零售員工管理制度范文
時間：2023-04-09 09:35:10
導語：如何才能寫好一篇零售員工管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞：商業；零售企業；內部控制
目前，商業零售企業屬于微利時期，若要盈利一定要具備規模，若具備規模，企業內部管理工作必須精細化，也就是要面向企業精細化管理爭效益、面向企業內部控制爭利潤、面向企業內部管理爭發展。商業零售企業內部控制主要相關的基本內容，包括貨幣資金和商品流轉以及往來賬務等方面內部控制系統的建立與完善。只有搞好此內部控制工作，才能不斷提升商業零售企業的競爭力，最終實現企業經濟效益的最大化。主要有如下幾個方面：
一、建立健全商業零售企業治理規章制度
在商業零售企業治理方面，一定要建立健全規章制度。結合《公司法》、《公司企業章程指引》、《上市公司治理準則》等一系列相關法律規章制度及時修正企業章程，制定且完善《股東大會議事規則》《董事會議事規則》《監事會議事規則》，構建《獨立董事工作制度》《經理工作細則》等制度，使企業構成較為完善的內部管理系統。
二、建立完善商業零售企業日常管理制度
在商業零售企業日常管理方面，企業要制定《公司印章管理制度》，要求設置印章及其使用廢棄具備專門的機構與程序實施審核及管理，印章使用應依據程序審批之后方可啟用；建構法人授權制度，公司法人代表借助格式化的《法人授權委托書》實施授權。實行專項事務要一事一授，在法人代表簽字授權之后，被授權者在授權范圍與期限之內代表公司履行；建構《公司黨委例會管理辦法》，確立公司黨政與黨委會會議組織程序、參與范圍與議事規則，現正根據企業實際狀況建立《公司議事制度》，此部分制度是現代企業管理的關鍵構成部分，是提升工作效率與質量之基本條件。
三、建立科學的商業零售企業激勵制約機制
在商業零售企業人力資源管理方面，企業要構建勞動人事管理制度與薪酬績效考核制度，借助職工的調整分配、工作崗位安排、各種假期、員工獎懲、考評激勵等管理，努力構建合理的獎懲機制，借助人力資源管理有效調動職工的主動性，發揮企業團隊的功能。
四、建立完善商業零售企業業務控制制度
在商業零售企業業務控制制度方面主要包括如下幾個方面：
1.商品采購供應管理。商業零售企業要規劃設立采購付款業務的部門與職位，針對主營業務所必備商品的采購，要分別設立百貨、超市、電器經營公司。超市業態經營商品、電器業態經營商品皆由超市和電器經營公司采購；百貨業態商品，公司要依據如下三種情況實施采購：（1）統購商品須經百貨經營公司統購，公司分屬零售企業銷售；（2）統簽商品須經百貨經營公司統一同商簽約進購合同； （3）自購商品須經企業分屬各零售企業自主采購，針對后勤支持方面的物資采購和設備采購，企業要依據《大宗物資采購招標實施細則》，控制物資采購承辦活動。
2.經營服務與商品質量管理。商業零售企業要確立一整套質量管理標準，包括管理職責標準、資源管理標準、產品實現及測量標準、分析與改進標準等，建立《**商品零售企業服務承諾》、《**商品零售企業服務規范》、《**商品零售企業員工服務手冊》以及《**商品零售企業質量管理考評辦法》、《**商品零售企業服務質量管理辦法》、《**商品零售企業商品質量管理辦法》、《**商品零售企業顧客投訴處理工作流程》等。
3.商品銷售管理。商業零售企業作為商品零售服務企業，主要經營零售商品，借助現款現貨實現交易，銷售過程中，商業零售企業員工負擔商品實物之管理和付貨，收銀者負擔款項收取，同時借助pos系統輸入計算機系統，錢、物分離有利于商品銷售過程風險的規避和控制。
4.內部監督控制。商業零售企業要構建內部監督控制體系，建立《內部審計制度》，對商業零售企業內部監督的范圍、監督的內容、監督的程序等均要做出明確的規定，商業零售企業內部審計部門負責對企業經營活動與企業內部控制履行狀況實施監督檢查，主要針對經營年度經營成果實施審計；針對商業零售企業內部經營企業領導實施經濟責任審計；針對商業零售企業重大事件實施專項調查，針對商業零售企業主要工程實施審計、協調外部審計部門針對商業零售企業實施外部審計等，保障商業零售企業內部控制的切實履行與生產經營活動的健康運轉。
五、不斷完善商業零售企業相關控制措施
商業零售企業相關控制內容主要包括如下幾個方面：
1.責任劃分。職責要分離，譬如出納員不可兼職收支方面、費用方面、債權債務方面等記賬工作，各種業務授權審批和經辦者職責要分離。
2.會計系統。針對外部憑證的獲得與審核，要建構比較完善的互相審核機制，內部憑證都必須通過簽名及蓋章。關鍵單證、關鍵空白憑證皆專門安排人保管，配置登記簿專門安排人記錄。各項業務實施時，及時編匯相關單證，并傳送至會計機構實施賬務處理。
3.資產接觸和記錄應用。沒有經過授權不可以接觸相關資產，實施定期盤點、財產登記、賬實核驗、財產保險等手段，以保障各種財產安全完整。
4.內部稽核。建立商業零售企業內部審計制度，設立內部審計機構，定期實施內部稽核。
5.信息系統。建立商業零售企業信息系統管理體系機制，包含電子信息系統（財務軟件）使用及維護、數據輸進和外輸、文檔存儲和保管。
六、結語
總之，為了提升商業零售企業的競爭力，使之在市場競爭中處于不敗之地，一定要強化企業內部管理工作。在市場經濟環境下，內部控制屬于企業核心競爭力的基礎。商業零售企業只有借助強化內部控制，不斷挖掘潛力增加效益，方能提升企業核心競爭力，保障企業生命力。
參考文獻：
[1]畢小文.淺議商業零售企業內控管理[J].現代商業，2010（35）.
