零售行業商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇零售行業商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：零售銀行；商業模式；專業化

中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國際零售銀行業發展的動態性特征

1．滿意的客戶成為行業最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強，價格敏感性更高，忠誠度較低，零售銀行業的價值訴求正在由“產品中心”轉向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉換機構，直到對金融需求和服務完全滿意為止。同時，許多客戶已經從擁有一家關系銀行變為擁有多家銀行關系，那些“高凈值”客戶很容易將其業務轉移到其他銀行，而且所轉移的業務邊際利潤相對較高，如定期存款、經紀賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現金賬戶之類的少有利潤的業務則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場中，行業最稀缺的資源是滿意的客戶。

現有客戶資源對于零售銀行的收入和利潤增長至關緊要，反過來，如果客戶流向競爭對手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現值。顯然，“以客戶為中心”的競爭策略必須多考慮客戶保持率問題，視客戶滿意度為一種重要的經營績效指標。

2．價值創造由“后臺”向“前臺”轉移。

現代零售銀行的價值創造重心正在轉變為最接近客戶的活動：銷售和分銷，除了提供內部開發的產品以外，還提供某些外部機構生產的多樣化產品，其中外部機構生產的產品占了相當大的比例。這一趨勢反映了傳統銀行范式發生了結構性的變化：客戶與傳統上是生產者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關系正在讓位于客戶、生產者與獨立金融咨詢人和房貸經紀人等的其他競爭者之間的三重安排，這種多邊關系也逐漸擴展到較寬的客戶群中，通常也包括獨立的IT平臺提供者。這種演進將支持那些竭力開發其分銷“平臺”且在客戶心目中創造了一種獨特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業競爭，也要與基本活動是分銷職能的獨立金融咨詢人和專業經紀人以及IT服務提供者競爭。另一方面，隨著越來越多的價值轉向前臺，銀行需要削減后臺成本。在集中化市場上，出現了許多定位于共享業務（如外部采購和交易過程）的新事業單位和合資企業，這些企業幫助銀行聚焦于核心業務，獲得規模經濟，以及在那些價值重心正在轉移的領域中減少成本。

銀行與具有行業背景和客戶知識的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業的一個重要趨勢。這預示著銀行追求更廣泛的發展戰略，金融產品的生產與分銷已經開始明顯分離，零售銀行需要在生產和分銷兩個環節之間進行慎重抉擇：是專注于生產，還是集中于分銷；或者繼續擁有兩項職能。長期看來，零售銀行最大的優勢來源是其客戶的特許價值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價值相當的服務水平。

3．信息技術成為零售銀行實施增長戰略的根本。

銀行從本質上說是信息處理系統，信息技術進步所造就的廉價、及時、容易獲取、豐富的信息和數據，已經侵蝕了傳統信息所有者所具有的優勢，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當代銀行業的規模、范圍和經濟狀態。同時，信息技術投入在銀行運營費用中的比重大幅增加，銀行在信息技術上的花費甚至超過一些技術供應商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺到普通的ATM設備等項目。比如，惠普公司用6套先進設備替換全球85個數據中心的計劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網絡的費用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個數據中心減少到30個。

零售銀行業務的目標就是要從每個客戶身上獲得最多的利潤使客戶在較短時間中擁有產品。銀行在開發新產品和銷售服務上的信息技術投資，能擴大產品生產和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標客戶推銷新業務。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業務占到全部利潤的50％，從事信息技術研發和維護工作的員工達到2萬多名，年度預算高達70億美元。摩根大通銀行零售客戶發現技術正使交易和服務變得更加簡便。對于新發行的Blink信用卡的客戶，在交易時只需在讀卡機前掃一下，無需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務員；而住房按揭貸款審批現在只需要2小時，在幾年前則需要等待2天。

銀行競爭焦點正在由基于累積的存量或在一段時間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產生流量或在特定時間點賺取費用或手續費的交易的一端傾斜。這種價值創造由“存量”向“流量”的轉換對銀行基礎結構提出了高要求，銀行需要對IT系統進行不斷升級換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負擔。另一方面，金融服務業的技術使用者和信息技術供應商之間的界線與力量均勢正

在發生轉移。自20世紀90年代以來，技術供應商的市場價值大增，許多供應商現在有很高的消費者知名度，以至于它們與金融機構的合資企業在吸引消費者上取得了真正的均衡。

以上三大動態性變化對零售銀行業的結構調整和轉型具有深遠的含意，正在重塑零售銀行價值鏈體系，造成傳統零售銀行面臨著重大的收入和利潤壓力，為了適應這些新變化和新要求，傳統零售銀行必須設計最優的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業模式：一個價值鏈分析視角

1．零售銀行商業模式的一般型譜。

在工商企業成長過程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規模經濟效應，以及集中于優勢業務和客戶最看重的部分。從20世紀70年代至今，許多工業企業開展了集中于核心業務、將輔助服務外包的活動，已獲得了巨大的經濟利益，但是零售銀行業順應這種潮流的行動比較緩慢，有相當一部分的零售銀行仍然積極參與行業價值鏈上的所有環節，有文獻表明，缺乏專業化和集中性是造成許多零售銀行績效表現一般的原因所在。

通常，銀行業務價值鏈包括基本業務活動和輔助支持活動兩大塊，其中基本業務活動又包括資金來源、市場營銷以及服務提供和資金運用；輔助支持活動包括人力資源、基礎設施與技術等。在20世紀90年代中，營銷渠道和信息技術在銀行經營中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術立行”和“技術銀行”等概念和說法十分盛行，加上商業銀行為了建立客戶導向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業務價值鏈在縱向上分成三大環節(圖1)：首先是產品開發環節；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(也稱為分銷)，包括市場營銷、產品品牌建設、分銷合作和在銷售點與客戶的所有互動活動等；其中還包括客戶管理，亦即向現有客戶銷售附加產品的全部工作；最后一個環節是基礎結構，這又由兩部分構成：交易／行政管理和風險管理。通過將價值鏈的三個環節進行分解和組合，零售銀行可以構建七種不同的商業模式

(表1)：模式1單指產品開發環節；模式2單指客戶界面環節；模式3單指基礎結構環節；模式4由產品開發和客戶界面兩個環節組成；模式5由產品開發和基礎結構兩個環節組成；模式6由客戶界面和基礎結構兩個環節組成；模式7

包括了價值鏈的全部三個環節。

圖1零售銀行業的價值鏈

表1零售銀行業可能的商業模式

2．可行的零售銀行商業模式。

銀行市場體系正變得更具動態性和開放性，這既給零售銀行再造創造了機會，也給市場競爭增加了新的挑戰。對于多數零售銀行而言，實現更高績效、專注于股東價值以及應對新的市場進入者的挑戰需要擯棄“無所不能”的商業模式，聚焦于特定價值鏈環節、更加專業化，而那些缺乏一種明顯集中導向且從而少有價值主張的商業模式不會成功。模式6由客戶界面和基礎結構構成，兩個環節之間缺乏相關性，少有協同，因而不能保證模式6是一種成功的商業模式，這種“夾在中間”的戰略安排，長遠看是不具有競爭優勢的。模式7描述了當今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數競爭者，集中性缺乏將使多數這些“全能零售銀行”缺乏競爭力?！叭芰闶坫y行”的主要優勢是強化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產品，有時高達7-8種，典型機構是英國匯豐集團、美國銀行、美聯銀行、荷蘭銀行、荷蘭國際集團(ING)和歐洲富通集團(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來有可能發展成為一流的全能銀行全能銀行在批發金融和零售金融方面都具有超強的國際競爭力，主要特點是具有廣泛的國際市場存在以及超強的產品／服務送達能力，典型機構是花旗集團(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(UBS)和瑞士信貸集團(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業模式，在理論分析和實踐過程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產品開發者。零售銀行可以提供內部生產的產品或者其他金融機構開發的產品，換言之，零售銀行不必要生產所有類型產品，可以外包專用化產品給

專業產品開發商，比如稅收驅動投資或退休計劃等的比較精細、工程化的投資產品，而專門從事產品開發的機構就是模式l所指向的“產品開發者”。在標準產品領域中，如支票和儲蓄賬戶、透支和消費信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產品的交易，很可能沒有足夠的新產品需求，從而產品開發環節分拆成為一種獨立而專門的事業不太可行。專用化產品情況則不同。為了重復地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時推出不同產品作為眾多產品系列。因為專門產品的需求是比較多的，且這些產品的開發過程集聚能夠實現規模經濟和范圍經濟，因而“產品開發者”的商業模式應該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實踐中絕大多數零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競爭者按照市場定位分成兩種形式：定位于大眾市場和定位于特定間隙市場，這兩種競爭者都有很大發展空間。選擇大眾市場的競爭者提供廣泛范圍的產品且努力通過價格、便利性或者質量屬性獲得突出的表現，從而具有三種具體形式：價格領導者、便利性領導者和質量領導者(“質量”目標的實現形式可以是優質的服務、創新的領導力或者消費者可感知

