績效考核業績討論要點范文
時間：2023-06-21 09:45:30
導語：如何才能寫好一篇績效考核業績討論要點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
第一條：為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本則績效管理制度。
績效管理與績效考核的宗旨在于：
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；
3、了解、評估員工工作態度與能力；
4、作為員工培訓與發展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所做的一系列管理活動。
第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環節。
第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負責指導、監督和提供技術方面支持。
第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性 材料，必須妥善保管。
第六條：本制度規定的績效管理與績效考核對象包括公司內所有正式簽約的員工；試用期（見習期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規定。
第七條：本制度規定的績效管理與績效考核的責任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調整的權力。
第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，包括：
1、員工的業績就是管理者的業績；
2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；
3、不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，是管理者不可推卸的責任；
4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。
第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：
第二條：制定績效目標：
1、根據當月（或考核周期）公司各部門的要求和期望，確定當月（或考核周期）工作目標；
2、部門負責人的考核內容包括：
2.1.部門量化指標：針對部門可以量化的關鍵業績指標；（此項權重為40%）
2.2.部門非量化指標：針對部門不能量化但對公司和部門業績形成非常重要的指標；（此項權重為15%）
2.3.追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；（此項權重為15%）
2.4.部門管理與改進狀況的考核；（此項權重為10%）
2.5.培訓管理的考核。（此項權重為10%）
2.6.現場管理的考核。（此項權重為5%）
2.7.其他任務的考核。（此項權重為5%）
2.8.責任事故的考核：實行總分否決制。分重大責任事故、一般責任事故、輕微責任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執行。
3、各部門的考核表由人力資源部門根據以上原則設定考核內容和評分標準，呈報上級主管領導確認并經總經理批準后實施。各部門下屬員工的績效考核有各部門獨立進行，部門負責人確認并經上級主管領導批準后實施。
4、各部門考核表見附后。
第三條：建立工作期望：
1、為了確保員工在業績形成過程中實現有效的自我控制，各級部門負責人和上級主管領導，在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內容和標準進行溝通；
2、溝通的基本內容包括：
2.1.期望員工達到的業績標準；
2.2.衡量業績的方法和手段；
2.3.實現業績的主要控制點；
2.4.管理者在下屬達成業績過程中應提供的指導和幫助；
2.5.出現意外情況的處理方式；
2.6.員工個人發展與改進要點與指導等。
3、在溝通的基礎上，雙方共同完成工作業績。
第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現，如實隨時記錄在“行為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據。
第五條：各級主管領導在考核時，必須依據客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
第六條：在考核結束后，各級主管領導就突出的問題必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要目的在于：
1、肯定業績，指出不足，為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向；
2、討論員工產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，并將其列入下月（或考核周期）的績效改進目標；
3、在面談交流互動過程中，確定下月（或考核周期）的各項工作目標
第七條：考核的結果，采用個人自評，上級主管領導考評，報人力資源部匯總后交績效考核小組負責人審核。
第八條：績效考核小組負責人在對各部門考核結果審核或調整后（如需要），呈報總經理核準，財務部門按核準后的考核結果執行。
第九條：考核資料必須嚴格管理，一經考核結束，部長級或以上人員的考核資料由財務部將原始表格歸檔備查。副部長級及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。
第十條：任何員工對自己的考核結果不滿，可以在一周內向上一級主管投訴，接到投訴的主管領導，在接到投訴后一周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。
第三章 考核結果的應用
第一條：公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。
第二條：月度考核總分100分，劃分為四個等級
a級績效工資：優秀（稱職） 考核得分90分以上
b級績效工資：良好（比較稱職） 考核得分75---90分
c級績效工資：中 （基本稱職） 考核得分60—75分
d級績效工資：差 （不稱職） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工資+崗位工資+商保費+績效工資
考核結果按以上等級享受績效工資，部門負責人以下員工的等級績效工資在部門考核得分的基礎上進行考核并享受等級績效工資。責任事故重點考核當事責任者。
第四條：考核結果與員工利益的相關性表現在以下幾個方面：
1、月度績效工資的確認；
2、年度獎金的分配；
3、晉職資格的確認；
4、培訓資格的確認；
5、其他資格的確認。
第五條：月度考核成績的關系為：
1、月度考核不稱職的員工，免當月績效工資；
2、連續三次考核不稱職者，警告處理；
3、累積四次考核不稱職者，降一級處理；
4、累積五次考核不稱職者，勸退并降二級處理；
5、其他考核等級的享受標準，參見《薪酬管理制度》；
第六條：年度獎金的關系為：
1、 年內考核三次不稱職者，為當年度考核不稱職，免年度獎；
2、 連續兩年考核不稱職者，辭退；
3、 其他考核等級的享受標準，見《薪酬管理制度》。
第七條：晉職資格的關系為：
1、年度考核不稱職者，免晉職；
2、年度考核等級為基本稱職以上（含基本稱職）者，有晉職資格；
3、累積五次月度考核成績為優秀者，可晉職；
第八條：培訓資格的確認：
1、凡涉及需要提高員工履行工作職責能力的培訓，由各級主管根據考核結果提出，經部門匯總后報人力資源部統一安排；
2、凡涉及員工職業發展能力培養，由部長根據員工連續兩年考核優秀的結果以及員工職業發展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業培訓計劃。
3、部長及部長以上人員的脫產培訓條件，見相關管理制度。
第九條：凡涉及員工考勤管理制度中績效考核的，按正常考核后再對照規定予以結算。凡出現涉及公司管理規定嚴重違紀、違規行為時，均實行單項否決，取消績效工資并予以辭退。
第四章 附則
第一條：本規定未盡事項，另行規定或參見其他規定的相應條款。
第二條：本規定的解釋權在人事管理部門。
第三條：本規定由總經理核準。自頒布之日起生效，修改時亦同。
績效考核管理制度（二）
1、協助經理制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，督導相關人員執行。
2、協助績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程。
3、搜集各部門崗位的業績考核指標，制作各崗位的績效考核表。
4、定期組織并協助各部門實施績效考核工作，做好工作計劃、總結及工作述職會的組織，及時向各部門經理匯報績效考核工作進展情況。
5、協助相關部門/單位做好試用期人員的考核
6、匯總、統計、歸檔績效考核數據，建立員工績效考核檔案，為績效工資核算提供基礎資料及依據 。
7、負責績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協助各部門經理做好試用期員工及在職員工的考評。
8、負責績效考核結果的縱向傳遞及員工意見收集
9、協助績效考核委員會的日常工作，協助委員會處理被考核者的投訴、復議申請及相關后續工作。
10、做好年度績效考評工作，結合日常績效考核結果，做好員工年度績效終評，組織年度先進評選活動，及榮譽稱號授予等相關工作。
11、完成上級交辦的其它臨時性工作。
績效考核管理制度（三）
1、根據公司關于績效考核的原則，制定全廠績效考核總框架，為各部門制定具體考核細則提供技術支持。
2、督促各部門根據績效考核總體框架制定出適合本部門的績效考核細則。
3、收集各部門績效方案進行評審，找出不合理項并與相關部門溝通解決，直至相關部門對考核細則做出合理修改。
4、指導部門負責人開展考核工作，為績效管理 實施過程提供幫助，向員工 解釋相關績效考核制度 問題。
5、監督績效考核實施過程，檢查各部門在實際工作中對考核細則的執行情況，杜絕徇私舞弊等不正當現象發生。
6、月底收集各部門績效考核匯總，并對各部門績效考核匯總進行檢查分析，指出其中不合理的考核項目令其及時改正，監督績效工資的制定與執行。
7、將當月考核中出現的問題反饋到各部門，使其績效考核匯總不斷完善。
篇2
關鍵詞：績效溝通；必要性；作用；方式；分類；誤區
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
一、績效溝通的必要性分析
所謂效益，是指投入產出的效率。投入產出效率越高，效益也就越好。“從人力資源管理的角度來看，企業效益不是來自于組織的投入，更是來自于員工的投入。正是這種關系，構成了績效管理的本質問題”①。
因此，我們在談論績效時，其實存在兩種績效：組織績效和員工績效。
組織績效是企業（或機構）的投入產出效率，本質上是投資者的收益，企業投入與產出之間的關系，通常用生產函數進行描述。員工績效是員工的投入產出效率，其關鍵之處在于“只有回報大于耗費，員工的勞動才創造效益”②，通常使用勞動報酬來描述。
考察這兩種績效，不難發現二者是對立統一的矛盾體。二者的矛盾性主要體現在：在組織產出水平一定的情況下，勞動報酬越高，企業投入越大，組織績效越低，反之亦然。二者的統一性主要體現在：企業的產出源自于員工的投入。企業的效益是由員工的勞動所創造的，離開了員工，物力資源、財力資源不會創造效益。員工的勞動投入越大，組織績效就越高。
不難看出，績效管理本質問題的解決，依賴于員工個人目標與企業目標在多大程度上是統一的？員工個人績效通過組織績效能夠實現多少？因此，績效溝通就成了一座重要的橋梁——管理者通過溝通和激勵，提高員工參與工作的熱情和創造績效的動機，促使員工不斷改進和提高個人的績效表現。反之，績效溝通不充分的組織，績效管理往往收效甚微，員工對組織績效呈現出漠不關心的態度。
二、績效溝通的作用
本文的第一部分簡要分析了績效溝通的必要性，那么在更為微觀的層面，績效溝通對績效管理有那些具體的作用呢？
（一）達成對績效目標的共識。通過績效溝通，管理者與員工共同明確績效目標和考核標準，員工能清晰地了解上級所布置的工作任務和要求，確保績效實施與管理者工作意圖保持一致。
（二）糾正員工的績效偏差。管理者應及時掌握工作進展的信息，及時發現員工在工作效果、工作表現方面存在的問題，為被員工提供指導，糾正績效偏差。
（三）提升員工的績效水平。員工作為績效實施的主體，需要獲得績效工作的信息，作為指導和改進自身工作的依據。績效溝通能讓員工感受到管理者乃至組織的關心與支持，對個人績效狀況的提升有著巨大的影響。
（四）提高管理者的管理能力。管理者通過績效溝通發現問題、指出問題和解決問題的過程，也是管理者能力獲得鍛煉和提高的過程。
（五）改進組織的績效管理體系。在績效實施過程中，環境發生變化時，每一位管理者都應通過溝通適時對績效管理計劃做出調整，以確保績效目標適應新的形勢、新的變化，從而推動績效管理體系的持續改進。
三、績效溝通主要方式
（一）書面溝通。書面溝通是比較常用的一種溝通方式，指管理者與員工使用文字或圖表的形式相互報告或反饋工作進展、績效評價和改進建議等情況。常見的書面溝通方式有：工作計劃（日志）、定期業務報表、專題報告、電子郵件等。
（二）會議溝通。與書面溝通相比，會議溝通可以提供更加直接的溝通形式，而且滿足團隊交流的需要。常見的會議溝通方式有：經營分析會、工作匯報會、述職會、績效溝通會等。
（三）績效面談。績效面談是指管理者與員工進行面談，是績效考評與績效指導溝通中常見的溝通方式。
（四）非正式溝通。非正式溝通容易消除被管理者的緊張感，能讓員工開放地表達個人想法。常見的非正式溝通方式有：走動式管理、開放式辦公、非正式會議及工作間歇時溝通等。
四、績效溝通的分類
績效溝通伴隨著績效管理的整個周期，根據績效管理期初、期中和期末不同的特點，績效溝通一般可分為三個類別：績效計劃溝通、績效指導溝通、績效考評溝通。
（一）績效計劃溝通
1.溝通時點：績效管理周期初期，或者當期績效目標需要進行較大調整。2.溝通目的：管理者與員工就績效管理周期內績效目標、考核內容和實施計劃進行溝通交流，以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。3.溝通方式：書面溝通、績效面談、會議式溝通等。4.溝通要點：（1）準備溝通。在正式溝通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）績效目標、工作任務的基礎上，將擬訂的績效目標、考核標準要點告知員工。員工應準備好相應的反饋意見，以及細化的績效實施計劃等。（2）確定目標。績效計劃溝通一般以工作任務布置會、績效面談等形式進行。管理者與員工應圍繞績效目標開展溝通，重點放在績效計劃、考核標準、可能遇到的問題、應對措施等方面。績效目標的設定和討論應堅持切實可行、易于衡量的原則，并設定時限。（3）尋求支持。員工應主動就績效任務的完成向管理者尋求支持，而管理者則應該在各項資源、精神鼓勵和實施建議等方面為員工提供內必要的支持。（4）取得共識。績效計劃的制定與溝通過程是一個協商過程，通過彼此的協商讓績效目標得到雙方的理解和認可。溝通完成后，管理者與員工可通過簽訂業績合同、承諾書、責任書等形式確認共識。
（二）績效指導溝通
