零售業的供應鏈管理范文

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[關鍵詞] VMI 零售業 供應鏈管理

隨著我國加入WTO，世界的零售巨頭帶來了豐富的產品、服務和先進的管理與技術。同時，客戶的需求更加“個性化”和“彈性化”，我國零售業面臨著嚴峻的挑戰。零售業供應鏈管理面臨著信息管理落后、運行成本高和企業間協作性差的困境。而VMI（Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存）就是要打破企業間各自為政的庫存管理，供應商實施庫存管理，確定庫存水平和補給，發揮供應鏈的優勢。

一、VMI及其實施意義

1.VMI的概念

VMI是以供需雙方都獲得最低成本為目的，在共同協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。VMI的理念主要體現在合作精神、契約協議、總成本原則和持續改進等方面。

2.實施VMI的重要意義

就供應商角度來說，簡化配送和結合當前存貨實施促銷，減少定貨偏差，避免缺貨。最重要的是，有效的預測使生產商能更好地安排生產計劃。零售商則能提高供貨速度，減少缺貨，實現零庫存，降低了運營費用。整體供應鏈來說，通過計算機互聯通訊可以減少數據差錯，提高供應鏈處理速度，降低運營成本；從各自角度，各方更專注于提供更優質的用戶服務，確立供應鏈合作伙伴關系。

因此，從零售業的現實來看，良好的供應鏈管理應基于VMI構建現代信息技術網絡平臺，加強企業間合作協同，用現代信息和管理技術加強零售業供應鏈管理。

二、基于VMI的零售業供應鏈管理模式

零售業供應鏈管理問題解決的核心在于滿足客戶需求，就必須以客戶為主導，以企業間合作為前提，以信息管理為重點，以管理技術為支撐的模式下，構建了新的管理模式，如圖所示。

1.范圍

主要包括四個方面:(1)對象：以客戶為中心。客戶需求是供應鏈管理的起點，客戶需求拉動著零售企業和供應企業的所有運營活動。(2)內容:以信息為核心。信息流是管理的核心，基于信息網絡、數據交換和分析能力，從事信息收集、交換、分析及存儲，供應鏈上的計劃、生產、配送和銷售與服務都在信息的推動下協調開展。(3)平臺：現代管理技術為基礎。網絡化是連接客戶和供應鏈企業的橋梁，利用Internet技術與EDI，提高企業快速反應能力、運營水平和與客戶間溝通能力，提高數據分析和預測判斷準確性。(4)平臺：以現代管理理念為支撐。現代管理理念和契約協議框架是實施該模式的基礎，體現了VMI和供應鏈管理的本質，同時融合企業間的文化，指導企業間戰略調整和組織轉型。

2.管理模式

該模式就在于在供應商、零售商到客戶之間建立打破企業和部門界限的管理單元，即管理模塊。可分為六個模塊：(1)計劃預測模塊：收集來自客戶端和供需企業間的數據進行整理分析，形成需求預測數據，反饋到供應企業端，綜合生產供應能力形成決策數據，組織生產和補貨配送。(2)生產制造模塊：決策數據進入供應企業指導生產，補充庫存，來自需求信息還可以輔助研發。(3)配送補貨模塊：由供應商自動執行補貨任務，滿足零售商的產品需求，保證低庫存水平。(4)財務審計模塊：零售行業現金流量大、效率高，交易付款按定期和定量相結合，保證企業內資金流的順暢。同時對交易數量、質量和價格進行定期審計。(5)信息管理模塊：收集和管理有關客戶需求、銷售訂單、分銷日程、生產規劃、原材料采購和產品設計信息，根據需求和產品類型定制信息流，重新整合供應鏈數據，確定對合作伙伴關鍵信息的監控力度。(6)契約管理模塊：契約是明確企業間管理，劃清企業責權利的法律協議。這種協議保證了企業間的協同，尤其在出現成本和風險時。

3.實施

實踐基于VMI的供應鏈管理是一個系統工程，本文從合作伙伴選擇、流程重組、信息化建設和供應鏈集成等關鍵環節加以論述。(1)合作企業選擇:供需雙方的合作基礎是戰略目標的一致，從企業戰略目標出發，結合對方企業的競爭實力、管理水平和信息技術的應用情況，尤其是雙方信息對接，管理模塊的兼容性。(2)流程重組:首先部門內重構可以結合供應鏈上六大模塊的設置，建立以模塊為核心單位的組織結構；企業內建立信息共享和多渠道交流的管理平臺；企業間的重組包括從物理結構和布局到物流設計、庫存轉移及節點的分布。(3)信息化建設:要形成貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成，集中協調不同企業的關鍵數據。首先是企業內的Intranet網絡建設，保證關鍵數據事實準確；其次是Extranet企業間網絡的建設，尤其是保證EDI技術手段實現數據的交換和共享；最終形成Internet構建的集供應、生產到配送和銷售為一體的信息網絡，實現供應鏈的分布數據庫信息集成。(4)供應鏈集成：首先企業內在優化資源和能力的基礎上，實施集成化計劃和控制實現資源優化的配置，要考慮同步化的需求管理。企業間將企業內部供應鏈與外部供應鏈企業和用戶集成起來；注重戰略伙伴關系管理，管理焦點從以前的面向產品轉為面向客戶，實現信息共享。

零售業供應鏈共同體必將成為一個動態網鏈，以適應市場的需要，根據共同目標，實現信息共享、信息技術集成、同步化的供應鏈管理系統。

參考文獻：

[1]馬士華林勇:供應鏈管理[M].北京:機械出版社，2000

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關鍵詞：供應鏈 快速反應能力 核心競爭力

一、引言

所謂供應鏈， 是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業相互連接所形成的網絡。

供應鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現供應鏈的總目標。為優化其性能，供應鏈的各個環節必須以一種協調方式運作，把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環節間的延誤或浪費，在一定的時間內，用更少的成本，實現價值增值，這就是供應鏈管理的基本思想。所謂供應鏈管理是指對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規劃組織、協調及控制。

二、零售企業實施供應鏈管理的必要性

實施有效的供應鏈管理，可以有效的提高零售企業競爭力，實現其競爭戰略，具體體現在以下六個方面。

1.有利于零售企業實現供應與需求的有機銜接，提高快速反應能力

在零售領域中，存在著供應商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應鏈條，實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。

2.有利于零售企業實現精確管理、降低成本，提高資源利用率

降低成本是零售企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于零售企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。

3.有利于零售企業提高管理水平

企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。

4.有利于零售企業加快資金周轉

實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短40％～60％，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。

5.有利于零售企業改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質量

企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢。現階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

6.有利于零售企業成為受歡迎的合作伙伴

實施供應鏈管理使供應商和零售商實現信息共享，供貨商們可以直接進入到企業的系統，各企業實現信息共享，在共享的基礎上，交易雙方不再是傳統意義上的利益矛盾體， 而是建立在戰略發展思維基礎上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協調彼此的行為。

三、零售企業供應鏈管理的實施策略

1.轉變觀念

零售企業要有效的實施供應鏈管理，企業全體員工都要轉變觀念、統一思想，理解供應鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業的最終目的。

2.明確供應鏈戰略，獲取戰略匹配

實施供應鏈管理屬于企業的長期發展戰略，所以在設計和導入供應鏈管理系統之前，正確的做法往往要求企業制定發展戰略規劃，在此基礎上，企業實施的供應鏈戰略必須與企業的競爭戰略相互匹配，也就是說企業的供應鏈戰略與企業的競爭戰略擁有相同的目標。獲取戰略匹配有三個步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應鏈；第三是獲取戰略匹配。通過實現戰略匹配以實現供給與需求之間的微觀平衡。

3.科學設置崗位工作流程，重視人才儲備

在供應鏈設計環節，首先我們應科學設置各崗位的工作流程，實現對供應鏈整個鏈條各環節的有效、嚴格控制。其次，人才是關鍵。從零售企業的現狀來看，供應鏈管理專業人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應加快引進、培養、建立一支精通供應鏈管理知識的專業人才隊伍。　4.企業業務流程的再造、調整和能力整合

首先變革企業內組織結構。即要變革原有的垂直型的組織結構和企業運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協調與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業中運用得最為廣泛。

再者采用有效的信息技術系統，如EDI、ERP、INTERNET技術等，實現信息共享，建立統一標準、統一數據格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統和客戶之間的交易數據，努力做到整個業務流程過程中信息交換的準確性和及時性。

5.優化物流配送系統

優化物流配送系統除了前面提到的有效的信息技術系統外，還包括合理控制庫存、科學選擇、安排運輸和倉儲設施布局。

6.與供應商建立戰略合作伙伴關系

對于零售商和供應商來說，如果企業單純從自身利益出發必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。

四、結束語

供應鏈管理在美國經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，這對中國零售企業很有借鑒意義。2005年美國物流管理協會更名為“美國供應鏈管理事業協會”標志著世界物流進入供應鏈時代。

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關鍵詞：零售業；供應鏈；低碳化；供應商；管理體系 文獻標識碼：A

中圖分類號：F715 文章編號：1009-2374（2016）12-0086-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.040

伴隨著我國改革開放程度的不斷深入，市場規模逐步擴大，各行各業都取得了長足的進步，我國的零售業也得到了快速的發展與擴張。然而在此過程中，由于全球氣候變暖等環境問題的日益嚴重，我國的制造業面臨著巨大的節能減排任務，而處于制造業下游的零售業供應鏈體系也必然要面臨著低碳化的發展要求。因此開展相關的研究工作便具有十分重要的作用與價值，應當引起人們的重視與思考。下文首先就我國零售業供應鏈管理的概念進行簡要的概述，而后對我國零售業供應鏈管理的現狀展開分析，并提出了一些詳細的改進策略。

1 零售業供應鏈管理概述

1.1 供應鏈低碳化管理概念

低碳化的供應鏈是經過傳統的供應鏈理論所演變形成的。供應鏈需要依靠對計劃的執行、原料的獲取、生產、運輸以及最終的銷售等多個環節來實現。在更為寬廣的概念當中，可被理解為對于需求與供給之間的均衡。供應鏈的低碳化來源于對于供應鏈的可持續研究之中，同時也可將其稱之為環保意識供應鏈亦或是環保供應鏈，這是一類對于供應鏈當中各個環節，采取綜合分析之后從而選取對資源最為高效的利用以及對于環境最低破壞的供應鏈管理方式，其本質性的目的旨在實現對于供應鏈的整體性低碳優化。基于綠色理念且低碳環保的供應鏈結合了可持續性的價值觀念以及對于環境問題的綜合考慮，是一種友好型的供應鏈管理體系和可持續性的供應鏈管理方式，能夠為企業提供新的發展動力。