的產品質量)。另一方面，間隙市場競爭者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業化、強調技術深度而非產品線寬度或范圍的產品和服務。在國際零售銀行市場中，以上所有類型的競爭者例子已經出現，即價格領導者(Aldi Banks)、便利性領導者(麥當勞銀行)、質量領導者(Delicatessen銀行)以及間隙市場競爭者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說的“分銷者”模式，它們主營業務不贏利，但正是因為銀行(金融)業務獲利，才促成整個公司獲利。例如，美國西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會社(The Daiei Inc)通過信用卡業務獲得大量盈利以往大型零售商允許自設銀行，也就是成立產業銀行(industrial banks)或產業貸款機構(industrial loar corporation)，實際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業企業提高運作效率并降低成本；另一方面，消費者可以享受低價格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對這些“混業”集團的監管問題，零售商自辦銀行目前不太不現實，國際范圍內對零售商新設立銀行比較慎重，如美國最近就阻止沃爾瑪超市設立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業銀行合作搞連鎖經營更容易為監管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業或業務，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動和流程，定位于市場營銷、品牌構建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協調管理活動)，而且將整個銀行流程外包給其他在背后運作的“真正”銀行。德士古個人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競爭者，RBoS是背后運作的“真正銀行”，提供實際銀行服務，而英國保險公司和諾威治聯合保險公司（Norwich Union）提供實際保險產品。第二類競爭者可以外包傳統的可在外部生產的交易活動，諸如轉移、清算和結算、托管和IT基礎結構，實際上從成本收益角度考慮也應該如此。RBoS就是這類競爭者，RBoS的價值增加是協調不同外包交易與留在內部的產品和服務(如現金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺”提供一種無縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業價值鏈的解構與重新整合，采取模式3的競爭者已經在全球范圍內有所發展和深化，市場上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規模經濟的特點，同時，該環節通常不被視為決定銀行競爭優勢的一種關鍵能力或戰略資產，這部分非客戶接觸活動理所當然是外包活動的首要選擇。事實上，零售銀行業現有外包活動幾乎都是發生在這一環節，存在一些專業化金融公司，特別是聚焦于交易服務方面，如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價證券。許多專業化的IT或輔助支持服務提供商，則是傳統非金融機構，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機構的IT運作職能，其首筆金融IT外包項目是在1991年與美國大陸銀行簽訂的協議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業務可以實現勞動力成本降低，而專業技能、流程技術、優質技術資源以及集中于核心業務的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個價值鏈環節結合而成的商業模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動和產品開發，該模式對那些定位于特殊目標群體的競爭者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發特定產品，將顯著改善客戶中心的商業模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業集團之一，在2001年5月5日并購了美國第一國際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業背景和知

識、客戶優勢結合銀行產品的模式，使其躋身于競爭激烈的銀行市場中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產品開發的組合，能夠取得可觀的范圍經濟。這些競爭者將通過其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細知識，從而開發更好的產品――以客戶為中心、價格更低、品質更好或更易于生產的產品。

3．推進專業化的路徑安排。

從市場發展來看，以上所有的成功專業化競爭者將構成一種由相互外包／內包關系連結而成的公司網絡，共同組成未來零售銀行業的市場。至于零售銀行從“全能”商業模式轉型為專業化和集中化的成功模式的路徑安排，國際最佳實踐做法為：首先，考慮到銀行的現有核心能力，必須選擇一種可操作和長期可行的商業模式，服務和產品線可以是全能的，但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標商業系統必須圍繞所選擇的商業模式精心設計。最后，現行業務系統必須通過內外部轉型相結合，再造為未來形式?！巴獠哭D型”指諸如收購、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內部轉型”指改變內部流程、結構和銀行的思維模式。在這轉型過程中，未來組織、結構、流程和定位不必與現行業務流程或結構妥協，只有長期而明確地維護所選擇的專業化、集中化策略，且整體運作圍繞該策略不斷調整和優化，競爭者方可獲得一種進退有據的市場地位。

三、對我國零售銀行市場發展的啟示

整體上，我國商業銀行零售銀行業務發展水平還較低，但是各家銀行在價值鏈上所有環節全線鋪開，少有重點和優先安排。從中長期來看，我國零售銀行價值鏈也會與發達國家一樣，有一種解構和重新整合的要求，而且經濟和金融全球化也要求國內零售銀行市場機構分布呈現像發達市場一樣的網絡結構。當前，我國商業銀行在零售銀行產品創新、信息技術等基礎結構建設方面投入日益增多，客戶界面創新相對更為活躍，特別是近年來其他行業和外資銀行進入所帶來的知識和技術轉移，由此導致了在客戶界面環節，各家銀行之間的競爭非常激烈，客戶界面環節實際上已開始出現與生產和基礎設施環節相分離的局面。因此，結合國際發展趨勢和國內當前情況，提出建議如下：

1．支持發展一些“全能零售銀行”。

我國五大國有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內沒有業務外包的動力也無此必要，應該先發展成為“全能零售銀行”，再進而成為“全能銀行”。當然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強大的批發金融業務，特別是一個大投行業務，這正是美國銀行(BoA)、匯豐集團(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國際領先“全能零售銀行”長期追求的戰略目標。但是，這十七家商業銀行需要與其他銀行及非銀行機構開展多種層次和形式的合作，在價值鏈的三個環節上都要善于利用外部資源，進而提升整體競爭優勢，特別是與那些具有渠道優勢的機構結成策略聯盟。

2．培育零售銀行業的“產品生產者”。

在市場營銷的“4P”(產品、價格、促銷和渠道)組合中，產品創新是市場成熟和機構發展進步的可持續競爭優勢。隨著我國各類金融人才和專家的增多，市場各類金融中介組織的增多，市場秩序的完善，國外先進金融產品設計技術的引進和擴散，所以基本具備了設立各類以產品設計為核心能力的專業化金融公司――“產品生產者”，推出多樣化金融產品，推動金融要素升級乃至整個金融業升級。

3．鼓勵更多“分銷者”的出現。

中小銀行和民營銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業銀行、農村商業銀行、合作銀行和信用社，應該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標是發達國家的社區銀行，從而應該走專業化道路。這主要因為，這些銀行既無力在IT等基礎結構方面大量投資，又不具有強大的產品創新實力，可用競爭優勢只能是在特定市場中的關系管理和銷售力量，因而相當長時間內其發展模式應該是“分銷者”。同時，允許部分在客戶界面具有優勢的非金融機構，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產品和服務；在適當的時候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業價值鏈中，發展成為零售銀行業的“分銷者”模式，參與整個零售銀行市場的競爭和合作。

4．加快發展零售銀行業的“管理者”模式。

目前，我國還沒有真正定位于“管理者”模式的商業銀行，如果國內商業銀行要發展成為美國道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術系統，并實現先進技術與業務發展有序結合和良性互動。這里特別要鼓勵那些具有技術和交易優勢的非銀行機構發展成為這種結構模式，承接商業銀行的零售外包業務。最后，不排除將來市場上出現一些由價值鏈上兩個環節組成的競爭者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場分化和整合的結果，都能降級成本、提高效率以及客戶滿意度。

參考文獻：

［1］姚莉．全球化和網絡化下的金融服務革命［J］.上海金融，2005；6

［2］杜紅權等．我國開展“物流銀行”服務的理論與實踐［J］.上海金融，2005；6

［3］瑪拉?德爾?霍瓦內西恩，毛小菁譯．技術銀行.商業周刊（中文版）［J］.2006；8

［4］Jordi Canals．Compefitive Strategies in European Banking. Clarendon Press.Oxford，1993，pp98-200

［5］［英］迪萬納著，覃東海等譯．零售銀行業的未來：向客戶傳遞價值.北京：中國金融出版社，2004．11

［6］［英］馬克?卡靈頓等，何瑛譯．銀行革命.北京：經濟管理出版社，2003．10

篇2

>> O2O模式：解困傳統零售業 我國家電零售業的SWOT分析與O2O營銷模式創新 零售業轉型O2O 傳統零售業O2O發展對策探析 傳統零售業O2O轉型困境 淺談O2O對傳統零售業的影響 我國傳統零售企業O2O電子商務模式的應用（上） O2O：未來零售業的終極模式 服裝零售業O2O商業模式應用策略 珠寶首飾零售業O2O模式解析 “互聯網+零售”：零售業O2O轉型 O2O來了：蘇寧“云變”，O2O 模式或引領未來零售業 對我國零售行業O2O模式的分析研究 淺析O2O商業模式在服裝零售業中的應用 零售業O2O變革演進路徑 內需經濟與零售業O2O的變局 傳統零售如何玩轉O2O 傳統零售玩轉O2O 傳統零售企業發展O2O模式的現狀與對策 傳統家電零售企業O2O模式變革的那些事 常見問題解答 當前所在位置：l，2015-04-07.