1.溝通時點：績效管理過程中可隨時進行。對于比較長的績效考核周期，可在考核期內定期開展績效指導溝通。2.溝通目的：在績效管理活動的過程中，根據員工在工作中的實際表現，管理者與員工圍繞員工工作態度、工作方法、工作效果等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正、及時引導的目的。3.溝通方式：書面溝通、績效面談、非正式溝通等。4.溝通要點：（1）關注行為。管理者應通過觀察、詢問、查閱資料等方式，充分了解員工績效目標完成進度，以及員工的行為。管理者應在此基礎上判斷員工績效完成情況是否正常、行為是否值得肯定或需要糾正。（2）及時溝通。員工遇到問題時，應主動與管理者溝通，避免問題拖延或積累。管理者對員工的正面行為應及時予以肯定，以最大程度地激勵員工；對員工的負面行為應及時提出改進建議，以避免績效偏差進一步擴大。（3）持續反饋。一個完整的績效反饋過程包括：觀察員工的行為，向員工客觀地描述行為，冷靜地表達自身對行為的看法，并提出清晰的改進建議。在績效管理活動中，管理者需持續關注員工的行為，并持續重復前述績效反饋過程。（4）善用非正式溝通方式。績效指導溝通貫穿整個績效考核周期，善用非正式溝通方式會讓績效溝通起到事半功倍的效果。
（三）績效考評溝通
1.溝通時點：績效管理周期的末期。2.溝通目的：全面回顧和總結員工在考核期內的績效水平和工作表現，向員工反饋考評結果及相關信息，以達到激勵員工、持續改進的目的。3.溝通方式：以績效面談為主。4.溝通要點：（1）充分準備。管理者與員工應共同商定績效考評溝通的時間、地點。在開展溝通之前，員工應對考核周期內的績效表現進行自我評價，并將自評情況發給管理者。管理者應對自評情況提出考評建議。（2）明確程序。在考評溝通開始時，管理者應向員工介紹溝通程序，說明如何進行面談以及具體討論的信息。（3）績效評價。管理者重點談員工的工作業績、行為表現，并對員工績效表現給出評分，簡要地介紹依據，以避免不必要的猜疑和焦慮。（4）聆聽交流。管理者應運用積極溝通技巧，鼓勵員工對考評結果表達個人看法和意見，放松焦慮心情。管理者應注意傾聽員工的想法，并予以適度的解釋和反饋。經過雙向溝通，管理者與員工應就考評結果達成共識。（5）改進建議。管理者應根據員工的績效表現，指出個人存在的不足，提出改進措施，并與員工共同商定下一考核周期新的目標。
五、績效溝通誤區
績效溝通是管理者與員工的雙向溝通，特別是進行績效面談時，涉及的問題具有較高的敏感度，不當的溝通會讓績效考核成為一柄割傷考核雙方的“雙刃劍”，管理者在績效溝通中應當避免的誤區主要是：
一忌少問多講。在績效面談時，管理者應將更多的時間分配給員工，并認真聆聽。在聆聽的基礎上，管理者應多提好的、開放性問題，引導員工自己思考和解決問題。
二忌暈輪效應。管理者溝通前應充分了解員工績效情況，避免憑借對員工的固有印象，給出較高或較低的評價。
三忌籠統反饋。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免泛泛而談。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產生不確定感。
四忌態度生硬。績效面談時，管理者應采用合適的肢體語言，通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，表明對溝通的興趣和關注。
五忌“潑冷水”。管理者應慎用口頭語言，特別是在進行績效面談時，應盡量選用中性語言，并使用緩和的語氣。績效溝通中應避免使用“總是、從來、太差、從未、絕對”等極端化詞語，避免給員工留下指手劃腳地訓導的印象，從而增加不滿情緒，或者感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。
如果說績效指標的設計、考核更多地體現了管理科學性的一面，那么績效溝通就更多地體現了管理藝術性的一面。剛柔相濟，才能事半功倍。一套好的考核體系需要通過有效的績效溝通，才能得到切實落實，發揮出激勵員工、推動工作的效用；而績效溝通也只有緊密與績效考核相結合，才能做到言之有物，發揮出交流意見、凝聚共識的作用。
注釋：
①秦志華：《CHO——人力資源總監》，中國人民出版社，2003年出版，第252頁。
②秦志華：《CHO——人力資源總監》，中國人民出版社，2003年出版，第253頁。
參考文獻：
[1]秦志華：CHO——人力資源總監[M].中國人民出版社，2003.
篇3
關鍵詞:國有企業;電力行業;績效管理
隨著市場競爭的愈演愈烈,當前許多國有企業都面臨著巨大的市場競爭壓力。從其內部管理來看,經常存在“分配不公、激勵不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響,導致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高,使公司在市場競爭中長期處于不利地位。
阿基米德說:“給我一個支點,我可以撬起整個地球。”在面臨上述困境時,國有企業的管理工作能否也找到一個類似的“阿基米德支點”,借以推動內部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決?根據在某大型國有電力企業(以下簡稱M公司)推行績效管理體系建設的實踐,嘗試著對此給出初步結論。
一、M公司管理現狀及存在問題
M公司是位于內地某城市的大型國有企業,有將近2000名在崗員工。作為電力生產企業,M公司核心業務可分為兩大方面:一是確保電力生產的安全,實現電力生產任務;二是電力銷售。兩年前,M公司在改制時除對薪酬和績效考核制度進行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。
M公司目前實行的是崗位績效工資制,采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式,其中月績效工資與員工考核結果掛鉤,年績效工資與內設單位的考核結果掛鉤;每年年底,M公司根據內設單位考核情況以“逐級切塊”的方法確定各單位相關人員的年績效工資標準。所謂“逐級切塊”,就是以各內設單位全體人員崗位系數之和所在單位年度考核系數成績為計算標準,按比例劃分各內設單位的工資總額,然后授權由各單位制訂相應的分配細則自行結合員工考核結果進行發放,各單位可根據需要進行進一步向下授權。
為與薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐層授權各級部門、單位自行制訂考核辦法,自行組織內部考核工作。事實上,目前M公司內各級部門均制訂了相應的考核細則,但各級管理者的績效考核的開展思路、考核周期、執行力度又有較大不同,因此雖然擁有龐大、復雜的制度體系,M公司績效考核工作實際效果并不能令人滿意。
根據M公司內部最近一次匿名調查結果來看,M公司員工普遍反映強烈的問題仍主要包括內部分配不公平、收入與工作業績聯系不緊密、內部溝通協調難度大等。
針對上述問題,經過內部反復研討,公司認為推行績效管理體系是當前解決M公司管理問題的必要措施,應以此作為突破口,逐步提升公司的管理水平。選擇績效管理體系建設的原因主要有三點:通過推行績效管理體系建設,可通過任務分解、責任傳遞,實現員工工作績效與月績效工資合理掛鉤,也能在很大程度上緩解員工反映強烈的分配不公、激勵不足的問題;由于長期過于忽視績效管理體系建設,現行的崗位績效工資制度的效果一直尚未充分發揮,推進績效管理體系建設有利于改變這一局面;如果績效面談得到落實的話,還可大幅改善員工與上級之間的溝通問題。
在公司領導的支持下,M公司最終成立了專門的績效管理體系建設項目組,推行績效管理體系建設。同時,考慮到電力行業的特殊性,電力安全事故有可能會造成具有較大社會影響的災難性后果,M公司領導層對項目組明確要求,方案制訂時應充分考慮對電力生產的負面影響,確保能夠穩妥、順利地實施。
二、M公司績效管理體系的診斷
為準確把握現有績效管理存在的問題,項目小組設計了M公司“績效管理專項調查問卷”。在整理分析調查結果的基礎上,項目小組向M公司領導提交了專項報告,得到了充分肯定。專項報告主要對M公司績效管理體系進行診斷和剖析,具體內容包括三部分:
(一)對現有績效考核工作的整體評價
1、未起到績效管理工作應有的作用。主要表現在兩方面:一是在促進公平分配方面,基層員工(尤其是比較優秀的基層員工)不公平感較強;二是在促進改善工作方面,員工們(尤其是管理人員)普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用,但作用仍比較有限。
2、實際可操作性較差,參與者滿意度較低。主要表現在兩方面:一是各級部門負責人都感覺到對下屬的評估難以操作,因此傾向于搞大體平衡;二是多數管理人員作為被考核者,認為考核結果不足以表明自己的真實業績,目前的考核工作意義不大。
3、對其他工作的開展未產生應有的支持作用。主要表現在三方面:一是對人力資源規劃、招聘、培訓、員工發展、工資調整、組織結構調整等工作難以提供相應參考信息,支持力度較弱;二是由于績效管理工作對日常工作支持力度較小,工作聯系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關系,具體表現為協作困難、相互推諉,員工工作主動性受影響;三是績效溝通流于形式,上下級之間、跨部門(或單位)員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙,內部溝通不足、渠道不暢。
(二)對績效考核具體操作手法的評價
績效考核工作的具體操作手法也是本次調查的重點。調查小組經過對調查問卷的分析匯總,總結出了現行績效考核工作在操作層面存在的七種問題:一是日常考核形同虛設,年終考核形式主義嚴重,實際應用力度較小;二是考核指標制訂不科學、不合理,德能勤績等柔性指標多,對工作的量化考核指標少,考核表不實用,難以操作;三是沒有建立指標庫,對考核指標缺乏科學管理;四是考核工作缺少糾錯機制,不能及時總結經驗、改進工作;五是考核結果不夠公平,結果難以作為工作依據;六是考核關系過于繁雜,很多考核者不了解被考核者的情況,考核工作往往因此流于形式;七是考核結果差距很小,不足以反映員工間的工作差距。
(三)原因分析
針對上述在調查中發現的問題,項目小組經過內部深入探討,最終認為:造成目前績效管理體系工作開展不利的原因,除了操作方法不當外,還要看到公司層面的一些問題:如對先進的績效管理理念學習不夠、績效管理體系建設缺乏整體規劃、基礎工作不到位、層層“承包”模式不利于總結推行成功經驗等。
因此,項目小組認為,要妥善解決M公司績效管理體系建設滯后的問題,既不能簡單采用“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的方式,將工作重點放在改進具體操作措施上,也不能因為公司對績效管理工作學習不夠、整體規劃不清、重要性認識不足等問題,僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的,應以有效的改進措施,使各級員工切實感受到績效管理工作的成效,感受到這項工作對工作的促進作用,從而發自內心地愿意參與到這項工作中來,方可真正地解決問題。
三、M公司績效管理體系的設計與實施要點
經過反復研討,項目小組針對M公司的實際情況和既有的管理習慣,提出了績效管理體系的設計與實施方案。
(一)修訂M公司的績效管理制度,在整個公司內保持績效管理工作的整體性、一致性
項目小組牽頭制訂的績效管理制度中,除授權基層班組可根據公司考核辦法制訂相應細則外,其余各級部門的績效考核工作均采用內部統一的標準化管理方式和操作手法,所有員工的考核結果均按同樣的方式與績效工資進行掛鉤,確保新績效管理體系在貫徹執行過程中不走樣、不削弱。對基層班組進行單獨授權則主要基于兩方面考慮:首先,電力生產的特點使得部分員工實行倒班制,各班組的倒班制又不止一種;其次,部分班組主要負責設備檢修工作,受冬季設備檢修的影響,員工工作內容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮,項目小組認為,強制要求統一采用同一種考核模式可能會引起基層員工的不適應,從而影響績效管理體系整體建設進程。
(二)考核工作更加突出管理者的管理責任
為進一步突出管理者的管理責任,考核工作在以往基礎上做了兩項重要改變。一是改變了以往的部門(單位)負責人與所在部門(單位)工作業績分別考核的模式。績效考核時,部門(單位)績效差即代表部門(單位)負責人的績效差,使部門(單位)負責人個人表現讓位于部門整體工作績效。二是簡化考核關系,加大直接管理者對被考核人的考核權重。各級管理者在考核直接下屬時需要征詢其他人員意見的,由其自行決定,但擁有最終決定權。
(三)注重實效,積極改進績效考核操作方法
根據前期調查中發現的問題,項目小組對績效考核具體操作方法做了一系列針對性的改進,主要內容包括:
1、確定了以工作績效為考核的主要內容,大幅減少考核員工態度、表現等不宜量化的指標。
2、針對不同崗位、不同工作性質設定不同的考核周期。
3、重新設計了考核表,實行一崗一表,便于理解。
4、考核表中除規定應填寫關鍵業績指標外,還允許填寫部分防范類指標,這類指標只能得零分或負分。
5、明確規定考核結果的用途。
6、簡化員工考核申訴的程序,同時加強了公司對績效考核的監督和檢查力度。
(四)多管齊下,逐步實施,推行漸進式變革
為避免引起誤會、降低阻力,項目小組在推進績效管理體系建設時采用了漸進式的思路,主要實施措施有如下幾點:
1、進行充分地宣傳討論,先鼓勵員工在內部論壇上發表對新績效管理制度的看法。公司要求各級部門配合人力資源部加強輿論上地引導,并組織相關人員深入各單位去交流和收集反饋意見。
2、為減少對電力生產的影響,新績效管理模式實施暫以本部及各單位職能部門為重點,各生產單位涉及生產的部門在執行新制度時設有為期六個月的過渡期。在過渡期內,各單位執行新績效管理制度時,應按新制度落實考核工作,但考核結果暫不與月度績效工資掛鉤,也不運用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后,各單位將正式進入新績效管理制度的實施階段。
在公司領導支持下,M公司的上述績效管理方案得到了順利實施,獲得了明顯成效,績效管理工作與其他工作之間的推動作用也逐步顯現。
四、M公司推進變革的經驗
M公司在本次改革中雖然非常強調自身管理模式、管理觀念乃至行業的特點,但本次M公司的實踐經驗仍具有相當廣泛的借鑒意義:
第一,作為一份非常個性化的方案,與知名跨國公司或者理念先進的咨詢企業所提供的范本相比,這份方案既未引入“平衡計分卡”、“EVA”等時下流行的概念,也未從戰略高度強調績效管理工作的重要性,然而卻是一份公司內部各方都愿意接受、對公司管理有明顯促進作用的方案。企業管理工作不能貪新求快,不同的企業在管理上面臨不同階段的問題,只有根據企業真正的發展狀態,才能為公司提供貼近實際、切實可行的操作方案。
第二,企業內部改革因觸及相關人員利益、引起相關各方反對而導致改革失敗的例子屢見不鮮,本次M公司以內部人員為主推進改革卻獲得了成功。作為內部人員,方案設計者為避免成為內部斗爭的犧牲品,必要時放棄方案部分的先進性和科學性,這種“自保”行為也同樣具有積極意義。或許有人會認為,方案設計者的“自保”行為減小了企業改革的力度,因此只有不顧個人榮辱全力推進改革方是唯一“正確”的行為,但是從長遠來看,只有方案設計者本人能夠持續得到廣泛的正面評價時,更深層次的改革措施才有希望在未來被進一步推進。
參考文獻:
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4、王懷明.績效管理[M].山東人民出版社,2004.