篇2
一、提高認識，落實責任
結合我區成品油零售經營企業購銷、儲存的實際，按照《成品油市場管理辦法》和《加油站檢查指導手冊》的有關規定，逐項落實。確保成品油購銷調儲工作安全平穩運行。
二、工作目標
通過安全管理專項檢查，進一步壓實安全生產的企業主體責任，強化企業落實第一責任人的安全管理職責，加大力度全面排查治理安全隱患，進一步健全規章制度，嚴格執行安全操作規程和標準。落實行業主管部門“管行業管安全”的職責，協同配合有關部門加強安全檢查，對檢查中發現的問題，督促企業整改到位，保證油庫和加油站安全運行，維護石油流通市場的安全和穩定。
三、檢查內容
（一）經營手續。商務部門核發的《成品油零售經營批準證書》或《成品油倉儲經營批準證書》、《成品油批發經營批準證書》，安全監管部門核發的《危險化學品經營許可證》或港口管理部門核發的《港口經營許可證》，工商部門核發的《營業執照》以及其它消防、環保、防雷、質檢等相關文件是否齊備，相關證照是否通過年檢且在有效期內。
（二）管理制度。是否制訂有《加油站賬表冊單管理制度》、《票證管理制度》、《安全生產管理制度》、《交接班制度》、《商品采購、銷售制度》、《庫存管理制度》、《消防管理制度》、《事故預案》等相關管理制度。是否建立成品油進、銷、存臺賬和出入庫管理臺賬。
（三）安全運營。是否設置符合要求的計量保管員、安全管理員、設備管理員和質量監督員崗位，并具備相應的安全資格證書。能否提供證明油品質量符合國家質量標準的化驗單或檢測報告。銷售散裝汽油的是否登記購買者姓名、聯系方式、用途等相關信息。是否按規定配置消防器材和設施，建立健全安全消防組織和防火檔案。消防栓及消防通道前有無雜物堆積。儲油罐、加油機、企業內部油氣管線等設備設施是否完好，輸送油品的管線是否專管專用。企業內部油品運輸車輛是否通過法定機構（或授權單位）資格認定合格。自助加油站是否制訂防靜電和防人為破壞的相關制度和措施。加油站、油庫作業人員是否嚴格執行加卸油相關操作規程。是否定期開展應急救援培訓和演習。
四、存在問題
通過此次加油站安全管理專項檢查，轄區內部份加油站存在以下問題和不足：一是部分社會加油站由于市場份額少，對安全生產管理認識不足，消防設施設備投入少，老化的設施設備沒有及時更新，員工的安全管理教育、培訓學習等方面不夠；二是少數社會加油站日常管理臺賬不健全，安全檢查痕跡資料欠缺。
篇3
關鍵詞:自主創新 服務創新 管理創新
中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-246-02
創新是企業發展的靈魂,是企業充滿生機和活力的不竭動力。黨的十七大以來,把自主創新提到更重要位置上來,同志在黨的十七大報告中強調:“要堅持走中國特色自主創新道路,把增強自主創新能力貫徹到現代化建設各個方面”。隨著社會主義市場經濟的發展,對煙草專賣體制形成巨大的挑戰,煙草企業因壟斷經營而快速增長的基礎已不牢靠,面對這一嚴峻的形勢,只有堅持自主創新,才能促進企業又好又快發展。近幾年來,揚州煙草企業在自主創新中,緊緊圍繞上級要求的“卷煙上水平,稅利保增長”的目標,把握服務創新、制度創新和管理創新,完滿完成或超額完成各項任務,實現企業又好又快發展。
一、服務創新是煙草企業又好又快發展的必然要求
隨著社會主義市場經濟的發展,企業為顧客提供優質的服務,以求得更好地發展,是當今每個成功企業的重要選擇。美國的一位學者曾說:“未來競爭的關鍵不在于企業能生產什么樣的產品,而在于能提供什么樣的服務”。所以,服務上的優勝劣汰是市場經濟中誰也無法改變的一條規律。我們煙草專賣行業也不例外。因此,在服務創新中,我們緊緊圍繞上級提出的“與客戶共創成功”的服務理念,塑造有揚州特色的用心服務,即將品牌定位在服務,品質定位在用心。用心想―探知客戶期望,用心做―創造客戶價值,用心爭―爭取客戶滿意,努力實現客戶與企業共同發展,共創成功。
1.服務工業企業,建立新型的工商關系。建立新型的工商關系是“與客戶共創成功”的重要內容之一。在實踐中,我們堅持以市場選擇品牌,克服片面追求毛利率的傾向,杜絕不規范經營行為和非市場因素影響,努力營造公平競爭的市場環境。一是制定工業企業分類服務方案和綜合評價體系,每半年進行綜合評價和改進服務。二是制定品牌發展戰略,不斷提高品牌集中度,使前10位大品牌銷量占總銷量的比重占絕對多數。三是注重與工業企業溝通銜接,建立品牌經理制度,明確品牌經理既關注省內外卷煙品牌的發展,又及時向工業企業反饋進銷存信息,銜接下月貨源需求,為工業生產和商業企業組織貨源打下基礎。四是關心工廠駐揚業務代表的工作和生活,在有關節日與他們聯歡,在工作上為他們提供方便,構建了良好的工商關系。
2.服務零售商業,共創新型的批零關系。對零售商業的服務,關注新型零售業態變化,完善對零售戶分類服務策略,不斷探索零售終端服務的新途徑。一是注重零售商分類服務,結合不同業態,不同等級和不同類別,提供基本服務、營銷服務,情感服務,同時,依據誠信等級評定,確定緊俏貨源分配,公平、公正、公開供應緊俏貨源。二是注重消費者的需求,加強月度、年度市場需求預測,不斷提高市場預測準確率,提高市場需求滿足率。三是注重幫助零售商戶理財,為幫助零售戶有較好的盈利水平和合理的庫存,強調專管員和客戶經理的幫扶責任,通過開展“今天我當零售戶”活動,為零售戶站柜臺服務,取得第一手市場資料,指導零售戶經營,提高了零售戶經營能力,同時建立幫困基金,幫助零售戶解決困難,得到零售戶的歡迎。四是注重對農村零售戶服務,農村零售戶在業態上以便民店、日雜店居多,類別普遍不高,針對這些特點,通過適當放寬農村零售許可證的辦證條件,加強對農村零售戶經營能力的培訓和指導,低檔煙貨源分配向農村市場傾斜,明確農忙時期服務要求等舉措,進一步做好農村市場的供應。五是注重零售戶的誠信建設,為進一步推動零售戶誠信經營,在開展誠信等級管理的基礎上,制定《揚州煙草誠信體系建設手冊》,向重點零售戶發放誠信經營倡議書,攜手零售戶共創誠信揚州煙草。
3.開展優質服務競賽活動。為了更好地落實“用心服務”。在全市煙草系統開展優質服務競賽活動,在全體訂貨員中開展“百日用心服務”競賽,在送貨員中開展“用心服務”明星評選,在儲配部開展勞動技能競賽,從而在全市煙草系統掀起一股服務競賽熱潮,調動了全體員工為民服務的積極性,為圓滿實現“與客戶共創成功”的服務打下了良好的基礎。
二、管理創新是煙草企業又好又快發展的重要舉措
管理創新就是探索和尋求一條新的科學的途徑,賦于資源創造財富的新能力,使同樣的資源創造出更多的財富。
1.財務管理創新。財務管理是企業管理的核心,財務管理創新是提高企業經濟效益的關鍵,做到既加強財務管理,又搞活企業促進又好又快發展。一是控制現在與面向未來相結合,做到財務管理既管好當前的資金活動,還要從長遠利益出發,把握企業可持續發展的全局,實現企業利潤最大化。二是企業內部與外部相協調,在信息時代的財務管理除抓好企業內部的基礎管理、成本管理、資金管理外,還必須了解金融市場、資本市場、法律法規,以及各種信息等,根據不斷變化的外部情況適時調整財務策略,這樣才能更好地發揮財務管理的作用,為企業領導出謀劃策,促進企業的發展。三是管理與服務并重,財務管理是全員管理的一種形式,是企業管理的中心環節,具有全面控制與約束力,這就要求樹立“會員財務理念”,把財務管理滲透到全員中,做到既管理又服務,在管理中擴大服務,在服務中體現管理,寓管理于服務之中。一要宣傳群眾,大力宣傳會計法律法規,提高大家對財務管理的認識,增強自覺性。二要溝通協調,協調好與企業內部各部門的關系,及時提供財務信息,供領導和部門參考。三要注重方法,由于財會部門是會計法律法規的執行者,在工作中難免與有關部門或員工在執行制度和加強財務管理中發生爭執或分岐,這就要求財會人員謙虛謹慎,耐心解釋,熱誠幫助,達到認識的統一,問題的解決,營造企業和諧的氛圍。
2.全面實施總成本領先戰略。近幾年來,我們按照上級“總成本領先”戰略部署,結合揚州煙草實際,采取切實可行的措施,取得了顯著的成果。一是加快現代物流建設,提高資源配置利用率。通過精減機構,統一運作,資產置換等措施,在全省率先建成物流中心,在全市范圍內實行統一采購、統一訂單系統、統一結算系統、統一信息平臺,實現規模化的集中配送,大大減少了配送成本,增強綜合實力和發展潛力。二是突出重點,實施精細化管理。“總成本領先”戰略的重中之重在于有效降低成本、提高效益。在精細化管理中突出“兩個管理”即加強預算管理,提高預算執行力和加強資金管理,提高資金使用率。加強預算管理又突出預算目標管理,成本費用管理和執行過程追蹤等,有效地降低了成本。加強資金管理主要抓卷煙零售戶貨款回籠,提高電子結算率,通過努力,電子結算率由原來的70%提高到97%,既加快了資金周轉,又提高了經濟效益。近年來僅利息收入每年多收2000多萬元。同時,也推進經濟指標再進位。2009年在全省費用總額同比上升的情況下,揚州煙草費用下降,下降幅度在全省最大;成本費用利潤率在全省平均水平較大幅度下降的情況下,揚州煙草成本費用利潤率的下降,僅為全省平均數的一半,這些指標都排在全省的前列,特別是全省單箱費用在較大幅度增長的情況下,揚州煙草的單箱費用卻減少了11%。
