局組織的各類法律法規培訓10余期，自行組織的業務培訓10余期。培訓內容包括食品安全法及其實施條例、餐飲服務食品安全監督管理辦法、國務院關于加強食品等產品安全監督管理的特別規定、執法文書書寫規范、案例分析等相關內容，并書寫主講了《執法案卷中存在的問題及對策》，取得了良好的效果。為換發新的執法證件，組織全體執法人員參加了市政府法制辦“執法證”年檢考試。并以優異的成績取得了新的執法證件，為執法工作的開展提供了保證。

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關鍵詞: 發展戰略 戰略執行 平衡計分卡 組織績效管理

一、戰略與戰略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足某一域”，戰略的本意實際上是指對戰爭全局的謀劃和指導，而所謂的“企業戰略”，其實是把戰略的思想和理論運用到企業管理當中，指那些以未來為基點，為適應未來環境的變化，為贏得持久的競爭優勢而做出的事關全局的重大籌劃和謀略；企業戰略是指引企業前進的行動綱領，它指明企業奮斗的目標，以及為實現這個目標所采取的行動路線。企業戰略具有全局性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等明顯特征。

“人無遠慮，必有近憂”，戰略對一個企業的發展固然重要，但是再好的戰略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對企業來說將毫無意義。很多企業勞師動眾，花費了大量的人力、物力制定了發展戰略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現在還是怎么干，企業發展到哪里算哪里，企業制訂的發展戰略被束之高閣，完全沒有發揮應有的作用。如果說這些企業不重視發展戰略，就不會去研究和制訂發展戰略，究其原因，主要是缺乏戰略管理的思路，缺乏行之有效的，促進戰略有效執行和落實的辦法和工具。如何加強戰略管理，首先要對戰略管理的概念有一個初步的認識。戰略管理是指企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，選擇和確定達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理主要包含戰略分析與規劃、戰略實施、戰略評估和戰略修正四個主要環節。

二、平衡計分卡與戰略管理

（一）平衡計分卡及其作用

平衡計分卡以企業戰略為導向，分析企業實現愿景目標和近期目標的戰略措施，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系[KPI]，并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位，將全員努力指向實現公司戰略和目標，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。所以，平衡計分卡是一個有效的戰略執行工具和一種先進的績效衡量工具。事實上，平衡計分卡透過四個不同的維度，將難以言表的戰略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標同企業的戰略目標相一致，共同為達成企業的戰略目標添磚加瓦。

（二）平衡計分卡與戰略管理

既然平衡計分卡是推進戰略執行的有效工具，那么，平衡計分卡在戰略管理的各個環節中起到什么作用呢？

1.平衡計分卡與戰略分析、規劃

戰略管理首先是從戰略環境分析開始的，每個企業由于從事的行業和所處的環境不盡相同，需要分析的環境因素亦有所不同，企業如何從眾多的環境因素中抓住關鍵的、與本企業的有關的因素進行分析，進而確定企業的發展規劃和目標。平衡計分卡從四個維度為企業提供了戰略分析的框架，幫助企業從四個方面分析面臨的機遇和挑戰，自身的優勢和不足，從而制定有針對性的戰略目標和戰略措施。

2.平衡計分卡與戰略實施

平衡計分卡在戰略實施階段發揮了重要作用：當一個企業在內部建立了企業、部門及員工等各個層面的計分卡后，由于計分卡的源頭是戰略地圖，是公司的戰略，所以它實際上是把戰略執行的“責任制”在公司內部層層傳遞，把戰略目標和戰略舉措轉化為每個部門和員工的具體行動，從而促成了戰略的有效執行。

3.平衡計分卡與戰略評估

企業在戰略實施過程中，需要定期對戰略實施情況進行評估，找出存在的問題并加以修正和調整。戰略評估的關鍵是建立戰略評估標準，平衡計分卡根據戰略地圖形成平衡計分卡，并從四個維度導出評價戰略實施情況的關鍵績效指標，企業按照時間節點對關鍵績效指標的完成情況進行檢查和分析就可以對戰略的執行狀態做出較為客觀的評估。

4.平衡計分卡與戰略修正

當企業戰略實踐的外部與內部假設的前提基礎發生重大變化后，就需要及時地修正自身的戰略。由于平衡計分卡強調戰略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業的高層能夠主動地檢討企業的戰略，由此可見，評價計分卡是促使戰略修正的加速器。

（三）A企業平衡計分卡應用現狀

筆者所在的A企業是一家專業從事機載制導武器研制生產的大型國有企業，屬于半事業、半企業型的科研生產一體化科研院所，業務經營范圍以軍品為主，民品、三產為輔，近年來，隨著業務范圍的不斷拓展及相關業務的快速發展，如何更好地執行企業戰略，促使企業沿著事先設定的目標健康穩步發展，成為企業面臨的巨大挑戰。A企業通過調研和學習，決定通過平衡計分卡管理工具的引進和實施，逐步建立起一套有效的戰略執行體系。

A企業平衡計分卡的引進和實施經歷了三個階段：一是引入和學習階段。2007年4月，企業下發了關于《平衡計分卡實施方案》的通知，在全院范圍內推行平衡計分卡。這一階段的主要任務是宣傳和培訓工作，通過宣傳和層層組織培訓，使經營班子、中層干部、骨干人員對平衡計分卡理論有了初步的認識，基本認識到了推行平衡計分卡的必要性和重要性。二是全面推進階段。2008年3月，企業下發了《綜合平衡計分卡推進工作計劃》，在2007年的基礎上進一步細化了實施方案，明確了指導思想、工作目標、實施內容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發了2008年企業級戰略地圖和平衡計分卡、職能部門級戰略地圖和平衡計分卡，同時指導基層單位開發出了科研、生產等基層單位平衡計分卡。目前，以平衡計分卡為統領的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認可，同時有效地促進了院戰略規劃的執行和落實。