篇4
這個案子是我在前一個咨詢公司打工時發生的，至今回想起仍感到非常遺憾。
A企業是地處江蘇偏僻小鎮的公司，公司歷史久遠，資產過億。我首次拜訪之前，他們見過不下六家咨詢公司的老總，包括我以前公司的老板，都不滿意。那時，我剛過了老板的面試，還沒正式報到。老板讓我去見見A企業的少帥。告訴我這是一個對方要求我們設計股權激勵的案子，不給我壓力。
拿單
地點：某城市茶座。坐在對面的少帥英俊帥氣，嚴肅中透露著少許焦慮。在介紹完我對企業管理的理解后，我直截了當地說：“B總裁，我們就不討論項目建議書了，請說出您面臨的問題。如果我不能解答，我們就到此為止吧。”B總裁也不客氣，一個個十分具體的問題提了上來，我也一個個當即提出解決思路，以前做營銷總監的經歷幫了大忙。但模模糊糊中，我知道這些都不是主要問題。能夠肯定的是他需要一個穩定的過渡。我深吸一口氣對B總裁說：“要變革，首先要找出并穩定某些不能動的關鍵點和人。然后才能談變的問題。”B總裁對此深以為然：“你是我見過的最穩的咨詢顧問。”
回到上海，正準備放松一星期再報到，老板打來手機：盡快報到，對方要求簽合同。
診斷
我帶領項目組成員進駐A企業開展工作：一對一訪談。六日后，在我住的賓館房間，我向少帥匯報了我們的診斷結果：四個主要問題。匯報完畢，他沉默了一下，臉色由白到紅：“了那么多年都不知道，你們怎么可能在短短六天就發現問題？……”我靜靜地看著他激動地說完，摔門而去。
第二天是年度營銷規劃會，我首先介紹了年度規劃的要點，聽了十分鐘發言，仍是老問題。那天剛好發高燒，于是閉目養神。晚上回到賓館，飯后出門買藥。手機響了，負責聯絡的Z總監打來電話：說老板讓他代表向我賠禮道歉，我提的問題都是對的。接著問我是否在賓館，老板已到大廳等我。
一番長談，少帥說出了他深埋心底的焦慮：對公司銷售骨干信心動搖無可奈何。談后，我立即給老板打電話：由于項目直接與銷售相關，需要延長診斷時間，我本人要親自駐點20天。
診斷報告中對客戶內部因素的深度剖析：
1、 公司骨干對少帥上任以來的能力表現不認可。這是導致他們決心出走的主因。
2、 個人目標與組織目標存在差異，形成老板著急、員工觀望的態勢。
作為公司目標遠有上市目標，近有新品推廣和04年銷售目標，如果順利實現，公司將上一個大的臺階。但這些都沒和員工個人目標（收入、職業生涯）明顯掛鉤。部分底層員工認為公司有比較豐厚的利潤，自己相對同行得到的太少；現在還留在公司，是因為工作沒有壓力，比較輕閑。中層員工對公司發展抱有希望，也期待公司對他們的將來有所承諾。
3、 績效考核沒有體現差別，區域間、個人間沒有可比性，考核中主客觀因素混為一談，基本沒有激勵作用。
沒有針對營銷工作特點將權、責、利分配到位。績效考核只求平衡，實際是平均主義。只重穩定，不重激勵和發展。對于考核中涉及的客觀因素變化沒有界定和剔除，考核不能體現對主觀行為的獎懲，也就缺乏效用。
4、 由于行業和地域特點，人才難招、難留是客觀因素。但對公司現有人才的能力發掘不夠，授權不夠，沒有在一定范圍內集中使用發揮拳頭的作用。
銷售本身具有淘汰率非常高的特點，稱職銷售員十分難得。同樣，稱職的某產品專家也稀有。要充分發揮企業現有的人才能力，必須要有統籌規劃。由于營銷總監缺位，造成這方面功能缺失。
在另一方面，對有能力的片區經理授權不夠（定價），使銷售在沒有策劃的情況下進行相應也沒有提供平臺鍛煉經理的市場策劃能力。這也影響到人才的穩定性。
20天后，我心里有了底：第一，股權激勵不能滿足客戶的需求（客戶自己也沒認識到）。因為銷售骨干不滿的是上面的能力，而不是待遇問題。第二，這里需要的是銷售激勵咨詢，當年業績上來了，隊伍也就穩了。同時，銷售激勵方案我已策劃好，并和骨干們溝通好了，取得共識。
轉變心理架構：
一、 在項目診斷時就開始一對宣導我預想的激勵方案，并取得六個片區中兩個片區經理認可，同意試點兩個不同的方案。
二、 我們給出績效考核的設計方法，讓各區經理自行設計績效考核方案。結果引來一片抱怨：沒時間，我們設計了要你們干嗎？等等。我十分堅決：如果你們沒有象我們一樣熬夜到早上4-5點，就說明你們有時間。如果什么都是我們做好的，你們能理解并執行好嗎？我們離開后，你們要修改時，還要再請咨詢公司嗎？
方案
針對年度銷售計劃下不去，銷售人員激勵不到位造成公司業績沒能達到應有水平的現狀，我提出以下方案：
一、 對于愿意接受公司年度銷售目標的片區經理（有一人），將目標與預算使用權捆綁。并實行月度檢核及偏差分析，放權到位的同時控制預算的使用。
二、 對于不愿意接受公司年度銷售目標的片區經理，將其下屬業務員的N個區域打散，重新劃分成N-1個區域。然后N個業務員對這N-1個區域進行投標。最后，沒中標的一人待崗。同樣，每個業務員拿銷售計劃，進行月度檢核。不行的下來，待崗的頂上。
出錯
按照當時咨詢公司的標準流程，主要負責拜訪客戶的我將我的方案向方案寫作顧問作了兩次溝通，以讓他明白我的想法。方案從寫作到成稿，其間經過了一個多月，而那個寫作顧問在交稿給客戶前也沒有給我這個項目組長過目（給老板多次過目了）。最后，方案寫成了三層四級式績效考核方案，跟我原來的想法完全無關。
客戶的第一個反應是看不懂。那時，我正和老板一起出差。老板趕緊讓我去客戶那兒救急。同時，讓另外一個同事按照我原來的想法重新寫方案。當我趕到客戶那里，原方案寫作者正得意洋洋從B總裁辦公室出來，沒問題了，客戶已經明白了。老板說了，從此你在這個項目里再不要說話了。我現在負責這個項目。
未幾，我離開了這家咨詢公司。傳來的消息是：這個項目的尾款未收回，客戶仍不明白如何操作，所以不滿意。
總結
一、 有時客戶提出的咨詢需求并不是真正的需求，作為專業人士應具備發現客戶潛在需求的能力。且要有糾正客戶錯誤想法的勇氣和魄力。管理咨詢也是一種藝術。
二、 優秀顧問的個人能力遠超過一個不合格的團隊。三個臭皮匠永遠頂不上一個諸葛亮。咨詢行業過于夸大團隊的作用了。一是為了樹立公司壁壘，防止顧問單干；二是為了提高收費的商業目的。
三、 客戶提出的咨詢需求，絕大部分離不開人的問題。方案永遠不是最重要的。重要的是如何轉變當事人的心理架構，將方案實施落地。所以變革管理咨詢非常重要。
“在‘2003年美國管理咨詢’的年度調查中，40%的人預測咨詢需求將從戰略咨詢過渡至項目實施咨詢，換句話說，從幫助公司決定要做什么的咨詢服務過渡至具體地去實施已決定要做的工作的方面的咨詢服務。”
篇5
指出了高校后勤服務是高校正常運行的重要組成部分，高校后勤部門發揮著越來越重要的作用，雖然后勤部門不能直接帶來教育工作的利益，但其協調與運作能有效促進高校工作的發展。然而我國各大高校對后勤工作人員的綜合素質考核要求比較低，后勤工作不嚴格，整體管理水平和管理能力比較低，后勤人員和相關管理人員對績效管理的作用和目的不夠明晰，因此還存在著許多漏洞和問題。闡述了我國高校實施績效管理的重要意義，并提出標準化管理理論在高校后勤管理中的應用。
關鍵詞：
后勤；研究；績效管理；標準化管理理論
1績效管理內涵及其績效提升體系構建
績效管理是管理活動中的一個共同概念。從工作績效和行為的角度，人們往往對其有不同的理解。從工作的角度看，績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度；從行為的角度，績效指的是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。在實際工作環境中，需要采取更全面的方法來了解績效。高職院校后勤中的“績”，也就是業績。后勤部門最重要的業績就是優質的服務，一種新型的后勤管理系統的建立是其要實現的目的，具體來說就是在優美的環境中發揮卓越的風格以優質的服務去服務廣大教職員工。如果服務跟不上去，就會失去這一塊市場，同時失去生存的空間，被淘汰就是必然的結果。高職院校后勤中的“效”，也就是效益。學校提供了市場，后勤的主要資源也來自于學校，首先必須為學校師生員工和教育工作服務，保證后勤經濟活動能與教育規律相結合。高明的后勤企業會通過并入、托管、聯辦、連鎖、股份合作等多種形式實現對外拓展業務，從而在做好服務的同時獲取經濟利益。各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與其中的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，目的就是持續提高個人、部門與組織的績效，這就是所謂的績效管理。將績效計劃、績效反饋與面談、績效輔導和績效考評幾部分相組構，形成一個封閉的動態循環，即是一個完整的績效管理系統［1］。不斷地溝通與提升貫穿其中，最終達到組織的目標、實現組織的戰略意圖，形成一個完整的績效提升體系。
2高職院校后勤管理現狀
2．1高職院校后勤管理工作存在的問題
政府的支持與資助是我國高職院校的后勤工作發展的主要依靠，當前許多高職院校后勤部門仍然處在自我管理、自我服務、封閉式的資源供給和管理體制的模式。這是計劃經濟背景遺留下的運行模式，形成了負擔重、人員多、效益差和素質低的狀況［2］。主要弊端如下：（1）這種情況從本質上來說是一種壟斷經營，使得高職院校缺乏充分選擇的權利，高職院校后勤工作的激勵機制相對來說也是比較缺乏的，直接或者間接地導致了運行效率和服務質量水平的低下。（2）高職院校的后勤工作完全依靠政府的支持，導致其后勤工作的發展越來越艱難。
2．2高職院校后勤管理工作改革的必要性
伴隨我國不斷完善的市場經濟體制，當下的高職院校后勤工作的運作機制及辦學模式的改變，這一可能性越來越大。一些高職院校也對如今的后勤管理工作進行了研究和探索。但是就目前全國的情況來看，高職院校后勤工作的改革進程與我國高職教育發展不相適應，后勤基礎建設的欠缺成為了制約我國高職院校教育發展事業的重要因素［3］。
3標準化管理理論在高職院校后勤管理中的運用
3．1后勤管理體制
要想建立規范化的后勤管理體系，就必須對當下的管理體制進行改革，推進高職院校后勤部門企業化管理進程。根據事企分開、兩權分離的原則，使高職院校后勤發展成為相對獨立的集團產業。我國高職院校后勤管理工作一直以來實行的是校長、副校長分管制，從公司的角度看，后勤管理機構應當設立董事會，由董事會聘任經營人才。董事會成員由國有資產管理部門、投資者和社會人士組成。董事會應當在行使決定權，確定高職院校的后勤管理的方向、任務以及國有資產的收益分配政策等方面履行決策管理。
3．2后勤管理職能
改革高校的后勤管理制度的要點是理順后勤部門與學校的關系，并讓學校與后勤實現資源管理與共享。后勤管理部門的服務職能和管理職能在高校后勤改革后要具體化，制定發展戰略，編制項目資金預算，編制后勤發展規劃，制定后勤年度計劃，最后完善管理體制。后勤部門要按規定執行會計準則并按要求建立健全的管理制度，在保證國有資產保值增值的前提下對國有資產進行檢查監督。把對食品質量和價格監督檢查作為第一要務，在保證學生老師消費水平和生活水平的基礎上適當收取服務費用，提供高質量后勤服務。要保證后勤企業的服務質量，須建立質量檢測、評估、反饋系統。