1.2 供應鏈低碳化管理體系結構

供應鏈的運行參考模型囊括的范圍：企業通過每一位客戶之前的信息來往，包含了產品交易的全過程，由最初的訂單確認，到最終的貨款支付；每一類產品的運輸，由最初級的供應商直至最后的消費者手中以及之后再次回收利用的整個過程體系；企業在產品的生產、銷售過程當中同快速變化的市場環境所形成的互相影響以及對于總體需求量的明確直至最終每一項產品訂單的完工。依據供應鏈運行參考模型的流程定義，可將其分割為三個不同的級別：第一等級，不同的流程類型；第二等級，不同流程的具體目錄；第三等級，對于供應鏈當中各個節點企業的特性。并在此三個等級之下還可將供應鏈管理體系細分為四、五、六乃至更加細致的類型特征，并進行實際的特性描述，然而這并不包含于運行參考模型之中。

1.3 供應鏈低碳化管理的重要性

目前我國零售業企業在低碳化供應鏈的建設當中仍然面臨著嚴峻的國內外形勢影響，首先在國際影響當中，相關的國際標準化組織已經建立起了關于環境管理體系的制定，對于相關的企業再生產、經營等商業活動當中的行為有了明確的標準約束。通過ISO環境管理體系的建立與實施，也預示著對于環境的保護工作，已經由環境污染的末端治理轉變為對與環境影響行為的整體化監督過程，這也更進一步推動著低碳化供應鏈管理體系的建立。通過對于低碳化供應鏈的落實，能夠促進我國在經濟結構的調整、發展方式的轉型、能源資源的消耗以及提升能源利用率等方面上升到一個新的層次。

2 目前我國零售業供應鏈管理中存在的問題

2.1 零售商與供應商合作不足

在我國的零售業當中位于上游的供應商同下游的零售商之間存在嚴重的利益不對等關系，其中零售企業往往由于掌握銷售平臺，在商品采購的各種渠道與環節向供應商索要費用，諸如合同簽約費、進場費、節日贊助費等。而這些不合理費用的支出一方面使得供應商的成本急劇上升，從而使他們無法給予零售商更低的供貨價格，并且也會造成最終的利益分配不合理，使得整個零售業供應鏈長期處于較低的行業發展水平；另一方面各種名目的不合理費用支出也使得供應商與零售商的合作基礎受到破壞，極易發生各類道德與法律風險，致使許多供應商不得不以犧牲產品質量來彌補企業損失，這樣的惡性循環必將導致供應商與零售商的合作關系難以長期維持。

2.2 信息技術應用不足

我國零售企業在供應鏈低碳化的構建當中，對于信息技術的應用還存在一定的問題，主要表現在如下四個方面：第一，零售企業只是在內部的信息系統方面進行投入，還沒有上升到供應鏈和客戶關系的管理層上；第二，零售企業IT從業人員比較少，對企業競爭力的提高存在影響；第三，零售企業的信息系統的利用效率還很低；第四，把零售業信息化分為三個階段：硬件基礎設施建設階段、軟件基礎設施建設階段和核心業務系統建設階段，目前我國多數零售企業還處于硬件基礎設施向軟件基礎設施建設過渡的階段，少數零售企業處于軟件基礎設施向核心業務系統過渡階段。

2.3 物流配送效率低下

我國的零售企業長期以來在物流配送環節效率不高，深層探究其本質原因，可總結為如下兩點：第一，由于我國市場經濟起步較晚，零售企業的發展時間較短，因此在整個零售行業當中還未能夠形成較大規模的零售企業，也就造成了企業無法擁有充足的資金來建設配套的物流配送轉運中心。這主要是由于物流配送中心的投資成本較大且成本回收期較長所造成的；第二，通過技術層面來考慮，我國零售業目前所擁有的物流配送技術還不夠完善，各個物流配送中心以及中央系統同具體的零售門店乃至上游的供應商之間無法實現實時的信息交互，知識配送效率嚴重不足。

3 我國零售業構建供應鏈管理體系的策略

3.1 構建供應商與零售商的伙伴關系

在供應鏈管理的每一個環節當中，均會牽涉到企業間的合作問題。在構建供應鏈管理體系的過程當中，構建供應商與零售商的伙伴關系是核心關鍵，誠信平等的互惠互利是雙方開展合作的基石。對于零售企業而言在選取供應商之時，應當要結合企業的實際情況，并從企業的長遠發展角度進行綜合考慮，與合適的上游供應商建立戰略合作伙伴關系。特別是在低碳化供應鏈的建設藍圖之下，我國的零售企業在面對更為復雜的體系管理之時，一方面要能夠將“低碳消費”的深層潛力予以開采發掘，另一方面也要做好“低碳供應商”的選取工作。不斷推行并日臻完善對于上游供應商的市場準入機制，能夠在初級階段當中便將產品質量不合格的供應商淘汰出局，能夠極大地降低供應鏈的管理效率。這一制度的制定通常由零售企業的業務部門予以制定，而后經過采購委員會予以評定、審核，并最終交由總經理簽字實施。這一制度的絕對核心是要嚴格落實對上游供應商的要求，其中包含了資金實力、信用狀況、企業的技術能力與生產條件等多個方面。

3.2 發揮零售企業核心地位

在低碳供應鏈的每一個環節當中，每一個參與到其中的企業均具備有獨立的法人地位，企業與企業之間并不存在上下級的關系，正是通過共同的利益追求與戰略目標，促使企業間能夠開展合作。而在零售業的供應鏈體系當中，零售企業應該發揮出主導地位的作用，作為產品生產、運輸、銷售等各個環節，所有信息要素、資金要素、知識要素的匯集點，低碳化供應鏈在零售業發展的過程當中，所發揮的作用不可替代。因而零售企業要制定出相應的低碳發展戰略，其主要內容應當從如下四個方面來考慮：第一，對企業所存在的風險做出合理性的評估；第二，對企業自身實行碳排放清查；第三，明確碳排放標準、制定相關的減排目標，并結合企業實際生產經營狀況制定出相應的減排措施；第四，監督碳排放措施實行情況；第五，實時披露企業碳排放數據。

3.3 構建零售企業低碳供應鏈

對于零售企業而言，只有其自身在實現了低碳化品牌的構建之后，才能夠形成低碳化的市場聲譽，并借助于自身的低碳行動來對供應商產生影響。零售企業構建低碳供應鏈的具體流程為：對供應鏈實行詳盡的碳排放調查，確定出具體的碳排放名單，明確零售業供應鏈的碳排放標準，制定出詳細的企業碳排放目標，對于企業所采取的碳排放措施內容實行有效性評估。鑒于零售業供應鏈的復雜性，零售企業應當同其供應鏈當中各個環節的企業，加強溝通交流，共同制訂出相應的碳排放管理體系，并對供應鏈相關企業的碳排放執行情況進行全程追蹤與監督，完善監管措施。低碳化的供應鏈運行參考模型，在原有模型的基礎之上增加了環保、低碳等理念。其要求企業在進行供應鏈的建立知識，必須要從產品的生產階段即需要考量產品整體的生命周期性，由原料的選取到最終的回收處理等一整個環節當中，都必須要考慮低碳化的生產理念。圖1為零售企業構建低碳供應鏈的基本流程：

4 結語

在全球經濟的發展規模逐步趨向于一體化，發展要求逐漸趨向于低碳化的大背景之下，低碳供應鏈的建立將直接影響到我國企業在市場經濟體制下的競爭能力。本文主要通過對于我國實行低碳供應鏈相關問題的研究，首先對供應鏈的管理概念進行了簡要的概述，而后針對我國零售業供應鏈管理的現狀進行了深入分析，從而表明零售業將是我國實行低碳供應鏈管理的主要實施方向，最終希望通過本文的分析研究，能夠為我國的零售業提供一些可供參考、借鑒的內容。

參考文獻

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[3] 易余胤，梁家密.獎懲機制下的閉環供應鏈混合回收模式[J].計算機集成制造系統，2014，（1）.

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[關鍵詞] 零售商；主導型；供應鏈；供應鏈競爭力

[中圖分類號] F252.8 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)09-0027-03

[作者簡介] 吳金椿，廣東商學院管理學院副教授，研究方向為物流與供應鏈。(廣東 廣州 510320)

一、零售商主導型供應鏈競爭力的概念

隨著世界范圍內統一市場的形成及計算機與網絡通訊技術的迅速發展，全球資源的整合運用變得越來越容易，使得市場競爭的方式發生了重大變化。市場競爭從企業與企業之間的競爭，轉變成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。為了獲取競爭優勢，企業一方面要加強內部職能部門的協調與管理，提高本身的競爭力；另一方面要加強與供應鏈企業的協調與管理，提升供應鏈的競爭力。而從零售商主導型供應鏈競爭力的培育來說，在很大程度上則要靠零售商動態地整合供應鏈產業集群的資源與能力，發揮企業的協同作用來實現。本文將零售商主導型供應鏈競爭力定義為：在激烈的市場競爭中，零售企業有效地整合與優化配置供應鏈上各個企業的內外部資源，充分發揮供應鏈的聚集互補作用，對市場需求和競爭格局的變化做出快速、有效反應，提供顧客所需的產品和服務，獲取競爭優勢，促進供應鏈生存和發展的能力。零售商主導型供應鏈競爭力的強弱，既可以通過供應鏈本身的效率、響應速度、可靠性和投入產出效益直接體現，又可以通過供應鏈的市場占有率、顧客滿意度等來間接體現。

二、零售商主導型供應鏈競爭力的構成要素

在市場競爭由企業之間的競爭發展到供應鏈競爭時代后，供應鏈競爭力的大小決定了供應鏈的生存能力，企業開始關注如何提升供應鏈的整體競爭力，通過供應鏈整體競爭力的提升，帶動企業個體競爭力的提升。零售商主導型供應鏈所面對的是一個需求復雜多變且競爭激烈的市場。為保證供應鏈穩定發展，獲得持久的競爭優勢，供應鏈企業必須從各個方面著手提升供應鏈的競爭力。本文主要從四個方面來論述零售商主導型供應鏈競爭力的構成，即從響應能力、創新能力、管理能力、盈利能力的角度研究零售商主導型供應鏈的競爭力構成要素，如圖1所示：