3.推行對標管理。對標管理是一種先進的管理方法,又稱之為標桿追尋或標桿管理,基本要義是通過規范、連續的比較分析,幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超過自己的競爭目標。強化對標管理,有助于在企業內部建立良性的競爭機制,有助于提高企業整體的管理水平,有助于企業有效降低成本費用,有利于建立和完善業績考核體系,更有助于推動企業的可持續發展。為了強化對標管理,揚州煙草重點采取了以下措施:一是建立組織,統一認識。對標管理既是一項新的工作,又是一項長期的、涉及面廣的系統工程,為此,揚州煙草專門建立全系統對標管理工作領導小組,加強對標管理工作的領導,宣傳對標管理的戰略性意義,指導對標工作的推行,統籌規劃對標管理的開展。二是制定目標,把握重點。主要目標是以國家局定期公布的行業主要先進指標為“標桿”,結合揚州煙草實際對比先進找差距,在挖潛增效的基礎上,制定持續推進全系統整體提升的目標,當前重點抓好“人工費用和物流費用”兩大指標的控制,大力降低人工費用,提高物流配送效率。三是精心組織,嚴格考核。在對標的組織工作中,主要將對標指標層層分解,落實責任主體,形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局,同時將對標管理與績效考核、經濟活動分析有機結合,做到獎優罰劣,促進管理水平的提升和對標工作成果的鞏固。
三、制度創新是煙草企業又好又快發展的必要選擇
企業制度是關于企業組織、運行、管理等一系列行為的規范和準則。制度創新就是要使各項制度更好地適應市場和企業經營管理的變化,推進企業的發展。
1.面向市場,完善制度,提升監管水平。為了改進客戶送貨服務,提升網點水平,強化自律行為,揚州煙草公司先后制定了《按客戶訂單組織貨源實施方案》、《信息采集實施辦法》;制定了《揚州煙草誠信體系建設手冊》,完善了《內部監督流程》、《專賣工作規范》等多項制度,把制度建設與市場緊密結合起來,與員工自律結合起來,做到以制度管市場,以制度帶隊伍,實現市場監管上水平,內部監管見成效。
2.不斷完善內控制度。內部控制是管理現代化的產物,企業內部控制制度是在內部牽制的基礎上由企業管理人員在經營管理的實踐中實施的自我監督體系,作用于企業經濟運行的全過程,實施企業內部全方位的監控。近幾年揚州煙草公司不斷完善內部控制制度和內部審計制度,并以會計控制為基礎和核心,逐步健全內部控制體系,進一步明確規定了處理各種經濟業務的職責分工和程序方法,規范了會計工作行為,結合國家、省局的三項檢查,小金庫治理和國有資產處置的檢查,修訂補充了有關內控制度,制定了《大宗物資采購管理暫行規定》、《廣告宣傳促銷管理辦法》,明確各部門物資采購預算、審批采購、領用全過程的控制,有效地提高了管理水平和自我約束水平。
3.不斷完善各項財務制度,提升管理水平。近幾年,面對企業發展的新形勢,對財務工作的新要求,完善了企業內部各個部門的財務制度,形成了會計核算規范化體系,實現了標準化,統一性。主要有《內部財務決策制度》、《內部資金調度控制制度》、《存貨管理制度》、《財務風險管理制度》、《應收款項催收責任制度》、《應收款項年度清查制度》、《應收款項臺賬管理制度》等,同時,根據體制變化情況,落實煙草營銷部《財務室責任制》,做到各營銷部的財務負責人必須對本部門領導和上級財務部門負責,從而促進了全系統基層財務管理水平的提高。
篇4
公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪忠信認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。
這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。
At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.
Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.
公開信部分內容摘錄如下：
再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。
我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤？？不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作？？這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。
我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。
？？供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。
？？甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。
符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出？
以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作？？你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。
偽劣制度 導致文化空心化
中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念。這是中國企業家血液里很難洗干凈的劣根性，和管理的空洞化息息相關。
沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。
那么，好的價值觀和企業文化是如何形成的？
員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，當初招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？還有不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，會成為部分管理者的價值觀？
如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？
雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，居然成為“零票房”？這與此前不久上映的搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房形成了鮮明的對比——這個堪稱文化笑話的現實已經在告訴世人：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力。
如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次？？是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？
恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒？？
為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？
回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。
眾所周知，服裝服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》（表一），看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。
分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家門店一個企業有多少VIP顧客？
積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？
1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！
2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！
3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”
禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！
4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！
如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。
這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。
因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？
有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，企業的制度，才是員工行為的第一準則！
偽劣“顧客至上”，導致顧客流失，員工懈怠
顧客至上的標語不是員工的精神食糧，也不是顧客的福音，它或許只是墻上的文字裝飾品。
同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：
1.顧客永遠是對的。
2.如有疑義，請參照第一條。
為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。
在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。
但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？
零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。