[3]中國電子商務研究中心.蘇寧：踐行“互聯網+”領跑零售O2O[EB/OL].，2015-04-14.

[4]中國電子商務研究中心.中國傳統零售企業O2O轉型之痛[EB/OL].，2015-02-12.

[5]中國電子商務研究中心.傳統實體零售業實現O2O全渠道DE競爭核心是“小數據”[EB/OL].，2015-04-15.

[6]劉靜.基于O2O模式的零售企業渠道變革[J].企業導報，2014，（17）：135-136.

篇3

關鍵詞：新興技術 零售業 創新 商業模式

近年來，隨著新興技術的涌起，信息技術、通訊技術、新材料、新能源等技術群互相融合，形成新一輪產業革命的主要驅動力，推動著新型社會生活方式和產業組織方式的形成。在這樣的背景下，新一代消費者形成了電子化、個性化、泛在化的特點。新技術在零售業中廣泛應用，云計算、大數據、虛擬技術、物聯網等推動零售業資源組織和經營方式的變化，世界零售業的產業格局因此發生變化，電子商務崛起，新的業態頻出，產業鏈重構，商業模式不斷創新。

世界零售業逐漸復蘇且新興地區將引領全球零售市場發展

自2008年金融危機后，世界零售業逐漸從打擊中復蘇。在經歷了2010年的恢復性增長以后，2011年起世界零售業進入較為溫和的增長期，2011年和2012年全球零售市場分別增長2.9%和3.2%（見表1）。

從區域來看，發達國家和地區由于各區域經濟狀況不一，增長較為分化。根據官方數據顯示， 2010年和2011年美國零售業增長率均保持在11%以上；歐盟零售業則自2010年第三季度以來進入持續低迷的狀態，歐盟27國零售業指數一直在105左右；而日本則有所波動，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增長率，但2011年陷入-1.2%的負增長。

但是，新興地區保持較高增長。歐盟統計局數據顯示，自2010年以來，拉脫維亞、立陶宛等國多數時間的增長率超過了歐盟27國總體。而亞太地區將領先全球，據普華永道數據顯示，2011年至2015年間，亞洲和大洋洲的零售量預計將出現接近6%的年均增幅，高于全球其他地區。中國的增長幅度更大，預計到2016年中國年均增長率達10.4%，屆時，中國有機會取代美國成為全球最大的零售市場。

世界零售業產業結構重構

盡管世界零售業總體增長溫和，但新興技術正在推動零售業產業內部結構和競爭格局的變化。

（一）零售業結構電子化，新興業態和服務崛起

新興技術正在驅動電子化從零售業的管理工具成長為新興業態和新增長點。目前，傳統的零售業產業結構已發生變化，百貨店、專業店等業態受到電子商務的沖擊。以美國為例，盡管專業店仍然是其主要的零售業業態，但專業店銷售額所占比重在逐年下跌，已從2009年的56%下降到2011年的53%。與此同時，電子商務連續保持較高增長。根據官方數據顯示，從2003年以來，美國電子商務零售額占全部零售額的比重保持長期上升趨勢，2012年占全部零售比重上升為5.1%；2011年電子商務占歐盟27國企業總營業額的比重上升為14%；2011年日本企業電子商務使用率在40%左右。

電子化也正在催生更多的創新業態。商業平臺崛起，大型電子商務企業、超市、百貨店、購物中心等都在以店中店的形式走向平臺化；而社會化購物（social shopping）正在成為主要的消費方式之一，社交媒體成為新的電子商務門戶和渠道，由此產生團購、圖片社交平臺、嵌入式虛擬商店等新型業態；O2O（Online to Offline）線上線下融合模式，成為未來發展的主流方向，催生一些新興電子商務公司的產生，如提供民居短租服務的Airbnb、提供社會化租車服務的Getaround等。

從企業內部業務構成看，數字內容銷售、云服務等成為近年新的增長點，各大零售企業公司紛紛推出相應功能。以亞馬遜為例，2011亞馬遜媒體內容凈銷售額為79.6億美元，占北美地區全部銷售額的29.8%，而包括云服務在內的北美地區非零售業務凈銷售額已經達到14.31億美元，占北美地區全部銷售額的5.4%，增長率高達73%。此時，亞馬遜已經成為多元零售服務型企業。

（二）產業邊界模糊化，競爭主導力量發生變化

長期以來，傳統的零售業同其它產業有著較為清晰的區分，產業鏈上生產、批發、零售、物流、支付、媒體等上下游企業之間有著明顯的功能區隔，零售企業是商品直達消費者的主要通道。產業的競爭主導力量以從事銷售的零售企業為主，競爭戰略多以低成本或差異化戰略為主，并以地理區位、連鎖規?；蛱厥馇雷鳛楦偁巸瀯?，對于大型企業來講，其替代者或潛在新進入者有著較高的進入壁壘。

然而，新興技術的興起，尤其是網絡和移動通訊技術的發展，不僅推動著消費環境發生變化，也使得產業鏈扁平化，并為產業鏈上下游企業進入零售業提供了渠道和手段，多樣性參與者開始集聚于商業領域，并迅速成為主要競爭者，推動商業領域競爭格局聚變。這些新進入者包括了產業鏈上下游的各類企業：批發商、物流企業（郵政、快遞等）、金融業（銀行等）、媒體（期刊、電視、網絡門戶、社交媒體）、工廠、信息服務企業（軟件、智能終端、游戲、通訊運營商等）。

總體上看，這些新進入者擁有幾個共同特點：一是基本上以電子商務為主要渠道；二是以已有的大規模客戶資源為進入基礎和競爭優勢；三是同時擁有線上和線下各類資源。這些共同點結合起來形成了一個顯著特征——平臺化，即希望借助平臺整合已有的資源，轉化為新增長點，并形成自身的良性微循環系統。這樣各大企業紛紛在金融、物流和云服務等全產業鏈進行布局，推行自身的商務支付和信用體系、最后一公里倉儲物流體系、中小企業服務和個性化用戶服務等，產業鏈上下游體系之間如何在新興技術支撐下進行有效整合和業務或流程重組，而產生更高效率，成為零售企業未來的核心競爭力。

（三）產業融合進程加快，企業功能重組

新興技術的應用加快了零售業產業內外的交叉和融合。一些非零售業的傳統行業紛紛電子商務化，并逐漸成為電子商務的重要組成部分，如旅游業、會展業等，線上和線下資源融合，而另一些行業，如出版業、唱片業等受到數字技術的沖擊，線上零售業影響力增強，尤其是App Store的興起，成為產業間融合的主導力量，并共同構成了新的產業鏈，進行重新分工。

在零售業內部，主要是業態和渠道的融合，并促使零售業業務流程模塊重構。目前，在新興技術環境下，消費者往往以一種無縫流動的方式在實體商店、網站、移動設備和社交媒體等一家或多家企業的多個渠道之間進行轉移。通常消費者會通過手機或網絡了解商品信息，再到實體商店查看，然后通過社交網絡詢問別人意見，最終可能會利用網絡或手機支付。因此，多渠道之間流暢的全方位體驗才能滿足新一代消費者的需求。傳統零售企業的業務流程將發生變化，原有的一體化購物流程將會被分解成為不同的功能模塊。實體店在未來將更多地承擔個性體驗或倉儲配送作用，網絡或移動設備將會承擔越來越多的咨詢、比較、下單和支付功能，商業企業也因此會產生重組。

新興技術推動的零售業商業模式創新

在零售業產業結構重構的過程中，商業平臺、社會化購物和O2O模式的興起，使得零售業在客戶價值主張、關鍵資源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面發生變化，形成了零售業新的商業模式。

（一）個性、多元、便利的客戶價值需求是新商業模式的目標

當前，伴隨著信息時代而成長起來的新一代，正在成為消費主力軍之一，更加注重自我追求，統一和標準化的需求正在被個性和多元化的需求所代替，而新興技術為新需求的實現提供了可能性和途徑。