供應鏈管理與單個企業管理有著很大的不同，供應鏈管理是企業與企業間的管理，一條供應鏈是否能協調運作，是否能產生集體效益大于局部簡單相加的效益，決定于供應鏈管理能力的大小。在零售商主導型供應鏈中，更多地體現為作為核心企業的零售商的管理能力。響應能力是零售商主導型供應鏈必不可少的能力，零售商主導型供應鏈面對的是一個需求多變的市場，因此，要求其對顧客的需求變化要做出快速的反應，甚至要提前預測顧客的需求變化；否則，就會被顧客所淘汰。創新是零售商主導型供應鏈獲得競爭優勢的重要來源，只有不斷地創新，才能獲得差異化優勢，才能滿足客戶多變的需求，才能保持持久的利潤優勢。高盈利能力是零售商主導型供應鏈存在的前提，企業構建供應鏈的根本目的是要通過供應鏈的整體優勢來提升自己的利潤。在零售商主導型供應鏈中，如果參與各方不能通過供應鏈來提高自身的利潤水平，供應鏈必將解體。

三、零售商主導型供應鏈競爭力構建過程中存在的主要問題

近年來，我國零售企業規模不斷壯大，以零售商為主導的供應鏈也不斷發展，供應鏈的競爭力逐步增強，但與國外零售企業相比仍有很大的差距，主要表現在以下四個方面：一是供應鏈成員之間缺乏合作精神；二是缺乏供應鏈管理人才；三是缺乏有效的供應鏈管理信息系統；四是供應鏈物流管理水平不高。對這四個影響零售商主導型供應鏈競爭力的因素其阻礙作用分析如圖2所示：

具體來說，零售商主導型供應鏈系統存在的問題表現如下：

1.企業缺乏合作精神。供應鏈管理思想缺乏，供應鏈企業之間缺乏合作精神。企業往往不是從整個價值系統的角度考慮問題，而是為了追求自身利益最大化而不惜損害整個供應鏈的利益。目前，我國社會經濟生活普遍缺乏商業信用，經濟生活中的失信現象比比皆是，一般情況下也很難說服零售商與供應商共享自己的商業數據或者其他重要的銷售信息和顧客信息。在供應鏈的整體鏈條上，大型零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈也是兩者之間經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業迫于競爭的壓力，一再向供應商壓價，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源。而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價以作為對零售商的反擊。雙方不是從供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。

2.供應鏈人才缺乏。供應鏈要獲得長足發展，人才是一個關鍵問題，因為供應鏈管理涉及客戶關系管理、綜合物流管理、生產管理和財務會計管理等諸多方面，對相關人才要求也會更高。它不但要求此類人才要涉及諸多領域產品技術知識，而且還要精通各種管理理論、方法和手段。同時，還要熟練掌握與各種企業的外交技巧。供應鏈管理理念進入我國的時間尚短，既懂得供應鏈管理理論知識又具有豐富的零售業管理實踐經驗的人才十分匱乏，這在很大程度上制約了零售業供應鏈管理的發展，減緩了零售商主導型供應鏈競爭力的構建步伐。

3.供應鏈管理的信息化水平較低。我國零售企業的高效、穩定、靈活的物流信息系統尚未形成，具體表現為：編碼和識別技術的應用不普遍；信息網絡建設缺乏統一規劃協調；物流軟件參差不齊，缺乏規范的測評和認證；公共平臺的建設相對滯后，特別是與物流相關的電子政務平臺，如工商、稅務、報關、商檢、金融、保險等業務信息還沒有互聯互通，加快這些業務平臺的互聯互通，將會極大地促進物流公共信息平臺的發展。供應鏈管理的信息化水平較低還表現為，對現有管理信息系統運用不夠，有些企業的管理信息系統硬件水平并不低，但缺乏相關的軟件應用及管理人才，造成管理信息系統應用化水平不高。

4.物流設施重復建設，資源利用率低下。大型零售企業往往建有自己的配送中心，形成了公司內部的庫存。與此同時，供貨商為了不至于陷入被動，盡量完善自己的物流系統，也有一定數量的內部庫存，這就導致兩者的物流設施在某種程度上的重復。大型零售企業與供貨商都備有一定量的庫存，必然使供應鏈上的存貨量增大，這不僅會增加庫存費用，也會導致社會資源配置的不合理，并造成巨大浪費。

大型零售企業和大型供貨商都希望建立自己的配送系統以賺取物流利潤。供貨商希望由自己直接將商品送到零售門店，這不僅可以賺取配送利潤，而且可以及時掌握門店的銷售情況，及時配送以達到銷售最大化。而大型零售企業則想由自己來實現配送，一方面可以降低進貨價格；另一方面可以充分利用企業內的物流設施實現物流利潤，同時還可以防止供貨商與門店直接聯系而可能產生的市場不規范行為。在供貨商和大型零售企業都設置物流系統的情況下，加之企業間缺乏必要的信任，不管由誰來配送，總有一方的物流設施要閑置，造成資源浪費。

四、增強零售商主導型供應鏈競爭力的策略

零售企業在供應鏈競爭力的構建過程中，應采取切實有效的管理對策，才能夠真正發揮供應鏈管理的優勢。具體來講，可以從以下6個方面入手：

1.轉變管理理念。加強供應鏈管理首先要轉變零售企業的傳統觀念，即零售企業必須從致力于企業內部整合管理轉變為企業間的整合管理，從追求企業自身利益最大化轉變為追求供應鏈整體利益最大化，并明確企業的利潤應該通過供應鏈管理來獲取，而不是從渠道伙伴身上去獲取，供應鏈企業應該樹立共同把“蛋糕”做大的思想觀念。零售企業應該把渠道伙伴作為盟友，而不應該作為競爭對象，競爭應體現在不同的供應鏈之間。

2.培養供應鏈管理人才。針對我國供應鏈管理的理論和實踐起步晚、發展不完善等特點，零售企業在轉變觀念的同時，應對國外零售企業先進的供應鏈管理思想加以繼承和完善，并將供應鏈管理應用于實踐，再從實踐中檢驗和發展。更為重要的是，零售企業應投入一定的資源加強對相關人才的培育，也可以考慮讓企業內部人員走出國門去學習發達國家的先進思想與管理模式，以逐漸壯大國內供應鏈管理人才隊伍。

3.完善供應鏈管理信息系統，實現信息資源共享。實現信息共享是大型零售企業實施供應鏈管理的重要條件。為此，大型零售企業應及早開發企業信息管理平臺、企業資源計劃系統等電子供應鏈管理系統，以便在企業內部和整個供應鏈中實現信息共享。實現信息資源共享既能使企業的員工、客戶和合作伙伴可以得到及時、靈活、可操作的信息資源，使他們充分掌握有關供應鏈企業之間的合作信息、產品的市場信息、其他企業的決策信息等，又能夠使各企業從供應鏈的全局出發來安排生產與服務。

4.加強企業信用體系建設。零售商主導型供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商、制造商和用戶組成。一個企業是一個節點，節點企業之間是一種供與求的關系。因此，供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業間的合作，以及相互間在設計、生產、銷售、競爭策略等方面的良好協調。為了確保各節點企業形成穩定、融洽的合作關系，誠實守信就成為各節點企業必須信守的行為準則。這樣，既能減少供應鏈企業間的逆向選擇和道德風險，又能減少合作雙方的信任危機和交易成本，并確保供應鏈的長期穩定與發展。

以零售商為主導的供應鏈體系信用建設重點要抓住如下幾個方面：一是供應商的信用問題，包括供貨的準時性、供貨數量保證、供貨質量保證，以及異常情況處理機制、完善的退貨流程和便捷性等；在零售商方面，主要的信用要素包括對采購合同的嚴格執行、及時付款、兌現賣場上的承諾，出現異常情況的協商對話機制等。當供應商和零售商都能高度重視這些信用要素時，供應鏈競爭力的提升就有了基本保證。

5.重建供應鏈利益分配機制。就零售商主導型供應鏈系統而言，核心企業零售商將處在完全主導角色，在供應鏈運作上零售商具備很強的優勢，這可從零售商主導型供應鏈分析得之，如圖3所示：

圖3中，供應商群是包含了不同級供應商的總和，包括各層批發商和制造商。由于零售商在供應鏈中占主導地位，加之供應商的產品必須經過零售商場才能和消費者見面，因此，在買方市場的環境中，供應商與零售商相比處于弱勢地位。具體地說，由于市場競爭的原因，零售商場為了增加銷售就需要不斷地降低商品價格，這就要求供應商也得相應降低商品價格，但由于零售商在經營過程中存在商品進場費、堆頭費等一系列行業慣例費用，而且該費用不菲。同時，零售商又常常采用先銷后結賬的方式來進貨，在現金流上獲得了重要優勢。在這樣的運作機制下，供應商處在兩頭受壓狀況，利益的天平向零售商傾斜。從長遠來看，供應商的競爭力會被削弱。所以，零售商主導型供應鏈利益分配必須改革現有模式，轉向科學、合理、多盈的利益分配模式。在這個轉變過程中，零售商肩負著改變自身不合理的利益追求模式的重任。

6.政府要積極創造有利于零售業供應鏈健康發展的環境。供應鏈管理是市場經濟環境下企業之間的協作行為，離不開政府的宏觀引導和調節，政府相關部門要明確提出：現代物流、信息安全、電子支付技術、電子商務的發展要以形成更加有效的供應鏈管理為方向，并依照這樣的產業導向制定相應的政策。當前，亟待政府辦理的相關事情很多，比如：解決長期困擾經濟發展的地區封鎖和部門壟斷問題，完善相關法律，使供應鏈上的物資能夠以很低的制度成本跨區流動；抓緊建立完善的社會信用制度，向社會公開政府掌握的大量信用信息，營造全社會的誠信氛圍，使企業之間在建立供應鏈關系時，具備良好的信用基礎和透明的信用預期；還要重視精通流通業務、懂得現代管理的專門人才的引進和培養；引導、支持建立跨地區、綜合性的大型物流中心，等等。另外，政府應當鼓勵開發成本更低、價格合適、適應我國零售業發展需要的供應鏈管理軟件。