對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑。
為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！
如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？
姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！
偽劣流程，導致過多“協調會”
流程設計最需要關注的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？
在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！
“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。
當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？
一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？
有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，比如類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。
也許有人問，不開會怎么做？
開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國漢人統治的朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。而康熙皇帝則說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？
因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。
這就是同樣的問題，不同的解決思路。
【案例】
2002年，當時我們在廣州經營大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。
財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。
自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。
為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？
所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。
本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？
原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。
于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。
運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。
改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無益的爭吵！
沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。
沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？
一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。
不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！
因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！
開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！
皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只能不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！
“偽劣分工”，導致員工“溝通障礙”
如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。
深圳某著名服裝公司的部門職責，表二分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。
1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；
2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；
3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量。
統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！
市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；
渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；
商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。
如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？
事實上，因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！
“偽劣標準化”，導致“金牌店長”成為必需品
用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。
曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。
兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！
再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。
湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。
為什么呢？
因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？
不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。
如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。
培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？培訓成果如何守得住？
目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？
這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？
問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。
如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。
如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？
既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？
“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。
于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？
在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？
企業最好不要發夢！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！
店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！
我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。
要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。
第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。
究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？
無疑是現代化的農場。
哪一種方式是最容易執行？
無疑是現代化農場。
哪一個方式成本最低？
無疑是現代化農產。
哪一種方式風險更大？
如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。
把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。