社交媒體可以幫助消費者直接與產品進行關聯，比如瀏覽使用評價、進行推薦參考、產品群體交流分享等，直至最后進行共同購物。這一系列活動推使消費者個性化和多元化需求得到便捷地統一。如被高朋公司收購的美國Mertado公司曾推出植入社交游戲的嵌入式虛擬商店，玩家可以在游戲中通過激活虛擬店面完成整個購物過程。這種虛擬商店會根據不同游戲主題設定不一樣的商品。

而更多企業在利用云計算、大數據、虛擬技術等實現個性化和定制化服務，如沃爾瑪于2005 年卡特里娜颶風來襲之前，即從手電筒和電池銷售數據中分析出餡餅將在未來熱銷；2012年耐克公司亞洲最大體驗店設立耐克數字挑戰中心，消費者可以獲得自己的運動數據，并與世界頂尖運動員進行對比 ；又如阿迪達斯和Tesco等開發的虛擬櫥窗和虛擬試衣系統等。

（二）逆向、動態、多向、開放的資源組織方式是新商業模式的核心基礎

傳統的零售業資源組織方式往往是單向、靜態的，通常是以零售企業為核心，將社會商品從生產者手中轉往消費者手中。而在個性化的要求下，消費者更加希望資源組織方式以我為主，首先從消費者出發而到達生產者，同時，在組織的過程中能夠實時調整所需，并希望資源更加豐富。這是一種逆向的、動態的新型方式。

商業平臺、社會化購物和O2O模式正是構建在這樣的資源組織基礎上。商業平臺為消費者和銷售者或生產者之間提供了多向選擇；社會化購物將長尾性需求集聚起來，和生產或銷售資源進行匹配；O2O模式則將著重將線上和線下碎片式資源進行重新整合和匹配。而信息、物聯、通訊技術等在商業領域的應用則提供了供應鏈管理、商業智能、移動支付等一系列新工具，使得新型資源組織方式得以實現，因而出現C2B、逆向物流等模式。如提供社會化租車服務的Getaround網站，將美國短時閑置車輛擁著者的資源整合起來，形成供求雙方的社區型網站平臺，通過iPhone應用來解鎖汽車，實現P2P租車服務；又如沃爾瑪開發了大數據工具Retail Link，由此供應商可以事先知道每家店的銷售和庫存情況，在沃爾瑪發出指令前自行補貨，實現動態調整。

（三）微支付價值鏈系統優化的盈利模式是新商業模式可持續發展之道

傳統的盈利模式通常以廣告、商品銷售價差等作為主要盈利方式，但在當前消費者行為和資源組織方式發生改變的情況下，微支付價值鏈系統優化成為主要的盈利模式。其主要特點是：

第一，小額支付較多。即通過長尾效益的累積，積少成多，如數字內容銷售平臺和APP Store應用商店等，也是多數網絡商業平臺采用的方式。

第二，提供增值服務。以部分免費服務獲得客戶資源，而以個性化、定制化、平臺化等增值服務為主要收入來源。

第三，產業鏈共享和優化。商業平臺、社會化購物和O2O等新型商業模式中的企業，往往從產業生態鏈的角度考慮盈利模式，通過平臺服務、返點提成等手段與企業、消費者共同結合在一起，進行產業鏈的共贏和優化，實現新商業模式可持續發展之道。

參考文獻：

1.余葉嘉莉等. 2012年亞洲零售及消費品行業前景展望[R].普華永道，2011

2.日本經濟產業省.第3次產業活動指數[R] .2012

3.日本經濟產業省. FY 2011 Research on Infrastructure Development in Japan’s Information-based Economy Society （E-Commerce Market Survey）[R].2012

4.魏農建，左鵬，劉靜波.全球化、信息化條件下中國零售業發展環境分析與商業模式選擇[J].上海大學學報（社會科學版），2012（9）

篇4

創新決定品牌發展

“在今后的發展道路上，千萬別讓經驗成為包袱，企業要做到與時俱進，迎接新的挑戰。”

當下世界正在經歷前所未有的變化，創新力成為未來發展的決定性力量。同時，在移動互聯網時代，數字革命加速了企業創新，驅動了生產效率的提升，改變了人們生產生活的方式。

今天的中國已經不存在可以突然賺到快錢的行業，但選對商業模式卻可以讓你在任何一個領域成功。“現代管理學之父”彼得?德魯克提出忠告：“當今企業之間的競爭是商業模式和商業模式的競爭?！?/p>

面對多樣化、個性化的市場需求，企業如何實施組織變革、整合內外部資源、建立良好的商業生態成為全球性的重要議題。

中國服裝協會顧問蔣蘅杰表示，今后，企業在發展中千萬別讓經驗成為包袱，企業要做到與時俱進，迎接新的挑戰。時代在變化，人們的生活在變化，而服裝就是為消費者服務的。服裝品牌要隨著人們的生活方式、環境等變化而變化，這才是服裝品牌最終所追求的。當然，這也是成為所謂百年企業、百年品牌的真諦所在。

江蘇省紡織工業協會會長謝明表示，阿仕頓作為創新模式典型代表，積極啟動實施品牌戰略，倡導快時尚等商業模式，契合了本次論壇“創新模式”主題，在實踐中借鑒加快品牌創新的各種真知灼見以及品牌企業的成功運作經驗，展開關于品牌創新模式的探索。

挖掘滿足消費者需求

“零售業的本質是消費者，零售的本質是商品，本質即價值，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務。”

阿仕頓一直把創新模式作為企業的發展方向，江蘇阿仕頓服飾有限公司董事長龔政對“中國快時尚品牌的未來之路”進行了分析。首先，充分挖掘消費者未來的需求，推動消費需求升級。在商品經濟時代，服裝行業需要通過調研和數據分析來了解消費者需要什么，研究消費者的年齡、風格、款型等，生產出他們需要的商品。

“當然，在信息時代如果不能時刻動態地利用采集好數據，不能把握消費者最新的需求，我們就無法實現消費者的需求升級以及超預期的滿意?！饼徴榻B說，還要讓消費者參與進來，讓所有員工、消費者都參與進來，讓團隊成員分享榮譽感和成就感，整個體系就逐步營造起來了。

龔政認為，當找準消費者需求后，下一步就是提煉服裝零售本質，建立以商品為中心的運營管理體系。零售業的本質是消費者，零售的本質是商品，本質即價值，零售業的本質其實就是零售業的終極價值所在，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務。

“塑造服裝品牌的文化與藝術，讓它成為企業持續創新的靈魂?！饼徴瑫r指出，在品牌傳播過程中，要在消費者心中形成獨特的品位和個性，這種品牌文化使消費者借助品牌表達自己的社會角色，從而得到心理上的滿足。品牌文化的目的是使消費者在消費企業的產品和服務時，可以獲得心理和情感上的歸屬感，并且形成品牌的忠誠度。

最后，龔政表示，超級旗艦店作為新興的零售模式，其經營使品牌更加面向大眾化時尚，滿足了不同消費群體的需求，還擴大了消費群。阿仕頓以“讓每一位男士都擁有物超所值的時尚服飾”為企業使命，聚焦商業模式創新，以性價比和精準的品牌定位贏得市場。

模式創新未來之路

“商業模式創新的5個核心戰略，即以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。”

南京大學教授博士生導師錢志新從傳統商業模式的新挑戰、創新商業模式的核心理念、商業模式的價值創新以及商業模式的創新路徑等方面闡述了“商業模式創新的5個核心戰略”：以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺?！捌髽I要創新，必須面對‘傳統商業模式的新挑戰’?！卞X志新介紹說，進入新世紀以后，市場化程度加深，信息化全面滲透，全球化加速進程，傳統商業模式遇到嚴峻挑戰，企業商業模式的變革勢在必行。另外，非技術創新成為主流。企業技術創新只占三分之一，而商業模式創新占到三分之二，成為范圍更廣作用更大的企業創新。技術創新創造了一個產品的價值，而商業模式創新創造了市場價值。

錢志新介紹說，企業在創新中還要掌握好“商業模式的核心理念”，包括客戶本位與價值至上。所謂客戶本位就是從企業的本位轉向客戶本位，一切以客戶為中心，圍繞客戶來經營企業，為客戶服務無止境。價值至上是從利潤至上轉向價值至上，實現客戶價值的最大化。

篇5

盡管諸多猜測，這一輪并購潮仍逃不開背后資本的推動力。“高燒”多年之后，資本終于想要回歸常溫，幡然醒悟到過去行業的熱鬧，可能都是自己引發的高燒?！疤潛p換市場，低價換用戶，燒錢換增長”的行業偽繁榮正在退潮，創業者和投資人開始找回久違的理性。