參考文獻：

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觀念的變革

既講規模經濟,更要講速度經濟。零售業的發展,無論是單店規模,還是連鎖規模的擴大,某種意義上將都可以降低經營成本,取得價格優勢,在當今競爭激烈的情況下,單靠規模的擴大取得利潤已比較艱難,隨著市場需求的日益個性化、理性化,快速反應、以速度制勝,已成眾多先進企業的共識。因此企業的經營理念也需要大的變革，那就是一個企業所擁有的戰略優勢除了人、財、物、技術等之外,更重要的,就是以速度表現出來的能力,即擁有在最短時間向市場提供所需產品和服務的能力。

樹立以零售商為主導的觀念，充分發揮零售企業的引導帶動作用。傳統的經營體制中,制造商在整個流通環節中居于支配地位。但是隨著幾十年流通產業的快速發展和現代通訊技術的突飛猛進,處于流通終端、直接面向顧客的零售業出現了飛躍性的變革。零售規模的擴大和自身經營的標準化和特色化,對市場需求的熟知和預見，可通過網絡傳導至供應鏈成員中，引導制造商的生產和相關供應商的經營，而不僅僅是被動的接受貨品。零售商“橋頭堡”、“風向標”的作用日益舉足輕重,逐漸形成以零售企業為核心的垂直的或多向的供應鏈合作關系。

從推式經營轉向拉式經營。傳統的營銷是通過銷售人員或媒體將企業產品或信息單向地傳播給公眾，消費者被動的承受著泛化的信息或產品的影響；而在需求拉動型的經營機制下，企業通過和顧客持續不斷的溝通，獲取顧客的需求變化并制定自己的營銷組合。如蘋果公司一方面通過熱線交流向顧客介紹新產品，另一方面非常注意從中獲取重要的信息，并反饋到相關部門，指導產品開發,以更好地滿足需求。

從交易伙伴的相互分割、防范對立轉向信息、資源共享與合作。在“顧客中心”的經營機制下，一個很重要的觀念變革就是讓經營信息在整個供應鏈體系中保持透明，從而消除經營中的不確定因素，更好地組織商品供應，靈活應付環境的變化，這是改進供應鏈整體性能的強有力措施。如美國聯邦快遞通過向客戶提供特定的專業軟件和計算機終端，與本企業的系統相連來實現信息的共享，使其客戶通過網絡及時查詢自己的貨物運送情況。

供應鏈管理模式的變革

供應鏈管理模式的運用，決定了供應鏈管理的效率。目前世界上適合零售企業且運作效果較好的主要有：

供應商管理庫存（VMI）

傳統零售企業的供應商都是被動的接受定單后再準備供貨，零售企業為防止市場需求的突然變化不得不備有一定的庫存，既提高了成本，又降低了效率。近年來歐美國家先進企業實施的VMI成功地避免了這些問題，VMI包括了POS、CAO和CRP等技術，是在EDI、ID代碼、條碼、條碼應用標示符以及連續補貨程序支持下，零售商的庫存狀態是透明的，以便供應商隨時跟蹤和檢查，根據零售商貨架上的貨物銷售情況，隨時主動地補貨。使零售商庫存減少，甚至做到零庫存。如美國DH服裝公司運行VMI半年使零售商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，成為其提高服務水平、提高競爭力的戰略性措施。

協同、計劃、預測與補貨（CPFR）系統

1996年由沃爾瑪聯合五家供應商成立“RetailScp”工作組，在QR的基礎上，開始研究通過密切合作來確定供應鏈管理和營銷策略。最終形成了“CPFR”管理系統，這是一種建立在貿易伙伴之間密切合作和標準業務流程基礎上的供應鏈管理模式，其特點是：開放，但有安全的通訊系統；在整個供應鏈上是可擴展的；適用于各個行業，能支持多種需求。重點是供應商與零售商之間協調一致的伙伴關系。沃爾瑪采用該系統后其商品滿足率達從過去的53%—79%增加到87%—98%。2001年國際商業組織采用了該系統并加以推廣。美國著名調查公司KurtSalmon的調查研究后認為：實施CPFR，新產品開發的前導時間可以減少2/3；連續24小時供貨可減少或消除缺貨；庫存周轉率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根據用戶的特定需求定制的。既為客戶提供了更為優質的服務，同時也減少了整個供應鏈上的非增值成本。

實施以上先進的供應鏈管理模式，對企業信息技術硬件的投入、人員的素質要求較高，同時要求和供應商的關系和溝通也要協調一致。

協同配送

有調查顯示:我國連鎖零售業平均每個配送中心承擔20個店鋪,每輛車承擔兩三個店鋪的配送。而日本的連鎖配送中心負責70個分店,只需四、五輛車；我國沒有一個連鎖企業的配送中心對各店經營的商品實行100%的統一配送率，多數只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可見我國連鎖組織的規模與配送中心的規模都太小,且互相之間沒有實施協同配送，不利于取得規模效益，降低了效率。

因此要大力倡導零售、制造、批發等企業打破界限，互相調劑、合理使用物流設施，減少單一企業物流配送方面的重復和浪費，提高配送效率。協同配送的模式主要有：以一家企業為主導進行橫向和縱向整合的共同配送。企業間可相互聯系調劑貨物，提高規模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企業或相關的供應商共同出資建設和管理使用配送中心，這種模式比較適合于那些零售店集中分布在同一區域的大中型連鎖企業。

針對我國零售企業在倉儲立體化、裝卸搬運機械化、分揀配貨電子化、運轉配送條碼化、以及計算機智能化等方面技術含量較低、效率差的情況，政府應加強行政監督，同時加快條碼標準的制定步伐，擴大商品標準化的范圍，尤其是要加大、加快二維條碼（信息量大、安全防偽、成本低、壽命長

）推廣速度，和一維條碼相結合用于貨票標簽，可以實現貨物運輸中條碼跟蹤和信息傳遞，加快貨運的速度和安全。同時政府應加強在網絡信息化進程中的宣傳、推動和引導作用,使網絡購物等新型業態盡快在我國成長。供應鏈的綠色變革

由于全球范圍內環保意識的增強，綠色消費、綠色營銷日益成為零售業發展的大趨勢。綠色消費所產生的經濟利益的驅使和政府環保節能法規政策的外部壓力，使企業也越來越注意供應鏈管理的綠色變革。主要包括以下方面：

綠色采購：根據美國學者Zsidisin和Siferd在2001年的定義：綠色采購是企業應對自然環境相關問題制定的一系列方針，采取的一系列行動和形成的相應關系，通過優先采購的權利來影響刺激供應商使用清潔的制造過程和環保材料，開展生態設計，減少耗能和毒廢物品產生，降低污染排放，幫助創造一個綠色產品市場，這是零售商主導地位的重要體現。

綠色運輸：指貨物運轉時各種運輸工具采用節約能源、減少污染的原料作為動力，如無鉛汽油、太陽能、液化氣等。另外運輸路線的優化選擇也能節能減噪。

綠色包裝：采用簡化的、可降解、可再生、可再利用的材料和單元式包裝，主動協助供應商進行包裝材料的回收和再利用，可延長物品的生命周期，增加物品的使用效率，降低企業處理成本。

綠色流通加工：為了滿足消費者個性化的需求，零售業承擔的流通加工業務量日益增多，實施綠色流通加工的途徑主要有兩方面：一方面變消費者的分散加工為集中加工，以規模作業方式提高資源利用率，減少環境污染；另一方面是集中處理（焚化、掩埋等）零售商品加工中產生的廢棄物料，以減少分散處理中的污染。

供應鏈的組織變革

零售企業內部的組織變革

傳統企業組織結構有兩大弊端：一是用專業化和縱向分割的方法，把組織分為不同的職能部門，雖有一定的專業性，但橫向協調性差；二是管理層次多而效率低下。很難適應顧客主導、需求變化無常而又競爭激烈的經濟環境。于是很多零售企業便首先在組織內部進行變革，其主要特征是：

管理層次扁平化。美國學者弗蘭克·奧斯特洛夫（Frank.Ostroff）和道格·史密斯(Doug.Smith)在其合著的“TheHorrizontalOrganization”一書中提出“扁平型”組織，主要特征是：盡量減少管理的中間環節，把等級制的多層管理取消或減低到最低程度，以提高工作效率；圍繞中心項目形成跨職能的“項目團隊”。20世紀90年代初美國的施樂公司、摩托羅拉公司、AT&T等大公司對自己的內部組織結構進行重組,實施扁平型組織后,大大提高了運營效率。

員工活性化(Empowerment)。活性化就是使員工更具有主動性和創造性，在規定的限度內擁有作出決定和采取行動的知識、技能和職權,同時對自己的行動后果及企業前程有高度的責任感。這是員工參與管理的高級形式。

組織結構柔性化。組織結構是協調人們行動的一種工具,它不應成為限制人們活動的框框,只要能夠最大限度地釋放人們的能力,有利于使人們形成合力、提高效率,就是最合適的組織結構。職能部門和項目團隊各有利弊，適用于不同的經濟環境。歐美不少企業采取職能部門和項目團隊并用的方法，形成合力，集中完成重大項目。二者均有存在的價值.需要什么結構就運用什么結構.有人將其稱為“面條式組織”，具有很大的靈活性。

企業外部的供應鏈組織變革

建立供應鏈戰略聯盟。在科學技術日新月異的時代，任何企業都不可能擁有企業發展所需要的一切關鍵資源。“尺有所短、寸有所長”，資源的特質性與核心能力的互異性，決定不同企業間資源的共享性與核心能力的互補性，于是企業對外結成各種縱向和橫向的供應鏈聯盟，實現單個企業無法實現的可持續競爭優勢。主要類型有：

合資式聯盟。以資金為紐帶，成立組成法人企業，按出資比例決定權利和分成，同時各自保持相對的獨立性。這種聯盟較為持久和穩定。如1988年歐洲最大的快遞企業TNT進入中國之初與中外運簽訂15年合資合同，成立天地快件有限公司。DHL（敦豪國際航空快件公司）也與中外運成立合約期長達50年的“中外運—敦豪合資公司”。

契約式聯盟。該聯盟不需要成員相互持股投資，而是選擇功能性協議的聯盟方式，在若干領域內進行合作。它更強調成員之間的協調與默契，在經營的靈活性和自等方面比合資聯盟更具彈性，以適應市場的變化。

參與第四方物流

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俗話說，“兵馬未動，糧草先行”，零售業是反映一個國家和地區經濟運行狀況的晴雨表，零售業的每一次變革和進步，都引發了一種新的生活方式。在經濟危機肆虐的時候，供應鏈對于零售業的正常運營的意義更加重大。