3．3后勤管理機制
高職院校后勤管理應以競爭為導向，遵循優勝劣汰的原則，通過引入社會企業進入學校，構建現代企業制度。作為獨立經營的企業，應承擔市場運作機制及其產生的經濟盈虧。要調動高職院校后勤工作的積極性和創造性，增強危機意識和責任意識，提高工作水平，更好地為高職院校師生員工服務，這是實現高職院校后勤工作的有效途徑。要加強政策研究，為高職院校的后勤管理工作改革提供必要的政策支持。要召集相關部門進行討論并協調，充分地利用政策，因地制宜地對高職院校后勤管理中的問題做出正確、及時的處理。
3．4績效考評機制
為高職院校后勤部門制定科學合理的績效評估體系是實現科學管理和公平正義的重要環節。績效評價是一種標準化的管理工具，是人力資源管理的重要組成部分。通過對后勤人員的數量和質量的評價，建立有效的績效考核系統，客觀評價員工的工作狀況、能力、行為和適應能力［4］。然后通過有針對性的績效改進，可以達到促進后勤企業可持續發展、提高企業核心競爭力的目的。在評價過程中，應該注重科學的評價標準，績效評價管理主要包括工作和創新兩個方面。在具體實施過程中應注意公開、公平、公正，由直接主管、同事、下屬，通過對工作的數量、質量、效率、效益等方面進行評價，建立有效的績效評價指標體系，然后用科學合理的考核計算方法來衡量實際的績效和動態的反饋，并在此過程中不斷地修正目標。
3．5激勵約束機制
高職院校后勤管理系統的企業管理模式，還包括物質激勵和精神激勵部分。工資加獎金的薪酬結構還不能完全適應現代企業管理制度，如實行崗位為基礎的工資制度和內部獎勵制度的后勤管理，可以讓不同類型的員工都能工作在適當的位置，不同職位變動和獎勵等等都發揮強有力的激勵和約束作用。精神方面的激勵是一種較為重要的激勵，它在注重物質方面激勵的同時，也注重精神方面的鼓勵與刺激。傳統的精神激勵是頒發一些榮譽或稱號［5］。精神激勵更注重提高企業管理者的社會地位，使得他們能夠更好更高效的發揮自己的主觀能動性，并且解除其后顧之憂，更為有效率地將身心投入到工作之中。高職院校后勤管理組織因為缺乏符合實際情況的激約機制，使得員工容易產生懶惰情緒，干多干少都一樣，職責不明確從而容易演變成平均主義，讓社會效益指標，經濟指標，能耗指標和目標管理難以實現。因此，后勤部門改革形成新的科學的組織結構約束機制。
4結語
高職院校后勤是集多種業務為一體的現代的市場的組織。在改革發展的過程中，需要增強硬件建設更需要培養相關的服務意識，這樣方能全面提高服務質量，達到高水平。高職院校后勤管理層應該及時革新經管理念，加強對績效管理的學習，結合學校的實際情況，建立相應的科學后勤管理體制。績效評價可以激勵和顯著提高員工的各項相關能力，使企業的市場競爭力得到有效的提高，加強并促進企業的可持續發展能力。
作者：趙立平 單位：長沙環境保護職業技術學院
參考文獻：
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［3］汪燕林．淺析企業員工績效考核存在的問題與對策［J］．四川建筑，2010（2）．
篇6
關鍵詞：企業風險 防范 化解 財會內控機制 構建 提升舉措
近年來，各企業間的競爭日益激烈，內控機制在提升企業經營的效率效果，保證企業財務報告真實、可靠和完整，保護資產的安全完整，促進合法合規以及企業戰略實現的過程中發揮著重要作用，而財會內控機制的構建在企業管理體系中占據著重要的部分，且是現代企業管理中所采取的一種必要的管控手段。所以，為了更好的防范和化解企業的風險，構建有效的企業風險防范體系，促進企業合理健康的生存與發展，就必須要合理的建立及完善財會內控機制。
一、企業財會內控機制構建的重要性
財會內控機制的構建是企業為了實現經營戰略目標，保證業務活動的有效進行，維護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤和舞弊，保證財務收支和會計資料的真實、合法、完整。內部控制貫穿于企業經營活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要加強內部控制，健全的內控體系能夠保證內部控制的有效實施。只有不斷進行內部控制體系的變革與創新，通過內部相互牽制、相互制約、才能確保企業健康有序的發展，實現企業價值最大化。企業只要是存在經營管理活動，就一定要有與之相適應的財會內控機制，且其貫穿于企業經營活動的各個方面。
二、當前企業財會內控機制的現狀與不足分析
（一）財會內控機制中財務人員管理模塊
1、運營策略
現狀：大眾聯合公司現實行的是財務負責人委派管理制度，委派范圍涵蓋下屬所有戰略管控企業；下屬企業非委派財務人員的管理是以下屬企業自主管理為主。
短板：未形成大眾聯合公司整體的財務人才規劃與戰略，其中對公司未來財務人才質量與數量的規劃也需要包括在內。
2、組織和人員
現狀：總部和下屬企業分別根據人才的特點為財務人員制定了職業發展規劃，并建立了財務人才儲備計劃與后備人才管理機制，總部組織了如全體財務人員培訓、執業資格培訓、財務主管級、科經理級及廠部級領導級等個性化的集團層面財務管理培訓，并對考勤進行考核。總部和下屬企業分別制定了財務人員崗位職責說明書，對財務人員的任職資格和能力進行了規定，并定期對財務人員的資質情況進行梳理和評估。總部負責統籌協調委派財務人員的調配工作。
短板：下屬企業財務人員的選拔與任職資格都是由企業自行設置的，總部并未參與審議與備案，從而未能使企業財務人員的勝任能力水平基本一致得到有效保證。總部非委派財務人員的輪崗機制與企業間財務人員的協調和調配機制并未正式形成，偶爾會有財務資源不足的問題出現。
3、績效管理
現狀：總部建立了聯合公司整體的財務人員考核機制，并對總部一般財務人員和委派財務人員建立了考核標準，同時要求企業備案本企業的考核機制和考核方案，做到了對考核機制和方案的統一管控。
總部一般財務人員和委派財務人員的考核方案、流程和方法等由總部制定，下屬企業一般財務人員的考核方案、流程和方法等由下屬企業自行制定，由總部對其進行備案。
總部對正式財務人員和試用財務人員有各自相應的績效考核表，考核內容各不相同。
總部對委派財務主管的績效考核內容包括業績考核和個性化考核，其中業績考核包括重大事項報告、業務管理、考勤管理、財務風控管理；個性化考核包括團隊建設考核。
總部和下屬企業在對財務人員考核后，均能與被考核人員進行溝通，考核結果能與績效獎金直接掛鉤。
總部在績效管理方面相對而言是比較成熟的，且處于領先階段。
（二）企業財會內控機制中財務組織管理模塊
1、運營策略
現狀：大眾聯合的財務職能是以集團整體的定位與策略來制定的，并以集團的經營需求與環境變化為依據進行必要的調整，總部財務組織各部門之間的職責分工明確，對會計核算與報表的制定、控制與管理職能基本能全面覆蓋，而且企業的財務組織架構是由企業自行設計的，并由總部進行備案。
短板：尚未形成正式的管理性標準與文件，以明確財務組織的會計核算與報表制定職能、控制職能與管理職能等，沒有起到對企業財務組織架構設置的指導性作用，到目前為止集團財務共享服務中心也尚未進行建設。
2、制度和流程
現狀：財務組織相關制度與流程由下屬企業自行制定，總部進行備案。下屬企業財務負責人能夠就財務組織相關問題與總部之間進行廣泛且有效的溝通，且總部和下屬企業財務負責人的職責得到合理確認。
相對而言，財務組織管理中的制度和流程現階段是成熟的，暫無短板。
3、組織和人員
現狀：總部和企業各自進行財務職能設置和編制崗位說明書，不實行集中化管理。總部對企業職能設置情況進行備案。
短板：在組織與人員中，有的財務管理職能的條線管理較弱；在財務組織的績效管理中。
4、績效管理
現狀：總部成立部門績效管理專項工作組，負責設定、跟蹤、評價各部門績效管理的年度指標中的財務類指標，建立了財務組織績效管理體系。財務組織績效的管理條線清晰明確：總部負責總部部門考核中的財務類指標考核，下屬企業自行組織對企業財務部門的考核。下屬企業財務部門的考核由企業管理層進行。
短板：下屬企業管理層在考核企業財務部門時未考慮總部的意見。
（三）企業財會內控機制中財務制度及流程管理模塊
1、運營策略
現狀：總部制定公司整體制度，由下屬企業在總部基礎上根據企業實際情況對制度進行細化。備案下屬企業建立的制度，審核下屬企業制度與總部制度有無沖突。
短板：財務制度建設規劃未形成書面性文件。
2、制度和流程
現狀：總部制定了大眾聯合公司整體的財務類制度，且基本覆蓋了全部財務管理領域。且對財務管理類制度能夠進行定期梳理、優化和更新。
3、技術和數據
現狀：通過郵件和信息化平臺下發各項制度，并設置專職對制度進行維護。
（四）企業財會內控機制中財務治理、風險、合規與財務監管管理模塊
1、運營策略
現狀：聯合公司主要通過財務人員委派、財務管理制度建設、定期開展財務檢查，統一化財務管理系統等方式初步構建了財務管理架構。總部財務建立了聯合公司標準化財務風險控制指標體系。總部財務部主導開展內部控制建設與內部控制檢查。
短板：大眾聯合公司尚未基于不同企業組織特征（規模、發展階段）組織架構建立起系統化的財務管控架構，對總部與下屬企業財務部，以及下屬企業財務部與管理層，在各財務管理模塊中權責分配作出系統性機制設置。且絕大部分下屬企業尚未建設自身內控體系，并獨立開展內控自我評估工作。
2、制度和流程
現狀：總部財務管理部建立《財務內控手冊》，對各與財務相關的流程內控要點進行了明確。
短板：下屬企業尚未根據自身情況建立內控與合規控制手冊，對內控與合規性要點進行細化與明確。
3、技術和數據
現狀：總部建立了財務風險指標檢測指標庫并設定了風險閥值。
短板：財務風險閥值的更新和維護機制有待進一步完善。
4、績效管理
現狀：總部財務部已經將對企業內部控制檢查結果納入對企業財務負責人KPI考核之中。
短板：絕大部分下屬企業管理層未能將財務部內控與合規性檢查以及自我評估結果納入財務部門整體KPI考核之中。
5、組織和人員
現狀：財務部內部控制與風險管理職能建立在總部。
短板：絕大部分企業尚未建立內部控制與風險管理職能。
（五）企業財會內控機制中戰略與決策管理模塊
1、運營策略
現狀： 財務部門為集團整體戰略的制定提供數據，并參與戰略規劃的制定工作。
短板：設定了年度財務目標，但未設定中長期財務戰略目標。
2、制度和流程
現狀：總部財務部每年制定年度計劃，并按月度跟蹤執行，工作流程已經明確和規范。
短板：尚未制定財務戰略管理的制度和流程。
3、組織和人員
現狀：總部財務設置了財務規劃與風險控制的專門科室，進行財務戰略管理相關管理工作。總部財務部門對下屬企業進行條線管理，定期收集企業完成年度計劃的執行情況。
4、績效管理