在跑馬圈地的擴張期，成長的速度也許比運營的效率更為重要，幾年前，人人網、一號店、凡客等企業不惜燒錢補貼，搶占上升和融資通道。但隨著互聯網流量紅利逐漸散去，那些被過度投資的行業，勢必要擠出多余的水分。

商業模式正在回歸常識――花錢買市場可以暫時將規模做得很大，但這并不是一種商業模式，企業間最終比拼的還是商業模式的運營與盈利能力。那些以互聯網思維命名的創新方式，有時反而敵不過最質樸的常識。

互聯網是商業模式創新的一種路徑，但并不是唯一的路徑。在傳統零售一片凋零的當下，名創優品卻能逆互聯網電商潮流而行，在兩年多時間里開出千家門店。“低價”“優質”“產品精神”“用戶服務”等思維不是互聯網的專利，名創優品的崛起同樣來自于此。

商業本沒有傳統或非傳統、線下或線上之分，在不同行業的供應鏈上，在那些阻礙商業價值傳遞的環節上，總能找到共通的解決之道，他們并不專屬于某一個企業或行業。

情懷是企業品牌的溫度，但用戶為之買單的還是產品而非情懷。褚橙被稱為一顆“互聯網橙子”，褚時健的勵志故事加上互聯網的口碑傳播為這顆橙子賦予了別樣的情懷。但這顆互聯網橙子最大的銷量卻是來自于線下，這顆充滿情懷的橙子暢銷的原因更在于其黃金的酸甜比。

據說褚時健在購買農家肥時，會把收到的雞糞倒出來，用手抓起捻了又捻，看看水分多少。不只是所謂的農業跨界者，就連許多種了一輩子果樹的農戶都做不到。種植、管理、營銷……褚時健幾乎在每一個環節都做到了最好，才超越了同行，產品沒有捷徑，商業模式也沒有。

商業模式創新很重要，但用戶價值才是商業模式創新的核心。模式創新往往發生在那些內在矛盾已經非常突出的行業，原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰、便捷的模式所取代。比如短渠道的電子商務對層層分銷的實體零售帶來的沖擊。

今年“雙十一”，根在線下門店的1919拿下了酒類銷售的行業第一，將長于線上的酒仙網落在身后。酒仙網用B2C改變了傳統的酒水經銷模式，但當酒廠紛紛投身線上時，酒仙網的通路優勢不斷萎縮，1919卻在傳統零售模式中找到了新的用戶價值，成為酒水廠商倚重的用戶渠道。

篇6

[關鍵詞]家居;零售企業；體驗式服務[中圖分類號]F279.23

[文獻標識碼]B20 世紀90 年代以來，在市場經濟發展和國家政策的推動下，我國家居消費迅速增長，家居零售業得到蓬勃發展。家居零售企業的商業模式也發生了巨大變化，由單一模式發展為多元化商業模式并存的局面。隨著營銷環境的變化，國際交流的日益密切，居民消費理念的變化，我國家居零售企業也在積極探索各種商業模式。

一、我國家居零售企業營銷方式的變革改革開放以來，宜家、百安居等國外家居企業相繼進入我國市場，消費者開始接受并為之吸引。這使我國傳統家居零售企業面臨更加激烈的競爭，同時也促使家居零售企業開始吸收國外企業的成功經驗，進行新的商業模式的探索。回顧我國家居零售企業的發展史，企業的營銷方式經歷了三次重大的變革。

（一）萌芽階段改革開放初期，我國家居和家居用品開始在市場上銷售，但主要是零散的，商品種類也非常單一。因此這一時期主要特征是分散的單店經營，無規模、低檔次。

（二）高速發展階段國家推出商品房政策后，市場對于家居的需求量快速增多，家居銷售也漸成規模，檔次也有所提高。

（三）規模化、品牌化階段21 世紀初，隨著人民收入的增加，消費觀念的改變，對于家居裝飾的個性化的需求日益成為市場需求的主流。我國的家居零售企業也意識到了市場環境的變化，為滿足消費者多樣化的需求，開始修建高檔次大規模的家居賣場、甚至出現了家居旗艦店。

二、我國家居零售企業傳統營銷現狀我國的家居零售企業剛剛完成一個比較原始的攤主式經營階段到終端零售集團連鎖的階段轉型。因此營銷模式大多還屬于傳統的營銷模式。其主要表現在兩個方面：

（一）心理上的傳統營銷習慣我國的家居零售終端的營銷者們往往側重于產品的功能特色與功效，他們認為各類市場的顧客會按重要性衡量產品的功能與功效，判定產品特征的表現，選擇整體用途最大的產品。比如我國傳統的家居零售企業分工明確，每個家居零售企業只專營一兩個種類產品。這種經營模式產生于我國家居零售企業的初級階段，當時經營者資金有限而且多以小規模經營為主，所以分類銷售有助于企業集中力量發展某一類產品的銷售，并以專業的形象示于消費者。而消費者為了置辦完整的家居用品，就必須到很多家居零售企業去購買，耗時又費力，如在燈飾零售店購買燈具，在裝飾品零售店、布藝店購買窗簾、桌布、掛件，在超市購買水

（二）杯、鍋碗等家居產品。并且在裝修過程中，因為購買的家居產品來自不同的零售商。所以風格也很難統一。傳統營銷模式的運作我國家居零售業的營銷者們關注更多的是新產品的開發和價格的競爭，他們力圖使自己的產品更有特色且便宜，因此更加關注同生產商的聯系與溝通而很少對零售終端的競爭進行關注。如我國的傳統家居零售企業的銷售方式仍是最傳統的叫賣銷售，每家零售商都配有專門的銷售人員，顧客上門就開始大力推銷主營的產品，以追求銷量為目的，而不是從顧客的真正需求出發，因此對商品的介紹很難保證真實性；同質商品價格差異很大，顧客在購買同樣品質和規格的家具時，都需要貨比三家，還要討價還價；在送貨服務上，除了一些品牌的家居企業擁有專業的送貨安裝人員，大多數家居零售企業都是找賣場上的安裝工和裝卸工，而這些工人屬于個體經營，不隸屬于任何一家零售商，所以提供送貨、安裝服務時極不規范，出現矛盾時難以明確責任方；在售后服務上，消費者的權益更難得到保障。

三、我國家居零售企業的營銷策略(一)以消費者需求為導向

傳統的“企業—市場—消費者”的營銷思路已不適應如今營銷環境的變化，這就要求家居零售企業在營銷模式的高度上改革創新，整合現有資源，以關注和滿足消費者的需求為出發點，最大化地節約消費者購物過程中的體力成本，重新設計銷售流程，人性化地進行產品陳列設計，減少消費者購物過程中搜索信息的時間，讓消費者感覺到購物的輕松和愉快。

1．差異化營銷戰略

我國家居零售企業目前處于高中低檔產品混雜銷售的局面，家居零售企業的營銷到了整合兼并，進行差異化營銷的時代。各家居零售企業應該根據行業特點和自身的資源優勢，尋找到企業獨特的銷售主題，明確自身的產品定位，對消費者進行市場細分，結合市場狀況、消費者特點以及自身的優勢與劣勢，對細分市場進行選擇，并深入分析目標消費群體特征，找到適合企業自身定位的消費層次、消費特點的消費群體，并為之提供有差異的產品組合，在行業建立符合企業產品個性的品牌，避免同類家居零售企業之間的低端無序競爭。

2．建立顧客關聯策略 家居企業在制定營銷策略時，必須通過某些有效的方式在業務、需求等方面與顧客建立關聯，形成一種互助、互求、互需的關系，把顧客與企業聯系在一起，減少顧客的流失，以此來提高顧客的忠誠度，贏得長期而穩定的市場。這就要求家居企業不要削減市場調研預算，而是應該更多地了解家居消費者如何重新定義價值、如何對經濟衰退做出反應。

3．關注家庭價值觀策略面對金融危機的襲擊，老百姓首選對策就是“躲在家里，壓縮開銷”。從收入階層上看，中等收入者減少花銷的可能性反而高于低收入群體和高收入群體，這是由于中等收入階層相對于低收入階層有更多所謂的彈性消費需求，消費信心不足情況下，他們可能選擇儲蓄等而非消費這部分“閑錢”。 因此，家居企業在做廣告時，應注重營造溫暖舒適的家庭氛圍。由于極限運動、探險等邊際消費傾向不遞增。不確定因素促使我們在足不出戶的同時，盡量與親朋好友保持聯系。因此，賀卡的銷售、電話的使用，以及用于家居裝飾和家庭娛樂的可支配性支出將持續上升。