當今零售業供應鏈已經越來越復雜，多得一時數不清的制造商和供貨商分布在不同地區和國家，而市場競爭壓力又要求供應鏈經營管理水平不斷提高，在滿足客戶需求和提高客戶服務質量的同時，必須做到零售業供應鏈的規模瘦身和成本減肥。

利用SKU多元化運營

毫無疑問，當前供應鏈需求管理的關鍵是提高透明度、直接信息應用滿足度和物流供應鏈經營決策的正確度，最終確保供應鏈關鍵運營（表現）指數（Key Performance Indicators ，KPIs) 全部達到企業經營規劃目標。

精益的SKU庫存管理，是提高供應鏈透明度的必要路徑。舉個例子，美國專業零售超過20萬種品種的照相機設備的本森-赫奇斯零售公司（BENSON & HEDGES，簡稱B&H）的公司零售庫存和倉儲配送中心物流管理系統非常復雜，絕大部分品質照相機設備是原包裝置放在倉庫大樓各個層面的貨架上。如何讓零售商了如指掌地在第一時間為前來求購某種商品的客戶提供精確解答，“有”還是“沒有”，關鍵在于B&H公司有一整套以單品，全稱為庫存單位（stock keeping uint，簡稱SKUs）的物流供應鏈經營管理解決方案。

只要產品的包裝單位不同，SKU就不同。沒有精確的編碼來區分相同產品的不同SKU就很難進行單位化到SKU的管理方式；由于精確到SKU的現代化零售庫存、倉儲和配送中心的一體化經營管理，美國B&H公司才能適應當前競爭激烈的物流供應鏈市場。

總而言之，零售業供應鏈經營業者必須進一步擴展其零售業產品庫存單位（Stock-keeping units）多元化（proliferation）運營范圍，力促零售商品牌子、種類、功能和包裝等要多樣化，即使同類產品在含量包裝方面也有五至六種，滿足消費者挑選心理，富有引導消費的時代潮流特色，幫助零售業者增加銷售量和年收益，同時也增加供應鏈經營業者自身的年收益。

全球最大快件物流公司之一的敦豪物流（DHL）北美公司為沃爾瑪（Wal-Mart）等世界零售商巨頭提供的物流業務，除了擴展其零售業產品SKU多元化運營，還廣泛使用條形碼數據（barcode data）和射頻識別技術（RFID）等信息技術。

這樣DHL就第一時間掌握了產品日常銷售速度和監控各類產品在貨架和倉庫中的存貨量，以便做好精確采購和準時進貨規劃，既要避免存貨成本擴大，也要杜絕發生貨物斷檔，最大限度確保零售商的銷售額和年利潤。2010年DHL北美公司為沃爾瑪提供零售業物流供應鏈效率和效益倍增，相當于其2010年總收益的四分之一，即獲取的40億美元直接來自零售業消費者。從此可見，零售業的供應鏈優化對于企業的績效管理和成本節約來說多么重要。

學會庫存合理化的捷徑

我們都知道，在整個零售業的供應鏈中占比最大的就是零售業存貨成本（零售企業物流成本占營銷成本的50％，其中存貨費用大約要占35％）。存貨管理和控制在零售企業運作中扮演了重要的角色。因此要削減供應鏈成本，必須重視存貨成本，這已經成為削減零售企業物流成本的關鍵問題之一。

零售業庫存管理對于零售企業的重要性是眾所周知的，如果由于庫存管理不善而使得零售業貨款無法及時周轉，給零售企業的資金流造成的巨大影響將是難以想象的。對零售企業而言，經營的其實是庫存周轉。

在世界各地零售門店里經常會看到這樣的現象：貨架上商品擁擠不堪同樣或類似功能的商品數量繁多，但每種商品的陳列面卻很窄，標簽密密麻麻，無法和商品對應，消費者購買時一臉茫然無從選擇，單品數量過多是目前零售企業普遍存在的問題。

解決這個問題就要讓零售業庫存合理化，即是零售企業物流戰略要以盡可能低的金融資產維持存貨。美國紐約2011年2月出版的《美國托運人》報道， 至少在美國各地大約有57%的零售供應鏈經營業高層執行官十分重視從工廠或生產線直至零售店貨架之間的產品流管理（product-flow management）。這主要專注于品牌管理、多渠道存貨管理和采購戰略創新等等。

首先，限定單品總數，即零售商設定允許銷售的商品單品總數，并限定一定比例的浮動范圍，例如10%。這項工作應該細化到每個零售門店以及每個品類，即以門店為基本單位來設定該店每個品類的單品總數。另外還要考慮消費者特征及需求。根據不同門店商圈輻射范圍內的目標消費群體的消費需求與特征，平衡門店不同品類的單品數量。

其次，建立新品引進管理制度，要求采購人員將引進新商品作為交換條件，收取新品進場費以完成公司下達的費用指標，為此必須對新品引進進行嚴格把關，原則上每引進一個新商品，就應從原有的品類商品列表上刪除一個問題商品(如滯銷商品、過季商品或是即將停產的商品等)，這一原則可以根據實際銷售、市場、季節等因素適當調整執行。

再次，建立商品淘汰制度，因為零售業市場是動態的，要將單品數量始終控制在限定的浮動范圍內，定期對零售門店及品類的單品數量進行回顧并及時淘汰問題商品是至關重要的。定期如每一個月查看品類商品列表，對銷售排名進行分析，找出滯銷、過季、銷售不良等問題商品設定為備選淘汰商品，制定清倉計劃逐一處理，以確保品類整體的單品數量保持在限定的合理范圍內。通過設定單品總數限額，嚴格管理新品引進，定期淘汰問題商品，可以對商品單品總數進行管理，是可以有效控制影響零售業庫存總金額的一大要素。

失去物流支持的零售業將陷入難以為繼的局面。因此零售業存貨管理的基本目的是要在對顧客承擔義務的同時實現最大限度的流通量。例如，在美國，直接勞動成本不足生產成本的10％并且還在不斷下降，全部生產過程只有5％的時間用于加工制造，余下的95％時間都用于儲存和運輸。

零售庫存合理的最大好處就是可以常態化提高零售業競爭優勢，同時也鼓勵物流供應鏈業者進一步發揮其積極性和創造性，全面分析和深入洞察市場經濟動態，在第一時間彌補生產線和零售店貨架之間的產品供需缺口。

只有做到零售庫存的最經濟化，才能不斷提高供應鏈上游和下游（working downstream and upstream）各個環節中的存貨、采購、配送和儲運等方面的管理水平，反過來又能促進零售業昌盛繁榮。

“前店后廠”模式可取嗎？

進一步強化零售業商品的品牌效應，美國有不少零售商不僅鼓勵制造商積極開發品牌，挖空心思創新品牌甚至繼續保持前店后廠，自產自銷老傳統，那樣做的最大好處就是零售業供應鏈縮短到零距離，甚至可以向其他零售商供應其前店后廠的產品，從而在一定范圍內大幅度降低該零售商的產品供應鏈成本和風險，而供應鏈管理功能倍增。但對于不同地域不同品牌的企業來說，“前店后廠”的模式是否都可取？

最近出版的《美國托運人》雜志報道美國克羅格零售公司（Kroger）圍繞著零售市場消費需求的變化不斷地進行創新，迄今分布在美國和世界各地的克羅格公司零售連鎖店中的40%擁有“前店后廠”式的自產自銷功能，也就是在零售店附近地區設立制造廠、加工廠和生產線，日夜制造消費者喜聞樂見的品牌特色的產品價廉物美。

不完全依賴產品外包供應商，克羅格創造了世界零售百年史上的若干個第一，并成為繼沃爾瑪、家得寶(Home Depot)之后的美國第三大零售集團。克羅格零售公司自己辦廠制造的產品占到其零售店貨架上的商品總量的39%，由于堅持薄利多銷，加快商品周轉，廣受消費者追捧，從而進一步強化克羅格品牌產品效應，同時也提高其零售店的市場競爭優勢。

盡管前店后廠并不是企業削減供應鏈的“唯一法門”，學會如何革新零售供應鏈的運營精確率和訂單完成率才是重要的。據美國商業部最近提供的數據，美國零售商過去5年擴大投資，進一步開發配送中心和革新零售供應鏈，建立以電子信息技術為基礎的倉庫管理系統（warehouse management system 簡稱WMS)，在優化瘦身的同時，最大化提高倉庫經營管理水平，已經得到令人鼓舞的回報。

有專家估計，由于能夠在第一時間掌握產品供銷兩條線日常進度，經過革新零售供應鏈效率高達99%，而不必囤積居奇的零售商的存貨成本大幅度降低，經濟效益不斷提高，這是傳統零售供應鏈無法比擬的。年收益達到10億美元的全球零售業致力于革新改造其零售產品供應鏈操作規程，至少可以節約1000萬至 4000萬美元的成本。而大約占到全球銷售額總量20%的優秀零售企業經營大戶通過優化供應鏈管理而平均減少超過15%的成本，從支付供應商到銷售現金回流周期縮短到至多一個月。

革新零售供應鏈的關鍵

綜上所述，質量、成本和服務是零售業物流供應鏈可持續適應市場創新能力的不可缺少的三大因素。而革新零售供應鏈的關鍵就是要建立起一體化運作零售供應鏈系統,及時規劃優化產品進貨，緊貼市場消費潮流，實現三個“確保”。

確保最低存貨水平和制造商生產計劃聯通，零售企業必須強化供應鏈各個環節的財務直接管理，確保供應鏈在健康財政管理制度下的正常運轉，其中包括費用的收付日期和數額都要嚴格把關，從最具體的工作做起，確保零售企業資本利用率的最佳運用。因為零售企業的生產效率，地方和海外法規，存貨成本，稅收，關稅，知識產權和包括形形附加費在內的其他額外費用等因素有可能被估計不足。

確保零售供應鏈全過程合伙人之間信息暢通和共享，通過安裝一體化軟件工具，直接聯系廠商生產線，倉庫管理系統，配送中心存貨管理系統和零售商場貨架管理系統，以消費者需求作為零售供應鏈運營動力，在第一時間掌握產品市場銷售動態，促使零售商進一步降低產品的儲運存貨成本，避免貨架上產品以外斷檔。