三、建立以平衡計分卡為統領的組織績效管理模式，促進戰略規劃有效執行和落地

完善組織績效管理體制，加強戰略管理，促進戰略規劃的有效實施和落地，是企業引進和使用平衡計分卡管理工具的最終目的。通過對平衡計分卡知識的學習和運用，結合一年多的組織績效管理經驗，筆者結合所在單位推行平衡計分卡的經驗和教訓，對企業如何利用平衡計分卡管理工具，加強和完善組織績效管理，促進戰略規劃的有效落地，提出自己的一點想法和認識，希望拋磚引玉，共同促進和提高企業，特別是科研院所的戰略管理水平。

1.理清思路，明確目標，編制企業戰略規劃圖卡

企業高層管理人員需高度重視平衡計分卡的推進工作，應該組織推進部門深入學習和領會企業中長期戰略規劃，吃透企業戰略規劃的核心內容和重點工作要求，同時從IBSC價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度梳理出規劃的戰略主題和戰略目標，形成企業中長期戰略地圖。以戰略地圖各維度中的戰略目標為源頭，結合實際，進一步細化戰略目標，明確責任單位和考核節點，形成企業中長期發展規劃平衡計分卡，通過以上工作進一步理清企業發展思路、發展目標和發展重點，使企業的發展戰略顯性化和簡單化，讓每一個員工熟知企業戰略，并自覺地將思想和行動統一到促進企業戰略執行上來。

2.充分對接，逐級分解，明確關鍵績效考核指標

以企業中長期戰略地圖和平衡計分卡為基礎，聚焦年度經營工作總目標，開發企業級年度戰略地圖和計分卡。同時，承接企業平衡計分卡各戰略主題，細化各項行動方案，層層分解落實年度經營目標和工作計劃，開發出各單位的戰略地圖和計分卡，使企業戰略目標、年度工作目標同各單位職責和任務目標緊密銜接，充分協同。最后根據各單位平衡計分卡，梳理出年度和季度關鍵績效指標，作為考核和獎懲各單位的基礎和依據。

3.充分溝通，持續改進，不斷完善關鍵績效指標體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達成的、結果導向的、有時限的），企業相關部門在考核實踐中應充分溝通，大力協同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質單位的關鍵績效指標，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達成一致意見，逐步建立企業KPI指標庫。關于KPI指標庫，可以分常規指標和動態指標兩種類型進行完善和管理。

4.規范管理，細化考核，不斷完善針對關鍵績效指標的考核細則

針對每一項關鍵績效指標應該制訂考核細則，使考核工作有根有據，規范合理。考核細則是針對關鍵績效指標的考核評分辦法和標準，細則制訂的質量，直接關系到考核結果的客觀公正性和考核工作的效果。細則的制訂，也應該分類進行，對于常規性的指標，通過實踐檢驗和不斷的修訂和完善，逐步形成規范性的考核標準，在以后的考核中直接使用和執行。對于動態性的指標則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細則能夠全面、合理、準確地衡量相應指標的完成情況。

5.建立渠道，收集數據，樹立過程考核的意識和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時工作做不到位，沒有建立起有效的基礎數據收集途徑和方法，考核工作主要依據被考核單位提供的自查總結和臨時性突擊檢查結果進行評價打分，無法保證考核結果的客觀性和公正性。目前，我國已經進入信息化時代，一個企業的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業高度重視和加快信息化建設工作，通過信息化手段促進企業組織績效管理工作。

6.加強交流，注重溝通， 持續做好績效輔導工作

績效考核的目的首先是為了確保各項任務的完成，其次是從考核中發現問題，解決問題。每個季度或年度末，考核主體部門應該對績效考核結果進行，內容包括考核指標的數據來源、評分標準、整體完成情況、典型問題解析、績效改進重點等內容。

7.檢查總結，分析討論，定期進行戰略回顧與修正

企業戰略一經確定和，應該定期對執行情況和相應目標達成情況進行檢查與回顧，每年至少應該組織兩次總結回顧會，在分析企業半年和年度任務完成情況的同時，根據企業戰略規劃圖卡明確的節點和工作目標，對企業相應戰略目標的達成情況進行檢查與總結。如因客觀原因造成戰略目標未達成或相應的工作未開展，企業應該實事求是，及時修正和調整戰略目標，確保戰略規劃的可執行性和可操作性。

績效考核的主要依據是各單位的年度和季度關鍵績效指標（KPI），而KPI的源頭是企業的發展戰略和以發展戰略為根據制訂的年度綜合計劃，通過考核，我們會發現企業的戰略在這一年的執行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應的措施，促進戰略的有效執行。組織績效考核與戰略管理工作是相輔相成，不可分割，戰略指導考核工作的重點，考核促進戰略目標的順利完成，同時根據考核中發現的問題對戰略進行適當的調整和修訂，從而促進企業按照既定的目標和路線健康穩步發展。平衡計分卡作為績效考核和促進戰略執行的有效工具，為企業提供了很好的思路和方法。有條件的企業應該學習引進和全面推進平衡計分卡管理工作，努力建立以平衡計分卡為統領、以EVA為核心價值觀，融合多種先進管理工具的組織績效考核管理體系，加強考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進企業戰略規劃的有效執行和落地，為實現各項規劃目標，促進企業又好又快發展提供有力的保障。

參考文獻：

[1]畢意文,孫永玲.平衡計分卡―中國戰略實踐.2009;8

[2]徐佳賓.企業戰略管理.2007;07(第一版)