（二）體驗式的服務營銷策略

1.重視與顧客溝通，關注顧客的情感體驗　體驗營銷是提升老顧客忠誠度、吸引新顧客購物的有效方法，它主張企業要重視與顧客的交流與溝通，加強與顧客的接觸，通過分析顧客的信息反饋，可以了解產品服務的不足，并能第一時間獲得顧客的意見與建議，還可幫助企業預測最新市場動態，提前進行產品的采購與上架。關注顧客的情感體驗體現在企業對不同的群體可以提供差別化服務，有利于培養消費者對企業的感情，提升顧客的品牌忠誠度，并且也有助于在顧客間形成良好口碑效應。

2．整合多種感官刺激，給顧客以全方位體驗　在網絡經濟時代，越來越多的產品通過網絡渠道來銷售，因此體驗營銷對于傳統家居零售企業應對網絡銷售的挑戰，發揮資源優勢，是一個有利的競爭武器。并且利用家居銷售行業獨特的行業特點，在賣場中營造溫馨的家庭氣氛，設計不同風格品味的家居裝飾環境，讓顧客有一種全方位的體驗，滿足了顧客追求個性化的需求，而這些都是網絡銷售無法取代的。

（三）積極培育便利優勢 　在商品經濟發達，物質產品極大豐富，人們的生活節奏加快的大環境下，消費者更加重視購物過程的便利性。比如，在購物前，消費者對便利的需求主要表現在兩個方面：一是希望通過簡單的途徑就可獲得有關家居零售商及其所提供的商品的完整信息；二是希望家居零售場所距離自己居住的地方不要太遠，或有便利的交通工具可以到達家居零售場所。在購物過程中，消費者的便利需求體現在對于商場產品擺放的設計和銷售人員的服務上。一方面，消費者希望家居的賣場設計和商品陳列等能夠做到科學合理、方便拿??；另一方面，消費者還希望在遇到問題時，能得到商場的服務人員及時、良好的服務。除此之外，消費者也非常在意購物結算的速度，因此在這方面如何節省消費者的交易時間成本也是商家應該考慮的問題。因為家居產品以大件商品居多，所以購物結束后，對于商品的搬運、送貨、安裝等服務的需求在這一階段就顯得尤為突出，甚至是否能夠妥善處理顧客的投訴、辦理退換貨等問題也是購物后消費者主要關心的問題。

總的說來，家居零售企業在制定營銷策略時，要考慮到顧客在購前、購中、交易和購后等不同環節的不同便利需求，為消費者提供全方位的便利服務。 【參考文獻】

[1] 原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理,2009（3）.

[2] 張金良, 林志國.超越比爾·蓋茨——宜家王國的崛起[M].北京:京華出版社,2004:105-112.

篇7

電子商務之所以一下子廣為流行，是由于人們對電子商務未來發展前景普遍預期良好。按照這種預期，一個較成熟的電子商務網站如網上零售商，同傳統零售商比較應該具有以下明顯的優勢：

1.由于同生產商或供貨商建立直接的網上聯系，商品成本和售價具有明顯優勢；

2.由于與顧客建立網上直接互動的聯系，網上零售商可以建立更加個性化、多樣化的銷售方式和便捷的客戶服務；

3.由于通過電子數據庫來管理和儲存商品信息，網上貨架上的商品數量比傳統零售商大數倍，同時又降低了維護成本，更利于達成規模經濟效益；

4.通過同配送商、存儲商建立網上鏈接，可以節省儲運等運營成本；

5.可以利用電子數據庫對商品庫存、銷售情況隨時統計，隨時調整商品結構，了解行情隨時應變；

6.隨著技術和設備的發展，網上購物將彌補現有不足，越來越休閑化、真實化。

電子商務比較傳統商務的特點足以讓人們看到網上購物的優勢和誘人前景，但目前國內網上購物的現狀卻不容樂觀，不僅表現在我國網上交易額去年僅約2億元人民幣，更重要的是電子商務的發展還沒有步入正軌和實質，在發展方向上和商業模式上存在明顯問題。究其原因，宏觀的電子商務環境和條件以及整體經濟水平的落后是根本性制約因素。所以要強調的是，就網上零售商自身來講，思考自己的商業模式、管理水平和發展方向是當務之急。

網上零售商同傳統零售商合作具有現實的意義。在美國電子商務發展的初期，網站與傳統零售商的合作就已出現，有的網站通過大規模同傳統零售商合作發展成了全球著名的網站。今天，網站與傳統產業的合作仍在上演，AOL與時代華納的合并從一個側面反映出這種趨勢和潮流。可以說，傳統產業與網站的合作，是網絡技術深入到各個傳統行業，使傳統產業結構得以調整和升級，促進經濟發展的必然趨勢。從這個角度講，目前傳統零售商家最好的網上合作伙伴是用戶群和瀏覽量巨大的綜合門戶網站，這是由于綜合門戶網站在平臺建設、網站的集合能力方面更有優勢。從前不久對美國圣誕節網上購物的統計可看出，更多的網民是從門戶網站(如YAHOO)的網上商城購物，或者通過門戶網站選擇不同零售網站提供的商品或服務，這也是國內一些大的傳統零售商選擇與著名門戶網站合作的一個原因。

需要指出的是，網上零售商同傳統零售商之間合作的商業模式是需要認真思考和選擇的。舉例來說，在出現下面幾種情況時，網上零售商同傳統零售商之間的合作將面臨挑戰：

1.當傳統零售商本身并沒有價格優勢時，網上零售商同其合作不能降低成本而取得價格優勢，這時，網上零售商將考慮直接從生產廠家進貨，以賺取利潤。

2.當傳統零售商越來越具備建立自己的網站的條件或購并一些網站后，將不再依賴專業網站而直接吸引消費者去其網站，并在不斷壯大的前提下，向綜合性網站發展。

目前這兩種趨勢在市場上已有了表現，而且隨著時間的推移和電子商務的進一步成熟，這種表現會更加明顯。

當擁有龐大供應、銷售體系的傳統制造商和批發銷售商意識到電子商務對企業未來發展的重要性后，將考慮首先建立網上電子供應鏈，即建立與原材料或半成品供應商、產品批發商、零售點之間的網上鏈接和數據傳送，從而形成其企業集團內部的商務運營網絡系統。在此基礎上，企業集團將考慮在繼續傳統業務的同時，直接建立自己的網上零售站點。顯然，這種零售站點將具有顯著的價格優勢，因而會對專業網上零售商產生較大沖擊和影響。隨著前期實驗的成功和網上零售在其整個零售業務中的比重增大，企業集團將考慮減少部分原有的批發商和零售點，因為這部分批發商和零售點的傳統業務已經被網上零售業務所取代。當然，網上零售與傳統零售的關系不是非此即彼，在網上零售的前期甚至較長一段時期內，它們會彼此促進和補充。

篇8

1980～2009年我們居民消費水平取得顯著增長，但居民消費增速在大多數時間里仍落后于GDP增速，這導致居民消費率呈現趨勢性下降。收入增速較低和民生保障不足是制約我同消費增長的主要因素。由于居民對未來支出存在較大的不確定性，因此預防性儲蓄傾向加重，消費需求下降(見表1)。

《十二五規劃建議》提出堅持擴大內需戰略，建立擴大消費需求的長效機制，加快形成消費、投資、出口協調拉動經濟增長新局面；著力保障和改善民生，必須逐步完善符合同情、比較完整、覆蓋城鄉、可持續的基本公共服務體系，提高政府保障能力，推進基本公共服務均等化；合理調整收入分配關系，努力提高居民收入在同民收入分配中的比重、勞動報酬在初次分配中的比重，健全覆蓋城鄉居民的社會保障體系。

隨著中同工業化進程的推進，勞動力正在由剩余向短缺轉變，勞動力的議價能力顯著提升，從而在資本、土地和勞動力的要素分配中，勞動報酬比重有望獲得持續提高。因此隨著“十二五”規劃的逐步實施，制約消費增長的因素將發生根本性的改變。隨著抑制中同消費的因素逐漸消除，我們相信居民消費率將會獲得長期、持續的增長。在這樣的大背景下，同內居民最終消費的潛力將會獲得極大的釋放。

我們測算，如果2010～2012年GDP年均增長8％，居民消費率提高至39％，則2010～2012年居民消費支出規模年均增長將接近11％；如果居民消費率達到43％，則2010～2012年居民消費支出規模年均增長將接近15％。但是，即使居民消費率達到45～47％的樂觀水平，中同與其它國家相比仍然是偏低的。因此，我國居民消費蘊含著巨大的增長潛力和發展空間(見表2)。