確保產品市場價格和消費者心理價格之間的平衡。建立市場需求動力網絡，需要以市場需求作為零售供應鏈運營的驅動力，高度重視市場需求動向，尤其是零售商必須敞開其零售商場，通過互相溝通，信息共享和擴大透明度，最大限度消除配送中心，制造商和零售商三者之間的各種不必要的分歧。

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據賽迪顧問《中國連鎖零售業供應鏈管理需求與市場機會研究報告》調查分析，2005年連鎖零售業整體IT投資規模為63.5億元，同比增長15.4％，整體市場保持平穩快速增長態勢。其中，SCM市場規模達到3.2億元，比2004年增長了18.5％，系統建設更加注重整體規劃實施。

近年來，世界零售業信息化水平出現了突飛猛進的態勢。雖然中國連鎖零售企業在信息技術上的投資平均每年增長15%左右，但總投資占零售總額的比例還不到0.2％，而國際零售巨頭這一比例一般要到2％以上。國際零售巨頭一般每隔18個月就對門店信息系統進行升級換代，而中國零售業升級換代信息系統的時間一般是兩年以上。

總體來看，與國外相比，國內連鎖零售業的信息化還處于初級階段。小型的、孤立的系統比較多，大型的、完整的系統比較少。雖然各種系統的應用數量比較多，但是高水平的應用比較少。特別是SCM建設和應用仍然不成熟。

可以說，目前國內SCM系統建設依然處于培育階段。比如協同工作，要求多方合作，并共享信息。另外，供應商服務系統(VSS)剛剛起步，大部分還沒有應用。但隨市場開放，國內市場競爭國際化，越來越多的國內零售業積極尋求供應價值鏈的高效性。

在2005年，一些零售企業對供應鏈技術的投入則體現出了國內企業在這方面的進一步重視。2005年4月，連續8年排名中國連鎖業百強首席的聯華超市與IBM以及臺灣特力集團聯手，共同打造聯華具有國際水準的供應鏈管理體系，而且項目將為期6年，總投資約1.2億元。

未來，隨市場的不斷開放，國內市場競爭國際化趨勢越來越明顯，外資的進入帶來了競爭威脅，同時也帶來了先進的管理理念，特別是信息系統建設方面。國內連鎖零售企業SCM市場將保持良性的持續快速增長，市場空間巨大，整體系統建設將趨于理性化。

?現實差距提供了廣闊的市場空間

2005年，中國連鎖零售企業店面硬件設施的總投資與企業后臺IT系統的總投資比例與發達經濟國家之間尚存在巨大差距，這反映出中國連鎖零售企業信息化水平比較低，高端IT應用軟件系統普及率還比較低。低水平的IT系統已成為企業進一步擴張的阻礙因素。企業迫切需要提高IT應用水平，為未來企業的進一步擴張做好準備，同時也為未來SCM等高端商業軟件在連鎖零售行業的應用提供了廣闊的市場。

?連鎖經營促進SCM系統需求

由于連鎖便利店將成為主流，企業之間的相互整合必然帶來企業軟件及應用系統之間的整合，而擴張方式的轉化將降低店面數量總體增長的速度，同時降低門店設備需求的增長速度。當然，短期內，大型連鎖零售企業市場仍是國內SCM的主要市場。中小型企業的市場在今后3～5年中將迎來一個快速增長的時期。連鎖零售業在未來幾年里仍將是SCM市場的主要應用領域之一，未來的SCM市場上，連鎖零售業的應用將是SCM軟件市場的重要推動力。

?市場擴張帶來新系統建設需求

隨市場開放，解除束縛后的國外零售企業在國內加快投資和建店的步伐，不斷加大規模擴張；另一方面，國內企業并購、聯合成近兩年熱潮，屆時將產生一批龍頭零售企業。二者均將促進企業對信息化產品和服務的新需求，企業IT應用將不斷深化，企業也將更加重視SCM系統建設。

過去的一年，是零售業的合并重組之年。盡管中國零售業的全面開放時間并不長，但已經有一批缺乏核心競爭力，因盲目擴張導致經營管理和資金鏈出現嚴重危機的企業相繼倒閉，被淘汰出局;還有一部分則被競爭對手以兼并、重組等方式直接吞并。

行業洗牌的過程中，IT資源整合將又是一個挑戰。由于在新的實體內，商店模式、操作流程和人口統計的目標都與以往有很大的不同，這使IT系統的整合變得更加關鍵。更棘手的是，如果技術取向不相同，IT資源整合將變得無比緩慢。

?提供規劃、咨詢等一體化服務利于廠商市場切入

提供除軟件產品以外的規劃、實施、咨詢、培訓等深入服務成為未來良性切入的關鍵點。不同IT信息化水平的企業對IT戰略規劃的重視程度存在巨大不同，信息化水平越低，其對IT戰略規劃越不重視;在初級信息化水平的企業中，眾多企業由于缺乏中長期的IT戰略規劃，在IT投資上存在很大的盲目性，IT投資決策混亂，投資浪費嚴重。

那么，IT廠商注重對國際IT連鎖零售企業信息化建設的研究，加強與國外IT同行的學習交流，同時深入研究中國連鎖零售企業的發展狀況、經營規模、管理模式等，從而創新性地提出產品理念和思路，推出創新的產品及應用軟件系統是企業創新能力的重要標志，也是企業產品技術實力的重要體現；另外，提高診斷和咨詢的能力，根據連鎖企業自身的運營狀況、管理能力、信息化現狀，有針對性提出咨詢建議，是目前進軍此行業的關鍵之一。

當前連鎖零售企業應該推動信息化應用向深度、廣度方向發展。從深度上講，要把企業內部原來分散的小系統整合、集成到一起，組建更大、更完整的系統，進一步挖掘數據管理、系統管理的深度，使系統為企業創造效益。在廣度上來說，零售企業要支持系統的連鎖化應用，加強與上下游的SCM建設。

另一方面，不同的業態和經營計劃，需要相應制定不同的供應鏈戰略。一個希望成為區域領先的折扣店的商業計劃相比一個希望成為領先的連鎖大賣場的業務戰略，會對零售商提出不盡相同的技能要求。整體供應鏈的建立也會由于不同的零售業態而有所差異，因此要求的技能也不盡相同。沒有一套方法及標準是放之四海而皆準的。

篇8

有人說，未來是濕的。但在一個由物聯網技術主導信息交換的未來，世界將是非常干燥的。它的主要部件，將是傳感器、芯片、光纜，而非人體。在這個世界里，零售商、供應商、物流服務商們將成為真正的商業“機器”，而人，只不過是其上零星的點綴。在一個由傳感器和算法驅動的商業組織里，人性和組織弱點帶來的競爭力桎梏將被減至最低。而零售業，很可能將是這場商業革命的誕生之地。

RFID讓決策自下而上

對于零售商和供應商們來說，市場是一切決策的出發點。與物流的方向相反，來自市場的信息沿供應鏈向上回溯，經由門店、倉儲基地，直達供應商，正如觸覺信號從神經末梢傳遞到大腦那樣，調動了整個供應鏈的有序運轉。而信息在這條供應鏈上逆向流動的速度，則決定了整個鏈條的運轉效率，以及零售商、供應商們競爭力的強弱。

RFID技術的普及，正帶來一場供應鏈革命。在這場革命中，沃爾瑪是當之無愧的創新先驅。

這家上世紀70年代率先在零售領域引入條形碼的零售巨頭，本世紀初又成為將RFID技術應用于零售業的最積極倡導者。2003年7月，沃爾瑪宣布開始在貨箱和貨盤上使用RFID標簽。到了2007年，使用RFID技術的沃爾瑪門店已經超過1000家。今天，沃爾瑪正在努力推進單品級RFID標簽的使用。這意味著也許在不久的將來，人們可以輕松使用手中內置RFID閱讀器的手機，在瞬間獲得整個貨架上全部商品的價格、生產日期、用戶評價等信息，輕松完成挑選、比價和購買過程。

零售業在本質上是個不需要人參與的行業，因為其價值的產生，并不依賴于人類的創造力。拋開促銷不談，零售基本是一個反射式的過程，用戶的挑選行為幾乎就是全部的信息輸入。因此，零售領域可以建立起非常純粹的“拉”機制，這與傳統組織運作中的“推”機制完全相反，使用的是一種完全自底向上的決策程序。

事實上，早在上世紀80年代初，沃爾瑪就采用了全電子化的快速供應鏈管理模式。這一模式改變了傳統零售企業對商業信息保密的做法，將銷售、庫存、成本等信息與供應商實時分享。供應商通過沃爾瑪的管理系統，可以隨時查看自己產品的銷售和庫存情況，減少了業務溝通成本和補貨時間，并對市場反應有了更準確的把握。

實踐證明，沃爾瑪這套供應鏈管理體系，為其創造了零售領域難以撼動的競爭優勢。但沃爾瑪的供應鏈毛巾上，仍然有尚未擰出的成本水滴。門店對貨架上商品數量的監控，以及倉儲中心對進出貨的管理，都需要消耗相當的人力。而時間，則是另一個隱藏的成本。貨架上空出的每一分鐘，都在為沃爾瑪帶來損失。

引入RFID標簽后，沃爾瑪的供應鏈效率進一步提升。過去，全部門店工作人員需要幾個小時，才能核查一遍貨架上的商品。而現在，同樣的工作僅僅需要幾個人花半個小時就可以完成。而RFID標簽帶來的零售商對貨架的精確控制，也對供應商的快速、高頻率供貨能力提出了要求。今天的沃爾瑪，要求供應商每次只提供不超過5天銷售量的商品。在零售商減小存貨成本的同時，供應商們面臨的則是對訂單、在制品和部件庫存控制的挑戰。

單品級RFID系統突破人性弱點

為了應對沃爾瑪的供應鏈挑戰，以戴爾為代表的大型供應商們開始在單品級，甚至零部件級引入了RFID標簽管理機制。今天，戴爾電腦的生產線上，到處是貼上了RFID標簽的產品零部件。這些標簽將戴爾收到的訂單信息轉化為無線射頻信號，并用來指示自動零部件選取機為每臺PC收集所需要的零部件。借助這些RFID標簽，管理生產線的工人可以通過網絡監控產品在生產線上的位置，以及成品的出貨量。

未來單品級RFID標簽的全面引入，讓零售商們可對每個最小存貨單位（SKU）實現從倉庫到銷售點之間每個環節的跟蹤。而確保庫存管理的準確性以及門店產品存貨充足，則能夠直接提升零售商的銷售業績。作為美國最大服裝生產商之一的American Apparel，曾經做過一次對比實驗。結果顯示，引入單品級RFID管理系統的American Apparel門店，銷售額比非RFID門店提高了14%。除此以外，單品級RFID管理系統還能提供99%的店面庫存可見度，并減少30%的勞動力和15%的庫存。