這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。
標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業的從業人員終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。
那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！
“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？同理，過去10年中國服裝行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！
如果今天的服裝行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服裝行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服裝行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服裝市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服裝服飾行業的企業家可以用心想一想，企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？
“制度偽標準”，導致“執行不力”
一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！
不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。
因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？
下面這兩個案例（表四、表五）是服裝領域的制度案例：
《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？
如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。
《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。
一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。
如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：
1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；
2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；
3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！
科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。
企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！
改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。
當然，我們不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。
篇5
關鍵詞：本地連鎖零售業；優勢與差距；發展思路
筆者署期參加了學校組織的教師下企業鍛煉的項目，特地選擇了宜昌市最大的本地連鎖企業―北山連鎖企業下屬的北山生活超市，考察了北山企業的發展歷程、經營模式和管理現狀。北山可以說是宜昌市本地連鎖企業的優秀代表，在宜昌無人不知、無人不曉，宜昌市區沒有哪個家庭不在北山購買生活用品，很多老年人以北山超市作為購物、休閑、朋友聊天閑聚的首選場所。公司成立于1996年，從一個小便利店發展成下轄100多家便利店及生活超市跨省發展的連鎖企業，是宜昌市起步最早、門店數量最多、規模最大的連鎖商業企業。歷經17年風雨，公司以宜昌城區為據點，向宜昌地區和周邊省市輻射，采取便利店、生鮮食品超市、生活超市多業態并進，在湖北、四川已開設分店100余家，其中有90余家便利店。2005年前后，宜昌城區本地超市一統天下的局面開始結束，先是外地零售業如武商量販強勢進駐宜昌，進而是世界零售巨頭沃爾瑪大塊頭進入宜昌市最繁華的CBD購物廣場，2011年又在萬達廣場又開了一家，2013年初臺灣大潤發開在解放路商業區。可以說近兩年特別是去年，宜昌零售業的競爭已經到了白熱化的程度，相繼出現大批超市撤店甚至退出宜昌市場。作為宜昌人，無不關心宜昌本地零售業的發展，既感慨其蓬勃發展歷程又擔憂其未來發展困境和壓力。
相對于外來零售業，北山等本地企業具有以下優勢：
1. 早早占領了宜昌市非常適合零售發展的經營地段，周圍居住人群多，人流量大，交通發達；
2. 經營總部及倉儲公司大都建在本市，到達門店的運輸和配送成本比較低；
3. 企業管理者大都是本地人或在本地定居生活了多年以上，非常了解本地人的生活習慣、文化習俗和購物方式；
4. 大都開辦得較早，一般在上世紀90年代就已從事類似經營多年，積累了在本地從事零售業的相當多的經驗；
5. 與供應商和單位采購關系戶早已建立長期良好關系；
6. 積累了大量的人力資源；
7. 門店多覆蓋面大更容易貼近本地人的日常生活，特別是北山的便利店密布于宜昌區的居民區，還有北山的24小時便利店更是擁有大量忠實顧客。
本地企業盡管有以上優勢，但能來到宜昌這樣一個中國三線城市的外來零售企業都不是等閑之輩，大都是從境外來到中國的零售巨頭或有實力的新興業主，在中國一、二線城市經歷過較長時間的錘煉，積累了相當多的開辦經驗，主要有以下幾點是本地企業短時間沒法比的優勢：
1. 外來企業大都是零售巨頭，資金雄厚，非本地企業所能企及，比如沃爾瑪和大潤發。
2. 外地企業大都是強勢進入宜昌，往往都是在宜昌最繁華或最具潛力的商業地段打個大點，營業面積非常大，商品門類齊全豐富多樣，以休閑購物娛樂一體化的廣場形式經營。
3. 大企業各項管理制度完備，特別是員工工資福利待遇較正規，晉升渠道也比本地私企暢通，對員工吸引力很大，往往是本地企業自己培養的員工留不住，替別人培養了一場。本地企業家長制作風嚴重，企業文化幾乎就等同于老板文化，用人唯親現象比較嚴重，重要崗位一般也是不放外人。
4. 重視人才。
綜上所述，本地零售企業要想能與強敵競爭中謀求長期生存發展，必須改進以下幾點不足：
1. 健全企業制度，特別是用工制度和薪酬制度；
篇6
關鍵詞 煙草專賣市場管理 改革 管理
卷煙產品作為特殊消費品，需要有專賣店來進行銷售。然而面對全球化市場的浪潮，這些老舊的傳統售賣方式已不再適用，煙草行業也因此面臨著巨大的挑戰。現階段的煙草產品逐漸趨于同質化，利潤也變得平均起來，商家的促銷手段也大多相似，煙草企業在強烈的競爭環境當中的優勢難以保持。煙草行業在任何一個國家來說都是非常特殊的，國家的稅收以及地方的稅收很大一部分都來源于煙草行業，正因如此，對于煙草行業管理的改革更應加以重視。尤其是針對縣級煙草專賣市場的管理，更應該建立合理的管理機制，來確保我國煙草行業的穩定快速發展。
一、設立健全的縣級煙草專賣局的執法機構
（一）學會控制成本，提高工作效率
縣級煙草專賣管理局應當體現以下幾個方面：在編制上要盡量少，職能部門少而精，在執法過程中的開銷小，在這幾個方面的基礎上，最大化利用資源，防止鋪張浪費、胡亂使用公費的現象發生，提高辦事效率，做到真正為人民服務，同時應保質保量地完成分內工作。
（二）加強對部門人員的編制及管理
在對人員進行編制時，要注意科學合理地分配工作以及履行相應的職能；對部門人員進行編制時，應注意全面考核人員的綜合素質，在編制時嚴把關，防止出現濫用權利的現象。一個部門的職員不僅要清楚自己部門的工作，也要對其他部門的工作有所了解，防止在人員臨時緊急調動時出現困難。同時也要培養職工的競爭意識，激發他們的工作熱情。
（三）建立合理管理機制，確保執法部門的高效運作
1.落實各司其職、各專其職的理念。根據縣級煙草管理局的實際情況，在部門的職能分工上要科學合理，并加強各部門之間的聯系，各司其職也要能夠互相交流，創建一個工作氛圍良好、風氣正的工作環境，確保在執行任務時能夠高效地完成工作。
2.確保每個職能部門都了解自身的職能所在。職能部門中的每一位職員對各自部門的工作職能都應該十分了解，科學、合理、分階段地制定相應的目標計劃，有目的、有計劃地工作，同時也應該及時向領導請示相關的工作指導，以確保目標的可實施性。
3.全面提高各職能部門的辦事效率以及工作質量。每一個職能部門要認清其工作性質，在日常工作中深入貫徹高效保質的工作理念，在與同行業、相關客戶和其他部門進行工作洽談時，都應該有相應的工作流程和管理規范制度，分清責任和工作內容，加強每一個部門的每一位職員工作的嚴謹性。
（四）要建立健全合理的鼓勵監督體制，激發工作人員的工作熱情
建立健全合理的鼓勵監督體制，激發工作人員積極工作、勇于創新的工作熱情；建立健全合理的鼓勵監督體制，使每一位工作人員都能夠對自己的工作負起責任；建立健全合理的鼓勵監督體制，也應該開放管理制度，向工作人員公開管理制度細節以及考核辦法，加強監督檢查縣級煙草管理局的工作情況的力度。
二、加強建設企業文化的意識，培養員工愛企業、愛工作的意識