現狀：總部財務依據設定的年度工作計劃的完成情況，考核總部財務各科室和下屬企業財務主管，并與績效掛鉤。
短板：尚未將創新工作的成果與績效考核進行掛鉤。
三、企業財會內控機制構建改進的有效提升策略
（一）企業財會內控機制中財務人員管理的提升
大眾聯合公司將財務人員的目標管理狀態分為了短期、中期與長期三個目標狀態，首先短期將制定財務人員的發展戰略與規劃，并結合聯合公司財務管理工作規劃、財務轉型發展方向以及財務管控職能定位等依據進行制定，對集團未來發展所需要的財務人才質量與數量進行綜合的考慮，制定短、中、長期的財務人員發展戰略與規劃；在短期目標狀態達成之后，就正式形成總部非委派財務人員的輪崗機制，將財務資源的靈活調配有效提高，并對其進行充分的利用；在中期目標狀態達成后，就要根據集團的實際情況，加強對財務人員能力的統一管控，保證集團內同質企業同質崗位的財務人員任職能力水平保持基本一致。
（二）企業財會內控機制中財務組織管理的提升
首先大眾聯合集團公司要明確財務組織職能定位，將正式的管理性標準與文件制定出來，對財務組織的會計核算和報表制定職能、控制與管理職能進行明確，并指導下屬企業設置財務組織架構；其次加強條線管理，通過健全集中管理機制、健全監控保障機制與加強財務信息歸集等措施，來加強條線管理成熟度較低的管控領域；再其次將下屬企業財務組織考核納入總部意見中，總部能參與到下屬企業對自身財務部門的考核中，并將考核的意見傳達給下屬企業的管理層；最后建設財務共享中心，對財務共享中心共享服務的詳細流程與組織架構進行確定，并將財務共享中心的管理制度文檔編寫出來，然后進行試點實施，使整體財務共享最終得以實現。
（三）企業財會內控機制中財務制度及流程管理的提升
首先，要提升管理成熟度。對于制度建設成熟度較低的管理領域，通過補充和更新制度內容等方法，完善現有制度體系和內容。
其次，細化對下屬企業的指導。部分管理領域的制度指導性較弱，通過規范流程和制定操作手冊，細化對下屬企業的管理指導。
再次，促進財務轉型。在明確重點財務轉型方向后，根據轉型目標進行配套制度、流程和手冊的建設。
（四）企業財會內控機制中財務治理、風險、合規與財務監管管理的提升
首先大眾聯合公司要對財務管控模型進行推廣，根據不同企業組織的特征，如發展階段與規模等將系統化的財務管控架構進行組織架構與建立，并明確總部與下屬企業財務部，及管理層與下屬企業財務部在各財務管理模塊中權責的分配；其次，對財務風險管理閥值進行維護更新，在聯合公司層級與企業層級分別建立財務風險監控體系，對聯合公司整體財務風險監控指標及關鍵行業與關鍵企業風險監控指標與監控指標閥值等進行明確；最后，將下屬企業內控與合規自我評估能力進行建立，在下屬企業建立內控員合規測試底稿、內控手冊、整改工作方案以及跟進報告體系等，使下屬企業內控與合規自我評估結果與總部的內控檢查相結合，并與讓與下屬企業財務部的績效考評掛鉤。
（五）企業財會內控機制中戰略與決策管理提升
其短期管理目標狀態為：財務參與戰略規劃目標的討論和審批，確保最終的戰略規劃目標從財務的角度可實現，主導建設戰略規劃中量化指標，并從風險的角度進行提示；完善規劃的相關內容、制度和流程，并確定崗位分工和崗位說明書，編制財務戰略規劃，要確立明確的財務規劃的編制方法和工具，并滾動執行和持續更新；總部每年檢查戰略規劃的企業執行情況，并在企業KPI指標中予以反映；財務部聯合其他部門，組織財務分析報告的編寫，從財務的角度持續監控可能影響規劃目標實現的內外部環境因素，并定期進行分析，形成正式和規范的分析和匯報機制；財務部建立對財務戰略規劃進行調整的機制，并及時調整規劃。
在短期目標狀態達成的基礎上，建立財務創新激勵機制，明確財務創新提案上交的渠道，根據財務人員的創新提案給予激勵。.建立收集、跟蹤合理化建議和創新提案的流程，定期將財務人員提出的合理化建議和創新提案進行公開，并能協同職能部門和集團管理層，促進轉化。
四、結束語
經過探索與實踐，大眾聯合公司在建設及完善財務內控規范體系上已取得一定成效，但還需不斷推進及完善。致力于大眾聯合公司的發展戰略目標，構建并完善以風險管理為導向的財務內部控制體系是聯合公司健康發展的重要保證。既可為大眾聯合公司實施內部控制規范體系積累寶貴經驗，更可為大眾聯合公司規模的擴大和實現集團財務共享奠定堅實的基礎。
參考文獻：
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美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認為激勵是：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。———它是人類活動的一種內心狀態。”［1］通常來說，激勵可分為物質激勵和非物質激勵。其中，物質激勵，是指通過增加或減少職工工資、福利等物質刺激的方法，保證職工更好的為單位工作，物質激勵表現形式有正激勵和負激勵兩種；非物質激勵是通過滿足職工成就感、被認可感、受尊重感等精神和心理需求，激發職工為單位工作的積極性和熱情，提高工作效率。據心理學家威廉•詹姆士調查發現，職工在缺乏激勵的情況下僅可發揮20％～30％的能力，在受到充分激勵的情況下，其能力可發揮至80％～90％。近期，筆者通過對90余所高校電話抽樣調研結果顯示，有8％的人事部門認為教師工作積極性較高，工作創新較好；52％的人事部門認為教師工作積極性一般，多數屬于被動接受工作；31％的人事部門認為教師工作積極性較差，工作開展困難。可見，高校如何調動教師工作積極性問題已成為高校教育管理所面臨的棘手問題。
一、影響高校教師工作積極性的因素分析
（一）薪資收入水平偏低教師在社會發展中，尤其在人類素質提升中發揮著重要的作用，肩負著為社會各行各業培養人才的任務，具有較高的社會地位，其薪資水平的制定應與其工作價值相符。以美國為例，在19世紀90年代，美國教師的年均工資收入約為40 000美元，比美國行業平均水平高出四成。另外，在市場經濟中，薪資報酬是讓勞動力再生的必要條件，是基本的生存需要。因此，如果教師薪資水平不能與教師的價值相匹配，就容易產生不公平感和挫敗感，喪失工作積極性。以陜西省高校為例，同等水平的高校中，薪資水平較高的院校，其教師工作效能要普遍高于薪資水平較低的院校，表現出薪資水平與工作效能的正相關關系。
（二）考評目標超出教師能力范圍硬性考評指標要求制定過高，易導致教師競爭異常激烈。有的教師不惜挺而走險進行論文或學術造假，有的教師干脆放棄晉升，尋求其他途徑彌補收入差距，有的教師在巨大的競爭壓力下漸漸喪失了進取心，失去了工作的積極性。
（三）職業壓力大，角色混亂難以梳理教師作為常人，同樣面臨扮演多重社會角色的需求。作為崇高職業的教師，時刻保持良好的公眾形象，而長期壓抑內心的情緒和欲求，社會、心理壓力過大。尤其是中青年教師，單位賦以重任，家庭要培育子女、照顧老人，朋友同事之間要加強社會交際和往來，各種角色經常會出現難以調和的矛盾，就會造成情緒低落、無所適從，如果不能及時正確梳理和調整，就會出現角色模糊和角色沖突，導致工作效率低下，積極性降低。
（四）受到不公平待遇高校教師中，有的教師側重于課堂教學，缺少科研積累；有的側重于科研，缺少教學育人的經驗。這就加大了量化困難。如果考核評聘不能公平、公正地反映教師勞動成果，極易使教師萌生抵觸、消極情緒。實踐中，有些高校在職稱評聘、職務晉升條件中，側重于學術研究，而較少把教學質量、教學業績等勞動成果進行定性衡量或量化處理，忽視了在一線任勞任怨、埋頭教學工作教師的勞動價值，導致部分教師產生失落感，逐漸喪失工作積極性。
（五）自我期望值過高教師不僅期望得到社會的尊重，而且希望得到豐厚的勞動報酬；不僅希望在學界有所建樹，而且希望在教學育人方面能有所收獲。但由于各種因素，大多期望不能實現，這種現實與理想的差距，導致教師缺乏工作愿景，迷失了奮斗方向。
（六）其他因素隨著互聯網發展的突飛猛進，各種網絡資源、知識信息應有盡有，學生的疑難問題都可以通過互聯網比較輕易地獲取答案。因此，單一依靠教師授業解惑的狀況已不復存在，教師便不再是學生唯一獲取知識信息的來源，從而減少了學生對教師的依賴感。師生關系也不像以前那樣緊密，教師的權威性逐漸變弱，原有桃李天下的成就感逐漸缺失，使教師無法避免地產生悲觀失落的情緒。
二、物質激勵和非物質激勵的效用分析
（一）激勵機制的邊際效用分析美國心理學家弗雷德里克•赫茨伯格曾在《再談激勵員工》一文中對金錢與激勵之間的關系提出了質疑。他指出，支付員工工資只是讓他們保持基本的勞動能力，卻不能激發職工更有熱情地投入工作；而非物質激勵針對職工的核心價值觀，激發的是內因，內因是推動事物發展持久而強大的動力［2］。按照激勵的邊際效用遞減規律［3］，高校教師的物質激勵水平較高，再實施物質激勵的邊際效用就會很低。這種情況下，就要考慮加強非物質激勵，因為，這時的非物質激勵邊際效用較大，實施后的效果也就更明顯。
（二）物質激勵與非物質激勵的替代效應分析美國經濟學家斯蒂格利茨（1999）研究指出，在某種特定的情況下，非物質激勵的作用似乎能從根本上取代物質激勵，非物質激勵是物質激勵的補充而非完全替代物［4］。筆者認為，與物質激勵相比，非物質激勵在滿足職工深層次需要，覆蓋職工范圍，節約成本，塑造積極向上的文化氛圍等方面具有優勢。而且非物質激勵更注重對個體的人文關懷，更能激發個體人生價值的充分發揮。在高校管理實踐中，一些高校在制定激勵措施時，片面看重物質激勵，希望通過漲工資提高教師工作效能。但實際效果卻不如意，工資上漲了，待遇提高了，但還是無法改變職工缺乏內聚力、缺乏團隊合作精神、追求個人利益至上等問題。可見，非物質激勵在提高職工工作積極性方面具有不可替代性。
（三）影響教師行為的理論分析1．勒溫的心理場論。被譽為實驗社會心理學之父的德裔美籍心理學家勒溫，他借用物理學中的場的概念提出心理場論。他認為心理場就是由一個人的生活事件經驗和未來的思想愿望所構成的一個總和，隨著個體年齡的增長和經驗的累積在數量上和類型上不斷豐富和擴展。勒溫由此提出了一個新的概念“心理生活空間”（lifespace），簡稱生活空間。B＝f（PE），B表示行為，f表示函數關系（某種規律），P表示個人，E表示對心理場的解釋環境［5］。就是說，行為的發生是隨著人與環境兩個變量的變化而變化的。從對教師的激勵角度來看，教師受激勵后的行為是客觀因素和主觀因素綜合作用的結果。教師需求和心理動機是教師行為的發起點，客觀環境是影響和改變教師行為的重要因素，教師依據心理需要，結合客觀環境最終表現為具體的行為舉止。2．教師心理場、環境場模型理論。楊建春與李黛在《基于勒溫場論的高校教師激勵機制探析》一文中根據勒溫“場”論得出高校教師動力場的結構。他認為，教師的行為是由于教師心理場和教師所處環境場相互作用的結果。圖1中，環境場所包含的四個場與心理場所包含的四個場一一對應，其中，教師的情義場對應責任感，權力場對應事業心，工作場對應進取心，市場對應價值觀。在這里每一個環境場里的因素變化都可能影響到教師的心理場變化。在高校管理的各個環節中，以人為本應該是最核心的管理理念。因此，高校管理層應切實以教師為本，深入教師群體，了解他們的深層次心理和精神需求，科學制定靈活多樣的激勵模式，遵循積極性調動規則，有效激勵教師提高工作積極性。