經濟轉型為消費提速

我同經濟正處于轉型時期，從投資主導向消費主導轉型、從工業化主導向城市化主導轉型、從私人產品供給向公共產品供給轉型以及低碳經濟轉型。通過我同零售行業與其它國家對比可以看出，我同總零售額增速雖保持較高水平，但人均零售額仍處于1000美元的較低區間，與歐、美等發達同家5000～~10000美元的人均零售額差距較大。由此來看，我同零售行業仍蘊含著巨大的成長空間(見表3)。

在“十二五”規劃和經濟結構轉型的推動下，零售行業將進入黃金發展階段。消費將逐步成為我同經濟增長的重要引擎，同時成為我同證券市場發展的重要驅動因素。居民收入的提升、城鎮化進程的加快、社會保障的完善等多個積極因素的普加，將使零售行業成為資本市場持續的熱點。

細分市場機會顯現

零售行業在2009年經歷了“恢復性增長”后，將進入“全面性增長”和“結構性增長”階段。

首先，新型商業模式不斷出現。

新型商業模式首先來自于需求的變化趨勢。隨著消費者需求向個性化方向發展，零售企業則向多樣化或專業化的方向發展。一方面，百超模式、“超市+便利店”等多業態形式逐步成為零售行業的主體業態。另一方面，屈臣氏的興起則是超市專業化的具體體現。

商業連鎖經營模式與其它產業的融合為企業實現規模擴張創造了條件。與美同相比，專業零售商在我同許多行業剛剛起步，有望涌現出更多的“蘇寧電器”。服務型消費成為新的熱點。ShoppingMall和城市綜合體不斷涌現，零售商在滿足購物需求的基礎上，為顧客提供餐飲、住宿、休閑和娛樂等消費，以功能開發提升購物體驗。

其次，網絡購物比例持續上升。據艾瑞咨詢預計，2010年網絡購物市場增速將不低于80％，因此交易規模將超過零售行業上市公司收入規模。2013年網絡購物規模將達到12692.0億元，占社會消費品零售總額的比例將上升為6.5％(見表4)。

在網絡購物模式的影響下，傳統零售企業越來越重視網絡渠道。京東商城目前百貨產品銷售月復合增長率達到30％，如能保持這個速度遞增，2011年百貨銷售規模有望達到25億元。因此對于傳統零售企業而言，網上零售將成為零售市場日趨重要的組成部分，電子商務化是未來大勢所趨，提早布局電子商務是搶占未來市場的關鍵。

篇9

關鍵詞：百貨公司 商業模式 創新 顧客體驗

2012年上半年，商務部在《關于“十二五”時期促進零售業發展的指導意見》中首次提出要“鼓勵大型零售企業開辦網上商城”，于是春天百貨、百盛、王府井等百貨公司都在電子商務方面投入了巨額資金，然而，這些網上商城并未給百貨公司帶來轉機和希望。“觸電”并不是最合適的自我救贖之路，百貨公司需要圍繞顧客需求和顧客體驗思考新的商業模式，重點在于調整其產品結構和服務內容，開發服務型業務，重新界定未來的百貨公司業務組合及運營方式，改善顧客對其供應物的全面消費體驗，從而實現吸引、維護、鞏固和擴大顧客群的目的。

我國百貨業品牌優勢和模式困惑

（一）品牌優勢

在我國的流通市場中，百貨業長期占有主導地位。尤其在計劃經濟和商品匱乏的時代，百貨業集聚了最多的緊俏商品和品牌商品，對20世紀80年代之前出生的中國人影響深刻，培養了他們對百貨業深厚、忠誠的情感。這群目標顧客事業和物質基礎較好，而且也養成了實體店購物的習慣，他們不是網絡購物的天生支持者。以上海市第十百貨公司為例，該公司創建于1918年，先后更名為上海永安公司、上海第十百貨商店、上海華聯商廈，作為四大百貨之中的老大，和上海市的其他百貨公司相比，它最大的賣點是其悠久的歷史，以及作為上海市文物保護單位的百貨大樓建筑。在2005年該公司恢復為最初的品牌名稱―永安百貨后，也開展了一系列的業務調整，增加休閑功能，如屋頂花園、餐廳以及金華路休閑一條街，更名之后的永安百貨公司比其他百貨公司大幅改善了銷售增長率和市場地位。

（二）模式困惑

百貨業這種業態的最大魅力在于種類齊全的商品，以及舒適寬敞、悠然自得的購物環境。但是，當線下超級大賣場、品牌連鎖店和線上網店不斷出現時，百貨業品種齊全的優勢逐漸被成本、便利、價格、商品獨特性等劣勢抵消，銷售額和利潤率下降成為必然。2012年我國商超行業平均租金占總經營成本的比例已高達57%，人力成本也平均上漲15%，費用增長的速度遠遠大于毛利率增長的速度（黃榮，2013）。我國百貨公司大部分是以向商戶收取租金（招商）的形式來經營的，這被稱之為“聯營”模式。而按照發達國家百貨公司的經營模式，百貨公司應該將品牌進行“買斷經營”，稱之為“自營”。聯營的好處是百貨公司以二房東的形式收取租金，降低企業經營風險，缺點是對商品和品牌沒有定價權和獨家經營權。從消費角度來看，百貨公司依靠聯營模式也導致了商品和服務組合的高度雷同，于是只能依靠降低價格、犧牲利潤這種低級競爭手段去爭取對價格敏感、難以忠誠的消費者，顯而易見，這并非理想的目標顧客群。

相關理論回顧

（一）體驗經濟和體驗營銷

1998年約瑟夫?派恩（B.Joseph Pine II）與詹姆斯?吉爾摩（James H.Gilmore）指出：體驗經濟（Experience Economy）時代已來臨，相對應的營銷觀念則從產品營銷再到服務營銷到體驗營銷。他們認為體驗是：從心理學角度來講，是當一個人達到情緒、體力、智力、甚至是精神的某一特定水平時，其意識中所產生的美好感覺；或者說，是個體對某些刺激產生回應的個別化感受。作為一種價值載體，體驗具有多重存在形態，它既可以依附于產品和服務而存在，也可以作為單獨的出售物而存在。體驗存在五種類型（5E）：娛樂（entertainment）、教育（education）、逃避（escape）、審美 （estheticism）、移情（emphathy）（鄒統釬等，2003）。

伯恩特?施密特（Bernd H.Schmitt）于1999年提出體驗營銷概念，認為實現方式有5個：感觀營銷、情感營銷、思考營銷、行動營銷和關聯營銷。筆者認為體驗營銷是：企業以服務為舞臺，以商品為道具，以顧客為主角完成的一系列活動，通過提供顧客感觀、情感、思想、行為或者關聯需要的滿足、刺激或，實現企業和顧客的雙贏交換關系。體驗營銷具有4個特點：尊重人性、關注個性、顧客參與、滿足需要（王淑翠等，2005）。

（二）核心能力和服務優勢

杰伊?巴尼（JayB.Barney）寫的《企業資源與持續競爭優勢》，定義了一些有關競爭優勢的關鍵概念和重要關系，從資源的異質性（heterogeneous）和不可轉移性（imperfectly mobile）進行競爭力分析，認為競爭優勢能否持久取決于競爭對手成功復制企業競爭戰略的可能性和并不是所有的企業資源都具有持續的競爭力。哈默爾等人（1989）指出，在長期內對公司發展起決定作用的是公司的核心能力，核心能力是競爭優勢的基礎。通過對服務的分析，服務完全具備可作為核心能力的四個特征：有價值、異質、完全不能仿制、很難被替代。因此，隨著物質水平和生活質量的提高，當體驗和感受成為顧客消費的未來導向時，服務成分可以作為企業潛在的核心能力進行開發和培育。

國內新型商業業態的經驗

國內零售市場除了網商發展迅速外，還有兩種新型業態發展良好：購物中心和O2O零售業態。購物中心，也叫Shopping Mall（如“萬達模式”），是指按照商圈定位、將多個店鋪組合在一起，整體開發、運營的商業綜合體，購物中心是滿足了消費者購物、休閑、娛樂等“一站式服務”的新型商業業態。購物中心業態也從事商品銷售，但往往整合了酒店、住宅、商業、飲食、娛樂等服務和娛樂業務。另外一種發展強勁的模式是O2O（Online To Offline）立體化零售業態（如蘇寧電器），O2O模式把線上線下零售業務融合起來，充分利用線上購物方便優勢和線下購物體驗的優勢，把互聯網技術和線下傳統店鋪串聯起來，以消費者為主導，以信息技術為紐帶，形成“超級店+社區店+網店（PC+移動）+物流配送網”的一個全渠道架構。