對于在煙草行業中受聘而來的工作人員（特指縣級煙草局稽查煙草專賣的人員）來說，領導在做事時更應該講究方式方法。時代不同了，工作人員中也涌現出新生代，老一代的領導在進行管理時應該與時俱進，跟上時代的步伐，以便于管理工作更加順暢地進行。除此之外，在對團隊內部進行建設時，要注意除了學習和監管之外，應加入更人性化的活動環節，消除員工的厭倦情緒，增加團隊的團結意識和合作精神，也可以在團隊間提倡閱讀圖書、雜志等方式，以此提高整個團隊的知識技能。
企業文化的建設需要走的路很長，要踏踏實實地走好每一步。在與卷煙零售戶進行交流時要加強溝通。在執行日常工作任務時，專賣工作人員與卷煙零售戶的關系有些僵化，這十分不利于縣級局與零售戶之間的合作交流。因此，縣級煙草管理局的專賣工作人員在執行任務時應該更加平易近人，以服務者的姿態與零售戶進行交流溝通，把握好度，公私分明，賞罰分明，可以開設零售戶、專賣人員、縣級局之間的座談會，加強彼此之間的了解，建立良好的合作關系，二者互相理解，互相配合。
三、打擊和培養一起進行，管理好煙草專賣店
（一）堅決打擊走私、販假卷煙的不法行為
在執行日常工作任務時，要注意對卷煙市場情況的監察，防止不合法現象的發生，嚴厲打擊、禁止走私販假卷煙的行為；與此同時，要建立一個獎勵舉報制度，全民打假，在市場上設有眼線，方便掌握市場的動態。
（二）實現監管部門與卷煙零售戶的合作共享關系，形成卷煙銷售網絡
1.對于那些通過合法渠道銷售卷煙的商戶，要讓他們的利益得到保證，對商品進行明碼標價，實行統一零售價的措施，給他們提供合適的進貨以及銷售渠道，指導他們通過合法渠道取得利益，增強他們的遵法守法意識。
2.樹立統一卷煙零售戶的銷售形象，使卷煙零售戶更有安全感，對縣級煙草管理局的管理更有好感，更加信任縣級煙草管理局，為卷煙零售戶的門店提供專門的、統一的銷售工具，使在管理體系中的卷煙零售戶體會到與不在體系中的零售戶有明顯的區別，使他們更有信心，從而有利于納入更多的煙草零售戶。
3.在管理縣級煙草局時，要注意樹立自身誠信的形象，對于那些在行業內做得好的，可以作為標桿的卷煙零售戶，應當給予相應的獎勵，以激勵他們做得更好，也激勵那些普通零售戶爭做楷模。
4.卷煙零售戶們應當自發形成一個自我管理協會組織，讓每一個卷煙零售戶在銷售的過程中都有自律意識，嚴格規范自身，合法經營自己的店鋪。
5.在卷煙零售戶群體之間加強對行業報刊的宣傳，鼓動他們能夠人手一份，及時了解行業內新規定、新動態，優秀的煙草零售戶也可刊登在報紙上進行宣傳鼓勵，對于那些不合法的經營者給予公示，以此為戒，也可以在報紙上刊登相關的銷售煙草的小技巧，增加報刊的實用性。
四、結語
加強對煙草專賣店的管理是一項涉及范圍特別廣的全面整治行動，縣級煙草管理局作為基層的煙草管理單位，要加強對內監管、對外打擊的管理措施，對煙草專賣管理制度的建立要遵循專賣管理的方式方法。因此，縣級煙草管理局在這方面應當勤于總結，抓住煙草行業發展的實質，明晰管理目標，對各方面加以協調，發揮創新的精神，發揚工作務實的精神，實打實地開展整治煙草行業的相關工作，以使煙草行業能夠長久地發展下去。
（作者單位為江西省上饒縣煙草專賣局）
參考文獻
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世界頂級的投資家、世界股王沃倫·巴菲特說過一句名言“當企業有形資產預期產生的價值大大超過市場收益率時，企業的價值就遠遠大于有形資產的價值”。當您看完這本商務計劃書，是否可以作這個斷言呢？！
一、便利店的潛力及趨勢
近年來，由于大型賣場的數量不斷增加，中小型賣場由于在商品品種以及經營項目、經營理念的落后，加上經營成本居高不下，導致生存空間越來越小，從而引發了業態的變革，從而產生了居于超市和小型雜貨鋪另外一種業態——便利店。
便利店主要是為方便周圍的居民或是人群而開設的一種小型超市，是生存于大型綜合賣場及購物中心的商圈市場邊緣的零售業態。
以經營項目齊全及經營日用快速消費品為主的一種零售業態，主要開設于各社區及流動人口教多且以快速消費商品的地方，或學校附近。商圈范圍一般只覆蓋周圍200M的范圍。
便利店的經營應緊緊抓住大型賣場的市場空白點，以方便消費者為前提，為消費者提供一個方便、快捷的購物環境，以此來贏得消費者。
主要經營快速消費食品，日用品，書報，收費業務代辦，面點，果蔬等商品。
因為他具有超市的經營特點，雜貨鋪的經營成本價格優勢及便利優勢，迅速贏得了消費者的青睞，因而得以快速發展，并形成了連鎖化經營。
未來隨著生活節奏的不斷加快，一是綜合的大型賣場，一是方便快捷的便利店經營應是零售行業發展趨勢。
國內由于經濟收入水平比較低下，起步較晚，所以在便利店業態目前尚沒有很突出的企業，大家都在邊做邊摸索，導致業態的發展緩慢。
二、選址
（一）商圈理念
便利店的商圈一般是位于店鋪的直線距離0---200米內，超過200米的效果就比較差了，經營面積一般在60---200平方。
（二）經營選址
一般都在社區（擁有自己的商圈）及路邊的人氣比較旺的地方，或是大賣場旁邊（借助人家的商圈），以此來達到自己的經營贏利。
三、投資計劃
（一）CI設計
1、企業標識
要明顯的體現出便利店的經營信息，要符合便利店的經營特點，并且要能有效的結合現有的資源來設計企業的CI。
既要體現出陽光超市的經營特點來設計連鎖經營的便利店的企業標識。
2、企業理念
為大眾提供便利購物條件
為消費者提供優質的服務
為消費者提供適合的商品
（二）投資計劃
1、固定設施
天花——便利店的裝修不必講究奢華，只要符合自己的經營特點，且能達到給顧客留下清潔，舒適的環境即可，一般只需要使用白色天花頂或者其他暖色的天花頂即可，但是在布局裝飾時比較講究搭配，比較常見的有白色膩子頂，或者是石膏板。
地面——便利店由于營業的時間比較長，加上其基本都是以銷售日常食品為主(食品的銷售占50-60%)，要求店堂的色彩要比較淡雅明快清新，地面由于燈光的反射效果，一般要求店面地板以素色，淺色為主，一般使用乳白色或是米黃色的地板。
招牌——便利店的招牌一般等同于店面的臨街寬度，制作時不用考慮豪華，只需符合自己特點，能有效的契合企業的經營特點，且能符合便利店本身的特征，必要時為節約成本還可以考慮由企業贊助制作。
店前的地面——只要平整，容易搞好衛生，不至于使灰塵太多即可，一般會用素色地板或是直接使用水泥地面。
墻面DD為保證店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作為墻面的裝飾色調，還可以以突出商業氣氛為目的，使用廣告圖來裝飾，使用廣告圖時一般要求使用反光度較高的燈箱片。
照明DD白色或暖色的色彩為主，比較多的都是使用白色的日光燈管，正常情況下，需要保持10－15平方一根燈管即可使光度符合經營需要。
音響DD為保證顧客的舒適的購物心理情緒，便利店一般都配備有小功率的音響，并且主要以開放舒緩的背景音樂。
2、經營設備
電腦DD一般每店配備收銀機一臺，其功能兼具前后臺，無需另行配備專門的后臺操作系統。
軟件DD與總部實行連網，各店統一使用軟件系統，以方便總部對其進行管理監控，并且總部能根據系統來進行庫存管理。
收銀臺DD收銀臺兼管理人員工作臺。
貨架DD以平方數計，每4－4.5平方需要一組貨架，貨架只需使用一般的貨架即可。
冰柜DD因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都備有2個冰柜，一個是飲料啤酒柜，另一個作為冰激凌專用冰柜。
其他設備DD如書報柜，糕點柜，根據經營的項目需要來進行設備的增加。
3、商品
便利店的商品結構中，食品占比50％，日用化妝品20％，日用百貨20％，其他10％, 約需單品數2000至3000種。
（三）經營理念
1、符合目標消費者需求DD便利店因為都是經營的快速消費品，一般選擇在店鋪范圍內比較常銷的商品作為其經營商品，主要講究庫存小，周轉要快
2、為消費者提供方便DD就近的購買條件，可適當考慮送貨上門，經營項目要根據周圍居民的需求來進行商品配置
四、管理運營
1、 制度管理
在連鎖便利店的經營過程中，管理與效益是密切相關的，因此，制度化的管理在運營過程中是相當重要的
相關的管理制度有：
出勤制度
衛生管理制度
報表管理制度
能耗管理制度
設備管理制度
固定資產管理制度
采購管理制度
現金管理制度
工資的發放管理規定
員工的擔保制度
管理人員的權限規定
員工的獎懲制度
員工工作制度
貨架作業管理制度
商品配送管理制度
倉庫管理制度
會議管理制度
耗材領用管理制度
通訊器材及設備管理制度
2 商品管理
為維護企業的形象，保證顧客在店內能買到合乎自己要求的，新鮮的商品，相關的制度有：
商品的進場制度
商品的銷售報表
采購報表
滯銷報表
暢銷商品統計表
關于商品的獎罰制度
商品的配備申報制度
臨近商品的處理
商品銷售考核
促銷商品的管理制度
3 庫存管理
因便利店的商品周轉量很小，所以在經營過程中嚴格的商品管理制度能有效的杜絕商品的滯銷，和提高商品的周轉率，建立有效的商品配送機制，相關的制度有
庫存報表管理
庫存的限制
商品的周轉周期與庫存的參考
調貨申請表
退貨管理規定
庫存周轉考核
商品配送管理制度
滯銷商品考核
4 系統管理
系統化，信息化，數字化的管理能有效的減少商品的損耗，加強店與店之間的溝通頻率，能快速的實現商品的流轉，從而使資金的流轉更加有效，促進企業的良性發展，因此連鎖店必須將其電腦系統進行連網統一管理，以提高工作準確率和工作效率，相關的制度有
操作員的管理規定
操作員的權限
操作員的保密規定
營業額與員工工資的關系制定
a)損耗管理
制定有效的防損制度，提高員工的防損意識，發揮員工的防損積極性，有效的防損降耗措施，相關的制度有
員工內盜的處理意見
損耗的管理規定
損耗的獎懲制度
耗材管理
關于盜損的管理規定
b) 促銷管理
實行統一的促銷政策，有利于增強企業的形象，促進商品的銷售，有利于整合促銷資源，實現資源利用的合理化，充分化．相關的制度有