這些數字，也許就是推動沃爾瑪向全面部署單品級RFID系統不斷前進的重要動力。沃爾瑪背后的全球6萬家供應商，將不得不跟隨升級內部的供應鏈管理系統。盡管目前迫于RFID標簽采購成本較高以及來自供應商的阻力，沃爾瑪的RFID系統部署時間表被迫推遲，但這一趨勢注定無法被逆轉。而沃爾瑪的努力，終將被其競爭對手效仿。

以RFID標簽為代表的物聯網行業應用，在供應鏈管理層面排除掉大量人的因素，通過引入由傳感器主導的自動化生產、存貨管理系統，將準確高效的決策與控制流程，固化在企業IT基礎設施之中。把基于實時市場信息反饋的供應鏈管理交給更擅長此類任務的機器來完成，也許是我們人類目前能夠做的最明智的選擇。

特色手段

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內容摘要:隨著零售業市場競爭加劇和信息管理技術的發展,零售業的三大信息系統ERP、CRM、SCM整合已成為企業發展的必然趨勢。本文針對零售企業的經營特點,闡述三大系統的異同及其可整合的部分,并探討了三大系統在零售企業中的整合應用問題。

關鍵詞:零售企業 ERP CRM SCM

目前我國少數企業實行了ERP、CRM或者SCM,且三者僅應用于企業特定的領域,缺乏有機整合,使整個組織缺少一個有效的互動式交易平臺,造成企業內、外部之間物流、信息流、價值流交換的脫節,而且各系統組成及其間相互交錯和互補,故對其進行整合集成具有現實意義。零售業是市場化程度最高,競爭最為激烈的行業之一。零售企業如何在市場中獲得競爭優勢,以低成本、高效率獲取并保留顧客,實現顧客服務已成各零售企業管理者關注的焦點,而一個適用的整合信息管理系統則是提高零售企業核心競爭力的利器。本文分析了零售企業的ERP、SCM、CRM三大系統的特點,并以此為基礎設計了一個基于ERP、SCM、CRM整合的零售企業管理系統。

零售企業的內涵及特征

零售企業是指將產品和服務出售給消費者供其使用的一種商業企業,是連接制造商和消費者的分銷渠道的最終業務環節。零售企業處在產業鏈的下游,從事的活動是把產品和服務出售給消費者,提高顧客滿意度。同時,零售企業與產業鏈的上游――供應商的關系密切相關,零售企業的采購管理、庫存管理、人力資源管理、信息管理等內部管理活動聯系著企業的上下游。

零售業主要有以下三個特征:

第一,零售業分店分布廣,商品種類繁多,每天都會產生大量的業務和商品進銷存的信息,沒有暢通的信息技術的支持總部難以統一管理。

第二,零售業的顧客數量多,分布廣,結構復雜,對商品、服務的要求各不相同,且易受環境影響,需求變化快,很難開展一對一的營銷。

第三,零售業的供應商及合作伙伴隊伍龐大,涉及面廣,如何與他們加強聯系,確保暢通的低成本的供貨渠道已成為零售業亟待解決的問題。

由此可見,零售企業以顧客為中心,以供應鏈為主線,企業內部各環節、各部門緊密配合,各資源有效配置是企業發展的前提和關鍵。

ERP、CRM與SCM的三大信息系統分析

(一)ERP、CRM與SCM三大系統概念

ERP系統(Enterprise Resource Planning――企業資源計劃),是指建立在信息技術基礎上,以系統化的管理思想,全面地集成了企業的物流、資金流、信息流,為企業決策層及員工提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。具有兩個特點:以“供應鏈管理”思想為核心。將企業的業務流程看作一個緊密連接的供應鏈,把企業的內部和外部資源有機地結合在一起,對供應鏈上的所有環節進行有效管理,即實現從原材料采購到產品完成整個過程的資源計劃與控制;整合企業內部資源。通過對企業銷售、生產、采購、物流等各個環節,以及人力資源、生產設備、資金等企業內部資源的有效控制和管理,實現企業內部資源的優化配置。

CRM系統(Customer Relationship Management――客戶關系管理),是指采用信息技術,采用以客戶為中心的業務流程,使企業市場營銷、銷售管理、客戶服務等信息有序、及時、充分地流動,實現客戶價值最大化,從而有效地利用客戶資源的系統。其特點有:“以客戶為中心”的經營管理理念。將客戶視為現代企業最重要的資源,實現與客戶的互動營銷,準確把握客戶需求,提供便捷的購買渠道、良好的售后服務與經常性的客戶關懷、個性化服務,提高客戶的滿意度和忠誠度;實現對客戶信息的實時快速處理與分析。通過對企業和用戶之間的聯系情況的記錄與分析,可跟蹤記錄客戶的詳細情況,對信息進行集中管理,使企業內部信息共享,有效利用客戶資源。

SCM系統(Supply Chain Management――供應鏈管理),是指圍繞核心企業,通過運用現代企業管理技術和信息技術、集成技術,對供應鏈中的信息流、物流和資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協調與控制,形成客戶、零售商、分銷商、制造商、供應商的全部供應過程的功能整體。其具有兩個特點: “以供應鏈為主線”。它以“鏈”的形式將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應商連接在一起,形成一條不可分割的整體,尋找企業與企業之間,企業與客戶間的戰略合作伙伴關系;強調企業、供應商、重要客戶之間信息共享。最大程度地減少內耗與浪費,實現供應鏈整體效率的最優化。

(二)ERP、SCM與CRM彼此間關系

從系統的組成來看,如圖1所示,ERP、CRM與SCM系統的組成存在著相互交叉與重疊。從ERP與SCM的系統組成來看,SCM包括了供應鏈過程的全部關鍵工作,供應商關系管理、物料需求計劃和排程、供應鏈的需求計劃和運輸計劃等。在實際應用中,SCM完成了ERP的生產管理、采購管理、庫存管理、BOM管理和能力計劃等。顯然ERP和SCM兩種系統的功能出現了重疊。從ERP與CRM的系統組成來看,CRM系統主要涵蓋了客戶關系管理、呼叫中心、知識管理、服務和支持管理等功能,并且CRM系統包含了ERP系統中的模塊,如銷售/營銷管理、商業智能、訂單管理、決策支持等。顯然,ERP和CRM系統在組成上有些重疊。

從系統的功能來看, ERP、SCM與CRM三大系統相互區別和相互依賴。ERP系統主要解決與企業內部管理相關的問題;SCM系統主要解決與供應鏈伙伴企業合作和協同相關的問題;CRM系統主要解決銷售、營銷方面的問題。單獨使用ERP,缺少直接與客戶溝通的系統功能,不能時刻跟蹤市場的動態變化,無法解決客戶個性化需求滿足和市場營銷方面的業務管理問題;對處理企業之間及企業與客戶之間,業務間集成協調問題束手無策。單獨使用SCM,缺乏高效率的內部資源整合,將無法面對市場做出快速反應;同時無法了解或響應客戶的需求,那么它將因缺乏信息交流、溝通和共享而僵化。單獨使用CRM,則缺乏來自企業后臺的信息,從而無法與客戶實時響應。ERP、CRM和SCM各有側重,同時又相互聯系、相互影響,它們之間是互相補充而不是替代的關系。

緊密關聯的企業內部、外部資源決定了ERP、SCM 、CRM 三大系統是相輔相成,不可分割的。整合企業內外部資源,實現信息流的融通,才是企業發展的趨勢。

ERP、CRM與SCM三大系統在零售企業中的整合應用

從以上分析可以看出,無論是ERP、SCM還是CRM,其根本目標都在于滿足客戶、降低庫存、加快資金周轉、提高企業的管理水平和對市場的響應速度,增強企業競爭力,故企業的整體發展規劃必然要求三者的最終整合。零售企業在整條鏈條中的競爭力主要表現在更能適應消費品市場的需求和變化,更能確保消費者所需的商品和服務得到滿足,最終獲得高水平的顧客滿意度,為企業帶來超額利潤。因此,零售企業如何有效的跨地區整合各種資源,優化企業資源的配置,使系統間、模塊間、部門之間信息順暢流通,實現資金流、物流和信息流等的統一,成為零售業發展的重中之重。顯然,ERP、SCM、CRM整合系統為零售企業提供了一個很好的解決問題的方案,整合模型框架見圖2所示。

在整合模型中,零售企業管理模式跨越了企業內部管理(ERP)的范疇,溝通外界從供應商到客戶的完全連通,企業內部流程與外部交易完全一體化。以顧客需求為導向,通過CRM實現與客戶的互動營銷,企業可以獲得更完整地市場調查報告,準確把握客戶需求,提供便捷的購買渠道、良好的售后服務與經常性的客戶關懷。然后,零售企業根據商品的銷售情況,制定訂貨計劃和進行訂貨。而ERP將企業內部管理網絡化,連接前后端使其成為整個鏈條的中樞。通過ERP把客戶的要求或訂單快速傳遞到整個供應鏈,供應商和合作伙伴根據訂單來安排生產。這樣,通過SCM供應商可以實現高效、快速供貨,節約交易成本,而零售企業也可以降低存貨水平、降低采購成本,使供應鏈內的合作伙伴像一個整體一樣工作,頻繁的交流信息,交易和供給幾乎同時發生,滿足快速響應市場需求。這樣,零售企業通過與顧客的有效溝通,采用統一采購、同一配送和有效的庫存管理,大大減少了缺貨的風險,產生高效率、高效益,有助于實現成本最小化目標。

結論

ERP、SCM與CRM三大系統都是零售企業重要的部分。其一,以顧客需求為導向的管理,以顧客滿意為企業的主要目標,奠定了零售企業管理成功的基礎,通過CRM、ERP系統的整合及時準確地將消費者的需求反應給企業。其二,以龐大的銷售體系吸引眾多的供應商,與優秀的供應商建立戰略合作伙伴關系,是供應鏈管理(SCM)成功的關鍵。通過SCM、ERP系統的整合,供應商和合作伙伴根據顧客需求及時準確供貨,通過無縫式三大系統的整合,把整個鏈條的供應商、企業、客戶集合成為一個協調發展、不可分割的有機整體,從而提升整個鏈條內的企業競爭力。