無論從理論思考還是現實分析，百貨公司的未來取決于其對消費者需求研究的深度和業務調整的幅度。百貨公司要轉變發展模式和管理方式，優化業務組合和供應鏈管理，改善顧客體驗，發揮品牌歷史優勢，使行業發展真正實現從外延向內涵轉變，提高對目標消費者的服務能力，完全有可能改善市場增長率。

圍繞顧客體驗創新商業模式

（一）明確目標顧客及其需求

世紀創研2011年的《廣州及周邊地區快消品消費習慣調查報告》顯示，30歲以上的顧客目前是線下零售業的中堅力量，是最理想的百貨公司的目標顧客群（彭文蕊，2012）。因此，百貨公司要研究30歲以上的顧客群體的社會特征、需求特點和購買行為，分析其購買的商品和服務的價值和類型，梳理和調整現有的商品和服務組合，牢牢地抓住這個群體。如他們對服裝的需求更看重品牌和品質，對價格并不敏感，于是商場內要有獨家經營的品牌服飾，從松散的聯營方式轉為密切的合作關系，這些品牌服飾要適合顧客群的體型特點、情感需要和社會地位等；他們會把購物當作休閑娛樂，于是商場內需要有配套的休閑設施，如咖啡廳、餐廳、KTV等；他們更關注健康和美麗，于是保健類產品、美容健身服務需要入駐商場。

（二）改善服務質量和服務優勢

百貨公司作為零售行業，其利潤主要來源于批零差價，隨著工業品的價格透明、渠道間的擠壓、經營成本上升等因素，百貨公司的利潤率逐漸走低，于是需要從關注商品到關注服務。服務業務因具有體驗性而形成獨特性，其成本也具隱蔽性，于是服務價格的制定上具有靈活性、獨特性和高利潤特點，這是百貨公司值得挖掘的價值和利潤增長點，如百貨公司開發和合作的收費服務。服務質量是顧客感知的主觀質量，其很大程度取決于顧客和員工的互動質量，內部服務質量是外部服務質量的前提和保證。服務優勢未必表現為大而全的服務包；服務優勢不必然表現為高價或低價，而一定是科學適當的價格；服務優勢不只是外顯的服務，隱性的服務很重要，二者共同形成了服務優勢。

（三）實施公司品牌化戰略

百貨公司面臨著復雜的對店鋪品牌和眾多商品品牌的管理問題，于是強大的零售商往往通過“公司品牌”達到簡化品牌管理工作的目的，如“沃爾瑪”。英國零售業的品牌戰略演變向我們展示了公司品牌是零售業最高級的品牌戰略，證明了良好的公司品牌形象可以在顧客數量、銷售收入和租金收入方面獲得額外的回報。中國百貨業在近百年的發展歷史中，其公司名稱，尤其是“老字號”已根植于消費者心中。于是，百貨公司要繼續擴大公司品牌效應，在品牌宣傳方面調動一切與公司形象相關的有形和無形屬性，有形屬性包括設施、場景、商品、價格、溝通資料和員工等要素，無形屬性包括公司遠景、文化、價值、任務、顧客體驗、服務流程等。通過管理顧客體驗實現品牌塑造，培養整個公司的形象和定位，讓百貨公司而不是產品成為顧客的首選。同時，百貨公司可借助強大的公司品牌發展與利益相關者的長期關系，維護公司形象的高質量和一致性。

（四）全面管理顧客體驗

體驗需要真實性，在賣場氛圍打造上，應充分考慮產品特點進行。對復雜性購買行為和感性購買行為，現場體驗對他們影響很大。體驗需要顧客的高度參與，因此百貨公司要研究目標顧客的教育背景、收入、職業、消費種類、消費動機等，根據顧客特點設計商品、服務和場景。體驗是一個過程，從顧客進入店鋪的那一刻起，就開始了“體驗”，所以能觸動顧客感觀、情感、思想、行為等方面的所有店鋪中的影響因素都需要納入“管理對象”，賣場既要通過環境心理學做好店鋪裝飾設計和產品擺放，還要管理好員工和其他顧客，創造和諧舒適的購物氛圍。不同百貨公司的體驗式服務要有不同的差異性主題，百貨公司可圍繞5E（娛樂、教育、逃避、審美、移情）確定適合目標顧客群的體驗主題和商品服務組合，避免再次陷入雷同的經營模式和賣場氛圍。

參考文獻：

1.國內連鎖零售行業面臨大整合期分析探討[OL].中國行業研究網http：// ，2013-5-3

2.黃榮.國內連鎖零售業遭遇生死劫 行業面臨大整合期[J].中國商界，2013（5）

3.約瑟夫?派恩和詹姆士?吉爾摩著.體驗經濟[M].機械工業出版社，2001

4.鄒統釬，吳麗云.旅游體驗的本質、類型與塑造原則[J].旅游科學，2003，11（4）

5.Bernd H.Schmitt著.體驗營銷[M].清華大學出版社，2004

6.王淑翠，彭品志.零售業新體驗―體驗營銷.商場現代化，2005（5）

7.Jay Barney.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management， March 1991，Vol.17 No.1

篇10

據阿里巴巴集團的最終統計數據，在24小時促銷活動中，淘寶、天貓創下了191億元的單日銷售記錄，其中天貓交易額為132億元、淘寶網為59億元；淘寶、天貓共吸引2.13億獨立用戶訪問，訂單數超過1億筆，人均消費90元。

191億元的日交易額，相當于上海395家大中型商業企業5000多個網點今年國慶黃金周8天交易額的3倍，占今年10月我國社會消費品零售總額的31.2%。在并非正式節日的“光棍節”創造出如此高的銷售記錄，充分顯示出我國消費市場潛力巨大，內需市場可供挖掘的空間巨大。

黨的“十”報告提出，經濟發展要“更多依靠內需特別是消費需求拉動”，并強調“要牢牢把握擴大內需這一戰略基點，加快建立擴大消費需求長效機制，釋放居民消費潛力，保持投資合理增長，擴大國內市場規模”。在此背景下，透過191億這一驚人數字，我們更需要思考如何看待電子商務發展與商業模式變革，如何認識信息網絡技術和平臺經濟等新模式在其中的巨大作用。

三點啟示

（一）電子商務正成為釋放消費潛力、拉動內需、促進經濟增長的重要力量。2011年我國電子商務零售規模達到553.7億美元，預計2012年將增長94.1%，在全球市場排名第四，并有望在2013年超越日本、英國，位居全球第二。電子商務的快速發展給傳統商業模式帶來顛覆性沖擊，已從之前零售產業的補充渠道之一，轉型為拉動中國內需的主流形式。

（二）信息網絡技術日益成為激發消費需求、提升消費能力的重要推動力。因為運用了信息網絡技術，商品信息、交易信息的快速、傳播、查詢、檢索等才成為可能；快捷、可靠的電子支付才得以實現；物流企業才能將數量龐大的貨物及時、準確地運送到消費者手中；消費者才能準確掌握資金賬戶的變動、物流運輸情況，做到放心購物、大膽購物。

（三）平臺經濟正成為推動經濟發展的重要引擎。平臺是指開展經濟活動所需的環境或條件，平臺經濟是一種依托平臺開展的經濟活動或經濟模式，電子商務平臺是平臺經濟的典型代表。據不完全統計，當今全球最大的100家企業中，60家企業的大部分收入來自平臺業務。

四點建議

事實證明，我國消費潛力巨大，為了激發并使之轉化成經濟增長的驅動力，建議加強四方面工作：

（一）深化信息網絡技術應用。積極推進寬帶中國戰略；加強軟件、電子支付、信息安全等領域關鍵技術和產品的研發；強化對交易平臺的軟件和信息技術服務支持；加快云計算、大數據等新興技術應用。

（二）支持新興商業模式發展。提高對新興商業模式在拉動內需中的重要地位和作用的認識；支持企業增加電子商務領域投入；鼓勵傳統零售業發揮獨特優勢，提高消費者體驗，推動零售業升級；構建多層次的投融資體系，降低企業商業模式創新風險。

（三）推動平臺經濟模式發展。支持新興信息服務平臺的發展，幫助和指導平臺型企業結合自身基礎、業務特色、市場需求與競爭狀況，制定和實施科學的發展戰略，加強技術改造，提升平臺的運營能力和服務水平。

（四）加強行業規范和引導。加快構建政府依法管理、行業有序自律、社會有效監督、技術保障有力的綜合管理體系；建立健全行業信用體系；建立健全電子商務國家標準和行業標準體系；積極推動《電子簽名法》、《合同法》、《互聯網信息服務管理辦法》等有關法律法規的貫徹落實，優化電子商務發展的法制和政策環境。

安暉