促銷管理規定
促銷的申請
促銷的執行考核
五 投資分析
預算按120平米計算（單店）
1 A 固定設施：首期（即開業前）
天花＋墻面：直接刮膩子（120＋120）3.5／平方＝840元
水電設備：2500元
地板；120平方6＋600＋120平方12＝2760元
鋪面外：2030平方＝600元
店招：20平方30＝600元
合計840＋2500＋2760＋600＋600＝7300元
B 經營設備
貨架：28020＋18030＝11000元
電腦收銀設備：3500＋500＋800＝4800元
冰柜：18002＝3600元
軟件：15002＝3000元
分攤總部連網費用：2000元
收銀臺：1000元
煙柜：400元
酒柜；600元
電話初裝費：2003＝600元
其他設備；1000元
合計11000＋4800＋3600＋3000＋2000＋
1000＋400＋600＋600＋1000＝28000 元
C 租賃押金；2000元
D 消防設備：2000元
總投入7300＋28000＋2000＋2000＝39300元
2 經營成本及經營費用
租金DDDDD－800—1000元／月
稅DDDDDD－500元(國稅)+200(地稅)=700／月
工商管理DDDD150元月
水DDDDDDD50元／月
電DDDDDDD800元／月
工資DDDDDD5004＝2000元／月
耗損預估DDDD500元／月
總部配送費DDD400元／月
總部管理費用DD400元／月
其他費用DDDD300元／月
合計1000＋700＋150＋50＋800＋2000＋500＋400＋400＋300＝6300元／月
3 營業效益
預計營業額1000DD1500元／日
月計營業額40000元
營業利潤4000022％利潤率＝8800元
營業外收入500元／月
合計效益8800＋500＝9300元
4 貨值800元／平方120平方＝96000元
5 后期開業后的追加投入30000元
6 收益分析
收益＝效益－費用＝9300－6300＝3300元／月
年收益＝3300／月12月＝39600／年
不可預計費用5000元／年
實際預計收益39600－5000＝34600元／
總投入＝首期投入＋后期追加＝39300＋30000＝69300
年回報率＝年收益總投入＝3460069300＝0.4992
預計收回投入需2年
四 項目可行性
行業的發展趨勢及社會經濟的發展水平的上升，使項目的可行性更加強烈，鑒于此，推薦涉入此行業并形成連鎖化經營，在本地市場尚未成熟之際搶占行業的制高點
五 風險規避
由于行業風險的不確定性，因此，建議在開業之后3個月，可以通過核算將店面執行承包經營，具體方式待定，前提是統一采購，統一品牌，統一經營，可通過下述方式來執行降耗從而實現降低風險的目的，且能提高員工的工作積極性．
A方案；員工入股
B方案；前期投資算做風險投資，由員工進行擔保抵押經營，自負盈虧
C方案；以委托經營的模式交給員工經營，多勞多得，上交費用
D方案；繳納承包金的形式進行承包經營
六 投資解析
1. 前期投資
固定設施及營業設施,可以利用部分現有的設備，以降低其投入
篇8
[關鍵詞]連鎖經營規模效益經營管理制度化建設
“連鎖經營”是在激烈的商業競爭和杜會經濟發展水平的推動下而產生的先進的商業組織形式和經營制度。它是由在同一經營字號的總部統一領導下的若干個分店或分支企業構成的聯合體所進行的商業經營活動。其主要特征是通過專業化經營，規范化管理及現代化管理手段，使復雜的商業活動相對簡單化，從而實現規模效益。
連鎖經營實質上是一種企業有形與無形資產的轉讓與承接，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法和途徑，它以科學的組織形式、專業化經營、標準化經營是連鎖企業獲得較好的規模收益。它具有天然的經營優勢。
連鎖經營作為現代零售商業的一種新型組織形式，是與傳統的獨立商店相對而言的，其最重要的特征就是在同一店名下有多家商店，按規范、統一的原則和標準來經營，使連鎖經營能夠獲得傳統零售商業組織形式所不能獲得的規模效益。
由于連鎖經營在我國發展的時間不長，對連鎖經營的理論研究和探索不夠，再加上實踐不足，在具體的發展過程還存在著許多問題。如連鎖經營類型單一，管理體制落后，經營規模較小，規范化程度低、標準化差，連鎖企業的總店和分店之間缺乏內在經濟紐帶，配送中心建設和發展滯后，統一配送率低，經營管理的手段和方法缺乏科學性和先進性，管理人才與專業技術員缺乏，店址和業態選擇盲目性強，連鎖經營企業資金不足,自有資金比例偏低，連鎖企業自身品牌優勢不明顯，連鎖企業缺乏自己的企業文化，外部配套硬件建設落后，經營缺乏特色等。
我國連鎖經營中之所以存在以上這些問題，主要有企業內部環境和外部環境兩方面的原因。而只有大力發展連鎖經營，才能擴大我國零售企業的規模經營，降低流通成本，提高經營效益；才能促使我國零售企業建立新的經營機制，提高它們的組織化程度，增強期市場競爭能力;才能發展和壯大我國零售企業的實力。因此,必須針對其發展中存在的問題，采取積極的應對策略。
1.為了促進我國連鎖經營盡快進人標準化、規范化、制度化的軌道，政府應積極發揮宏觀調控職，通過宏觀政策指導，選擇和確立連鎖商業的發展目標，采取多種形式發展、分階段推進的路子，注重經濟效益與社會效益的統一;健全關于連鎖經營的法律與制度，促進連鎖經營的規范和統一，深化商業流通管理體制和稅收制度的改革,促進國內統一市場的形成，推進連鎖經營發展；完善市場管理制度,杜絕有關管理部門的非規范性干預，在工商管理方面，簡化登記和辦證手續,促進連鎖經營健康地可持續發展；對現行的稅收制度進行改革，與國際上先進的稅收制度接軌來推進連鎖經營的跨區域發展;同時應加快建設對社會開放的物流配送中心，以提高全社會的物流效率，保證商品在流通中質量的可靠性。
2.不斷擴大經營規模,實現效益梯度增長。首先，通過兼并重組，減少同業競爭,實現零售資源的優化配置，優勢互補、集約整合和跨越發展,以擴大經營規模，實現經營效益的不斷增加。其次，大力發展特許連鎖,首先迅速搶占國內零售和服務業市場。積極探索、完善發展特許連鎖所需的各項支持系統；建立健全特許連鎖的法律制度，大力發展促進特許連鎖的中介組織。同時積極開拓小城鎮和農村市場，大力發展與其消費水平相適應的連鎖超市。我國的小城鎮和農村是具有巨大消費潛力的市場，尤其是那些經濟相對發達,人口密度大,交通方便的沿海小城鎮和農村，傳統零售業已越來越不能滿足他們的消費需求。我國連鎖零售業應積極了解那里居民的生活消費習慣、民俗文化，積極與當地政府管理部門建立良好的合作關系，合理建立連鎖分店，擴大銷售規模。
3.積極實施品牌發展戰略，不斷提高經營管理水平。通過品牌戰略，使連鎖零售業由單純的價格競爭轉變為品牌競爭、價值競爭，樹立連鎖零售業在消費者心中健康、誠信、充滿活力的整體形象。積極開發自有品牌,針對不同的階段實施不同的發展策略，通過塑造強有力的品牌個性，維護鞏固現有市場地位，同時結合適當的品牌延伸和開發銷售新產品，以實現品牌資產增值。連鎖零售企業還應注重經營理念的創新，積極實施知識管理，注重長遠戰略的制定，運用現代科學技術提高企業經營管理水平，積極開展電子商務，降低經營成本。
4.加快人才培訓和軟、硬件設施的開發利用，提高我國連鎖商業的現代化水平。現代連鎖經營亟需一批懂經營會管理并掌握現代技術裝備,有較高素質的管理人才和一大批素質較高的員工。因此，要依靠部門、地方、社會的力量，建立應用人才教育、培訓、考核的體系和制度，堅持理論教育與實踐教育相結合，培養適合我國連鎖商業發展的既懂業務又懂技術的連鎖經營人才。同時應加快計算機、電子收銀機、條形碼等硬件設施的開發與利用，以及相應配套的各類管理軟件的開發推廣。進一步改善倉儲設施、配送中心等流通設施，逐步形成有自己特色的管理體系，使我國連鎖商店在一個較高的起點上發展。
5.加強連鎖企業的制度化建設。建立企業內部的制度建設，促使企業內部行為的規范化，提高店面標準化、產品標準化和服務標準化水平，樹立經營特色優勢。提高企業資本的運營與管理能力，重視連鎖企業的縱向整合，形成“上下游”之間的綜合優勢，提高企業的競爭能力。建立嚴格的質量監督與管理體系，逐步培育國際化、現代化、市場化的企業文化。同時應立足本土，積極創新，學習和吸收國際先進經驗，努力降低經營成本，走中國特色的發展連鎖經營道路。
參考文獻:
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[2]郭馨梅邱戰槐:提升我國連鎖零售業競爭力的途徑，商業經濟文薈，2006.3
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實習目的：在以“企業幫扶”為主題的暑期社會實踐中，充分發揮我們所學專業知識，通過實地深入調查，結合企業實際情況，為企業的發展出謀劃策，培養我們獨立思考、發現問題、解決問題和創新能力。
實習地點：平原商場一樓樓層辦公室
實習時間：2009年7月7日—2009年7月19日
平原商場是新鄉市老字號商場， 長期以來本著優質服務、誠信經營的理念服務于民，并且在企業發展過程中積累了豐富的經營管理經驗，形成了自身獨特的企業文化。
今年暑期，在各級領導的關心和大力支持下，我們有幸進入平原商場進行暑期社會實踐。在實踐過程中，我們深入的了解了商場的成長、發展、挫折又重新崛起的歷程，為之而折服。同時我們也更加認識到新鄉零售市場競爭日趨激烈，尤其是XX年12月份胖東來入駐新鄉，它以其時尚、高品味以及優質的服務迅速的搶占了新鄉零售市場很大的市場份額，對新鄉市零售業帶來了巨大沖擊。