三、高校實施非物質激勵的必要性
（一）高校教師工作的特殊性使得高校必須建立必要的非物質激勵機制隨著高校體制改革的深入，教師作為教育事業最重要的資源，是整個教育事業和科學研究的中堅力量，具有以下特征：一是工作具有較強的自主性和創造性。他們需要相對自主的工作氛圍，要求學術言論自由，需要自我管理空間，工作方法追求不斷創新。二是勞動成果難以衡量。高校教師的勞動成果主要體現在學生將來的社會成就上，或者體現在科研成果上，這些成果都有較大的滯后性，有的勞動成果是團體協作的結果，個人成績不易衡量。三是成就動機較強。高校教師比較重視自身價值的實現，他們需要得到領導的尊重，社會的認可。四是精神需求占比較大，主要表現在對公平的需求、對民主參與的強烈需求以及對自我價值實現的需求。
（二）教師需求的多樣性使得高校必須制定靈活多樣的激勵措施人本主義的代言人Maslow在需要層次理論中把人的需要分為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重需要、自我實現五種；Alderfer在ERG理論中認為，生存、相互關系和成長是人的三種核心需要；McClel－land就人的需求與工作績效、權力、管理者的合群性等問題進行了廣泛研究，把人的需求分為成就、權力和合群三種［6］。種種理論研究說明，人的需求種類繁多，尤其是對非物質的需求劃分種類較多，這就要求在制定教師激勵措施時，需要兼顧教師各種各樣的物質、心理、精神需求，以便針對不同的教師群體需求能夠有的放矢，實現激勵效用的最大化。
（三）非物質激勵是對物質激勵的有效補充物質激勵雖然是激勵措施中最具效力的激勵形式，具有不可替代性，但是物質激勵不是萬能的，在實施中存在兩個先天不足：第一，物質激勵措施不能滿足教師深層次的精神需求，如職務、職稱晉升，來自他人的尊敬，學術權威的樹立等；第二，物質激勵的實施依靠大量資金的投入，不僅會增加人力資源使用成本，而且過多、過頻的物質刺激，會不斷膨脹人的物質欲望，導致事與愿違。非物質激勵則直接針對教師內心需求，實施得當的話不但不需大量資金投入，而且激勵效果毫不遜色于物質激勵。陳爽英、唐小我等（2005）通過構造單期模型分析，提出“非物質激勵對物質激勵中的變動報酬強度具有一定替代作用”，且“運用非物質激勵在一定程度上可以節約激勵的變動報酬成本，并且達到最優激勵的目的”。
四、高校教師激勵機制構建與實施建議
“為政之道在于得人。”高校教師管理的核心是規范教師行為，調動教師積極性，實現教師資源效用最大化。高校要提高教師管理能力和管理體系現代化，就必須強化人本意識，樹立“以師為本”的管理理念，切實圍繞教師的物質和精神需求，科學制定教師激勵機制和實施方案，針對不同教師群體采取靈活多樣的激勵模式，最大限度地激發教師潛能和工作熱情。具體有以下幾點建議。
（一）深化分配制度改革，建立科學合理的薪資激勵機制高校收入分配改革首先應該遵循“效率優先、兼顧公平”，“按勞分配、按生產要素分配”和“多勞多得、優勞優酬、績效掛鉤”的分配原則。高校教師收入分配制度改革的核心內容正是以崗位聘任、績效考評為基礎，注重績效和能力的績效工資制度改革。一是建立績效工資動態調整機制，保持教師工資收入與地方經濟增長同步，與物價水平變動同步。在校內，保持收入水平與學校財務狀況相適應，與資金收入增長同步。二是建立具有激勵和導向性的績效工資制度，工資層級上適當拉開差距，在保持內部相對公平的基礎上，應向一線教師、關鍵崗位和高層次人才傾斜，發揮較強的薪酬激勵作用和導向功能。三是建立“校、院”兩級績效考核分配制度，增強二級管理單位對教師績效考核、收入分配的自，充分運用考核和分配杠桿激勵教師的工作積極性。四是建立多元要素參與收入分配的薪資制度。績效考核是收入分配的主體要素，需要不斷完善崗位聘任制，建立各級各類崗位的績效考核機制，形成教師績效水平與薪資收入水平相適應的狀態。同時，教師工作業績、重要貢獻、團隊成果等非主體要素也要納入到收入分配體系中來，構建面向廣大教師的多元化收入分配機制。
（二）深化高校教師聘用制度改革，建立公平的崗位競爭激勵機制教師聘用制度改革要堅持“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘用、嚴格考核、合約管理”的原則。教師聘用制度改革的主要方向是打破崗位終身制，推進人才流動，優化教師分布和結構，最大程度實現人盡其才，才盡其用。一是按需設崗，公開招聘。在合理定編的基礎上，按照學校發展戰略和部署，科學分配編制、設置崗位、明確職責，并嚴格依據崗位職責，以“平等競爭、擇優聘任”的原則，公開聘用最合適的人選。二是聘任資格要從嚴。包括應聘者的思想政治素質、業務技能、學緣結構、綜合能力、必要的資質條件以及身體健康狀況等。三是聘用合同多樣化。除了以教師為主體的聘用合同外，針對校內緊缺的高層次人才、技術性人才、基礎服務性人才等，應根據具體崗位情況設計不同的聘用合同，采取不同的考核和薪資制度。四是聘后管理法制化。從“身份管理”向“崗位管理”轉變，破除專業技術職務和干部職務終身制，落實“低職高聘”與“高職低聘”聘用方式，構建能上能下、能進能出、合理流動、優勝劣汰的競爭機制；針對各級各類崗位考核辦法，建立客觀、科學的教師業績評價體系，將教學業績評價、科學研究和社會服務納入教師業績評價體系，突出學生在教師考核評價體系中的作用。五是解聘過程程序化。解聘教師是非常嚴肅的事情，學校必須要有充分的依據和嚴格的程序，尊重教師依法享有的發言權、申辯權和聽證權，并及時為解聘教師辦理人事、社會保險等關系調轉手續。
（三）尊重高校教師的多重需求，建立靈活多樣的非物質激勵模式針對教師精神和內心層面需求的多樣性，高校所要建立的非物質激勵模式也必須是靈活多樣的。筆者有以下建議。1．利益激勵模式。忽略利益滿足的激勵，無異于無米之炊、無源之水。利益有公共利益，也就是集體利益和教師的個人利益兩個層面。李錄堂、王偉強、高靜（2008）認為，在互動博弈的情況下，企業的激勵機制要實現帕雷托最優，必須保證企業和員工都選擇對雙方有益的博弈策略，達到合作共贏。反之，如果雙方只選擇對自己有利的博弈策略，企業的激勵機制可能出現負帕雷托效用，企業和員工都將面臨損失［9］。因此，教育管理者要樹立動態激勵機制，使個人利益和集體利益有機結合。2．目標激勵模式。目標激勵就是在教師原有工作成績上，合理提出新的、更高的要求和目標，引導激勵教師有目的、有方向的開展工作。實施中重點關注目標的設定、實施和實現三個環節，并做到三個環節的全程激勵。第一，設定的目標要明確具體，最好用量化的標準來解釋目標，不能量化的要用規范的定性語言來表明，避免模棱兩可；第二，設定的目標要切合實際，既有挑戰性又有可行性，避免目標遙不可及或觸手可得；第三，目標實施要注重任務的模塊分解和階段分解，保持工作的整體性和有序性；第四，目標的實現要具有承前啟后的作用，每一個目標的實現都能使教師站在更高的新目標之上，不斷努力、不斷實現，形成教育管理激勵的良性循環。3．典型激勵模式。典型是通過生動的具體范例來被別人領會、接受、模仿或者得到警示，典型有正面和反面之分。好的典型用來進行正面引導，壞的典型用來反面教育。實施中要注意典型的真偽，典型事跡必須事實確鑿，要目的明確，要注重典型的可接受性，要能反映教師的某一共同特征或某種共同規律，要從教師身邊樹立典型，起到比、學、趕、超的作用。4．榮譽激勵模式。教師作為知識型員工，具有強烈的自尊心、自信心、自愛心、上進心，榮譽激勵就是以一種特定的榮譽形式對工作成績突出的集體和個人予以表彰并在一定范圍內公開，以激勵教師再接再厲，創造新的成績。實施中要注意對教師集體榮譽感的培養，因為集體榮譽感就像樹立起的一面旗幟，它具有特殊的感召力、凝聚力和向心力，是一種強大的、持久的無形力量。以上激勵模式需要教育管理人員準確把握各種激勵模式實施的要點，準確判斷教師激勵存在的癥結，準確選擇有效的激勵模式，提高管理效能和教師激勵效果。
（四）完善高校教師績效評價體系，建立教育管理激勵評估機制建立教育管理激勵評估機制，定期開展教育管理激勵評估，在了解激勵效應的性質、程度、存在問題，以及改善激勵措施、完善激勵機制等方面具有重要意義。只有通過評估獲得的反饋信息來及時調節教師行為，才能逐步使激勵效果達到最佳。高校教育管理激勵評估可分為組織取向的激勵評估和個體取向的激勵評估。組織取向的人為激勵評估將激勵視為一種過程、一種活動，側重對這項活動效能的測評；個體取向的人為激勵評估將激勵視為一種能力，進而對個體今后的工作行為，如個體自我激勵能力、他方激勵能力等進行評估。在進行激勵評估時要掌握幾種方法：第一，自陳式量表。所謂自承式量表，就是通過設計問卷來測定有關的心理行為，難點在于編制測試項目。第二，外部專家評估。外部專家評估是指聘請、組織外部專家，根據一定的指標體系對組織激勵狀況進行評估。這種方法的關鍵在于：評估成員必須熟悉指標體系，必須多渠道收集真實資料，必須對分歧進行討論并達成一致。第三，結構化訪談。結構化訪談是指事先確定人為激勵的幾個維度和關鍵要素，然后設計相關的問題，得到一手資料，再對訪談的內容進行分析的方法。
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關鍵詞：質檢單位 成本控制 業務 策略
關于質檢單位業務開展中的成本控制問題較少出現在文獻中，作為事業單位因其工作效果的外部性使然，似乎在這里討論成本控制并沒有太大的意義。但實則不然，在增強質檢單位工作效能的目標導向下，將部門業務開展中的成本控制程度作為績效考核標準之一，將能倒逼業務部門追求“產出/投入”的效益目標。從而，就使得業務經費使用所產生的外部性被內化。在理清成本控制在質檢單位業務開展中的重要性后，則需要解決如何建立業務開展與成本控制相融合的問題。該問題暗含著，以資金約束作為業務開展的前提，但又不能影響到業務開展的質量。這就意味著，需要確保業務開展所需資金量與成本控制程度之間的平衡關系，并以質量單位業務開展為主線來動態調整成本控制目標。基于此，筆者將就文章主題展開討論。
一、質檢單位業務開展中成本控制難點分析
從筆者的工作體會出發，成本控制難點可以歸納為以下三個方面：
（一）成本控制意識淡薄
作為非盈利組織的質檢單位，因業務開展所釋放出的外部性特征釋然，使得部門職工在業務中較為重視工作質量，而對于成本控制要求則較為忽略。由此，職工成本控制意識淡薄，是困擾質檢單位成本控制績效提升的難點之一。單位職工的這種意識狀態，植根于質檢單位乃至事業單位中的組織生態環境，所以在短期內難以對此進行根本改觀。而且，改觀這種意識狀態的方法，也絕非思政教育所能承擔。