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5.劉國聯,孔志周.ERP、CRM、SCM三大系統的整合[J].企業技術開發,2007.6

篇10

零售業作為溝通消費者和生產商的中介，近年來隨著經濟的發展也得到迅猛發展。而營運資金與企業日常生產經營活動密切相關，尤其是在零售業，營運資金的比例高達80%—90%，幾乎可以延伸到企業生產經營活動的方方面面。從某種程度上來說，零售企業競爭力的高低，主要取決于其對營運資金的管理能力，因此，營運資金管理對于零售企業來說至關重要。

【關鍵詞】

營運資金；零售業；挑戰

零售是將生產廠商生產的產品從生產者手中送到消費者手中，并且在其售出產品的同時向顧客提供各種相關服務。隨著社會經濟的快速發展，人們對能夠隨時隨地隨心所欲的獲取商品，滿足他們物質生活、精神生活乃至更高層次的追求和享受這樣的一種想法，有了越來越高的要求。因此，在經濟全球化這樣的一個大背景下，發展和完善零售業的經營狀況變得前所未有的重要起來。

1 我國零售業發展的現狀分析

1.1 零售業的功能及作用

首先，我們可以試想一下，假如沒有零售業零售商店，無論我們想要購買什么東西，都必須跑到生產商那里才可以買到。如果一次想要購買很多種商品，那么就必須要跑很多生產企業，這對我們的時間和精力都是極大地浪費。而在零售商店里，陳列了各種各樣的待售商品，我們可以隨機挑選自己需要的商品，在這樣一個商鋪里就可以滿足所有的物質需求，這就是零售業的第一個重要功能。其次，生產廠家在生產商品時到底應該一次生產多少數量的產品呢？生產多了，賣不出去，造成產品積壓和浪費，生產少了，又怕顧客買不到想要的商品。而零售業的出現解決了這個問題，因此，零售業的另一個重要功能就是持有庫存。最后，工廠的主要職能是生產產品，工廠里雇傭的工人也都是為生產商品服務的，沒有多余的人手負責向消費者出售商品，那么回答消費者購物過程的疑問、為他們提供舒適的消費環境、在有需要的時候給予幫助就更無從提起了。因此，零售業的第三個功能就是為消費者提供專業化的服務。

由零售業的三大功能可以看出，零售業作為連接生產廠商與消費者的紐帶，它的地位和作用越來越重要，主要表現在以下兩個方面：

（1）是平抑物價，讓顧客獲得實惠。在消費品方面，物價穩定是大多數消費者的心聲。而零售業在這方面起了很好的作用，在原材料價格與商品出廠價處于大起大落的環境下，零售價格指數始終保持著較低的變動幅度。這里盡管有宏觀調控的作用，但零售企業的作用也是不可替代的。

（2）零售業的談判能力迫使制造商向更有效率的方向發展。最近幾年里，零售業的不斷發展壯大迫使優秀的制造商成為提升管理績效的高手，并增強了企業的綜合競爭力。并且這種促進作用正在向國內其他經濟領域傳導，這說明零售業的發展壯大對整個國民經濟體系的績效提升都有促進作用。

因此，為完善我國零售業的發展狀況，提高我們零售業的整體贏利能力和競爭力，對零售業這個行業進行深入的理論研究，就具有非常重大的意義。

1.2 我國零售業面臨的挑戰

挑戰一：我國零售企業之間的吐并與收購不斷上演。由于我國零售業市場存在激烈而殘酷的競爭和優勝劣汰的現實，零售業之間大魚吃小魚，小魚吃蝦米的吞并現象普遍存在，一些實力較弱的零售企業在激烈競爭中處于劣勢，很多都難逃被更有實力的零售公司收購、吞并的命運。

挑戰二：零售業正在進行日新月異的變革為消費者提供的選擇越來越多。消費者在選擇商品時不但可以貨比三家，甚至可以貨比多家。如此一來，雖然消費者的購買欲望和便利程度得到了滿足，但是對于賣家來說，他們辛苦樹立和維護的品牌忠誠度也在漸漸流失，想要把顧客留在自己店里一如既往的掏腰包是越來越難了。

1.3 營運資金管理是零售業經營制勝的關鍵

在2004年12月1日中國加入世貿組織，按相關規定，我國取消了對外商投資企業在持股比例、數量、地域等方面的限制，之后很多大型跨國零售企業紛紛進入中國市場，與國內企業相競爭，形成了內外資企業競爭的格局。截至2005年底，全球最大的50家零售企業中的絕大多數已經進入中國市場，對我國零售業造成了很大的沖擊。劇烈的市場競爭使零售企業的利潤率一降再降，而對于企業管理層，短期內很難調整長期資金和長期資金來源，能夠改變的只有流動資產和流動負債，也就是在營運資金的范疇。所以，隨著我國零售業市場的競爭壓力越來越大，營運資金管理也成為零售企業制勝的關鍵。首先，營運資金是公司生存和發展的動力。財務預測具有很大的風險性，假如公司低估市場需求，企業銷售額提高，但卻缺少足夠的資金來滿足采購、行銷的需要，將使得企業的贏利勢頭受阻；反之，高估市場需求，就會造成存貨積壓，大量的產品無法銷售，資金沒有現金流入，這將危及企業的生存與發展。其次，營運資金存量是企業償債能力的指標。營運資金存量的高低代表企業短期的償債能力的強弱，較高的營運資金存量會提升企業的償債能力，卻減少了資金在運營方面的投入，降低企業的利潤，造成資源的浪費，使營運資金的使用效率降低。可見，管理者需要在“投資報酬”與“償債能力”之間尋求平衡，保證償債能力的同時，使效率最大化，這才是有效的營運資金管理策略。

2 零售業營運資金管理存在的問題

2.1 流動資金使用效率低

近年來，隨著我國對營運資金管理的重視，管理的水平有所提高，但與國外先進企業相比還存在較大的差距，另一方面，我國零售業流動資產占總資產的比例普遍較高，達到50%左右。雖然流動資產的流動性較強，大大提高了企業的短期償債能力，但是流動資產的盈利能力變弱，降低企業的整體盈利能力。

2.2 庫存管理不善周轉周期長

庫存管理實行門店店長對所在門店的庫存周轉負責任，商品部對配送中心的庫存周轉負責任同時對門店庫存管理賦有指導監督的職能。零售業作為一個特殊的行業，它雖然不生產商品，但是卻經營著各種各樣商品的銷售過程，由于商品數量大、品種繁多等使我國零售業對庫存的管理效率普遍較低，

2.3 流動負債不合理占用

首先，企業較多地使用流動負債，加大了企業的財務風險，近年來我國企業流動負債與總資產的比例有不斷上升的趨勢，基本上都在一半以上，企業資產缺乏長期穩定的來源，如果此時自身的“造血”能力出現問題，企業就會面臨較大的償債風險。其次，企業流動負債主要是應付賬款（包括應付票據等）。應付賬款的不合理占用直接影響到企業與供應商的合作與價格談判，甚至影響企業的商業信譽，給企業帶來一些負面影響。近年來，我國零售業企業占用供應商的貨款的現象在上升，造成供應商抱怨增多，企業的公眾信譽較差。

2.4 營運資金周轉周期長

零售業有著“終端為王”的稱號，一是因為成熟零售企業有著穩定客戶群體，穩定的銷售渠道。二是因為零售業能帶來較好的經營性凈現金流，即通過合理使用供應商的貨款，有效控制存貨的周轉。應收賬款占用較少的情況下，營運資金周轉的周期可以為零或負值。但在我國零售業企業，營運資金運營的效率普遍較低。

3 改善我國零售業營運資金管理的措施

3.1 加強貨幣資金管理，提高使用效率

在零售業，貨幣資金在流動資產中的比例是最高的，而提高貨幣資金的使用效率要從以下兩個方面考慮。首先，從融資的難易程度來，而融資的難易程度主要看企業與銀行的關系。保持與銀行的良好關系，一方面可以更加容易地從銀行獲取現金，而且企業與銀行之間的債務契約和其他債務契約相比，更容易通過談判來更新；另一方面，如果銀行愿意向企業借款或更新原有的債務契約對企業也是一個正面影響。其次，從企業的規模來考慮，規模較大的企業更容易從外部籌集到資金，即資金具有規模經濟。企業的規模越大，與銀行、供應商的議價能力就會越強，獲得資金的能力與靈活性也會越強。因此，我國零售業企業一定要在穩步發展的同時不斷擴大規模，增強與銀行、供應商的議價能力，獲取更高的利潤。

3.2 加強供應鏈管理提高存貨周轉率

供應鏈管理對零售業企業樹立競爭優勢具有舉足輕重的作用。目前，我國零售企業的供應鏈管理水平和大型跨國零售企業相比還有比較大的差距，因此需要加強、完善供應鏈管理系統，讓零售業企業與供應商能夠交流與共享最快、最新的信息，縮短一些不必要的環節，加快商品的流轉速度。隨著我國零售業的規模不斷發展壯大，尤其連鎖經營模式的出現，這將直接影響著產品的供應，供貨商要及時了解市場的需求，從而提供商品供應。此時，快速、高效、準確地信息共享就顯得愈發重要。

3.3 改善負債結構

企業負債結構是指負債中各項目的比例關系，尤其指流動負債的比例。企業在制定營運資金政策時，按照匹配原則要盡量做到流動資產與流動負債的相互匹配，將作為資金來源的流動資產與作為資金流出的流動負債在時間上銜接匹配起來，以保持最低的凈營運資金水平，降低不能償還到期債務的風險，并盡可能降低企業的資金成本。

3.4 提高營運資金周轉效率

營運資金周轉效率越高，現金流量的速度就越快，營運資金周轉期就越短，企業對外部財務的依賴性就越弱，企業就更容易償還債務，購買材料生產更多的商品，從而提高經營績效，降低企業的風險水平并增加盈利性。提高營運資金周轉效率可以通過以下途徑：

（1）提高存貨周轉。提高存貨周轉率縮短存貨周轉期，能夠減少企業在庫存上的資金占用量，加快資金的流動，增強企業的盈利能力。

（2）降低應收賬款的回收期。這一途徑能夠減少營運資金在應收賬款上的占用成本，提高企業的資金利用率。

（3）延長應付賬款的支付期。在維持企業生產經營活動以及不損害企業信譽的前提下，企業應付賬款周轉期越長越好，延緩應付賬款的支付。

【參考文獻】