通過一周多的學習調查，我們感覺到要在競爭日趨激烈的零售市場上搶占一席之地， 在企業能力不能夠絕對壓倒競爭對手的情況下，單靠價格是行不通的；并且，現今各大型商場在所經營的產品以及產品的渠道來源上也都大同小異。因此，要在激烈的競爭中取勝，只有在服務、人員和企業形象上尋求突破。而在這三個方面，除了企業形象，在服務和人員素質方面我商場和同行之間都存在不同程度的差距。對此，我們根據在實踐中的調查學習，對商場的發展有以下建議，敬請領導批評指正。
一、關于制度建設的建議
〈一〉經營管理制度
每年因為管理不善而倒閉破產的企業比比皆是，因此在做好經營管理是企業實現長期良性經營的根本。通過調查我們對商場的經營管理有以下建議：
1、在全心全意為消費者服務的基礎上，使職能部門權責更加分明。許多商場人員都把樓層說成是一個小政府，所以其就要具有政府部門的最基本特點：權責分明。據我們了解，我們商場各個樓層的辦公室工作人員都沒有十分明確的分工，這必定會在很大程度上降低工作效率。因此，要使分工更加明確，并在此基礎上建立起對領導層的獎懲機制，以提高領導層的工作積極性和效率。并且這種權責分明應建立在為顧客服務的基礎之上，即在各自管理好自己業務的同時，也不能對顧客需要又不屬于自己職權范圍的事情置之不理。
2、領導層要經常與最基層員工親切接觸交流，了解員工所想所需，實現真正的有效管理，使企業在任何危難時候都能夠能達到一呼百應，令行禁止的效果，使企業成為一個堅強有力的整體。
、公關策劃人員進駐各樓層。即商場每一樓層配一名專業公關策劃人員，在為整個商場作策劃的同時，側重對所在樓層的公關策劃，以使商場在各個發展環節都能抓住好的發展機遇。
〈二〉員工激勵制度
員工是企業生存發展的核心所在，員工的素質高低決定了企業的發展潛力，員工的積極性反映著企業的活力總之，擁有一批高素質的員工隊伍是企業長期生存發展并引領行業的根本。
通過調查，我們發現商場對員工的激勵制度雖然也十分完善，但與同行胖東來相比，卻多為程式化或不能很好落實。我們覺得，對員工的管理應當堅持以人為本、獎懲分明、公開透明、靈活多變、充分發揮員工主觀能動性的原則。
在胖東來百貨，員工有可以傾訴對自己、顧客及公司感受的環境，如手抄報《員工天地》，報紙《胖東來人》等；有公司提供的休息娛樂場所；更有各種獎懲分明的措施，如獎金制度，員工生活補助等。
針對目前我們商場狀況，我們覺得應在以下幾方面進行改進：
1、充分發揮員工主觀能動性，讓員工參與經營管理。員工最直接接觸消費者，對自己的顧客群體最為了解，所以企業應建立起與員工很好的溝通機制，如創辦企業內部報刊等，充分發揮員工的主觀能動性，讓員工為企業的發展建言獻策。
2、對員工的監管應當以人為本。在員工操作違規時，應當誠懇地對其進行批評指正，而不能像我們多數商場執法人員的通常做法，見到違規，不由分說便拉著員工進行處罰，其雖然履行了結果，卻忽視了過程，很大程度上損傷甚至斷送了員工的積極性。
、激勵制度要靈活多變，公開透明。比如在我們的班前會，可定期對各樓層表現突出的員工當中進行伍之獎勵，并且在班前會上要給員工講話空間，以相互激勵，發揮榜樣作用；此外，對員工的激勵要靈活多變，讓員工能夠有持續的熱情投入工作。
〈三〉對服務的考核和管理制度
篇10
關鍵詞：商業銀行；競爭力；零售業務；中間業務
中圖分類號：F83文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0151-01
1 商業銀行競爭力內涵
商業銀行競爭力是指銀行通過對資源的整合和利用所形成的獨有的，能為股東創造持續高額的未來收益而具備的能力。本文認為商業銀行競爭力應從以下幾方面來具體評估：
（1）收益即資產收益率，它體現了商業銀行的資產獲利能力，反映了商業銀行使用經濟資源的效益和效率，是衡量其經營效益和管理水平的重要指標。
（2）核心業務和產品，該業務和產品具有核心的信息技術、管理技術和其他競爭對手難以模仿的優勢，并且基于此，銀行可以開發更多的產品，吸引更多的客戶。
（3）資產質量、資產流動性、資本充足率、存款基數及分行網絡，這些客觀指標較全面的概括了商業銀行資產的風險性、流動性、影響力、品牌信譽度、參與市場競爭的資源等等。
（4）管理因素，它是指銀行發展競爭力的能力：包括高層是否具有專業的知識背景和管理能力關注市場及其變化發展趨勢;銀行是否有完善的管理體制和內控機制;銀行是否具有靈活的用人機制和足夠的各類人才儲備；是否有完備的培訓機制；是由具有高效的人才激勵機制和員工所廣泛認同的企業文化；銀行是否有有效的持續的創新能力；是否有明確的定位和長遠規劃。
2 我國商業銀行競爭力現狀
2.1 核心業務和產品發展緩慢，分散了商業銀行競爭力
2.1.1 零售業務憂患多
當前零售業務的發展，受經濟發展水平和經驗缺乏的影響，規模較小，目前我國大多數商業銀行零售業務在總貸款規模中占比不足20%。同時，由于當前國內信用環境欠佳，缺乏對個人信息資料的積累與儲存以及個人資信狀況的標準和尺度，市場上零售業務產品種類單一，缺乏靈活性，同質化競爭明顯。
2.1.2 中間業務效益差
（1）中間業務收入占全部收益比較低。中國四大國有獨資商業銀行中間業務的非利差收入占總收入的比重僅為7.25%，而美國花旗銀行收入的80%來自于中間業務。在美國、日本、英國的商業銀行中間業務收入占全部收益比重均在40%左右。
（2） 中間業務結構層次不高。目前我國商業銀行的中間業務，主要集中在收付結算和業務品種方面，為了搶奪有限的客戶資源，各銀行在中間業務中出現任意確定收費標準、少收費、無償服務甚至倒貼的不良競爭局面。此外，由于我國商業銀行中間業務從事的業務范圍很窄，金融創新能力差，產品單一，缺乏吸引力。利用商業銀行信息、技術和人才等資源為客戶提供高質量和高層次服務的方面還比較欠缺。
2.1.3 客戶排隊怨言多
隨著我國經濟的快速發展,人們的投資活動日益多元化，特別是2007年以來，股市行情火爆,銀證轉賬業務、基金業務迅速增長,社會對銀行服務需求激增，客戶排隊苦不堪言，嚴重影響了銀行的競爭力。
2.2 銀行管理弊端顯現，束縛了商業銀行競爭力
（1）人力資源的結構性矛盾突出。四大銀行員工眾多，但是，精通國際金融、國際慣例、本土管理的現代金融人才短缺，即產生了人員相對過剩的矛盾：初級操作人員過剩,而高級管理人才短缺。
（2）高端業務、品牌創新在基層認識不夠，貫徹不得力。基層行工作人員競爭意識欠缺，特別是培訓體制的落后，部分客戶經理只能靠“關系”，下指標，任務，請吃喝等手段維持現有業務，并未真正認識到投資銀行、電子銀行、理財、國際業務等高端產品的重要性。
（3）運行機制和激勵機制不完善，商業銀行還未建立起完善的內部管理制度，內部審核，稽核制度存在安全隱患；績效考評措施不嚴，優質員工流失嚴重；銀行文化沒有得到員工的認同，導致存在短期的行為。
3 提高我國商業銀行競爭力的有效途徑
3.1 不斷創新金融零售產品，完善服務體系
積極拓展以個人金融服務為中心的銀行業務范圍，利
用銀行員工專業的文化知識，不斷完善信用卡、個人小額抵押貸款、代收代付、投資、綜合理財、信息咨詢、基金管理等業務，要針對不同的用戶，設定不同的服務內容。同時改變以往以柜臺為中心的經營模式，加快電話銀行、網上銀行、個人財務管理軟件和可視電話等方式，降低原來固定場所的運營成本，提高效率，提高自身的競爭能力。
3.2 豐富中間業務的品種，加強中間業務的創新
我國商業銀行要注意充分利用高新技術,建立我國商業銀行的網絡信息系統,這是我國商業銀行中間業務創新、發展的基礎和關鍵。同時，加大對中間業務發展的人才培養和儲備，建立我國商業銀行自己的金融高級科研、咨詢等人才隊伍。
3.3 著力解決客戶排隊問題，樹立良好形象
優化網點設計和運營，優化基層工作人員的勞動組合，提升銀行服務質量，加強分類管理，根據柜面業務繁簡和耗時情況進行以下分類：理財業務、存取款業務、匯款和匯兌業務等，然后在不同的窗口或區域提供不同的服務。同時，發揮ATM、網上銀行、電話銀行等服務功能，既降低運營成本，又提高營業效率，樹立良好的企業形象。
3.4 引進和培養高端人才，全面提升員工綜合素質
針對我國商業銀行來說，不僅要引進外部人才，還要注意培養和選拔內部人才，重點培養具有戰略眼光的管理人員，精通中間業務、個人投資業務、國際金融投資的業務人才，經驗豐富、知識面廣的營銷人才，熟悉計算機軟件開發、系統維護升級、信息集中處理的科技人才，不斷完善員工考績考核制度與目標管理制度,實行員工的差別化管理，引進人才，留住人才。
3.5 增強營銷意識，提高信譽品牌效應
我國商業銀行應加快樹立現代營銷理念，以市場為導向、以客戶需求為核心、以效益和市場占有率為目標，轉變傳統營銷理念,廣泛采用電子科技技術等各種先進的管理手段,對不同目標客戶需求實行個性化、差別化服務，提高對客戶需求的反應速度和服務效率與營銷的辦法,提高品牌效應。同時，加強對同業競爭對手的營銷策略的研究,努力促成銀行的比較優勢,培育銀行競爭力。
要使基層工作人員有時代的緊迫感，必須強化時代步伐的快速意識，同時在基層行要全面加快核心競爭力品牌的營銷推廣步伐,獨創品牌，特別在品牌的堅實來源上一定要有突破，還要不斷在投資銀行、電子銀行、理財、國際業務等高端產品上拓寬業務范圍，搶奪市場份額和贏得客戶的長期支持與信賴。
3.6 構建先進管理機制，銀行與員工共成長
按照規范化的要求,全面加強與完善內部管理制度和內部審核制度,建立全面、規范、有效的管理體系，使各隱患得以化解。跟進和完善相應的配套設施和管理機制，變革內部管理組織機制。在人員方面，要始終堅持以“人本”管理為核心,以提升人力資本價值、促進員工有效提升素質和發展能力，激發員工的熱情，來共同認同銀行文化，只有這樣才可以全心全意為銀行服務。
參考文獻
［1］香港中文大學工商管理學院，中國人民銀行研究生部. 2007年亞洲銀行競爭力排名研究報告［N］．21世紀經濟報道，2007-12-13.