（二）經費預算信息偏在
“信息偏在”也稱為“信息不對稱”，即在執行預算會計制度的質檢單位內部，業務部門每年度的預算經費一般由各個部門先期申報，再由單位財務部門及主管領導進行審批、落實。從這種經費預算管理模式中可以發現，財務部門及主管領導難以對業務部門的經費需求真實信息進行充分把握，進而在往年預算經費的基礎上給予調適，從而就可能激勵業務部門虛報經費預算申請數量。
（三）財務審核內容固化
財務審核是質檢單位進行成本控制的最后環節，但財務審核不僅存在著事后性這一弊端，也因審核內容較為剛性和原則性，而無法對業務部門的經費使用細節進行考核。事實表明，業務部門定格使用業務經費已成為常態，這種經費使用方式既不違紀，也能使業務部門成員的隱性利益最大化。由此，在合規范圍內便存在著成本控制的難點。
二、增強成本控制績效的思考
從破解以上的難點問題入手，增強成本控制績效的思考可從以下三個方面來展開。
（一）關于適應組織生態的思考
“十”以來在反腐倡廉工作的推動下，質檢單位管理層在增強成本控制績效方面做出了大量的細致工作。而且，不少單位的管理層還與業務部門簽訂了涉及經費使用的責任書。但上述方式方法并未能完全契合質檢單位的組織生態特點，即在執行預算會計的單位里，存在著對經費管理的委托問題，這就導致了層級之間的監管力度會因這種委托問題而弱化。因此，在增強職工成本控制績效的目標下，還需要建立起與組織生態相適應的經費監管辦法。
（二）關于經費預算流程的思考
先期讓業務部門自行做出下一年度經費使用申請，在現有的組織生態下必然會激勵部門管理者實施定格申報，而在信息不對稱條件下和財政全額撥款體制下，財務部門和上級領導也難以對部門經費申報的合理性進行精確評價，實則在以往經驗數據的參考下，以及下一年度的質檢任務驅動下實施著預算軟約束。因此，在無法消除信息不對稱所帶來干擾的情形下，唯有通過優化經費預算流程來降低干擾所帶來的影響。
（三）關于財務審核機制的思考
業務部門之所以做出定格使用經費的行為，首先在于這種行為是合規的，再者就是本年度未使用的經費結余將在下一年度收歸單位財務。可見，這就從主觀上刺激了業務部門管理者的上述意愿。另外，質檢單位的財務審核主要針對票證所進行的稽核，而不會也難以考察票證背后經濟事件發生的真實性和合理性。從而，就在內因和外因的共同驅使下出現了成本控制難點。由此，需要對財務審計機制進行優化。
三、業務開展與成本控制融合下的策略構建
根據以上所述，二者相融合的策略可從以下四個方面來構建：
（一）引入輿論監督來應對現有的組織生態環境
前面已經提到，質檢單位現有的組織生態環境無法在短時間得到根本改觀。從而，就需要在加大輿論監督力度上，來利用質量單位組織的封閉性特征。在“互聯網+”背景下，質量單位可以在自己的局域網中，將各個部門的預算經費和使用情況在特定范圍內給予公開（如，在OA系統中向科級以上干部公開）。與此同時，質檢單位在針對業務部門任務內容和執行難度，將業務部門負責人的經費使用狀況納入到個人業績考核中來。
（二）細化業務部門經費預算申請時的書面材料
若是由于業務部門所開展的工作具有較強的專業性，那么在無法改變現有經費預算申報流程的情形下，則需要細化業務部門經費申請時的書面材料。細化后的書面材料，應在滾動計劃法的方式下以一個季度為時間單位，通過詳細列出季度內的工作任務與相對應的經費使用預算；并在下一個滾動周期來臨前，再列出下一季度的工作任務與相對應的經費使用預算。這樣，就能強化業務部門的經費預算申請的精確性，也能使財務部門和主管領導更具體的把握經費預算的合理性與否。
（三）由第三方會計機構協同完成預算審批事宜
這里還可以引入第三方會計機構，來對業務部門的預算申請進行協同審核，從而來避免因委托問題所導致的“父愛”現象。為了確保協同關系的穩定性，質量單位應與第三方會計機構建立戰略合作關系，并邀請第三方會計機構的專家來對單位財務人員進行成本控制方面的業務培訓。事實上，本文暗含有利用財務預算來強化成本控制的技術內涵。
（四）加強對部門跟蹤審計力度與審計督導制度
這里存在著兩項工作：第一，針對業務部門的經費使用狀況，建立起跟蹤審計制度，而實施跟蹤審計工作的人員可以為本單位財務人員，也可以由第三方會計機構人員單獨或協同完成。第二，針對質檢單位財務審計進行審計督導，這是質檢單位上級部門所要開展的工作，該項工作在于規避因現有的組織生態所導致的“內部人控制”問題，也是強化業務部門成本控制的重要手段。
最后，在針對業務部門固定資產采購成本控制問題上，首先需要確立采購的目標定位，這就為預算管理建立的價值取向。單位在固定資產增量購置和存量配置上，應優先保證上述部門的要求。其中，資產增量購置便成為預算管理的重要對象。單位會計部門協同國資辦應把握這幾個要點：固定資產采購的必要性；固定資產采購后的使用計劃；新購固定資產的歸屬部門與部門負責制的建立等。接下來，便進入了固定資產采購的招投標流程了。
四、結束語
本文主題暗含著以資金約束作為業務開展的前提，但又不能影響到業務開展的質量。這就意味著，需要確保業務開展所需資金量與成本控制程度之間的平衡關系，并以質量單位業務開展為主線來動態調整成本控制目標。在增強質檢單位工作效能的目標導向下，將部門業務開展中的成本控制程度作為績效考核標準之一，將能倒逼業務部門追求“產出/投入”的效益目標。相信業務開展與成本控制的融合將會大大地增強質檢單位工作的效能。
參考文獻：
[1]陳露璐.淺談質量成本管理在質檢機構里的應用[J].中國纖檢，2015
[2]曲劍.基于質檢總局信息化項目的成本管理研究[D].北京郵電大學，2009
篇9
一、充分利用本部信息平臺，發揮服務全部業務經營與發展的作用
2014年，緊緊圍繞全行中心工作和業務重點進行每季、半年、全年全行個人金融業務分析，對引導、推動全行業務發展發揮了一定程度的積極作用。2014年共編寫各類業務分析材料篇，業務信息簡報篇，在撰寫金融業務分析時，能夠結合實際，抓住要害，把握重點，概出成績，剖出問題，找出對策，針對性、理論性與指導性較強。
回顧一年來的信息工作，得益于以下幾個方面：首先，分行主要領導和主管領導和我們部負責人高度重視，而且對信息工作提出了明確的要求；同時，也得到了分行各部室與基層網點的大力支持。其次，貼近業務創新，提供同業信息和綜合信息的提供和服務。我部根據掌握的同業數據信息，按季開展同業競爭力比較分析，積極上報各種業務報表，為領導決策和業務部門市場拓展提供服務。2014年月，根據分行領導的安排部署，管理信息部組織調查組，本人參與其中，對營業網點布局、網點設置、網點人員設備配備等情況進行了深入調研，為我行提升網點核心競爭力提供了支持。
二、精益求精。做好績效計算、工資工作
在工資工作上，以工資和教育儲蓄為重點，行級領導、網點負責人、一線員工，上下聯動，深入企業單位積極營銷，工資工作在2008年營銷戶的基礎上，今年注重“挖戶工程”，新增工資戶。教育儲蓄新增戶萬元。醞釀討論制訂出包括個指標的一線員工績效考核辦法，合同工和代辦員同工同酬，具體從工作量、業務營銷、服務質量、勞動紀律、安全衛生等方面考核兌現，充分發揮其杠桿作用。在績效計算工作上，自己按照全行每月每個員工的工作表現、工作業績，進行精確計算，堅持公平公開公正的原則，做到多勞多得，按績分配。同時根據實際情況對辦法不斷完善，對工資營銷每戶獎勵元，對大額存款、掛失等業務每筆不低于筆折算柜員業務量，面對網點撤并客戶增多，客觀上對銀行員工辦理業務的速度要求高了，我們極時加大了對員工辦理業務的筆數和收款量的考核占比，并每月對績效工資認真核算，以正式文件通報，透明度高，調動了員工爭辦業務搶辦優質客戶業務的積極性，增強了同業競爭力，調動了網點增存穩存的積極性。月份獎金萬元，月份員工獎金萬元，月份員工增獎補發萬元全由我行。
總之，2014年我行認真貫徹執行分行個金經營方針，全行個金員工的商業銀行經營理念有所提高，面對縣城經濟不發達的情況，在分行的正確領導下，經過全行個金員工的艱苦努力，業務成績顯著，自己的工作也取得了明顯的成績，工作受到上級領導的認可，自己被評為2014年度先進工作者。
但還存在一些問題，主要是政治理論和金融理論學習還不夠，工作還不夠嚴謹細致，工作節奏時緊時松。
三、后八個月的工作打算
1、加強學習,提升個人素質
進一步加強自身的政治、法律、金融理論和業務學習，認真學習黨的十七大會議精神，堅持科學的發展觀，學習銀行法與有關金融法規，學習建設銀行有關行業規定，學習個體金融業務知識，通過參加各種培訓與自學，不斷提升自己的業務水平與工作執行力。
2、精益求精,做好報表工作
在進行報表工作中,不管是要求基層向自己報表，還是向上級匯總報表，自己一定要把握好幾個要點:一是及時。按照上級要求及時報表，決不耽誤時間。二是準確。報表上的數據和信息應能夠真實地反映實際情況，不為完成任務而虛構數字。有關的信息應盡可能的詳細。三是建議。根據自己的判斷，提出你對歸納問題的建議和想法。有利于上級領導決策時參考。
在報表的管理上，注意做到“五個”1、以可處理為編制基礎。報表有很多，但報表的選擇以目前狀況和處理能力為編制原則。2、建立報表管理流程。將報表處理建立流程化，提高報表處理的效率。3、建立信息資料庫。將一線人員反饋的信息建立相關的信息資料庫，綜合利用報表，提高利用率。5、報表管理制度化。將報表填寫加入日常考核內容中，有條件的將報表的填寫質量和貢獻率也做為考核內容。最大限度地提高業務人員對報表的重視程度。5、及時反饋。（1）對反饋到我部的報表，最快速度盡快答復，以便指導業務人員下步工作安排和及時處理緊急事件；（2）及時處理報表反映的業務數據，通過調研、論證，編制可供上級領導參考的報告，提高我行對市場的應變能力。
3、考核分析，從周安排做起。
在業務發展中，有序推進與業務剖析并重，要求各行、各網點在個金業務發展上要按日、按周落實進度目標，中間業務上按周、按月完成序時進度，并以周為單位進行通報分析。一是利用每周一次業務調度會的時間，將各網點個金業務發展情況進行通報，對發展滯后的網點進行督促；二是根據周報的情況逐個分行進行通報和督促，在督促的過程中結合等重點對支行發展短板進行重點解析和比較分析，盡可能協助分行解決好怎么做、做什么的問題；三是在周報的基礎上，按月進行個金業務分析，及時總結好的做法和指出業務發展存在問題，發揮好典型做法的典型示范作用。
業務分析的目的是在于解釋各項目變化及其產生的原因，通過分析發現一些問題，衡量現在的財務狀況，預測未來的發展趨勢，將大量的報表數據轉換為對特定決策有用的信息。在基層網點經營的過程中，碰到了新問題、新情況，自己應理性客觀全面的分析其中原委，做出比較詳細、透徹的專題分析，突出該事件的重要性，引起管理層的重視，真正體現業務分析的監督、管理和指導職能。
4、多法并舉,加快中間業務發展
篇10
關鍵詞：財務管理、全面預算管理、全面成本管理
一、創新思路，轉變觀念，把財務管理貫穿于醫院管理的全過程
過去醫院的財務管理主要是核算型，財務管理作用不突出，要發展，要提高醫院的社會效益和經濟效益，必須提高財務管理的科學性，促使醫院的財務管理由核算型向管理型轉變。
1、醫院管理層要提高財務管理意識，要改變重醫療、輕財務管理的觀念。醫院的財務管理要實行“統一領導，集中管理”的體制，符合條件的醫院應建立總會計師制度，醫院財務部門在主管院長和總會計師領導下，對醫院的財務活動進行統一管理，促使醫院財務管理的規范化、制度化。醫院要切實保證理順財務關系，強化財務管理部門的職能。
2、財務管理部門要加強自身管理。一是嚴格財經紀律，用嚴格統一的財經制度規范整個財務活動，完善日常財務管理規定，確保醫院財務活動有法可依，有章可循；二是嚴格考核，把財務管理的各項工作落到實處，充分發揮和切實履行財務部門的職能作用；三是努力打造素質高、業務精、敬業心強的財務隊伍，開展多種形式的培訓，強化職業道德教育，提高業務處理能力，職業判斷能力，從而全面提升財務人員的自身綜合素質。
3、堅持依法理財，強化審計監督。一是要建立健全醫院的內部監督，通過計劃審查、實物驗收、領導審批等環節管住經辦人；二是有效落實財務把關監控，要加強財務人員職業道德教育，財務部門要認真執行年度經費預算，嚴格審核、報銷，按規履行財務監控把關職能；三是完善各項審計監控，通過領導干部經濟責任審計、工程審計和專項經費審計等，有效地發揮審計部門的監控作用。
二、切實強化資金管理，提高資金使用效益
資金是醫院的“血液”，建立完善的資金管理制度是醫院改革與發展的重要環節。
1、資金籌集管理。近幾年，隨著醫療體制的改革，醫院建設發展很快，資金短缺是其經濟發展中比較突出的問題，在自有資金不足的情況下只有尋求外部資金。籌集資金必須強調以下幾點原則：一是規模適當原則，醫院財務管理人員應當在認真分析醫療活動、科研活動狀況后，預測資金的需要數量，合理確定籌資規模，這樣，既能避免因資金籌集不足，影響醫院各項業務的進行，又可防止資金籌集過多，造成資金閑置，增加財務壓力。二是籌措及時原則，醫院財務人員在籌集資金時必須熟知資金時間價值的原理和計算方法，以便根據資金需求的具體情況，合理安排資金的籌集時間，適時獲取所需資金。三是來源合理原則，不同來源的資金，對醫院的收益和成本有不同的影響，因此，認真研究資金來源渠道和資金市場，合理選擇資金來源。四是方式經濟原則，確定合理的籌資方式，降低成本，減少風險。
2、資金投放管理。就是選擇最恰當的投資方案，在成本與效益、風險與收益最優組合的條件下使用資金。合理安排使用資金，建立醫院大型基建項目、設備購置、上新醫療項目的可行性論證和審批程序，切實保障醫院各項經濟活動的合法性、合理性和經濟性。加強醫院項目投資、設備采購等業務效益的可行性分析和控制，是為了適應醫療市場的需求，提高競爭能力。醫院對大型基建項目、設備購置、上新醫療項目、開展對外投資合作等經濟活動，醫院應成立專門的領導小組，財務管理人員全程參與經濟活動，對各項經濟活動的合理性及所能產生的效益及回報進行預測，預測這項經濟活動完成后，能給醫院帶來多大的投資回報等。財務管理人員通過綜合的運算方法，對經濟業務科學地分析評判，為醫院的經濟運行情況、存在的問題、發展趨勢和解決方案提供經濟分析結果，參與經濟決策，當好參謀，向決策管理要質量，向決策管理要效益。
三、推行全面預算管理，完善以財務管理為中心的管理機制
建立醫院全面預算機制，是提高醫院管理水平和效益的先決條件，通過預算的編制，執行與考核，形成了全員、全過程的管理控制。
1、成立預算管理組織機構，明確職責，是實施全面預算管理的基礎。全面預算管理會對醫院的傳統觀念、權責體系、部門和個人的利益產生根本性沖擊，所以需要醫院投入相當的人力物力，需要領導的支持和全體職工的積極參與。醫院要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施，由院長、總會計師以及各職能科室主任作為主要負責人。院長作為第一責任人對醫院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。委員會是預算管理的領導、組織和協調機構，全面負責醫院預算的編制，預算初步方案的平衡，預算的下達，預算調整及預算考評工作，其主要職能如下:（1）根據醫院年度發展總體計劃和經營目標（包括經濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協調處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。（3）制定醫院總體預算，上報上級主管部門，履行相應批準程序，報院職代會討論。（4）根據重大事件如突發性事件、臨床性指令性任務、衛生政策的變更等，對預算做出適時的調整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預執行業績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預算執行的獎懲措施，并對預算執行情況進行考評，兌現獎懲政策。
2、科學測定醫院收支目標，合理分解，層層落實。醫院的收入主要包括業務收入、財政拔款收入和投資收入三大部分，確立醫院收入目標時應以醫院業務收入為重點。通常根據醫院總體發展規劃和目標，確立醫院總的工作量指標（如門、急診人次、出院人數），從而確立醫院總的業務收入及收入結構。醫院的支出應遵循“一要吃飯，二要建設，三要有所積累”的原則量入為出，量力而行。確定醫院收支目標后要進行合理分解，并層層落實到科室、部門。業務收入部門根據業務科室的歷年經營狀況及技術水平，結合科室的人員結構，設備投入情況，醫院對科室的扶持政策，科室所承擔的職能來分解落實收入目標;根據收入來配比它的藥品、器械、材料消耗支出;根據歷年情況核定其他公用經費支出。（2）行政后勤部門:主要根據它所承擔的職能，任務，強調費用的合理開支，減少浪費，通過定額、定項管理的辦法來核定費用支出。當然這些收支指標的分解，落實并非一勞永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下結合，多次平衡”的方式進行，從而縮小預算與實際的偏差，使目標更具合理性和可操作性。
3、圍繞效益實績，對預算執行情況進行考核和分析。醫院全面預算管理是一項全員參與，全面覆蓋，全程跟蹤的系統工程，必須定期對科室、部門的實績與預算的差異進行分析、評估，考評中要求明確責任，對出現的問題及時采取相應的措施，確保預算目標的實施。
四、實施全面成本管理，以低耗高效實現價值最大化
醫院成本管理包括成本計劃、成本核算、成本分析評價和成本控制四個方面，實施全面成本管理，應著重加強以下幾方面的工作：
1、醫院領導要把全面成本管理列入醫院重要議事日程，樹立成本效益觀念。從過去那種只注重醫院收入，不注重成本耗費的誤區中走出來，建立成本核算所需的各項基礎工作體系，逐步實現醫院財務管理網絡化，以支持全面成本管理工作的深入開展，真正把開源節流，勤儉辦事業的方針落到實處。
2、開展醫療成本預測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，把醫院管理中的未知因素轉變為已知因素，減少盲目性，從而不斷提高成本管理水平，使醫院管理者能夠選擇最佳方案，做出正確科學決策，有效地控制醫療費用的增長勢頭。
3、調節與控制科室成本，提高醫院的整體效益。建立和完善各項費用的開支標準與審批制度，實行財務審批“一支筆”，有效地減少不必要的開支。同時，建立健全各種物品的領發、核對制度，通過對各種醫用衛生材料實行消耗定額管理來控制醫用衛生材料的成本費用增長;通過預算制度限定各科的業務費用、辦公費用，對科室的部分費用實行經費包干，使科室的一些可控費用的消耗得到控制;嚴格控制人員費用在醫院成本管理中占有的突出位置，深化人事制度改革，建立雙向選擇的用人機制，制定合理的人員配置定額，最大限度地調動人的潛能，防止因人力資源配置不當造成不必要的資源耗費，通過定編定崗，嚴格控制計劃外用工，節省工資、福利費用的支出;鼓勵后勤職工增收節支，降低管理費用。
五、 建立績效管理體系，開展績效分析評價工作
績效管理越來越成為醫院管理工作的一項重要內容，成為人力資源管理的核心工作。績效管理是一個完整的系統，績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環的周期通常分為四個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋。
開展財務績效分析評價的目的是為了提高醫院的價值和競爭優勢，實現員工績效的改善，使員工現有的能力得到提高，提供給員工有關他們績效的反饋，將組織的目標與個人的目標聯系起來;客觀評價醫院經營成果和經營行為，尋找經營中的差距和缺陷，實現對醫院經營過程和經營環節的控制;能客觀、全面地反映醫院資產運營效果和財務效益狀況，有助于正確引導醫院經營行為，促進醫院加強基礎管理，提高經濟效益，培育醫院核心競爭力;同時，可為醫院同行業間對比考核提供依據，便于國家對醫院實施宏觀調控管理。
績效管理中非常重要的工作就是績效考核評價，它是績效管理中非常重要的一個環節。目前，醫院財務績效分析評價工作剛剛起步，還沒有形成系統、科學的分析評價指標和控制標準，更沒有切實可行的操作規范。借鑒其它行業財務績效評價規則，結合醫療行業的特點，醫院財務績效分析評價體系包括四方面內容:一是反映財務效益指標的，如凈資產結余率、業務收入結余率和收入成本率等;二是反映資產運營效率指標的，如流動資產周轉率、固定資產周轉率、存貨周轉率等;三是反映償債能力指標的，如資產負債率、流動比率、速動比率等;四是反映發展能力指標的，如業務收入增長率、凈資產增長率、收支結余增長率等。
總之，新經濟時代，財務管理是醫院管理中最重要的組成部分之一，財務管理系統的核心由會計核算向財務管理轉移，加強了管理功能和為管理層決策提供財務信息支持的智能型財務分析功能，注重了業務對財務的影響和財務對業務的控制，系統也從原來的獨立、封閉發展到完全融入醫院管理的整體中，實現了與其它管理系統的集成，與新的管理思想、管理技術、IT技術緊密聯系起來，同時對醫院的財務管理人員也提出了更高的要求，要求財會人員具有先進的管理理念，將專業財務知識和最新經營管理理念融合在一起，這樣才能適應醫院的發展，醫院管理者應在財務管理方面投入恰如其分的人、財、物，以期贏得財務優勢，從而贏得總體競爭優勢。
參考文獻：
1、《醫院在新形勢下如何提高財務管理的功效》 朱智莉
